Стратегія антикризового управління фірмою

Стратегія антикризового управління фірмою

ЗМІСТ

Вступ

.        Теоретична частина

.1      Мета і завдання антикризового управління

.2      Стратегія антикризового управління

.3      Тактика антикризового управління

.        Аналітично-практична частина

.1      Стратегічне бачення розвитку та аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ фірми

.2      Оцінка конкурентної позиції фірми

.3      Розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу фірми

Висновки

Список літератури

Вступ

Сьогодні для України проблема збитковості та банкрутства є надзвичайно актуальною. Адже в умовах кризового стану економіки загалом, більшість підприємств працює збитково. Актуальність теми пов’язана також з тим, що структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розрив налагоджених виробничих зв'язків, зміна форм власності і реструктуризація підприємств вимагають перегляду вироблених стереотипів управлінського мислення і переходу до нових форм і методів системи управління. Це пов'язане також із тривалим процесом диференціації й інтеграції структур, методів й інших елементів систем управління виробництвом, що спостерігаються в даний час у світовому співтоваристві. Управління підприємством в кризовому стані стає один з ключових факторів, що забезпечують довгострокову роботу підприємства.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Метою курсової роботи є розгляд теоретичних засад стратегії антикризового управління фірмою, які необхідні в сучасних умовах господарювання, заходи необхідні для подолання кризової ситуації на підприємстві, та використання їх на практиці в аналітично-практичній частині.

Вихід підприємства з кризового стану вимагає розроблення стратегії антикризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до нового антикризового менеджменту, який, у свою чергу, допоможе прискорити стабілізаційні процеси.

Тому завданням курсової роботи є обґрунтування сутності і ролі антикризового управління в сучасних умовах діяльності підприємства.

Об’єктом курсової роботи є організація, її економічні відносини в сучасних господарських умовах.

Предметом є економічні відносини, що виникають при кризових явищах в процесі становлення, функціонування та ліквідації підприємства, та пов’язані з цим антикризові заходи.

Всі методи антикризового управління доцільно поділити на дві групи - тактичні та стратегічні.

Існування значної кількості методів пов’язано з наявністю декількох підходів до антикризового управління підприємством і різною природою та причиною самих кризових явищ. Вибір тих чи інших методів залежить від причини, глибини кризи та прийнятих підходів до антикризового менеджменту на підприємстві.

Методики антикризового управління сформовані та проаналізовані в працях таких зарубіжних вчених, як: Г. Бірман, Р. Брелі, Дж. Фіннері, С. Шмідт, Р. Хіт. Серед вітчизняних дослідників, різноманітні теоретико-методологічні та прикладні аспекти антикризового управління є предметом розгляду у роботах наступних науковців: З.Є. Шершньової, , В.О. Василенка, В.Я. Захарова, Л.О. Лігоненка, А.Г. Грязнової, А.А. Бикова, Т.Н. Беляцької та ін.

Робота складається з двох частин. В першій частині визначено теоретичні засади стратегїї антикризового управління фірмою: місце та мету антикризового управління на підприємстві, розробку стратегії та реалізації тактики антикризового управління на підприємстві. Друга частина є аналітично-практичною, в ній на прикладі фірми «Starbucks Coffee Company» здійснено формування стратегічного бачення і місії, аналіз внутрішнього середовища, оцінка конкурентної позиції, розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу .

1.      Теоретична частина

1.1    Мета і завдання антикризового управління

Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розрив налагоджених виробничих зв'язків, зміна форм власності і реструктуризація підприємств вимагають перегляду вироблених стереотипів управлінського мислення і переходу до нових форм і методів системи управління. Це пов'язане також із тривалим процесом диференціації й інтеграції структур, методів й інших елементів систем управління виробництвом, що спостерігаються в даний час у світовому співтоваристві [3].

Головною проблемою управління всередині організації, підприємства стає адекватність стимулів і форм взаємодії параметрів об'єкта і суб'єкта управління умовам і методам розв'язання завдань виробництва, його ефективності.

Варто враховувати, що характеристики зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства в умовах сучасного виробництва і соціального розвитку працівників усіх категорій надзвичайно рухливі. При цьому виробничі системи мають ряд особливостей, знаючи і володіючи якими можна ефективно ними управляти. До них відносять:

-       нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи і стохастичність (імовірність) її поведінки;

-       унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах (завдяки наявності в ній активного елемента - людини) і разом з тим наявність у ній граничних можливостей, зумовлених наявними ресурсами;

-       здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти поведінки;

-       здатність протистояти тенденціям, що руйнують систему;

-       здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

-       здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині системи [2].

Виникнення тієї чи іншої виробничої системи, природно, зумовлено виникненням чи формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги покупців. Інакше кажучи, виробнича система повинна бути пристосована до тривалого існування для задоволення купівельного попиту, що змінюється.

Отже, неминуче виникають виробничо-економічні проблеми оптимізації нових зв'язків (зовнішніх і внутрішніх), проблеми їхнього стикування в організаційному, економічному і науково-технічному аспектах.

Відомо, що керівник виконує роботу, системна складність якої дуже висока, - здійснює стикування діяльності функціональних підрозділів, вирішує організаційно-економічні і виробничо-технічні проблеми, що виникають у взаємодії з іншими організаціями. І чим вище рівень керівника, чим більше підрозділів і організацій йому підлеглі, тим більше різних проблемних ситуацій він повинен розв'язати [9].

Аналіз і синтез кризових ситуацій, що виникають, інтеграція діяльності функціонально чи предметно спеціалізованих ланок і складають функцію керівництва.

Реалізація функції керівництва - складна наукова і практична проблема. У першу чергу тому, що необхідно мати опис і ранги можливих проблемних ситуацій, розробити алгоритм вирішення проблем, сформувати відповідну нормативну базу. Необхідно визначити і критерії вибору тієї чи іншої стратегії вирішення проблеми, а це пов'язане з наявністю ресурсів і можливостей маневру ними.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їх моделювання і розв'язання для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти [14].

Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стало загальне наростання нестабільності як основної причини виникнення і розвитку кризових ситуацій. Вони характеризуються:

-       наявністю загроз високопріоритетним цілям і цінностям;

-       ефектами раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;

-       гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу[16].

Управління за ситуаціями трапляється практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини - зовнішні чи внутрішні - змушують керівництво приймати негайні рішення. Кризи виникають, оскільки криза - це поворотна точка чи період небезпеки і невизначеності, а в наше стрімке століття поворотні точки і небезпечні моменти завжди присутні.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою [1].

Антикризове управління - це управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства [4].

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають.

Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями [7].

Реалізація поставленої мети полягає в належному балансі між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим зі вступом у смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, врахування його сприяє безболісному, "оксамитному" проходженню кризових ситуацій [10].

