Социально-психологические аспекты управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Лидерство, влияние и власть как социально-психологические аспекты управления персоналом

1.2 Стили управления

1.3 Социально-психологические методы повышения эффективности работы персонала

. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Оценка уровня социального развития организации

.3 Анализ социально-психологического климата на предприятии

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

.1 Выявление проблем социально-психологической направленности в кадровой политике ОАО ХК «Якутуголь»

.2 Пути повышения эффективности социально-психологической сферы деятельности организации

.3 Внедрение мероприятия по повышению эффективности общения сотрудников и руководителей и расчет его целесообразности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации - это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, профессионализм и творчество работников. Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование кадрового потенциала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Решение задач полного и рационального использования трудовых ресурсов, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Трудовые ресурсы предприятия являются частью производственных ресурсов. В то же время, обладая с точки зрения экономики предприятия свойствами производственных ресурсов, они обладают с точки зрения психологии и социологии существенными отличительными признаками. Люди - это не машины, не здания и не материалы. Каждый из членов трудового коллектива является отдельной личностью, обладающей определенными социально-психологическими признаками. Поэтому в настоящее время социально-психологический аспект управления персоналом прочно входит в кадровую политику предприятия. Однако специальных комплексных теоретических исследований на данную тематику очень мало, большая часть из них является трудами зарубежных авторов, а не соотечественников, которые могли бы глубже заглянуть в специфику социологии и психологии труда, характерную для России. Этот аспект говорит о слабой степени научной и практической исследованности темы и обуславливает ее актуальность.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выявление потенциала организации и степени его использования, а также определение и создание социально-психологических условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться. Это составляет серьезную задачу для руководителей и кадровых менеджеров организации. На данный момент огромное и достаточно разрозненное количество имеющихся теорий кадрового менеджмента не позволяет выявить и решить данную проблему для конкретного предприятия с учетом его коммерческих особенностей, существующей кадровой политики, географического положения, производственных, материальных и других факторов.

Для рассмотрения теоретических аспектов в работе использованы работы следующих отечественных авторов: Н.Л. Захарова и А.Л. Кузнецова, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, Н.П. Беляцкого и других, а также материалы периодического издания «Управление персоналом». В качестве материала для практического исследования использованы данные, предоставленные организацией ОАО ХК «Якутуголь».

Предметом данной работы являются социально-психологические аспекты управления персоналом.

Объект исследования - персонал ОАО ХК «Якутуголь» разрез «Нерюнгринский».

Целью исследования является теоретический и практический анализ социально-психологических аспектов управления персоналом и предложения по улучшению их эффективности на примере организации ОАО ХК «Якутуголь».

В соответствии с поставленной целью в работе выделены следующие задачи:

) Провести теоретическое обоснование социально-психологических аспектов управления персоналом: концепции лидерства и власти, стили управления, а также инновационные социально-психологические методики повышения эффективности работы персонала;

) Оценить и проанализировать уровень социально-психологического развития организации и ориентацию кадровой политики в этом аспекте;

) Выявить основные проблемы в социально-психологической организации работы с персоналом, пути повышения эффективности работы персонала с использованием социально-психологических методик;

) Предложить и провести мероприятие (тренинг) по повышению эффективности внутрифирменного общения работников и руководителей и оценить целесообразность проведения данных мероприятий в организации в дальнейшем.

Структура дипломного исследования состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения, списка использованных источников. Работа содержит 14 таблиц, 9 рисунков, 3 приложения. Список литературы состоит из 45 источников.

1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Лидерство, влияние и власть как социально-психологические аспекты управления

управление персонал социальный психологический

Понятие интереса к лидерству в менеджменте персонала по своему характеру аналогично понятию интереса к качеству продукции в экономике.

Лидерство неотделимо от управления персоналом, сложившейся на предприятии ситуации, личности, коммуникаций.

Менеджмент - не только наука, но и искусство, практика, опыт. Такая неоднозначность отражается и на лидерстве: речь идет о формальном и неформальном лидерстве.

Природу лидерства часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели организации. Однако компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. Еще более важно указать курс организации и наделить полномочиями ее персонал.

Обеспечить лидерство только мотивационными успехами руководителям сегодня не удается.

Достаточно вспомнить, что в качестве самостоятельных направлений деятельности существует менеджмент - ситуационный, конфликтный, кризисный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный, инвестиционный и т.д.

Лидерство имеет отношение к каждому из них, но его природа наиболее тесно связана с менеджментом персонала. Она смыкается с феноменом руководства организацией, необходимостью активизации и развития персонала.

Управление персоналом и лидерство не синонимичны, но способность быть лидером - ключевое условие, чтобы стать менеджером. Суть лидерства состоит в наличии последователей.

Управление организацией включает формальное лидерство и деловую активность.

Лидерство связано с той частью менеджмента или управления организацией, которая относится к области управления персоналом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого (преимущественно социально-психологическая сторона управления).

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Современный лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений.

Деловая активность связана с той частью управления, где происходит решение задач планирования, организации системы управления, регулирования, управления ресурсами, технической подготовки производства (преимущественно организационно-техническая сторона управления, бизнес).

Деловая активность - это процесс формирования целесообразных технологических и информационных связей в форме организационных структур (матричная организация, линейная структура и т.д.).

Деловая активность ориентирована на создание структуры организации, которая определяется стратегией, целями. Лидерство ориентировано на создание условий для достижения целей и сами цели.

Организация - сложная, динамичная, открытая система. Принятие решений в одной подсистеме вызывает реакцию в другой. Поэтому лидерство и деловая активность - две стороны единого процесса руководства.

Современные определения лидерства многогранны и не отличаются единством подходов. Их можно в общем виде представить в таблице 1.1.

Основные направления лидерства

Таблица 1.1

Таким образом, лидерство многоаспектно, причем не все аспекты равнозначны, однако все признают наличие влияния одного или нескольких человек на преобладающее большинство других членов группы или предприятия в целом. Однако лидерство не исчерпывается влиянием. Рассмотрим основные слагаемые (элементы) процесса лидерства.

Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач, является одной из форм межличностного взаимодействия и включает пять основных элементов: сам лидер, его последователи, ситуация и задача, которую решает группа взаимодействующих людей.

Лидер - первый, основной участник процесса или отдельного акта лидерства. Лидеру присущи определенные черты, выделяющие его среди других. Это компетентность, коммуникабельность, интуиция и другие черты, способствующие достижению, а затем и удержанию в течение некоторого времени лидирующего положения.

Лидером можно считать только того, кто занимал лидирующую позицию неоднократно и находился на ней достаточно долгое время.

Статус лидера должен определяться самой группой, а не навязываться извне. Извне приходит власть начальника, которую члены группы принимают под угрозой наказания за неповиновение. Радость достижения общей цели разделяется только с тем, кого группа признает своим лидером. Поэтому в управлении персоналом актуальной остается задача обоснования лидерства с помощью различных механизмов назначений и даже выборов руководителей при участии сотрудников.

Однако без последователей нет лидера, и в то же время последователи без лидера превращаются в однородную массу людей. Все члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой на пути к общей цели. Именно при таком взаимодействии выявляется лидер. Конечно, не все сотрудники являются последователями человека, занимающего лидирующее положение. Если они не становятся таковыми, то со временем могут потерять принадлежность к данной группе. Если таких большинство или даже просто значительная часть, то лидер со временем может утратить свои позиции. Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, и это происходит потому, что сила влияния последователей на лидера бывает соизмеримой с обратным влиянием. Последователи - это те, кто, по крайней мере, не противодействует лидеру.

Цели организации определяют ее задачи как элементы лидерства а сами задачи между которыми существует определенная взаимосвязь (рисунок 1.1), являются классификационными признаками видов деятельности или функций, например, управления персоналом.

Задачи в системе понятий лидерства

Рисунок 1.1

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Они являются настолько важной характеристикой деловой ситуации, что их можно рассматривать в качестве самостоятельного элемента лидерства. Разные задачи устанавливают разные требования к качествам лидера. Если меняются задачи, то меняются и требования к нему. В этом случае может произойти смена лидера или некоторым членам группы предоставляется возможность оказывать влияние на всю группу.

Человек становится лидером чаще всего благодаря не определенным чертам характера, а его активной адаптации к хозяйственной ситуации, способности настроить структуру своих качеств на характеристики сложившейся ситуации и установить межличностные отношения типа ситуация - лидер - последователи.

Лидерство нельзя формализовать, свести к определенному каталогу деловых качеств или способностей человека. Оно может быть присуще человеку не постоянно, а только в определенной ситуации, даже в отдельной роли человека, которую он выполняет в группе. Лидерство динамично, как и само межличностное поведение, и не обязательно связано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднамеренного влияния.

Под группой понимается персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Группа является необходимым условием лидерства, его синтезированным элементом. В науке управления персоналом синонимом «группы» является «коллектив», поэтому характеристики трудового коллектива - это одновременно и характеристики группы. К их числу относятся взаимоотношения в коллективе, организация труда, коммуникационный климат, удовлетворенность трудом, трудовая дисциплина, половозрастная структура группы.

Состав группы и ее состояние решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их положения.

Оценка значимости для лидерства ситуации, задач, качеств лидера неоднозначна. Она зависит от подходов к самому лидерству и теорий, лежащих в основе этих подходов, основные из которых можно представить в таблице 1.2.

Основные теории лидерства

Таблица 1.2

Практически каждая функция менеджмента одновременно является и лидерской: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций, а также технологии управления персоналом.

Наиболее важным критерием формирования и развития типологии лидеров в последние десятилетия стал стиль.

Французский ученый Э. де Боне выделяет следующие типы лидерства (таблица 1.3).