Суть антикризового управління виражається в таких положеннях:

-       кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

-       кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

-       до криз можна і необхідно готуватися;

-       кризи можна пом'якшувати;

-       управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

-       кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

-       управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки [8].

Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам.

Антикризові стратегії - це стратегії, оптимізують поведінка підприємства у умовах спаду, стійкого зниження основних фінансові показники діяльності корпорації і загрози для банкрутства. Вони включають комплекс заходів у області планування, управління персоналом, фінансів, відносин із групами підтримки, і навіть юридичних та інших заходів з єдиною метою убезпечити фірму від загрози банкрутства або істотного спаду і створити умови для повороту до оздоровлення підприємства.

Існують такі антикризові стратегії: скорочення витрат, чи стратегії повороту. Стратегії скорочення витрат можуть бути: організаційні зміни; фінансові стратегії; стратегії зниження витрат; стратегії скорочення активів; стратегії створення прибутку. Стратегії повороту включають зміни у загальних зусиллях на збуті, перенацілення існуючих товарів (послуг) з одночасною розробкою нових. Стратегії скорочення витрат і повороту можуть реалізовуватися одночасно. Конкретні стратегії повороту є стратегії зміни ціноутворення, переорієнтації на конкретних покупців і конкретні продукти, стратегія розробки нового товару чи раціоналізації асортименту товарів, зосередження на продажі та рекламі [15].

Таблиця 1.1 - Розширена класифікація антикризових стратегій

Запропонована класифікація не повинна обмежувати дії підприємства в процесі вибору тієї чи іншої стратегії, а допомогти керівництву зупинити свій вибір на найкращому варіанті [6].

1.2 Стратегія антикризового управління

антикризовий управління конкуренція капітал

Успіхи та невдачі діяльності фірми необхідно розглядати як взаємодію цілого ряду факторів: зовнішніх та внутрішніх. В економічній літературі до зовнішніх факторів, які суттєво впливають на діяльність фірми, належать:

-       розмір і структура потреб населення;

-       рівень доходів і нагромаджень населення, а, отже, і його купівельна спроможність;

-       політична стабільність і спрямованість внутрішньої політики;

-       розвиток науки і техніки, який визначає всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність;

-       рівень культури, що виявляється у звичках і нормах споживання;

-       міжнародна конкуренція.

Наприклад, закордонні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої праці, а в інших - більш досконалих технологій [10].

На фінансовому стані більшості фірм негативно позначаються і наслідки загальноекономічного спаду, інфляції, неочікувані зміни в галузі державного регулювання, різкі спади державного замовлення. Такі труднощі характерні для нашої країни.

Не менш численні і внутрішні фактори, які визначають розвиток фірми і є результатом її роботи. Загалом їх можна представити у вигляді чотирьох груп:

-       стратегія фірми;

-       принципи діяльності фірми;

-       ресурси і їх використання;

-       якість і рівень маркетингу.

У свою чергу, вони включають значну кількість конкретних факторів, які діють на кожній фірмі вибірково.

Інші фактори, що посилюють кризову ситуацію фірми.

-       Виникнення збитків фірми, пов’язаних із незадовільною постановкою роботи з ринком, нездатністю товару успішно конкурувати з іншими товарами, що знаходяться на ринку, несвоєчасне оновлення асортименту товарної продукції.

-       Різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товару, що може бути викликано великою кількістю причин, починаючи з нераціональної структури та роздутого штату управління, використання технологій, засобів і предметів праці, що дорого коштують, тощо.

-       Втрата рівня культури виробництва і культури фірми взагалі, яка включає кваліфікований склад персоналу, технічний рівень виробництва, психологічну атмосферу керівного персоналу і всього колективу фірми, його впевненість в ефективній роботі.

-       Наявність стимулів праці у персоналу фірми.

Усі ці фактори, діючи в різних напрямах, призводять до руйнування організаційного, економічного і виробничого механізму функціонування фірми[11].

Стратегічні заходи антикризового управління полягають у:

-       аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;

-       розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;

-       розробці плану заходів.

Вирішення фінансово-економічних питань у кризовому стані ймовірне за допомогою розробки фінансової стратегії, пошуку необхідних резервів для його забезпечення. Процес реалізації антикризового управління шляхом розробки фінансової стратегії підприємства включає в себе декілька етапів.

Перший етап - оцінка схильності підприємства (галузі) до банкрутства. Методи інтегральної оцінки банкрутства засновані на комплексному розгляді економічних показників. Одним із розповсюджених методів такої інтегральної оцінки є "модель Альтмана" (або "Z - рахунок Альтмана"):

= 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5, (1)

де X1 - оборотний капітал до суми активів підприємства. Показник оцінює суму чистих ліквідних активів компанії по відношенню до сукупних активів.- нерозподілений прибуток до суми активів підприємства, відображає рівень фінансового важеля компанії.- прибуток до оподаткування до загальної вартості активів. Показник відображає ефективність операційної діяльності компанії.- ринкова вартість власного капіталу / бухгалтерська (балансова) вартість усіх зобов'язань.

Х5 - обсяг продажів до загальної величини активів підприємства характеризує рентабельність активів підприємства.

В результаті підрахунку Z - показника для конкретного підприємства робиться висновок:

-       якщо Z <1,81 - імовірність банкрутства становить від 80 до 100%;

-       якщо 2,77 <= Z <1,81 - середня імовірність краху компанії від 35 до 50%;

-       якщо 2,99 <Z <2,77 - імовірність банкрутства не велика від 15 до 20%;

-       якщо Z <= 2,99 - ситуація на підприємстві стабільна, ризик неплатоспроможності в перебігу найближчих двох років украй малий.

Точність прогнозу в цій моделі на горизонті одного року становить 95%, на два роки - 83%, що є її гідністю. Недоліком же цієї моделі полягає в тому, що її по суті можна розглядати лише стосовно великих компаній, які розмістили свої акції на фондовому ринку.

Як альтернативний існує інший метод інтегральної оцінки загрози банкрутства - "коефіцієнт фінансування важколіквідних активів".

Він є більш надійним методом інтегральної оціни загрози банкрутства. Для цього визначається якою мірою ці активи фінансується власними і позиченими коштами.

Рівень загрози банкрутства підприємства відповідно до цієї моделі оцінюється за такою шкалою:

-       ПА+З<ВК - ймовірність банкрутства дуже низька;

-       ПА+З<ВК+ДЗ - ймовірність банкрутства можлива;

-       ПА+З<ВК+ДЗ+ПЗ - ймовірність банкрутства висока;

-       ПА+З>ВК+ДЗ+ПЗ - ймовірність банкрутства дуже висока,

де ПА - середня вартість позаоборотних активів;

З - середня сума поточних запасів;

ВК - середня величина власного капіталу;

ДЗ - середня величина довгострокових банківських кредитів;

ПЗ - середня величина короткострокових банківських кредитів.