Типы лидеров и их характеристика

Таблица 1.3

Приведенные типы лидерства являются идеальными моделями. Классифицировать типы лидерства можно не только по выполняемой роли, но и по другим признакам, например, уровню этики. Реальные модели лидерства - это сами лидеры со своими системами инструментов лидерства, этических норм и деловых качеств.

Каждый лидер отличается:

особенностями структуры своей власти (власть авторитета, должности, поведения в обществе, компетентности), т.е. сочетанием статусной, экономической и духовной власти;

своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами;

взаимодействием между собой и последователями, т.е. возможностью увеличения «количества» власти на основе успешного взаимодействия с группой;

особенностями управления персоналом в группе, т.е. техникой группового менеджмента.

До XIX века преобладала статусная и духовная власть лидера, основанная на положении в обществе. Лидерство было персонифицировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промышленные революции и возникновение капитализма в XIX в. привели к возникновению власти на основе конституций, должностей, капитала, денег, а также законов, устанавливающих границы персонифицированного влияния и лидерства. Появились слагаемые лидерства, его структура усложнилась, добавилась власть должности. Само понятие власти (кратологии) получило новое развитие. Для науки о власти стало характерным многообразие концепций власти (таблица 1.4).

Концепции власти

Таблица 1.4

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элементы, имеет различное качество. Под качеством власти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти зависит от того лидера, который ею пользуется в конкретной хозяйственной ситуации. Но можно выделить, по крайней мере, три уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источников, которые определяют эту власть (таблица 1.5).

Характеристика качества власти

Таблица 1.5

Система взглядов на качество власти зависит от того, какой стиль лидерства доминирует в организации. Новые стили лидерства возникают в результате взаимодействия с группой как следствие не только личностных черт лидера, но и в результате принадлежности к определенной группе и ситуации. В следующем параграфе будут рассмотрены основные стили управления организацией с позиций концепции лидерства и лидеров.

.2 Стили управления

Стили управления персоналом - совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Эффективность стилей управления определяется показателями деятельности организации, психологическим климатом в коллективе, текучестью кадров, уровнем конфликтности в коллективе, исполнительской дисциплиной.

Четко классифицировать стили управления весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.

Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и пассивный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность). Эта классификация разработана американским ученым К. Левиным.

Рассмотрим стили управления по трем характеристикам: природа стиля, сильные и слабые стороны.

Авторитарный стиль.

Природа стиля. Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Цели и средства определяет руководитель. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

Сильные стороны. Возможность предсказания результатов. Основное внимание уделяется порядку и результату. Применяется только при грамотном руководителе.

Слабые стороны. Сдерживание индивидуальной инициативы, большая загрузка руководителя, частые «авралы».

Демократический стиль.

Природа стиля. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

Сильные стороны. Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.

Слабые стороны. Требуется много времени для принятия решений. Необходимы грамотный лидер и обученные подчиненные.

Пассивный стиль.

Природа стиля. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на «горизонтальной» основе.

Сильные стороны. Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

Слабые стороны. Группа может потерять контроль за выполнением решений без лидерского вмешательства.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

1.3 Социально-психологические методы повышения эффективности работы персонала

В России развитие личности, поддержка и повышение ее потенциала, расширение социального и интеллектуального выбора невозможны вне динамического развития экономики, ее глубокой структурной, институциональной и технологической модернизации, что предполагает сокращение государственной поддержки убыточных предприятий, производств и отраслей; концентрации усилий, ресурсов и привлечения инвестиций для стимулирования конкурентоспособного сегмента экономики. Каждый регион России станет уникальным в переходе на новую модель развития. Успешность перехода сопряжена с административно-территориальными реалиями федеративного устройства государства, разнообразием природно-ресурсного потенциала и экологических условий, уровней и возможностей социально-экономического развития, политических сил в регионе.

В экономическом отношении эффективное развитие человеческого потенциала в современном обществе предполагает долгосрочное и материально затратное инвестирование. В современных условиях в России и ее регионах отсутствуют такие возможности, поэтому существует необходимость определения приоритетов и поиска источников их финансирования.

Человеческая деятельность представляет собой специфическую форму отношений человека к окружающему миру. Причем она может быть направлена на получение и воспроизводство уже известных благ традиционными и инновационными способами.

Активизацию человеческого фактора необходимо анализировать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

Итак, в условиях перехода к новому типу экономического роста качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и устойчивого развития.

Проанализируем некоторые новейшие методы развития персонала.

. Secondment. Суть метода заключается в «командировании» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. Этот метод может быть как внутренним (обмен работников подразделениями компании), так и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На Западе secondment считают одним из самых действенных методов развития персонала.

Обычно на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможность карьерного роста сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала пришли к выводу, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса:

) сам работник, который получает возможность личного развития, приобретает многогранный опыт работы в проектах, имеет потенциальную возможность использования характерных навыков в различных организационных средах и др.;

) «отдающая» сторона, которая получает сотрудников, овладевших новыми навыками, укрепляет командную работу, улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов, получает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании;

) «принимающая» сторона получает ресурсы для своих проектов.

. Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, отчасти руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

) для обучения сотрудника в адаптивном состоянии (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);

) для повышения результата проводимых в компании преобразований (метод показал свою эффективность при модификациях);

) для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;

) для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

) для развития «поведенческих» навыков сотрудников;

) как инструмент командообразования. основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала

Участники buddying равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.

Этот метод довольно распространен в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который неформально вводит новичка в курс дела.

. Shadowing. Данный метод применяется преимущественно для обучения выпускников вузов. За исполнение отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. применяется компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Практическое применение метода выглядит следующим образом: компания предоставляет студенту возможность поработать несколько дней рядом с каким-либо работником. Студент при этом выполняет незначительные поручения. Таким образом, студент получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. В процессе реализации метода обучается не только студент, пришедший в компанию, но и сотрудник, к которому был приставлен этот студент.

. Mentoring (наставничество). Данный метод обучения и развития персонала схож с системой buddying. В наставничестве есть «старший» и «подопечный», информация идет в одностороннем порядке в контексте «делай, как я», а в buddying участники процесса абсолютно равноправны. Выбор наставника может осуществляться двумя способами: формальным и неформальным.

При формальном способе сотрудник, отвечающий за процесс, изучает резюме, личные и профессиональные профили потенциальных сотрудников, проводит интервью, анализирует совместимость сотрудников. После проведения этих операций сотрудникам говорится, кто будет их наставником.

При неформальном способе проводится специальная тренинговая сессия для участников системы.

Таким образом, активизацию человеческого фактора необходимо рассматривать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

. Training. Повышение эффективности работы персонала и организации в целом можно достигать различными способами, например, денежным стимулированием или же поиском мотивов конкретного работника, которые вовлекут и повысят производительность труда данного сотрудника. Также можно добиваться эффективности работы при помощи строгого тоталитарного режима, но как показала практика данный метод не даст позитивного эффекта. Одним из инструментов повышения эффективности работы персонала является тренинг.

Понятие тренинг с английского языка дословно переводится, как тренировка. Тренировке поддаются различные способности и качества, необходимые для успешной жизни, тренировать можно все: от навыков быстрого чтения до умения принимать правильные решения.

Тренинг - форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении. Является одним из важнейших методов в системе профессиональной подготовки учителя.

Наиболее распространенны в бизнесе тренинги, связанные с общением. К примеру, тренинги продаж, переговоров, развития лидерских качеств и т.п. Тренинг общения является фундаментальной основой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг уверенности в себе, тренинг переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования команды, тренинг бесконфликтного поведения и другие), в основу этих программ лег именно социально-психологический тренинг.

Все тренинги можно разделить на четыре условные группы.

. Тренинги, направленные на результативный рост работы команды и организации в целом: построение команды, эффективные коммуникации.

. Тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами:

) управление проектами;

) навыки продаж;

) продажи по телефону;

) маркетинг;

) финансы;

) подбор персонала.

. Тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников:

) навыки личной эффективности;

) управление временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство;

) навыки проведения эффективных собраний;

) навыки публичного выступления.

. Тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров, наставничество, навыки передачи полномочий (делегирование).

Можно выделить 3 типа тренингов по критерию направленности воздействия и изменений:

. Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов являются навыковыми, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.

. Психотерапевтический тренинг (более корректное название - психотерапевтическая группа) направлен на какие-либо изменения в сознании. Эти группы соотносятся с существующими направлениями психотерапии - психодраматические, гештальт-группы, группы телесноориентированной направленности, танце-двигательной терапии и др.

. Социально-психологический тренинг (СПТ) занимает промежуточное положение, он направлен на изменения и в сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения.

Стоит тщательно и осознано подходить к выбору тренинг-компании, тем более в настоящее время на рынке услуг все чаще встречаются нечестные компании, которые находят способы заработать на тренингах деньги, ломая при этом психику людей и искажая при этом смысл тренингов.

2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество Холдинговая компания «Якутуголь» - одна из крупнейших угледобывающих компаний России. В ее состав входят три горных предприятия: разрез «Нерюнгринский», разрез «Кангаласский» и шахта «Джебарики-Хая».

ОАО ХК «Якутуголь» является одним из немногих производителей твердых коксующихся углей в России. Объемы добычи компании достигают 11,5 млн. тонн в год. В основном это высококачественный уголь ценной марки «К9». Продукция «Якутугля» пользуется большим спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. В частности, постоянными потребителями концентрата коксующегося угля, производимого на «Якутугле», являются китайские, японские и корейские компании. Суммарные запасы угля на разрезе «Нерюнгринский» составляют около 200 млн. т.

Компания уделяет достойное внимание социальной составляющей бизнеса - вкладывая средства в здоровье работников и подрастающего поколения, проводит обучение специалистов, заботясь о пенсионерах и ветеранах, руководство Холдинговой компании комплексно решает вопросы увеличения производительности труда путем снижения заболеваемости, укрепления физического и морального здоровья, создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе, тем самым обеспечивает уверенность в будущем работников холдинга.