За своєю економічною суттю ця модель відображає політику фінансування активів (консервативну, помірну, агресивну і надагресивну), яку використовує підприємство.

Також для експрес-аналізу фінансової стабільності підприємства використовують систему показників У. Бівера.

Міністерство економіки України [16 <#"604834.files/image001.gif"> , (2)

Рентабельність активів =  ×100 , (3)

Фінансовий лівередж = , (4)

Коефіцієнт покриття активів чистим оборотним капіталом

=  , (5)

Коефіцієнт покриття зобов’язань = ×100, (6)

Таблиця 1.2 - Характеристика показників Бівера

Для визначення найбільш точної ймовірності банкрутства необхідно використовувати всі можливі методи оцінки [13].

Наступний етап - це аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища. Найбільш поширеним аналізом є SWOT-аналіз (сильних (Strengths) і слабких (Weaknesses) сторін проекту <http://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82>, можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації, та загроз (Threats), пов'язаних з його здійсненням). Чітке визначення сильних сторін може бути внутрішнім резервом протидії банкрутству, якщо загрози не будуть наростати. За сильними позиціями у виробництві, менеджменті, маркетингу та при нарощуванні ділової активності можуть формуватися фінансові запаси для подолання кризових явищ. Проте найдокладніше слід проаналізувати небезпеки й загрози та слабкі сторони підприємства з метою напрацювання системи ефективних контрзаходів у протидії симптомам фінансової кризи [3].

Третім етапом є аналіз ресурсних можливостей запобігання чи подолання кризи. Цей аналіз передбачає діагностику рушійних сил, які доцільно мобілізувати для протидії кризовим явищам чи для виходу із кризи. По-перше, проводимо аналіз потенціалу протидії банкрутству та після кризового виживання підприємства, який передбачає виявлення, розрахунок та оцінку його здатності до нормалізації стану господарської системи, відновлення конкурентоспроможності підприємства й забезпечення ефективності господарювання. За різними аспектами оцінки такий потенціал розглядається як потенціал: стратегічний - взаємозв'язана сукупність ресурсів підприємства для досягнення стратегічних цілей за очікуваними змінами зовнішнього середовища; ринковий - сукупність умов і засобів підприємства у реалізації ринкової діяльності; конкурентоспроможний - сукупність виробничо-фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей підприємства, які забезпечують йому конкурентні переваги на ринку; антикризовий - сукупність ресурсів підприємства та можливостей їх відновлення.

Якості аналітичного забезпечення антикризового управління можливо досягнути при оцінках потенціалу стійкості щодо банкрутства на основі розрахунків очікуваного грошового потоку. Очікуваний грошовий потік можна оцінити на основі: оцінок виконання бізнес-плану в повному обсязі з чітким дотриманням платіжно-розрахункової дисципліни; планових параметрів діяльності підприємства, але з урахуванням слабких сторін, загроз і небезпек, які неминуче проявляться в аналізованому періоді; планових параметрів діяльності підприємства при повній мобілізації сильних позицій і сприятливому зовнішньому середовищі [12].

Кількісне визначення потенціалу стійкості щодо банкрутства не викликає труднощів на основі класичного аналізу грошових потоків. Суттєве значення має оцінка якісних параметрів стійкості щодо фінансової кризи. До них належать наступні параметри: частка операційного грошового потоку; частка інвестиційного грошового потоку; частка фінансового грошового потоку; еластичність позитивного і негативного грошових потоків; боргове навантаження негативного грошового потоку; коефіцієнт резерву подолання фінансової кризи.

Після завершення аналізу підприємство має дійти висновку щодо його фінансово-економічного стану, а також виявити причини, що привели до неефективної діяльності підприємства. У підприємства виникає необхідність розробки нової або оновлення існуючої фінансової стратегії. Постійні зміни в технології, а також ситуації на ринку змушують підприємства, які прагнуть вижити і зберегти конкурентоспроможність, перебудувати свою стратегію, свою діяльність, свій бізнес. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох підприємств.

Реінжиніринг - це перебудова (перепроектування) ділових процесів для досягнення радикального (стрибкоподібного) поліпшення діяльності фірми. Існує чотири базові види реінжинірингу: "разові поліпшення" - опис деяких локальних процесів у вигляді ланцюжків послідовно виконуваних операцій з метою провести аналіз і запропонувати заходи щодо їх поліпшення; "клаптикове документування" - опис деяких ключових процесів і процедур компанії з метою стандартизувати порядок їх виконання; "тотальне моделювання" - опис більшої частини "наскрізних" бізнес-процесів компанії з метою аналізу, оптимізації, регламентації та наступної їх автоматизації; "комплексне впорядкування діяльності" - опис і регламентація діяльності (процесів) структурних підрозділів, налагодження взаємодії між підрозділами за принципом "клієнт-постачальник" з метою впровадження процесного управління [6].

1.3 Тактика антикризового управління

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу фірми із кризи полягають в:

-       усуненні поточних збитків;

-       виявленні внутрішніх резервів;

-       залученні спеціалістів;

-       кадрових змінах;

-       отриманні кредитів;

-       отриманні відстрочки платежів;

-       зміцнення дисципліни.

У сучасних умовах економічної і соціально-політичної нестабільності в Україні ймовірність банкрутств різко підвищується. Проте для подолання кризової ситуації фірма може використовувати ряд способів (методів, шляхів виходу із банкрутства і фінансового оздоровлення), що апробовані на практиці.

Ці способи і методи відображаються в антикризовій програмі фірми, яку розробляють висококваліфіковані спеціалісти (експерти).

Необхідно підкреслити, що антикризова програма використовується як для санації фірм-банкрутів, так і для покращання фінансового стану і виходу із кризи фірм, що знаходяться на межі банкрутства.

Структура антикризової програми передбачає чотири основних напрями і, відповідно, чотири стани реалізації даної програми.

Докорінна перебудова структури управління, організації виробництва і праці. Необхідно максимально спростити структуру управління, різко скоротити управлінські і накладні витрати всіх видів. Особливу увагу потрібно приділити вибору оптимальних систем організації та оплати праці.

Підтримка мінімальної стабільності виробництва в умовах кризового періоду передбачає подальше скорочення накладних витрат, зниження витрат на утримання соціально-культурних об’єктів, що знаходяться на балансі фірми, збереження господарських зв’язків, що склалися, і пошук нових партнерів, розпродаж надлишкових запасів, обладнання, неліквідів тощо; перегляд товарної номенклатури; поділ фірми на ряд господарсько самостійних фірм із збереженням за головною фірмою основної частки в статутному капіталі організованих фірм.