ОАО ХК «Якутуголь» является безусловным лидером угледобывающей отрасли в республике Саха (Якутия).

История компании берет начало с марта 1966 года, когда был издан приказ Министерства угольной промышленности СССР о создании в Якутии треста «Якутуголь». На тот момент на территории республики были построены и действовали шахты «Сангарская» и «Чульманская», рудник «Джебарики-Хая», разрезы «Кангаласский» и «Зырянский». Все они вошли в состав треста «Якутуголь». В 1967 году к ним добавилась шахта «Сого», вышедшая из состава треста «Арктикауголь».

До создания треста угольные предприятия республики относились сначала к Якутской горнотехнической конторе, затем к Якутскому совнархозу и одновременно к различным ведомствам преимущественно олово-, золото- и алмазодобывающей отрасли. Однако мощности угленосных месторождений и объемы добычи требовали выделения угольной промышленности в самостоятельное ведомство со специализированным управлением и прочной материально-технической базой.

Создание треста «Якутуголь» позволило в короткие сроки стабилизировать производство, довести объемы добычи до плановых показателей, активизировать строительство и реконструкцию шахт и рудников, а также развить инфраструктуру на объектах угледобычи. С декабря 1966 года «Якутуголь» стал самостоятельно заниматься вопросами сбыта угля, так в аппарате управления появился отдел по реализации угольной продукции. Первостепенное значение руководство треста уделяло кадровой политике. Уже в первые годы существования треста своих выпускников направили в Якутию многие горные и политехнические учебные заведения страны.

Отгрузка угля с разреза «Нерюнгринский» началась задолго до официального открытия. Уже в 1977 году в Нерюнгри пришла первая большегрузная техника - БелАЗ, положив начало уникальной автобазе технологического автотранспорта. В сентябре того же года на монтажную площадку АТА поступили автосамосвалы американской фирмы «Юнит-Риг». В 1994 году производственное объединение «Якутуголь» было преобразовано в государственное предприятие, а в 1996 году оно стало именоваться ГУПом - государственным унитарным предприятием. Реструктуризация угольной отрасли, начавшаяся в стране в 1996 году, не обошла стороной и «Якутуголь». В 1997 году ликвидирована убыточная шахта «Сангарская» и выведен из состава ГУП разрез «Зырянский». В 2002 году началась подготовка к акционированию ГУП «Якутуголь». В 2003 году государственное унитарное предприятие «Якутуголь» стало акционерным обществом открытого типа со стопроцентной долей собственности государства и холдинговой компанией. С этого момента началась новейшая история предприятия.

В январе 2005 года на открытом аукционе пакет из 25 процентов плюс одна акций ОАО ХК «Якутуголь» приобрела Стальная группа «Мечел». В октябре 2007 года контрольный пакет акций ОАО ХК «Якутуголь» приобрела компания «Мечел». С приходом «Мечел» заметно изменился подход к организации производства, получили развитие новые перспективные проекты, в частности, разработка Эльгинского месторождения углей. В 2008 году в ходе реструктуризации группы «Мечел» «Якутуголь» был включен в состав холдинга «Мечел-Майнинг».

Филиал ОАО ХК «Якутуголь» Разрез «Нерюнгринский» является крупнейшим угледобывающим предприятием на Дальнем Востоке. Строительство и ввод в эксплуатацию разреза «Нерюнгринский» в составе ЮЯУК осуществлены в 1975-1985 г.г. пятью отдельными очередями. Нерюнгринское месторождение каменного угля находится в Алдано-Чульманском угленосном районе Южно-Якутского угольного бассейна на территории Нерюнгринского района Республики Саха (Якутия) вблизи города Нерюнгри. Месторождение открыто в начале 50-х годов прошлого столетия.

2.2 Оценка уровня социального развития организации

Основным инструментом построения методики социального развития организации является социальный паспорт. А.Л. Кузнецов, учитывая специфику расчета некоторых социальных показателей, а также отечественный опыт составления социальных паспортов, предложил новую структуру социального паспорта организации. В отличие от предлагаемых ранее данный социальный паспорт состоит из двух частей. Кроме того, в него добавлены важные социальные параметры, которые характерны для акционерных обществ: среднемесячный размер дивидендов, получаемых различными категориями работников, среднемесячный доход и т.п. Данный социальный паспорт носит универсальный характер и, как показывает практика, может быть адаптирован к любой организации. Единообразная структура социальных показателей позволяет заинтересованным органам государственного и местного управления сопоставлять состояние социального развития с соответствующим состоянием других организаций территории и вырабатывать по отношению к ним обоснованную налоговую и кредитную политику. Социальный паспорт состоит из 15 таблиц, в которых отражены социальные процессы, описываемые 15 коэффициентами по 70 показателям (см. Приложение 1).

Первая часть паспорта - «Гуманизация труда» - содержит показатели, характеризующие состояние социальных процессов непосредственно в самой организации, которые объединены в три блока: «Социальная структура коллектива», «Условия труда и культурно-бытовые условия», «Оплата и дисциплина труда». Такое разделение позволяет оценить состояние по каждому направлению в отдельности и определить потенциальные резервы повышения эффективности производства за счет отдельных групп социальных факторов.

Вторая часть - «Социальная инфраструктура (условия качества трудовой жизни» - позволяет судить не только об обеспеченности работников различными объектами социальной инфраструктуры, но и о социальной миссии предприятия по отношению к жителям той территории, на которой оно находится.

Суть методики определения уровня социального развития, разработанной А.Л. Кузнецовым, состоит в сопоставлении показателей социального паспорта с нормативными значениями социальных параметров аналогичных направлений; она также может быть применена и при определении угроз экономической безопасности организации.

Отличительными чертами методики являются:

отдельный расчет по социальным процессам, характеризующим гуманизацию труда и состояние объектов социальной инфраструктуры (как условие качества трудовой жизни);

сопоставление показателей с социальными нормативами (ориентирами);

использование в качестве социальных нормативов величин, характеризующих социальные процессы в организациях, расположенных на одной территории, а не средних величин по стране или региону, что позволяет повысить уровень их сопоставимости.

Согласно приведенным в приложении таблицам рассчитаем показатели достижения уровня социального развития организации.

В разделе «Гуманизация труда» рассчитываются четыре частных коэффициента.

.1. Коэффициент квалифицированности:.1= q / qn

где q - средний стаж работы по специальности работников;. - средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками.

Социальный ориентир [К1.1] = 1, т.е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.

По расчетам специалистов, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда выполняемых ими работ приводит к снижению производительности труда на 4-5% .

В исследуемой организации ОАО ХК «Якутуголь» требуемый стаж работников по специальности равен среднему стажу работников. Поэтому коэффициент К1.1 = 1.

.2. Коэффициент образовательного уровня рабочих и специалистов

Каждому уровню специалистов присваивается балл:

• незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;

• среднему образованию - 2 балла;

• среднему профессиональному - 3 балла;

• среднему специальному - 4 балла;

• высшему - 5 баллов.

Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников:

Б - балл, соответствующий i-му уровню образования;-количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;- общая численность рабочих, человек;- количество i-x образовательных уровней.

Установлено, что для рабочих в условиях современного производства среднее время, затраченное на получение образования, равно 10,5 лет, что соответствует среднему образованию. Для руководителей и специалистов это время составляет около 15 лет, т.е. не ниже среднего специального.

Поэтому социальным ориентиром служит [K1.2]p = 2, т.е. образовательный уровень рабочих должен быть не ниже среднего образования.

Коэффициент образовательного уровня рабочих (2009) = 4,10

Коэффициент образовательного уровня рабочих (2010) = 4,11

В данном предприятии образовательный уровень рабочих соответствует уровню среднего специального образования.

Социальным ориентиром для специалистов служит [K1.2 ]c = 4, т.е. образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего специального.

Коэффициент образовательного уровня специалистов (2009) = 4,81

Коэффициент образовательного уровня специалистов (2010) = 4,84

Таким образом, общий коэффициент образовательного уровня специалистов в организации стремится к 5 - высшему образованию.

.3. Коэффициент повышения квалификации кадров:

где Nn - количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;- общее количество работников, человек.

Социальный ориентир [K1.3] = 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

К1.3 (2009) = 0,43

К1.3 (2010) = 0,48

Исследования, проведенные НИИ труда на ряде промышленных предприятий, показали, что повышение квалификации рабочих на 1% обеспечивает прирост производительности труда на 0,2-0,4%.

.4. Коэффициент стабильности кадров:

где Nc- численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более;- общая численность работающих, человек.

Социальный ориентир [K1.4] = 0,8, Т.е. подразумевается ротация кадров в коллективе, предотвращающая его естественное старение.

К1.4 (2009) = 0,695

К1.4 (2010) = 0,699

Раздел «Условия труда и культурно-бытовые условия» характеризуется тремя частными коэффициентами.

.1. Коэффициент соответствия рабочих мест типовым:

где Мn - количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т.д.);

Мo - общее количество рабочих мест.

Социальный ориентир [К2.1] = 1, Т.е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям.

В исследуемой организации все рабочие места соответствуют нормативным требованиям. К2.1 = 1.

.2. Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями

где Афi и AHi - соответственно фактическое и нормативное количество санитарно-гигиенических устройств i-ro вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т.д.). В крупных организациях рекомендуется определять данный коэффициент по каждому структурному подразделению, дочерним предприятиям, филиалам и т.д. В этом случае используется показатель, имеющий наименьшее значение.

Социальный ориентир [К2.1] = 1, что свидетельствует о 100%-ной обеспеченности санитарно-гигиеническими устройствами, согласно типовым санитарным нормам.