Впровадження ефективної технології та організації виробництва і збуту продукції (робіт, послуг) фірми. Передбачає забезпечення максимально можливої доставки до периферії фірми (де здійснюється приймання і відвантаження матеріалів і товарів) для кожної її філії; впорядкування товарообігу, вибір оптимальних форм збуту і каналів товарообігу; скорочення до мінімуму транспортних витрат тощо.

Використання фінансово-правових прийомів і методів стабілізації економічного стану фірми. Передбачається запобігання і стягнення простроченої дебіторської заборгованості; додатковий випуск акцій та облігацій з метою залучення додаткових грошових ресурсів для підтримання платоспроможності і задовільного фінансового стану; розумне застосування митних пільг і звільнень при здійсненні зовнішньоекономічних операцій; оптимальне податкове планування тощо [7].

До тактичних заходів антикризового управління можна віднести наступні:

-       Ліквідація підприємства;

-       Санація підприємства;

-       Реорганізація.

Розглянемо кожен детально.

Ліквідація. Ряд ліквідаційних процедур пов’язаний з функціями фінансового менеджменту, що покладається на ліквідаційну комісію, яка відповідно до законодавства здійснює загальне управління майном підприємства-банкрута.

. Оцінюється майно підприємства-банкрута за балансовою вартістю. Така оцінка здійснюється на основі повної інвентаризації майна підприємства, що знаходиться в володінні на правах власності або повного господарського володіння.

. Оцінка майна підприємства-банкрута за ринковою вартістю. Так як майно підприємства-банкрута підлягає реалізації з метою задоволення претензій кредиторів, воно повинно попередньо оцінюватися за мінімальною ринковою вартістю.

. Визначення ліквідаційної маси. Основою для її формування є все майно підприємства-боржника, оцінене за ринковою вартістю, за окремим винятком, передбаченим діючим законодавством. Так, не підлягає включенню до ліквідаційної маси майно боржника, яке є предметом застави; майно, орендоване боржником, або таке, що знаходиться у нього на відповідальному збереженні; особисте майно його працівників. При ліквідаційних процедурах, пов’язаних з банкрутством державних підприємств, до ліквідаційної маси не входять деякі об’єкти соціально-комунальної сфери, що знаходяться на балансі боржника.

. Вибір найбільш ефективних форм продажу майна. Рішення про вибір форм продажу майна приймає ліквідаційна комісія за погодженням із зборами кредиторів. Він обумовлюється отриманням максимально можливої суми від реалізації майна. Голова ліквідаційної комісії повинен забезпечити через засоби масової інформації оголошення про порядок продажу майна підприємства-банкрута, склад, умови та строки його придбання. У випадку надходження двох або більше пропозицій голова ліквідаційної комісії призначає проведення конкурсу або аукціону.

. Забезпечення задоволення претензій кредиторів. Джерелом забезпечення такого рівня претензій є засоби, виручені від продажу майна боржника.

Сума цих засобів розподіляється в наступній послідовності.

Етап І. Відшкодування за рішенням арбітражного суду, пов’язаними з проведенням справ про:

-       відшкодування затрат ліквідаційної комісії;

-       відшкодування затрат розпорядника майна;

-       відшкодування вимог кредиторів, забезпечених заставами.

Етап ІІ. Виконання зобов’язань перед робітниками підприємства-банкрута (за винятком повернення внесків робітників до статутного фонду і виплат за акціями трудового колективу):

-       задоволення вимог за загальнодержавними та місцевими податками, неподатковими платежами до бюджету, вимог органів державного страхування та пенсійного забезпечення;

-       задоволення вимог кредиторів, не забезпечених заставою;

-       задоволення вимог щодо повернення внесків робітників до статутного фонду та виплат за акціями трудового колективу:

-       задоволення інших вимог.

Наступні вимоги задовольняються після повного задоволення попередніх. У випадку недостатності засобів від продажу майна для повного задоволення всіх вимог однієї черги, претензії задовольняються пропорційно до належної кожному кредитору суми.

. Розробка ліквідаційного балансу. Розробляється ліквідаційною комісією після повного задоволення всіх вимог кредиторів та подається до арбітражного суду. Якщо за результатами ліквідаційного балансу після задоволення вимог кредиторів не залишилось майна, арбітражний суд виносить постанову про ліквідацію юридичної особи банкрута.

Якщо ж майна підприємства-банкрута вистачило для задоволення всіх вимог кредиторів, воно вважається вільним від боргів і може продовжувати підприємницьку діяльність.

Санація. Санація є системою заходів для уникнення проголошення підприємства-боржника банкрутом і його ліквідації. Вона проводиться в трьох основних випадках:

-       до порушення кредиторами справи про банкрутство, якщо підприємство у спробах виходу з кризового стану звертається до зовнішньої допомоги зі своєї ініціативи;

-       якщо підприємство, звернувшись до арбітражного суду із заявою про власне банкрутство, одночасно пропонує умови своєї санації (такі випадки найбільш характерні для державних підприємств );

-       якщо рішення про проведення санації виносить арбітражний суд на основі пропозицій, що надійшли до боржника від бажаючих задовольнити вимоги кредиторів і виконати його зобов’язання перед бюджетом.

У двох останніх випадках санація здійснюється в процесі справи про банкрутство при умові згоди зборів кредиторів зі строками їх вимог на переведення боргу.

Залежно від глибини кризового стану підприємства та умов надання йому зовнішньої допомоги розрізняють два види санації:

-       без змін статусу юридичної особи підприємства, що підлягає санації (здійснюється з метою уникнення неплатоспроможності підприємства, якщо його кризовий стан розглядається як кризове явище).

Цей вид санації має такі форми:

а)      погашення боргу підприємства за рахунок засобів бюджету (тільки для державних підприємств);

б)      погашення боргу підприємства за рахунок цільового банківського кредиту (здійснюється, як правило, комерційним банком, що обслуговує підприємство, після ретельного аудиту діяльності останнього. Це переоформлення короткострокових кредитів у довгострокові з відповідним підвищенням ставок процента);

в)      перенесення боргу на іншу юридичну особу (на основі договору; для здійснення такої санації вимагається обов’язкова згода кредитора);

г)       випуск облігацій (та інших боргових цінних паперів) під гарантію санатора (здійснюється, як правило, комерційним банком, що обслуговує підприємство, якщо з якихось причин надання йому банківського кредиту неможливе; у ролі санатора може бути страхова компанія);

-       із зміною статусу юридичної особи підприємства, що підлягає санації. Має назву реорганізації підприємства і вимагає ряду реорганізаційних процедур, пов’язаних зі зміною його форми власності, організаційно-правової форми діяльності. Здійснюється при більш глибокому кризовому стані підприємства).

Цей вид санації має такі форми:

а)      злиття;

б)      поглинання;

в)      розподіл (відщеплення);

г)       перетворення у відкрите акціонерне товариство;

д)      передача в оренду;

е)       приватизація.

Процес реорганізації підприємств, що підлягають санації, потребує попередньої розробки проекту санації, в якому відображаються:

-       економічний та фінансовий стан підприємства-боржника до початку санації;

-       головні причини, що обумовлюють критичний фінансовий стан підприємства-боржника;

-       мета та форми санування;

-       план санування з виділенням першочергових заходів з фінансового оздоровлення підприємства;

-       розрахунок ефективності запропонованої форми санації;

-       визначення критеріїв (умов), що забезпечують успіх проведення санації в запропонованій формі.

Результати санації (хоча і спрямовані на відвернення неплатоспроможності та відновлення фінансової стійкості підприємства) у кінцевому результаті можуть бути оцінені за допомогою розміру додаткового прибутку (різниці між сумою до і після здійснення санації).

Додатковий прибуток у цьому випадку отримується за рахунок нормалізації господарської діяльності підприємства при відповідній фінансовій підтримці.

Затрати на здійснення санації визначаються шляхом розробки спеціального бюджету.

Принципово ці затрати можуть розглядатись як інвестиції санатора в сановане підприємство з метою отримання прибутку в наступному періоді.

Мета санації вважається досягнутою, якщо за рахунок зовнішньої фінансової допомоги або реорганізації вдалося нормалізувати виробничу діяльність та уникнути оголошення підприємства-боржника банкрутом з наступним зупиненням його діяльності та продажем майна.

Реорганізація. Зміна статусу юридичної особи санованого підприємства як форма санації носить назву реорганізації підприємства і вимагає ряду реорганізаційних процедур, пов’язаних зі зміною його форми власності, організаційно-правової форми діяльності. Вона здійснюється при більш глибокому кризовому стані підприємства. Такий вид санації має наступні основні форми:

Злиття - здійснюється шляхом об’єднання підприємства-боржника з іншим фінансово стійким підприємством, у результаті якого підприємство-боржник втрачає свій юридичний статус. У процесі злиття підприємства об’єднують свої бухгалтерські баланси. Для санованого підприємства при злитті забезпечується збереження робочих місць і напряму виробничої діяльності.

Для санатора мотивом злиття з підприємством-боржником може бути ефект синеризма, пов’язаний з новими можливостями внутрішньої кооперації, диверсифікації продукції, ринків збуту тощо;

Поглинання - здійснюється шляхом придбання підприємства-боржника підприємством-санатором (для останнього це є однією з форм інвестицій - придбання цілісного майнового комплексу або головної частини його активів). Для санатора ефект поглинання також пов’язаний з синеризмом. Сановане підприємство при поглинанні звичайно втрачає свій самостійний статус, хоча як юридична особа може зберегтися у вигляді дочірнього підприємства;

Розщеплення - така форма санації може використовуватися для підприємства, що здійснює багатогалузеву господарську (виробничу) діяльність. Її ефект полягає в тому, що за рахунок суттєвого скорочення надбудованого управлінського апарату, невиробничих та допоміжних служб значно скорочується сума постійних витрат і зростає ефект операційного ліверіджу нових відщеплених підприємств. Виділені в процесі розщеплення підприємства отримують статус нової юридичної особи, а майнові права та обов’язки переходять до кожного з них на основі розщепленого балансу;

Перетворення у відкрите акціонерне товариство - здійснюється з ініціативи засновників, дозволяє суттєво розширити фінансові можливості підприємства, забезпечити шляхи виходу з кризи і дати новий імпульс його економічному розвитку. Умовою такої санації є необхідність забезпечення засновниками мінімального розвитку статутного фонду, встановленого законодавством;

Передача в оренду - ця форма в сучасних умовах характерна для санування державних підприємств, при якій вони передаються в оренду членам трудового колективу. Умовою її здійснення є прийняття на себе колективом орендаторів боргів санованого підприємства. Така форма санації може використовуватися і для підприємств недержавної форми власності;

Приватизація - за допомогою цієї форми сануються державні підприємства. Умови та форми приватизації державних підприємств регулюються розширеною системою законодавчих актів [9].

2. Аналітично-практична частина

.1 Стратегічне бачення розвитку та аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ фірми

антикризовий управління конкуренція капітал

На прикладі фірми «Starbucks Coffee Company» здійснено формування стратегічного бачення і місії, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища, оцінка конкурентної позиції, розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу .

Starbucks - це, найвідоміша в світі мережа кав'ярень. Крім цього «Starbucks Coffee Company» займається і продажем кавових зерен. Заснована компанія була порівняно недавно, в 1971 році і починала вона свій шлях як мережа магазинів з продажу кави. Перший магазин відкритий 30 березня 1971-го року. Троє засновників: Джеррі Болдуін (Jerry Baldwin), Зів Сігле (Zev Siegl) і Гордон Боукер (Gordon Bowker), вчитель англійської, учитель історії та письменник, вирішили зайнятися продажами кави в зернах і відкрили свій перший магазин в Pike Place Market, в Сіетлі . Магазинчик довго був не тільки першим, але і єдиним. Але вже через десять років магазинів Starbucks стало п'ять, крім того у компанії з'явилася своя фабрика. Крім продажів кави в своїх магазинах, підприємство також було постачальником кави в зернах для багатьох кав'ярень, барів та ресторанів. У 1987-му році настає переломний момент в історії Starbucks, власником компанії стає Говард Шульц, який і зробив Starbucks таким, яким ми його знаємо сьогодні. Шульц пропрацював в Starbucks кілька років, в якості директора з роздрібних продажів і маркетингу, але не зміг здійснити свою мрію - створити мережу кав'ярень на базі компанії. Тоді він іде з бізнесу та починає свою справу - незабаром Шульц стає власником мережі кав'ярень Il Giornale. А в 1987-му повертається і, знайшовши інвесторів, купує компанію. Купивши Starbucks, він дає це незвичайне ім'я своїм кав'ярнях і об'єднує два споріднених виду діяльності в одну компанію. Такий альянс виявився надзвичайно вдалим і мережа кав'ярень Starbucks під його керівництвом зуміла завоювати весь світ.

Місія компанії «Starbucks Coffee Company» - стати провідним постачальником кращих сортів кави у світі, дотримуючись в ході росту компанії наших непохитних принципів (місце роботи, де поважають співробітників; культурна розмаїтість; найвищі стандарти роботи з кавою, задоволення клієнтів; внесок у місцеве співтовариство; прибутковість).