По состоянию на 2009-2010 гг. коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями составил:

К2.2 = 0,86

.3. Коэффициент условий производственного быта

Определяется аналогично предыдущему:

где ВФi Внi - соответственно фактическое и нормативное количество наименований i-ro вида производственного быта (мест в столовой, столов заказов, объектов бытового обслуживания и т.д.).

Социальный ориентир [К2.3] = 1.

На 2009-2010 гг.:

К2.3 = 0,83

В разделе «Оплата и дисциплина труда» рассчитывается три частных коэффициента.

.1. Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации и в регионе:

Для 2009 года:

К3.1 = 0,89

Для 2010 года:

К3.1 = 0,91

Где Зраб - средняя заработная плата работника предприятия;

Зср - средняя заработная плата работников в регионе.

Социальный ориентир К[1.3] = 1, т.е. заработная плата низкооплачиваемой категории работников предприятия должна быть не меньше среднемесячной заработной платы в регионе.

.2. Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников.

где Зср.рук. - средняя заработная плата руководителя за год, руб.;

З раб. - средняя заработная плата низкооплачиваемой категории работников за год, руб.

Социальный норматив [К3.2] = 1. Делимое число 8 показывает, что средняя заработная плата руководителя предприятия не должна превышать восьмикратного размера низкооплачиваемой категории работников данного предприятия.

К3.2 (2009) = 1,36

К3.2 (2010) = 1,37

.3. Коэффициент уровня трудовой дисциплины

Данный коэффициент измеряется относительной численностью работников, не нарушавших трудовую дисциплину:

где Пn - количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов, человеко-дн.;- среднесписочная численность работников, человек.

На 2009 г. К3.3 = 0,012

На 2010 г. К3,3 = 0,011

Социальный ориентир [К3.3] = 0,33 взят как среднее значение по Российской Федерации В отдельных случаях он может быть рассчитан в среднем по региону.

Состояние объектов социальной инфраструктуры характеризуется пятью коэффициентами.

.1. Коэффициент обеспеченности жильем

Данный коэффициент рассчитывается на основе двух параметров: первый - обеспечение работников из других регионов ведомственным и арендным жильем; второй - удовлетворение спроса на жилье работников организации.

Первый параметр рассчитывается на основе:

) определения доли предоставляемого жилья приезжим работникам

(П) к числу востребованных организацией:

Пs=(R+ V)/(Р-К) , где :

Р - потребность организации в работниках из других регионов;

определения качества предоставляемого жилья работникам из других

регионов (Пq):

Пq = (Sr + Sv) / (R + V) / N,

где:- площадь жилья, арендуемого организацией для своих работников;- жилая ведомственная площадь организации, предоставляемая работникам;- норматив по жилью, принятый в регионе.

Произведение Пs • Пq дает первый параметр - обеспечение жuльем работников, приглашенных из других регионов (П4.1.1).

Поскольку в ОАО ХК «Якутуголь» нет работников, приглашенных из других регионов, коэффициент П4.1.1 = 1.

Социальный ориентир, принятый за 1, указывает на то, что организация должна стремиться обеспечивать жильем всех приглашенных работников в соответствии с жилищным нормативом, принятым В регионе. При этом если организация не приглашает работников из других регионов, то П4.1.1 принимается равным 1.

Для расчета второго параметра - удовлетворение спроса на жилье работников организации - необходимы следующие данные:

Пn = Sn/Mn = 12,2

Пn - индикатор характеристики жилья работников организации за прошлый год

Пh = Sh/Mh = 12,28

Пh - индикатор характеристики жилья работников организации за отчетный год

П4.1.2 = Пn - Пh = 0,08

Пb = Sb/Mb = 0

Пb - индикатор полученного жилья работниками (безвозмездно)

Пd = Sd/Md = 17,7 (2009)

Пd = Sd/Md = 18,9 (2010)

Пd - индикатор жилья приобретенного по ссуде

Пf = Sf/Mf = 0

Пf - индикатор жилья приобретенного по ссуде предоставленной третьими лицами

Пh = Sh/Mh = 0

Пh - индикатор жилья приобретенного с помощью общественного фонда

Пi = Si/Mi = 17,1 (2009)

Пi = Si/Mi = 18,1 (2010)

Пi - индикатор жилья приобретенного без участия организации

Пn = Sn/Mn = 12,28

Пn = Sn/Mn = 12,35

П4.1.2 = Пn - Пh = 0,07

На основе таблиц, рассчитанных ранее сводный коэффициент обеспеченности жильем:

год:

К4.1 = К4.1.1 х К4.1.2 = 1*0,08 = 0,08

год:

К4.1 = К4.1.1 х К4.1.2 = 1*0,07 = 0,07

Социальный ориентир [K4.1] = 1, т.е. организация обязана ориентироваться на то, что все работники организации должны быть обеспечены жильем в соответствии с жилищной нормой в регионе: работники, приглашенные из других регионов, должны быть обеспечены ведомственным или арендуемым, а работники данного региона - собственным или муниципальным жильем.

.2. Коэффициент обеспеченности детскими учреждениями

где Чд - численность детей работников, которые обеспечены местами в детских учреждениях за счет организации, человек;

Чд^Н - общая численность детей работников, которые нуждаются в детских учреждениях, человек.

В ОАО ХК «Якутуголь» все дети сотрудников, нуждающиеся в детских садах, обеспечены ими.

К4.2 = 1.

Социальный ориентир [К4.2] = 1, что свидетельствует о 100%-ной обеспеченности детскими учреждениями.

.3. Коэффициент обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями:

где Сфi - фактическая вместимость лечебно-оздоровительных учреждений, человеко-мест;

Снi; - вместимость по норме, человеко-мест;- количество учреждений.

Социальный ориентир [К4.3] = 1, что свидетельствует о 100%-ной обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями.

На 2009-2010 гг:

К4.3 = 1.

.4. Коэффициент обеспеченности культурными, просветительными, культовыми учреждениями:

Где Кфi и Кni соответственно фактическое и нормативное количество культурных сооружений.

К4.4 (2009) = 1,1

К4.4 (2010) = 1,12

.5. Коэффициент обеспеченности спортивными сооружениями:

К4.5 (2009-2010) = 0,9.

Где Рфi и Pni соответственно фактическое и нормативное количество спортивных сооружений.

Индекс достижения Нij каждого раздела определяется соотношением частных коэффициентов и социальных ориентиров:

Данные для расчета показателей уровня достижений приведем в следующих таблицах:

Таблица 2.1

У1 (2009) = У1 (2010) = 0,974

Таблица 2.2

У2 (2009) = У2 (2010) = 0,897

Таблица 2.3

У3 (2009) = 0,963

У3 (2010) = 0,97

Таблица 2.4

После вычисления всех уровней достижений по разделам (Уi), определяем общий уровень «социального развития труда» в организации, т.е. рассчитываем значение первой части методики как среднюю арифметическую величину:

УI =YI+YII+YIII+YТ/4

Уровень текучести кадров в организации равен:

год: УТ = 1

год: УТ = 1

Уровень гуманизации труда составляет:

На 2009 год: УI = 0,959

На 2010 год: УI = 0,960

Уровень качества трудовой жизни составляет:

На 2009 год УII = 0,796

На 2010 год УII = 0,794

Таким образом, уровень социального развития организации достаточно высокий.

Вкратце основные моменты кадровой политики организации в социально-психологических аспектах можно описать следующим образом.

Основной задачей кадровой политики ОАО ХК «Якутуголь» можно назвать обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами, в первую очередь специалистами управленческого и технического профиля, создание эффективной системы непрерывного образования, переподготовки кадров и повышение квалификации. Для этого компания разработала «Кадровую политику и концепцию социального развития ОАО ХК «Якутуголь» на период до 2015 года». Программа разработана с целью организации совместной работы с высшими и средними специальными учебными заведениями по вопросам профориентации, подготовки, расстановки и закрепления молодых кадров в филиалах предприятия.

Важнейшие направления программы:

информационная поддержка - ознакомление молодых граждан, учащихся школ с современными видами производства, возможностями профессионального роста в процессе трудовой деятельности;

профессиональный подбор - создание системы оценки квалификации, предоставление рекомендаций студентам после прохождения производственных практик о возможных направлениях его профессиональной деятельности, наиболее соответствующих его психологическим возможностям;

профессиональный отбор - определение степени профессиональной пригодности молодого специалиста к конкретной профессии в соответствии с нормативными требованиями;

профессиональная производственная и социальная адаптация - система мер, способствующая профессиональному становлению молодого специалиста, формированию у него соответствующих социальных и профессиональных качеств, достижению высшего уровня профессионализма.

Программа подготовки молодых кадров направлена на решение следующих задач:

подготовка, расстановка и закрепление молодых специалистов в филиале ОАО ХК «Якутуголь»;

формирование у молодых специалистов нового экономического мышления и умение ориентироваться в рыночных отношениях;

содействие непрерывному росту профессионализма личности, реализации индивидуального потенциала, формирования здорового образа жизни и достойного благосостояния.

На сегодняшний день в организации работает 1780 человек молодежи до 30 лет, из них 296 имеют высшее и 524 человека - среднее специальное образование. В организации можно заметить следующую тенденцию: общая численность работников с высшим образованием ежегодно увеличивается за счет приема на работу выпускников Технического института (филиала) Якутского Государственного Университета. Дополнительная потребность в специалистах с высшим образованием в дальнейшем будет увеличиваться до 30 специалистов в год.

Анализ по возрастному составу работающих в ОАО ХК «Якутуголь» показывает, что в последние годы наблюдается омоложение кадров, средний возраст составляет сейчас около 44,5 лет. Удельный вес работников до 50 лет составил 79% от всей списочной численности работающих, что говорит о наиболее трудоспособном возрасте работающих, когда есть опыт и высокая квалификация.