Основна мета - «Starbucks Coffee Company» є доведення числа кав'ярень до 40 тисяч. В даний час у компанії понад 13 тисяч кав'ярень в різних регіонах світу.

Головна мета бренду «Starbucks Coffee Company» - бути найкращим брендом для своїх клієнтів.

Цілями фірми «Starbucks Coffee Company» є затвердження на позиціях основного світового постачальника високоякісної кави, зберігаючи у міру зростання і розвитку прихильність безкомпромісним принципам компанії. Викладені нижче шести основоположних і керівних принципів допомагають Starbucks зважувати адекватність прийнятих рішень, забезпечувати чудову робочу атмосферу і ставитися один до одного з повагою і гідністю. Позитивно сприймати різноманітність, яке є складовою частиною бізнесу StarbucksЗастосовувати найвищі і найдосконаліші стандарти при закупівлі, обжарке і подачі відвідувачам свіжої кави. Працювати з ентузіазмом, приносячи задоволення відвідувачам. Надавати допомогу і підтримку місцевим громадам і вносити свій внесок у захист навколишнього середовища. Розуміти і визнавати, що прибутковість лежить в основі майбутнього процвітання компанії.

Прогнози щодо діяльності компанії «Starbucks Coffee Company» у поточному році. Американська компанія «Starbucks Corp» має намір розширити свою діяльність, плануючи придбати мережу спеціалізованих магазинів чаю Teavana Holdings, де кава не продається.

Так, оскільки елітний чай вимагає спеціального підходу, компанія не планує відкривати нові магазини «Teavana» у великих торгових комплексах, хоча зараз саме там знаходиться основна частина з 300 торгових точок чайної мережі в Північній Америці.

«Ми зробимо для чаю те ж, що ми робимо для кави», - підкреслив CEO «Starbucks Coffee Company» Говард Шульц в інтерв’ю виданню, зазначивши, що ніякі продукти «Starbucks Coffee Company» в магазинах «Teavana» продаватися не будуть.

Крім того, глава «Starbucks Coffee Company» заявив, що ця покупка не означає проблем в основному бізнесі компанії. «Ми серйозно налаштовані на відкриття принаймні 1 тис. нових магазинів «Starbucks Coffee Company» в США в наступні п’ять років», - повідомив він.

Варто відзначити, що жителі США не входять в число активних любителів чаю. Так, Штати займають шосте місце в світі за споживанням цього напою після Китаю, Індії, Росії, Туреччини і Великобританії, свідчить інформація Американської асоціації чаю. При цьому 85% споживання припадає на бутильований холодний чай.

Таким чином, «Starbucks Coffee Company» запропонувала за «Teavana» на 54% більше, ніж компанія оцінюється ринком. Операцію планується завершити до кінця нинішнього року.

Таблиця 2.1 - Морфологічна таблиця фірми «Starbucks Coffee Company»

На підставі аналізу морфологічної матриці менеджер запропонувала варіант ринкової ніші, представлений відповідною траєкторією на морфологічній матриці (див. Таблиця 2.1).

Обґрунтуванням є наступні прогнози:

-       незважаючи ні на що, кількість споживачів буде найближчим часом зростати;

-       матеріальна забезпеченість споживачів навряд чи істотно зміниться;

-       чай буде найменш дорогим видом напою;

-       орієнтація на відкриття у 2014 році пов’язана з малим охопленням ринків Африки, Азії, країн СНД, в порівнянні із Європою та Америкою;

-       можливість будівництва закладів біля аеропортів, вокзалів, в центральній частині міста, на околицях в спальних районах.

Висновки. У результаті місія цього бізнесу може бути сформульована в такий спосіб: "Організація і проведення відкриттів магазинів «Starbucks Coffee Company» в яких буде реалізовуватись продукція мережі спеціалізованих магазинів чаю «Teavana Holdings» , де кава не продається".

Таблиця 2.2 - Аналіз сприятливих можливостей та загроз для фірми «Starbucks Coffee Company»

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку точок на площині. Вибравши ці події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей відносяться зростання готовності банків до придбання продукції та зростання попиту на неї, а до загроз, на які в першу чергу потрібно звернути увагу при формуванні стратегії підприємства, - зростання темпів інфляції, тиску конкурентів, соціально - політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів.

З іншого боку, виходячи з аналізу слабких сторін компанії, варто зробити прогноз несприятливого розвитку цих факторів і оцінити наслідки, до яких вона може привести, оцінити шляхом ймовірності несприятливих результатів і запропонувати організаційно-економічні заходи в плані стратегічного розвитку із запобігання цих несприятливих результатів.

Таблиця 2.3 - Матриця SWOT аналізу «Starbucks Coffee Company»

Виходячи з результатів SWOT-аналізу, організація міцно утримує свої позиції на міжнародному ринку послуг, вода є найбільша міжнародна мережа кафе швидкого обслуговування американської фірми Starbucks Corporation . Її стійка репутація визначає і коло постійних клієнтів. На сьогодні мережа Starbucks має понад 14 тис. відділень, близько 70 % з них - на території США, решта - в 40 інших країнах.

.2 Оцінка конкурентної позиції фірми

На час проведення стратегічного аналізу ринку мереж кав’ярень , крім обраного нами підприємства - «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>», діяли такі підприємства: «Золотий Дукат», «Кофехауз», «Кофе тайм», «Coffee Life».

Таблиця 2.4 - Аналіз конкурентної позиції кав’ярні «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>»

Аналіз конкурентоспроможного стану підприємства було проведено за допомогою оцінки сильних та слабких сторін фірми «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>» та її основних конкурентів. Результати такої оцінки представлені у вигляді таблиці 2.4, що відображає основні параметри для характеристики конкурентних сил за схемою М. Портера. Оцінка сильних та слабких сторін підприємства проводилася в порівнянні з двома основними конкурентами - кав’ярні «Золотий Дукат» та «Кофехауз».

Як бачимо з таблиці 2.4, на місце потенційного кандидата в лідери на ринку кав’ярень зайняла фірма «Кофехауз». При цьому її вирішальними факторами успіху стали ефективно розроблені організаційна система та система реагування на зміни в попиті споживачів, яка, в свою чергу, викликала підвищення лояльності споживачів до фірми.

Стосовно фірми «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>» можна стверджувати, що її сильною стороною залишилася відповідність технологій до ринкових вимог та лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клієнтам).

Фактори, представлені в таблиці 2.4, носять досить загальний характер, тому на основі первинного аналізу було визначено їх найбільш критичні складові, що обумовлюють успіх того чи іншого конкурента, в тому числі нашої кав’ярні. Такі фактори мають назву вирішальних факторів успіху, і саме вони визначають основні переваги чи недоліки фірми.