Численность работников по возрастному составу приведена на диаграмме 2.1.

Рисунок 2.1

Из диаграммы видно, что основной состав работников - от 40 до 50 лет. Таким образом, острым кадровым вопросом является увеличение численности работающих пенсионеров, численность которых постоянно растет. На такое положение влияют следующие факторы:

отсутствие системы эффективного обеспечения жильем за пределами республики;

низкая стоимость жилья в Нерюнгри и низкий уровень пенсионного обеспечения пенсионеров-северян - это связано с понижением районного коэффициента для расчета пенсии с 1,7 до 1,4.

Как правило, молодежь в ОАО ХК «Якутуголь» не работает в одном филиале более 3 лет (несмотря на относительно низкий коэффициент текучести кадров), это связано с непривлекательностью тяжелых условий труда, низкой заработной платой, медленным карьерным ростом. При этом численность ветеранов угольной промышленности (проработавших более 10 лет) в организации составляет более 50% от всей численности персонала.

Средний стаж работы в ОАО ХК «Якутуголь» составляет 12,6 лет.

По подготовке и повышению квалификации рабочих в организации ведется непрерывная работа по следующим направлениям:

профориентация молодежи;

подготовка и повышение квалификации рабочих в Учебно-курсовом комбинате;

подготовка и повышение квалификации специалистов;

работа со студентами.

Обучение работников проводится на условиях частичного или полного финансирования обучения предприятием. Ежегодные затраты на обучение сотрудников составляет порядка 10 млн. руб.

Задачи профориентации в коллективе:

не допустить уменьшение необходимого притока молодых рабочих;

обеспечить более сознательный выбор профессии и места работы молодыми рабочими;

добиться высокой закрепляемости их на производстве.

Работа по профессиональной ориентации проводится методами информационной поддержки учащихся школ, безработных граждан в сотрудничестве с Центром труда и занятости населения Нерюнгринского района, среди молодежи, попадающей под сокращение в филиалах ОАО ХК «Якутуголь». Также компания проводит летнее трудоустройство несовершеннолетних школьников в различные филиалы.

Профессиональное обучение в ОАО ХК «Якутуголь» проводится в Учебно-курсовом комбинате, который осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров по 255 направлениям.

Одним из методов мотивации персонала ОАО ХК «Якутуголь» является поощрение трудящихся различными видами наград. Управление по социальному развитию и управлению персоналом подготавливает документы в различные инстанции и организует их вручение. В 2010 году всего было награждено 243 человека различными видами наград.

Оздоровление работников ОАО ХК «Якутуголь» также проводится по нескольким направлениям:

в собственном санатории-профилактории «Горизонт» г. Нерюнгри;

в собственном пансионате «Нерюнгри» г. Артем;

по закупленным путевкам в здравницах Российской Федерации - Приморье, Краснодарский край, Хабаровский край, Алтайский край и др.

Динамика оздоровления по количеству человек в динамике за три года приведена на диаграмме 2.2.

Рисунок 2.2

Таким образом, социальное развитие организации является приоритетным направлением деятельности ОАО ХК «Якутуголь». Финансирование социального развития организации в динамике за 3 года можно привести на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3

Таким образом, основная часть расходов на социальную сферу деятельности предприятия приходится на оздоровление трудящихся и членов их семей, а также добровольное пенсионное страхование в негосударственных пенсионных фондах ОАО ХК «Якутуголь».

Помимо основных расходов на социальное развитие ОАО ХК «Якутуголь» имеет следующие прочие расходы: благотворительную помощь домам-интернатам Нерюнгринского района, помощь детям-инвалидам, приобретение подарков для детей работников, неработающих пенсионеров, выпускает корпоративную газету «Вестник Якутугля», выплаты выходного пособия уволенным, возмещение вреда, причиненного здоровью трудящихся, оказание материальной помощи работникам предприятия. Последние расходы составляют более 70% в составе прочих расходов.

Таким образом, уровень развития социальной сферы ОАО ХК «Якутуголь» можно считать высоким.

2.3 Анализ социально-психологического климата на предприятии

Анализ социально-психологического климата на предприятии целесообразно начать с определения стиля руководства и характеристики руководителей.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ОАО ХК «Якутуголь» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева (образец опросника и ключ к определению стиля руководства приведен в приложении 2).

Результат проведенного опроса изображен на диаграмме (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4

Таким образом, общий стиль руководства ОАО ХК «Якутуголь» оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав ОАО ХК «Якутуголь» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Для самооценки руководящего состава ОАО ХК «Якутуголь» также были проведены психологические тесты на способность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделать следующие выводы:

Средний психологический показатель руководителя оказался немного не соответствующим нормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадров исследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности к руководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями, склонность к анализированию своих поступков, однако собственное мнение при этом не всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням, интригам. Основные минусы - отсутствие мобильности в решениях, неспособность быстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаях необходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей с психологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры. Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым и перспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения, стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.

Основной кадровой проблемой ОАО ХК «Якутуголь» по опросу сотрудников является недостаточной эффективностью общения между сотрудниками и руководящим составом. Это связано прежде всего с географической расширенностью предприятия, сложной организацией структурных подразделений. Проще говоря, сотрудник для решения определенного вопроса обращается к вышестоящему руководителю, если вопрос, интересующий сотрудника и требующий немедленного решения, оказывается не в его компетенции, то его непосредственный руководитель обращается к своему руководителю. Цепочка руководителей в организации слишком длинная и сложная, при ее прохождении вопрос либо теряет актуальность, либо его решение затягивается. Это объясняется недостаточной слаженность в общении между коллективом и руководителями и вызывает стрессовые и конфликтные ситуации. Помимо этого недостаточная мотивация также является причиной сложного психологического климата в коллективе. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 2.5).

Карта удовлетворенности работой

Таблица 2.5

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие - заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, возможность влияния на дела в коллективе, отношения с руководителями, объективность оценки работы руководителями. Наиболее высокие - организация и содержание труда, стиль и метод работы руководителя, перспективы роста. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников, взаимоотношений в коллективе, бороться со стрессами и конфликтами, улучшить эффективность общения.

В ОАО ХК «Якутуголь» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 250 респондентов от 25 до 50 лет, из них 135 мужчин и 115 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2.6).

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в ОАО ХК «Якутуголь»

Таблица 2.6

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ОАО ХК «Якутуголь» не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные социально-психологические проблемы эффективности управления персоналом:

§ внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;

§  улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе;

§  необходимость совершенствования внутриколлективного общения.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

.1. Выявление проблем социально-психологической направленности в кадровой политике ОАО ХК «Якутуголь»

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Организации предлагается целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. При этом целесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников для распознавания их целей и потребностей.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Оценка результатов деятельности

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации этих и других сотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовой деятельности в исследуемой организации рекомендуется проводить один раз в квартал.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров (тестирование, деловые игры, анализ деятельности). Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров должна вестись для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Повышение качества трудовой жизни

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

Работа должна быть интересной.

Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Для обеспечения качества трудовой жизни планируется проводить ежемесячный контроль за всеми вышеперечисленными пунктами, проводить собрания работников с целью выявления технологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.

Одной из наиважнейших задач в коллективе ОАО ХК «Якутуголь» является групповое обучение и совершенствование навыков общения в коллективе. К глобальным задачам, которые можно решить с помощью учебно-тренинговой деятельности, можно отнести:

повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;

подготовку сотрудников к будущим изменениям (внедрению новой техники и технологии);

повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста;

повышение навыков общения, улучшение корпоративной культуры.

Для этого в рамках дипломного проекта было проведено внедрение учебно-психологического тренинга «Общение в коллективе».

3.2 Пути повышения эффективности социально-психологической сферы деятельности организации

Управление кадровым резервом - это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в ОАО ХК «Якутуголь»:

§  обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

§  формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Для стратегического резерва:

наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Для ОАО ХК «Якутуголь» в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1.      Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.

2.      Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Если фирма выберет такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

В настоящее время большинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным в российских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи, необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компании сегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

Для достижения стратегических целей компании наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом, поэтому в дополнение к имеющейся стратегии управления талантами для ОАО ХК «Якутуголь» рекомендуется использовать стратегию создания резерва замещения на максимальное количество должностей. Эта стратегия достаточно удобна для коммерческого торгового предприятия из-за большого количества должностей. Основной принцип данной стратегии - формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таком случае подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста наверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении резервиста под конкретную должность.

Следующая проблема ОАО ХК «Якутуголь» в области социальной работы является организация социально-психологической службы, ориентированной только на работу с руководителями и менеджерами. Таким образом, необходимо направить социально-психологические службы и на работу с коллективом предприятия - основными рабочими с целью борьбы с внутриколлективными стрессами и конфликтами.

Стратегия кадровой работы крупной фирмы должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких направлениях:

1.   Задача психологов - помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.

2.      Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.

.        Обеспечение условий для сохранения персонала и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей фирмы.

Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление работникам общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Актуальность проблемы стресса для населения России в последние годы все более возрастает, что связано с процессами общественно-экономических изменений, экономическим кризисом. При этом значительная часть населения оказывается подверженной социально-стрессовым расстройствам, люди теряют социальную приспособляемость, приобретают неуверенность в завтрашнем дне, испытывают сомнения в жизненном смысле вследствие девальвации привычных ценностей, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Отсюда вывод и для работников, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен из себя, не следует ждать позитивных результатов.

Очевидно, что в сегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этой проблемы нет единственно верного средства, однако необходимо разработать управленческие стратегии, направленные на устранение стрессов и срывов на работе (таблица 3.1).

Управленческие стратегии, направленные на устранение стресса

Таблица 3.1

В целях корпоративной защиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проведение групповых тренингов.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

В основе любой предпринимательской культуры должна лежать организационная культура, которая характеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.

Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры:

1.   Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - наилучший способ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируется соответствующее отношение коллектива к руководителям.

2.      Благодаря повторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов и предметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работники постепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.

.        Моделирование, обучение, тренировка - различные обучающие семинары, видеотренинги.

.        Критерии определения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения, увольнения - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что система поощрений должна быть общей и единой для всех.

Улучшение параметров работы - одно из мотивирующих мероприятий. Работа должна удовлетворять основным параметрам - разнообразие умений и навыков, целостность, важность, автономия, обратная связь. Это мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Основные методы улучшения параметров работы сводятся к следующему:

1)   Повышение разнообразия умений и навыков - ротация кадров, карьерное планирование, помощь сотрудника в качестве наставника и консультанта-эксперта, материальное поощрение, соревновательные мероприятия. Также нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника, это стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

2)      Повышение целостности работы - может быть достигнуто за счет добавления каких-либо связанных с ней задач (подготовительных или заключительных операций, контроля). Работник испытывает большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Объединение нескольких операций в одну улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных.

)        Повышение важности работы - при формулировке абсолютного любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы.

)        Увеличение автономии - передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. К таким вопросам как правило относятся темп и время выполнения работы, инструменты, материалы, оборудование.

)        Усиление обратной связи - постановка конкретных и четких целей, введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Внешняя обратная связь заключается в том, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Таким образом, для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо внедрить целый ряд мер, одну из которых можно привести в качестве примера повышения эффективности общения в коллективе между сотрудниками и руководителями.

3.3 Внедрение мероприятия по повышению эффективности общения сотрудников и руководителей и расчет его целесообразности

Общие сведения

Учебный социально-психологический тренинг «Общение при производственной деятельности» разработан в лаборатории социально-психологических исследований учебно-тренажерного центра г. Нерюнгри.

Настоящий тренинг разработан кандидатом психологических наук доцентом Г.М. Парсадановым и социологом Л.М. Тихоновой.

Данный тренинг предусматривает обучение навыкам общения при производственной деятельности руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Основные цели тренинга заключаются в следующем:

а) обучение приемам, способам эффективного общения при производственной деятельности;

б) активация учебного процесса в системе непрерывного образования, а также при проведении семинаров, совещаний и т.п.

в) формирование социально-психологической позиции участника тренинга;

г) улучшение социально-психологического климата в трудовом коллективе;

д) повышение психологической и организационной культуры работников и коллектива.

В ходе тренинга от участников требуется готовность и умение открыто предъявить собеседнику свою позицию, собственное мнение. Одно из средств на этом пути - отказ от безлично универсальных суждений типа «обычно считается», «говорят», «полагают». Часто подобные безличные формы сознательно или неосознанно служат именно сокрытию личной позиции. Замена приведенных выше типов суждений личными формами типа «я считаю», «я полагаю», «я сомневаюсь» способствует построению доверительных отношений с партнером, в качестве которого может выступать один человек, одновременно несколько собеседников или целая аудитория.

Организация тренинга

Тренинг рассчитан на поэтапное проведение в течение 2-4 часов.

Особое внимание необходимо обратить на подготовку проведения тренинга, которая заключается в следующем:

оформление помещения;

обеспечение раздаточными материалами и техническими средствами (анкеты, ручки, экран и проектор);

формирование групп.

Помещение для тренинга должно быть светлым, просторным, по возможности изолированным от внешнего шума и других помех (телефонные звонки и т.п.). Существенным моментом является размещение обучаемых таким образом, чтобы все участники видели и слышали друг друга (например по кругу), давая тем самым возможность воспринимать широкий спектр невербальных (т.е. несловесных) проявлений (реакций). При этом необходимо для участников тренинга предусмотреть возможность делать записи (наличие столов и т.п.).

Для организации тренинга использовалось собственное помещение - актовый зал. В центре зала находился стол для ведущего тренинга и экран с проектором для наглядной демонстрации материала. Столы участников тренинга были расположены вокруг ведущего, таким образом, чтобы участники сидели парами. Ведущий тренинга - специалист по социологии и психологии, кандидат психологических наук Варвина О.А. Финансирование тренинга проводилось средствами предприятия ОАО ХК «Якутуголь». Общая сумма финансирования составила около 8 000 руб. Финансирование состояло из следующих затрат:

оплата необходимых материалов - 2500 руб.

оплата работы специалиста-тренера - 4000 руб.

средняя дневная (почасовая) оплата труда отсутствующих сотрудников - 1500 руб.

В тренинге участвовали 24 человека. Состав приведен в таблице 3.2.

Качественный состав участников тренинга

Таблица 3.2

При организации тренинга были взяты работники, специалисты и руководители из различных подразделений.

При первой встрече проводится знакомство участников друг с другом, так как установление доверительного психологического контакта - важнейшая предпосылка успешной работы и поэтому требует специального внимания и усилий от ведущего.

Был использован следующий способ знакомства, рекомендованный авторами тренинга. Суть его заключается в разделении групп на пары, в которых участники за отведенное время (5 минут) представляются и рассказывают друг другу все, что считают нужным и возможным. Затем каждый кратко на основе полученных сведений представляет своего партнера группе.

Это задание заключает в себе и напряженную работу - предполагает базовые для дискуссии умения выслушать и услышать, понять, а затем выразить, передать полученное. Использование приема показано и для групп, знакомых между собой людей, и для впервые встретившихся.

Для более эффективного проведения тренинга использовалась видеоаппаратура. За счет применения этого средства участники могли «посмотреть на себя со стороны», выделить сильные и слабые стороны своего поведения, а также оценить эффект воздействия, оказываемого на аудиторию.

От правильности отбора участников тренинговой группы во многом зависит успешность ее работы.

Общие принципы отбора участников в группу:

§ принцип добровольности (обучаемый сознательно идет на участие в тренинге, несмотря на личные положительные и негативные переживания, эмоции, происходящие в процессе обучения);

§  принцип информированного участия (участник имеет право знать все, что с ним может произойти, о тех процессах, которые будут происходить в группе);

§  принцип должностной и профессиональной совместимости (т.е. группа руководителей, группа специалистов, группа рабочих близких профессий и т.д.).

§  В группы тренинга не рекомендуется включать:

§  лиц, которые только что прошли лечение у психиатра или находящихся под наблюдением врача;

§  лиц, которые сами чувствуют свою неподготовленность к участию в тренинге.

Не рекомендуется также включать в группу лиц, которые опоздали, а также супругов, близких родственников или друзей; лиц, находящихся в жесткой финансовой или служебной зависимости; лиц, испытывающих устойчивую неприязнь друг к другу и т.п. Лучше всего, если взаимоотношения участников будут нейтральными.

По формальному статусу весьма продуктивной является группа, которая состоит из представителей различных подразделений и служб предприятия, например, экономистов, плановиков, технологов и конструкторов, кадровиков и специалистов по научной организации труда, а также производственников и снабженцев.        I

Для наиболее успешной работы в группе руководителю тренинга необходимо провести предварительное тестирование обучаемых с целью получения оценки личностных качеств участников.

При проведении предварительного тестирования применялись средства вычислительной техники (персональный компьютер). Тесты проводились по следующим методикам:

§ Опросник структуры темперамента, разработанный в учебно-тренажерном центре (напряженность взаимодействия со средой, легкость переключения с одних программ поведения на другие, быстрота исполнения программ поведения, чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой его оценкой). При проведении теста были получены такие средние результаты (по 5-бальной шкале):

Рисунок 3.1

Где:

- напряженность взаимодействия со средой (ниже среднего для всего коллектива);

- легкость переключения с одних программ на другие (средняя для рабочих профессий, высокая - для руководителей);

- быстрота исполнения программ поведения (ниже среднего для рабочих профессий, высокая - для руководителей);

- чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой оценкой (средняя для руководителей, ниже среднего - для рабочих).

§ Нейротизм (эмоциональная устойчивость), экстраверсия - интроверсия (тест Г.Айзенка). Были получены средние для коллектива результаты:

§ Личностный опросник по уровню интеллекта. Средний уровень IQ для работников группы - 112 (средний).

§  Опросник уровня субъективного контроля (над значимыми ситуациями, над отрицательными событиями, над производственными отношениями). Были получены следующие результаты:

Рисунок 3.2

Где:

Ио - шкала общей интернальности;

Ид - шкала интернальности в области достижений;

Ин - шкала интернальности в области неудач;

Ис - шкала интернальности в области семейных отношений;

Ип - шкала интернальности в области производственных отношений;

Им - шкала интернальности в области межличностных отношений.

§  Индивидуальный уровень развития волевой регуляции (мера овладения собственным поведением в различных ситуациях, способность сознательно управлять собственными действиями, состояниями). Были получены текстовые характеристики испытуемых, показавшие средний результат волевой регуляции (по 7-бальной шкале от -3 до +3 - средний результат 0,55 баллов).

Работа в группе носила дискуссионный характер. При этом выполнялись заявленные перед тренингом правила:

а) Не говори больше, чем нужно!

б) Не говори меньше, чем нужно!

в) Не говори неправды!

г) Не отклоняйся от темы!

д) Выражайся ясно!

Среди типичных трудностей в проведении дискуссии отмечены такие, как нежелание включаться, переключение обсуждения с проблемы на личности, излишняя горячность, отдельные участники - в основном руководящих профессий - говорили слишком много, выступая в роли монополизаторов дискуссии.

Помимо общих целей, тренинг для специалистов направлен на обучение его участников специальным приемам, которые позволяют при общении формировать аттракцию (от латинского слова привлекать притягивать), что является важным моментом при производственном общении. Умение владеть приемами расположения к себе людей необходимо везде, в особенности для профессии которые требуют постоянного контакта типа «человек-человек».