Таблиця 2.5 - Оцінка конкурентоспроможності підприємств на ринку кав’ярень

¹ Зведене значення оцінки конкурентоспроможності дорівнює абсолютному значенню оцінки (за 10-бальною шкалою), помноженому на вагу фактора.

У таблиці 2.5 представлено порівняльну оцінку конкурентоспроможності саме за допомогою визначених вирішальних факторів успіху (ВФУ).

Аналіз конкурентоспроможності кав’ярні «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>» показав, що підприємство почало втрачати свою лідируючу позицію, поступившись мережі кав’ярень «Кофехауз». При цьому основними слабкими сторонами кав’ярні , завдяки яким склалося дане становище, були досить високий рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби споживачів, а також низький стратегічний рівень кав’ярні. Порівняльний аналіз діяльності конкурентів дав можливість визначити ті вирішальні фактори успіху, розвиток яких приведе до поновлення лідируючої позиції кав’ярні «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>», а саме диференціація виробів відповідно до вимог споживачів, підвищення стратегічного рівня, організаційна реструктуризація кав’ярень та розвиток служби маркетингу, зокрема для досконалішого вивчення ринку та потреб споживачів.

2.3 Розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу фірми

Результати діяльності підприємства за поточний рік характеризуються показниками, представленими в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Показники діяльності підприємства «Starbucks Coffee Company».

Виторг від реалізації (V_р) характеризує дохід підприємства в грошовій формі від реалізації зробленої продукції (V_р= П₃ + -З_V).

Розраховується в такий спосіб: Ціна (гр.од./шт.) * Обсяг реалізації (шт.).

Перемінні витрати (З_V) - витрати, що залежать від обсягу виробництва (З_V = V_р - П₃). До них відносяться витрати на покупку сировини, матеріалів, торгові витрати, заробітну плату виробничого персоналу, витрати на складування і транспортування продукції. Питомі перемінні витрати - це перемінні витрати, пов'язані з виробництвом одиниці продукції.

Постійні витрати (З_с) - це витрати, що не залежать істотно від обсягу випуску, а залежать від виробничої потужності підприємства. До них відносяться витрати на НДДКР, придбання устаткування, амортизаційні відрахування, витрати на прийом і звільнення кадрів, ліцензії, орендну плату і страхування, рекламу і збут і т.п. Як правило, вони визначаються і розраховуються у вигляді загальної суми для підприємства.

Перемінні і постійні витрати формують повну собівартість виробу, що є однією з основних характеристик оцінки діяльності підприємства.

Покриття витрат (П₃) - величина, що виходить після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації. Величина покриття витрат при значена для покриття постійних витрат за визначений період (П₃= V_р -З_V). Цю величину необхідно максимізувати так, щоб вона була більша чи дорівнювала сумі постійних витрат і запланованого прибутку для підприємства.

Частка покриття витрат (D_nз) - це відносна частка величини покриття витрат у розмірі виручки від реалізації (D_nз = П₃ : V_р ). Цей показник характеризує внутрівиробниче співвідношення між ціною і продуктивністю. Частка покриття витрат показує прибутковість кожного продукту. Оптимізація цього показника можлива шляхом зміни асортименту продукції, а також поліпшення організаційно-технологічних умов виробництва.

Фактор ціни (Ф_ц) - це коефіцієнт, що показує віддачу (результат) одиниці перемінних витрат (Ф_ц= V_р :З_V ).

Точка беззбитковості (ВЕ) - такий стан, коли повні витрати дорівнюють доходу, тобто підприємство не одержує прибутку, але і не несе збитків. Вона показує поріг прибутковості окремого продукту. Величина ВЕ розраховується за формулами: ВЕ(шт)=З_с :(Ц-3_V).

ВЕ(шт)= (З_с : D_nз)х100. Розрахунки виконуються з кожного виробу окремо.

Значення показників діяльності підприємства «Starbucks Coffee Company» на наступний рік наведені в таблиці 2.7

Таблиця 2.7 - Необхідні значення показників на наступний рік

Оптимізація структури капіталу за критерієм максимізації рівня прогнозної фінансової рентабельності.

Для проведення таких оптимізаційних розрахунків використаємо механізм фінансового левереджа, тобто механізм фінансового інвестування за рахунок боргу.

Маючи можливості залучення власного капіталу в розмірі 241 558 тис. грн. підприємство може суттєво збільшити обсяги своєї господарської діяльності за рахунок залученого капіталу.

Таблиця 2.8 - Ф №2 «Звіт про фінансові результати» «Starbucks Coffee Company» 2012 р.

Коефіцієнт валової рентабельності активів (без врахування витрат по оплаті процента за кредит) прогнозується в розмірі 10%. Мінімальна ставка процента за кредит (ставка без ризику) становить 8%. Визначимо, при якій структурі капіталу буде досягнуто найвищий рівень фінансової рентабельності підприємства. Розрахунки цього показника при різних значеннях коефіцієнта фінансового левереджа наведені в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 - Розрахунок коефіцієнта фінансової рентабельності при різних значеннях коефіцієнта фінансового левереджа (тис. грн.)

Як видно з даних розрахункової таблиці 2.9, найвищий коефіцієнт фінансової рентабельності досягається при коефіцієнті фінансового левереджу 1,0, якому відповідає відношення залученого і власного капіталу в пропорції 50% : 50%.

Приведені дані показують також, що ефект фінансового левереджу зведено до мінімуму в передостанньому варіанті при співвідношенні залученого і власного капіталу в пропорції 67% : 33% (в цьому випадку диференціал фінансового левереджу дорівнює нулю, внаслідок чого використання залученого капіталу ефекту не дає).

І врешті, в останньому варіанті ми зіштовхуємося з від’ємним значенням ефекту фінансового левереджу, коли через від’ємну величину його диференціалу коефіцієнт фінансової рентабельності знижується в процесі можливого використання залученого капіталу.

Таким чином, проведення багатоваріантних розрахунків з використанням механізму фінансового левереджу дозволяє визначити оптимальну структуру капіталу, що дасть змогу забезпечити максимізацію рівня фінансової рентабельності.

Оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації його вартості.

Процес цієї оптимізації базується на попередній оцінці вартості власного і залученого капіталу при різних умовах його залучення і здійсненні багатоваріантних розрахунків середньозваженої вартості капіталу. Розглянемо процес оптимізації структури капіталу за цим критерієм на нашому підприємстві «Starbucks Coffee Company» в перший рік його існування.

Для здійснення господарської діяльності на початковому етапі підприємству «Starbucks Coffee Company» необхідно було сформувати активи (а відповідно залучити необхідний капітал) в сумі 100 тис. грн. Підприємство «Starbucks Coffee Company» організовувалось у формі відкритого акціонерного товариства. При мінімально прогнозованому рівні дивідендів в розмірі 7% акції були продані на суму 25 тис. грн. Подальше збільшення обсягу продажу акцій потребувало збільшення розміру очікуваних виплат дивідендів. Мінімальна ставка процента за кредит (ставка без ризику) становить 8%. Визначимо, при якій структурі капіталу буде можливим досягнути мінімальної середньозваженої його вартості. Розрахунки цього показника при різних значеннях структури капіталу приведено в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Розрахунок середньозваженої вартості капіталу при різній його структурі

Як видно з приведених даних у таблиці 2.10, мінімальна середньозважена вартість капіталу могла бути досягнута при співвідношенні власного і залученого капіталу в пропорції 50% : 50%. Така структура капіталу дозволить максимізувати реальну ринкову вартість підприємства (при інших рівних умовах).

Оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації рівня фінансових ризиків.

Цей метод оптимізації структури капіталу пов’язаний з процесом диференційованого вибору джерел фінансування різних складових частин активів підприємства. З цією метою всі активи створюваного підприємства «Starbucks Coffee Company» були поділені на такі три групи:

­  необоротні активи;

­    постійна частина оборотних активів;

­    змінна частина оборотних активів.

Існує три принципових підходи до фінансування різних груп активів підприємства:

­  Консервативний - перевага надається власним джерелам фінансування;

­    Поміркований або компромісний підхід - співвідношення джерел фінансування коливається в межах 50% : 50%;

­    Агресивний - перевага надається залученим джерелам фінансування.

В залежності від ставлення до фінансових ризиків керівництво вибирає один з варіантів фінансування активів.

У випадку з «Starbucks Coffee Company» керівництво обрало перший підхід і розрахувало, при якому співвідношенні власного і позиченого капіталу можна мінімізувати ризики, враховуючи такі дані:

·   планова середньорічна вартість необоротних активів - 240 000 тис. грн.;

·   з загальної вартості оборотних активів постійна їх частина - 15 000 тис. грн.;

·   максимальна додаткова потреба в оборотних активах в період сезонності виробництва (6 міс.) - 10 000 тис. грн.

Визначимо, що при консервативному підході до фінансування активів власний капітал моє складати:

240 000 + 15 000 + 10 000 / 2 = 260 000 тис. грн.

залучений капітал має становити:

10 000 / 2 = 5 000 тис. грн.

Відповідно структура капіталу, що мінімізує рівень фінансових ризиків, буде становити:

·   власний капітал - 260 000 / 265 000 = 98,1 %;

·   залучений капітал - 5 000 / 265 000 = 1,9 %.

Кінцеве рішення дозволить сформувати на 2013 рік показник “цільової структури капіталу”, у відповідністю з яким буде здійснюватися формування капіталу на підприємстві шляхом залучення фінансових коштів з відповідних джерел.

Висновки

На підставі вищесказаного можна зробити висновок, що вихід з кризи пов'язаний з усуненням причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією і тактикою в антикризовому управлінні.

Отже, для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Основні складові управління розвитком підприємства - це формування бачення, виявлення цілей і задач, визначення стратегії, розробка планів розвитку, встановлення відповідного лідерства.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Антикризове управління - це управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства.

Суть антикризового управління виражається в таких положеннях:

-       кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

-       кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

-       до криз можна і необхідно готуватися;

-       кризи можна пом'якшувати;

-       управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

-       кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

-       управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Стратегічні заходи антикризового управління полягають у:

-       аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;

-       розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;

-       розробці плану заходів.

Значення антикризової стратегії для кожного підприємства зумовлюється багатьма факторами. Насамперед, вона дає змогу виявити і розвинути ринкові переваги, що є ключовими в конкурентній боротьбі і налагодженні правильних взаємовідносин з конкурентами. Стратегія антикризового управління буде ефективною, якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наявності інших умов.

Вирішення протиріч, неузгодженостей між цілями підприємства, наявними ресурсами та впливом зовнішнього та внутрішнього середовища - це основне завдання антикризової стратегії.

Саме тому, антикризову стратегію необхідно вважати способом досягнення підприємством власних цілей, з урахуванням впливів чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, які є джерелом виникнення кризових явищ та кризової ситуації, внаслідок яких підприємство потрапляє в кризовий стан.

На прикладі фірми «Starbucks Coffee Company» здійснено формування стратегічного бачення і місії, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ, оцінка конкурентної позиції, розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу . Виходячи з результатів SWOT-аналізу, організація міцно утримує свої позиції на міжнародному ринку послуг. Її стійка репутація визначає і коло постійних клієнтів. На сьогодні мережа Starbucks має понад 14 тис. відділень, близько 70 % з них - на території США, решта - в 40 інших країнах. Сильною стороною «Starbucks Coffee Company <http://www.starbucks.com/>» залишилася відповідність технологій до ринкових вимог та лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клієнтам).

Список літератури

1. Амоша О. І., Кузьменко Л. М., Ращупкіна В. М. Антикризове управління: технологія процесів реорганізації: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Донбаська національна академія будівництва та архітектури. - Макіївка: [б. в.], 2008. - 400с

. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. - К. : ЦУЛ, 2005. - 503с

. Кривов'язнюк І. Вч. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Луцький держ. технічний ун-т; Волинський ін-т економіки та менеджменту. - К. : Кондор, 2008. - 366с

. Лігоненко Л. О., Тарасюк М. В., Хіленко О. О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. / Київський національний торговельно-економічний ун-т. - К. : КНТЕУ, 2005. - 377с

. Манойленко О. В. Механізми антикризового управління в корпоративному секторі економіки / Національна академія держ. управління при Президентові України. - К. : Видавництво НАДУ, 2006. - 351c

. Масенко Б. П., Афонченкова Т. М. Антикризове управління: Навч.-метод. посіб. для студ. ВНЗ / Європейський ун- т. - К. : Вид-во Європ. ун-ту, 2005. - 263c

. Раєвнєва О. В., Голіяд Н. Ю. Моделювання антикризового управління регіоном. - Х. : Видавництво ХНЕУ, 2007. - 300 с

. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.-519 с.

. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПБ.: ПитерКом, 1999. -416 с.

. Портер М.Стратегія конкуренції / Пер. з англ. - К.: Основи, 1998. - 390 с.

. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. для вузов / Пер. с англ. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с

. Пастухов В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність. - К.: КНЕУ, 2002. - 301 с.

. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. - К., 2000.

. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посібник. 2-ге вид., стереотип. - Львів: «Новий Світ-2000», 2006. - 388с

. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - К., 2002.

17. Міністерство економіки України сайт. - Режим доступу: <http://www.me.gov.ua/>