Специалист вступает в производственное общение для того чтобы:

а) отдать распоряжения указания, что-либо порекомендовать, посоветовать получить или передать необходимую для работы информацию материалы и т.д.;

б) получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненных о выполнении задания, от коллеги - о выполнении просьбы;

в) дать оценку выполнения задания подчиненным коллегам сотрудникам.

От того, как складываются взаимоотношения между начальником и подчиненным, коллегами, зависит успешность и эффективность производственной деятельности .

Механизм формирования аттракции является достаточно простым, но требует своего постоянного употребления при общении для повышения эффективности последнего. В этих целях на всем протяжении тренинга обучаемые вырабатывают определенные навыки использования ниже перечисленных приемов:

) прием «Имя собственное» основан на произнесении вслух имени (имени - отчества) человека, с которым вы разговариваете, что способствует возникновению положительных эмоций у собеседника по отношению к вам;

) прием «3еркало отношений» представляет собой контроль за приветливым, добрым выражением своего лица (вы чаще улыбаетесь друзьям, а не врагам);

) прием «Золотые слова» заключается в умении говорить комплименты в адрес своего собеседника;

) прием «Терпеливый слушатель» предусматривает внимательное, заинтересованное выслушивание партнера по общению;

) прием «Личная жизнь» основан на проявлении интереса к неслужебной сфере жизни человека.

Все эти приемы, в конечном счете, вызывают удовлетворение каких-либо потребностей человека, что влечет за собой формирование положительных эмоций и расположенность к их источнику, т.е. к партнеру по общению.

Наименования и содержание приведенных приемов были изображены на отдельном плакате и вывешены на всеобщее обозрение участникам группы на всем протяжении занятий. При этом ведется контроль, помимо заданного упражнениями, и за применением приемов формирования аттракции.

Третий этап тренинга начинается с того, что ведущий знакомит участников со следующими, наиболее типичными приемами слушания:

а) глухое молчание;

б) угу - поддакивание «ага», «угу», «да-да», «ну», кивание подбородком и т.п.);

в) эхо - повторение последних слов собеседника;

г) зеркало - повторение последней фразы с изменением порядка слов;

д) парафраз - передача содержания высказывания партнера другими словами;

е) побуждение - междометия и другие выражения, побуждающие собеседника продолжить прерванную речь («Ну и ... », «Ну и что дальше?», «Давай- давай» и т.п.);

ж) уточняющие вопросы - вопросы типа «Что ты имел в виду, когда говорил «тестирование»?»;

з) наводящие вопросы - вопросы типа «Что - где - когда - почем - зачем», расширяющие сферу, затронутую говорящим; нередко такие вопросы являются по существу уводящими от линии, намеченной рассказчиком;

и) оценки, советы;                                            .

к) продолжения - когда слушающий вклинивается в речь и пытается завершить фразу, начатую говорящим, подсказывает слова;

л) эмоции - «ух», «ах», «здорово», смех, «ну и ну», «скорбная мина» и пр.;

м) нерелевантные и псевдорелевантные высказывания - высказывания, не относящиеся к делу или относящиеся лишь формально - («Кстати о музыке», «А в Гималаях все иначе» и пр.).

Далее проводится несколько упражнений для отработки навыков общения на основе трехтактной системы выслушивания (поддержка - дать возможность говорящему выразить свою позицию, уяснение - убедиться, что вы адекватно поняли собеседника, комментирование - высказывание своей точки зрения - оценки, советы, комментарии).

Упражнение «Диспут».

Все участники делятся на две приблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какая из команд будет занимать одну из альтернативных позиций по обсуждаемому вопросу (см. Приложение 3).

Аргументы в пользу той или иной точки зрения члены команд высказывают по очереди. Обязательным требованием для обучаемых является поддержка высказываний соперника и уяснение сущности аргументации Для этого в процессе слушания тот из членов команды-соперника, у которой подходит черед говорить, должен реагировать приемами «эхо» и «угу-поддакивание» а после высказывания оппонентом аргументов задать уточняющие вопросы если содержание аргументации не до конца ясно, или же сделать парафраз, если есть впечатление полной ясности.

Только после этого следующий говорящий (из команды-соперника который задавал вопросы) имеет право на аргументирование своей позиции по обсуждаемому вопросу. При этом предыдущий выступающий должен дать понять что его позицию поняли правильно (кивок головой, «да, именно это я и имел в виду»).

Ведущий должен строго контролировать эту процедуру и разъяснить, что вызвать ответ: «да, вы меня поняли правильно!» легче всего просто повторив слова собеседника, а убедится в правильности понимания, можно лишь перефразируя его высказывания. Необходимо предостеречь обучаемых: от попытки продолжить и развить мысли оппонента и стремления приписывать ему то, что не было высказано.

В заключении упражнения преподаватель комментирует его ход, особо обращая внимание на случаи, когда с помощью парафраза удалось добиться уточнения позиции участника диспута.

На следующем этапе продолжается отработка трехтактной схемы выслушивания схемы выслушивания в форме «Спора при свидетелях» Участники разбиваются на тройки, один из членов которой берет на себя роль наблюдателя-контролера. Его задача - следить за тем, чтобы участники спора осуществляли поддержку высказывания партнера, не пропускали второго такта - уяснения) и при парафразе использовали другие слова, т.е. наблюдатель выполняет те же функции, что и преподаватель в предыдущем упражнении.

Два других члена тройки, предварительно решив, какую из альтернативных позиций они занимают, вступают в спор, придерживаясь трехтактной схемы ведения диалога (поддержка, уяснение, комментирование). Затем участники меняются ролями, т.е. роль наблюдателя-контролера поочередно выполняют все члены тройки.

Два других члена тройки, предварительно решив, какую из альтернативных позиций они занимают, вступают в спор, придерживаясь трехтактной схемы ведения диалога (поддержка, уяснение, комментирование). Затем участники меняются ролями, т.е. роль наблюдателя-контролера поочередно выполняют все члены тройки.

После проведения спора, на который достаточно отвести 15 минут (3 смены по 5 минут), устраивается общее обсуждение. Типичными вопросами ведущего являются следующие: «Какие трудности в использовании схемы встретили вы в разговоре?»; «Были ли случаи, когда после парафраза происходило уточнение позиций?»; «Кто был виноват?», что партнеры не поняли друг друга - тот, кто говорил, или тот, кто слушал?» и т.п.

Упражнение «Установление ролевой структуры проведения дискуссии».

Перед его началом всем участникам сообщается, что исполнителям ролей в ходе работы будет индивидуально дана инструкция (изложенная письменно на отдельном листочке) о том, как себя вести в процессе дискуссии. Задачей же остальных будет внимательное наблюдения за ходом обсуждения темы. После окончания дискуссии (а она прерывается преподавателем, когда исполнители ролей, по его мнению, достаточно явно продемонстрировали модели поведения, определяемые инструкцией) оглашается ролевой список и наблюдателям предлагается определить, кто какую роль играл. Ролевой список следующий:

а) инициативный (напористый) - его задача с самого начала захватить инициативу и попытаться с помощью аргументов и эмоционального напора склонить большинство группы к поддержке его позиции;

б) спорщик - ему предлагается встречать в «штыки» выдвинутые предложения и защищать противоположные точки зрения, его девиз: «Я спорю, потому что я спорю»;

в) соглашатель - его задачей является выражение согласия с любыми точками зрения и поддержка всех высказываний, но можно дать и более увлекательное задание: пытаться выделять в выступлениях других участников нечто рациональное и выражать поддержку и согласие по отношению именно к этим моментам;

г) оригинал - ему предлагается не ввязываться в спор и время от времени выдвигать какие-либо неожиданные предложения;

д) организатор - его роль состоит в том, чтобы обеспечить выявление позиций всех участников дискуссии: он побуждает еще не высказавшихся выразить свою точку зрения, задает уточняющие вопросы, демонстрирует заинтересованность ходом обсуждения, а затем пытается подвести промежуточный итог и определить свою позицию.

Обычно «резюме» организатора служит для преподавателя сигналом к прерыванию дискуссии и переходу к обсуждению. Прежде чем огласить ролевой список, уместно расспросить внешних наблюдателей и участников обсуждения, кто, по их мнению, был лидером, вел дискуссию, «задавал ей тон». Эти мнения могут служить хорошим материалом для анализа феномена лидерства. Весьма нередко удается добиться понимания того, что лидерство - многоплановое явление и не сводится к доминированию и инициативности.

Упражнение «Управление групповой дискуссией». Для выполнения этого упражнения предполагается коллективный ведущий. В связи с этим обучаемым сообщается, что целью ведущего групповой дискуссии является организация выработки и принятия наиболее продуманных и оптимальных решений, что требует мобилизации интеллектуальных ресурсов и опыта всех участников. Функции ведущего заключаются в следующем:

а) ознакомление участников с предметом обсуждения;

б) предоставление слова выступающим, поддержка их высказывания;

в) контроль за соблюдением правил кодекса общения («кооперативности») и кодекса вежливости;

г) подведение итогов.

Отработка технологии ведения дискуссии является следующим шагом. При этом роль ведущего разделяется между тремя участниками. Всей учебной группе предлагается обсудить какую-либо конкретную ситуацию.

Один из выбранных ведущих проводит ознакомление с предметом дискуссии, предоставляет по очереди слово выступающим, осуществляет поддержку их высказываний, уяснение содержания. Другой следит за соблюдением правил дискуссии, сигнализируя первому ведущему о случаях нарушения тем, что кладет перед ним карточки с описанием правил, соответствующих данному нарушению. Третий ведущий берет на себя подведение частичных и окончательных итогов. В процессе дискуссии он фиксирует содержание реплик, отражающих смысл аргументации и подготавливает резюме. После того, как все участники высказались по первому кругу, он проводит промежуточное подведение итогов, выделяя позиции по отношению к предмету и содержанию аргументации. Такая процедура повторяется несколько раз.

Следующий шаг упражнения - борьба с нарушениями правил. Он предназначен для отработки правил и приемов борьбы с нарушением правил кодекса общения.

Тренинги для рабочих профессий направлен на отработку техники (приемов, способов) общения в ходе производственной деятельности.

Упражнение «Овладение техникой слушания» составляет содержание этапа тренинга для рабочих. Участники разделяются на пары и решают в каждой из них, кто говорящий, а кто слушающий. Затем ведущий сообщает, что задачей слушающего будет внимательное выслушивание в течение 2-3 минут «очень скучного рассказа» по выбранной теме (производственной ситуации).

Затем ведущий отзывает в сторону будущих рассказчиков якобы для того, чтобы проинструктировать их, как сделать рассказ «очень скучным». На самом деле преподаватель дает разъяснения так, чтобы слушающие не слышали этого, что суть не только в скучности рассказа, но и в том, чтобы рассказывающий зафиксировал типичные реакции слушающих.

Для этого рассказчику рекомендуется после минутного отрезка речи сделать в удобный момент паузу и продолжить рассказ после какой-либо реакции слушающего (кивок, жест, слова). Если в течении 7-10 секунд не будет наблюдаться никакой выраженной реакции, следует продолжить рассказ в течение еще одной минуты и опять прерваться и заметить еще одну реакцию слушающего.

Затем всем членам учебно-тренировочной группы раскрывается содержание инструкции и цель упражнения. Рассказчиков просят держать в памяти содержание реакции слушающего (классифицировав видимое отсутствие реакции как глухое молчание). Преподаватель приводит список наиболее типичные приемов слушания, называя их и показывая на экране.

После ознакомления со списком преподаватель предлагает рассказчикам описать наблюдаемые ими реакции слушателей и систематизировать эти реакции. Выявляются наиболее часто используемые реакции и обсуждаются их плюсы и минусы.

Перечень производственных ситуаций для обсуждения в процессе тренинга приведен в Приложении 3.

После проведения тренинга через неделю были вновь проведены личностные тесты для участников тренинга, а также экспертная оценка повышения деловых, личностных качеств и навыков делового общения. Результаты анализа следующие:

Опросник уровня субъективного контроля (над значимыми ситуациями, над отрицательными событиями, над производственными отношениями):

Рисунок 3.3

Где:

Ио - шкала общей интернальности;

Ид - шкала интернальности в области достижений;

Ин - шкала интернальности в области неудач;

Ис - шкала интернальности в области семейных отношений;

Ип - шкала интернальности в области производственных отношений;

Им - шкала интернальности в области межличностных отношений.

Можно заметить небольшое улучшение показателей по сравнению с показателями тестирования до тренинга.

§ Опросник структуры темперамента, разработанный в учебно-тренажерном центре (напряженность взаимодействия со средой, легкость переключения с одних программ поведения на другие, быстрота исполнения программ поведения, чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой его оценкой). При проведении теста были получены такие средние результаты (по 5-бальной шкале):

Рисунок 3.4

Где:

- напряженность взаимодействия со средой (ниже среднего для всего коллектива);

- легкость переключения с одних программ на другие (средняя для рабочих профессий, высокая - для руководителей);

- быстрота исполнения программ поведения (ниже среднего для рабочих профессий, высокая - для руководителей);

- чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой оценкой (средняя для руководителей, ниже среднего - для рабочих).

Показатели также незначительно (больше у рабочих профессий) выросли.

Средняя оценка сотрудников (методом Дельфи) по личностным, деловым характеристикам и навыкам делового общения приведена в таблице 3.3. (оценка по десятибалльной шкале).

Таблица 3.3

Можно заметить, что все показатели улучшились, хоть и незначительно. Повысился уровень делового общения, вежливость, устойчивость конфликта. В неделю после проведения тренинга опрашиваемыми работниками и руководителями было замечено стойкое улучшение психологического и рабочего климата в коллективе, стали незначительными конфликтные ситуации между работниками, а также между работниками и руководителями. Общение стало более продуктивным и вежливым. Таким образом, можно сделать вывод, что учебно-психологическую деятельность на предприятии необходимо проводить периодически. Финансовые затраты предприятия окупаются более продуктивной работой и повышением деловой и корпоративной культуры общения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал предприятия (фирмы) это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. В настоящее время основным направлением кадровой политики предприятия являются социально-психологические моменты управления персоналом как наиважнейшие факторы для успешного развития современной организации.

Проведенное в дипломной работе исследование имеет огромную теоретическую и практическую значимость. В результате исследования были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические аспекты социально-психологических направлений кадровой политики предприятия по материалам отечественных и зарубежных исследователей;

проведен анализ уровня социального развития и особенностей социально-психологического обеспечения коммерческой корпорации на примере ОАО ХК «Якутуголь»;

выявлены основные проблемы, характеризующие социально-психологическую политику исследуемого предприятия и предложены пути по повышению ее эффективности;

для практического примера было разработано и внедрено мероприятие по повышению эффективности общения между персоналом и руководителями в процессе трудовой деятельности и рассчитана его эффективность.

По результатам проведенного теоретического исследования были исследованы основные моменты социально-психологических аспектов управления: концепции лидерства и власти в отечественном и зарубежном опыте, основные характеристики стилей управления организации, их достоинства и недостатки. Существует три основных стиля управления в организации: авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стиль. Каждый из них единично не может быть использован в управлении современной организацией, для обеспечения качественного и грамотного управления персоналом целесообразно оптимальное сочетание всех стилей и лидерских качеств в руководителе. Были предложены основные социально-психологические инновационные методики по повышению эффективности работы организации, среди которых можно выделить ротацию и обмен опытом сотрудников, наставничество, сотрудничество в качестве напарников, обучение и адаптация молодых сотрудников и выпускников вузов, проведение обучающих и социально-психологических тренингов на предприятии.

В результате практического исследования уровня социально-психологического развития организации на примере ОАО ХК «Якутуголь» был составлен социальный паспорт предприятия по методике Кузнецова, а также проведены исследования характера психологического климата в коллективе предприятия. Исследование показало достаточно высокий уровень социального развития организации, определение стиля руководства показало оптимальные результаты. Карта удовлетворенности работой сотрудников выявила пониженные показания в части затрудненного общения между сотрудниками и руководителями, отсутствие экономической мотивации, стрессы и конфликты в коллективе.

Таким образом, основной проблемой в социальной политике ОАО ХК «Якутуголь» стала проблема внутрифирменного общения.

Помимо всего прочего в последней главе исследования были предложены общие социально-психологические направления и мероприятия для повышения эффективности работы персонала в части ротации кадров, адаптации персонала, борьбы с конфликтами и стрессами на производстве.

В процессе написания дипломного исследования в рамках выявленных управленческих проблем был проведен учебно-психологический тренинг для рабочих, специалистов, руководителей. Суть тренинга - улучшение деловых качеств, навыков общения, улучшение психологического климата в коллективе. Результаты тренинга оказались положительными. Тренинг улучшил практику общения в коллективе, взаимоотношения, психологический и деловой климат, а также личностные и профессиональные качества работников и руководителей.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сейчас, как в любом переходном периоде можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями. Концепция кадровой политики и применение современных методов и стилей управления персоналом ориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротации кадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможно решить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должны быть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждого руководителя на уровне его конкретных действий.

Нельзя хорошо управлять, не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Сама профессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания о человеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственной средой и прежде всего о управлении, психологии, социологии, праве, экономике. Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что при продуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала, творческое отношение его к труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Альберт, М. Основы менеджмента / Под ред. М. Альберта, М.Х. Мескона, Ф. Хидоури. - М. : Юнити, 2004 г. - 583 с.

2.      Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - 4-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. - 496 с.

.        Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

.        Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

5.     Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46.

6.      Вячков, И.В. Основы технологии группового тренинга / И.В. Вячков. - М. : 2000 г. - 13 с.

7.     Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2002. - 340 с.

.       Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. - М.: Высш. школа., 1999. - 309 с.

.       Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

10.    Журнал «Управление компанией» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.zhuk.net/index.php.

.        Захаров Н.Л. Кузнецов Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263 с.

12.   Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.

13.    Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1996. - 429 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 480 с.

.        Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

.        Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала - залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.

.        Клочков, В.В. Человеческий капитал и его развитие. В книге: Экономическая теория. Трансформирующая экономика. / Под ред. И.П. Николаевой. - М.: Юнити, 2004. - 417 с.

.        Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528 с.

.        Кулыгина И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. - 2-е изд., испр. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. - 106 с.

.        Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учеб. / Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2010. - 232 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 312 с.

22.   Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1999. - 521 с.

23.    Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528 с.

24.   Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 44-47.

25.    Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер»; 2004. - 450 с.

26.   Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - 406 с.

27.    Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. - М.: КНОРУС, 2005. - 320 с.

.        Полухина Т.Ю. Тренинг как метод повышения эффективности работы организации. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.rae.ru/forum2011/21/747.

.        Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 415 с.

30.   Радченко О.Л. Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика, № 1. 2008. С. 63-70.

31.    Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. - 480 с.

.        Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

.        Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату / Е.В. Сидоренко - СПб : «Речь»; ООО «Сидоренко и Ко», 2007. - 11 с.

34.   Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002. - 312 с.

.       Спивак В.И. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416 с.

.       Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.

.       Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 73-77.

38.    Тугускина Г.Н. Методика оценки. человеческого капитала предприятий // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46.

39.   Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 296 с.

40.    Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

41.   Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом, № 4. С. 48-50.

42.    Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс. - М.: Высшая школа, 2008. - 400 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 1996. - 491 с.

44.   Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999. - 564 с.

45.    www.yakutugol.ru/. - Официальный сайт ОАО ХК «Якутуголь».