Совершенствование работы с кадрами государственных служащих (на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области управления противопожарной аварийно-спасательной службы)

Совершенствование работы с кадрами государственных служащих (на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области управления противопожарной аварийно-спасательной службы)

Введение

Совершенствование системы управления, государственной и муниципальной службы выступает важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности. Именно органы власти и управления, персонал государственной и муниципальной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.

В то же время, как показывает практика, проблема формирования качественного, высокопрофессионального корпуса государственных и муниципальных служащих является одной из сложнейших проблем любой государственной системы. Здесь поднимаются такие неоднозначные вопросы, как совершенствование системы отбора кадров на государственную и муниципальную службу, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, формирование эффективных технологий расстановки и продвижения кадров, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности и т.п.

К числу первоочередных задач в работе с кадрами следует отнести повышение научной обоснованности государственной кадровой политики, создание новой системы работы с кадрами, профессионального развития персонала государственной муниципальной службы, расширение сети и качественное обновление государственно-образовательных учреждений и кадровых служб государственных и муниципальных органов, освоение мирового опыта в управлении человеческими ресурсами.

Несмотря на значимость и актуальность кадровых вопросов, определенные подвижки в теоретическом и практическом разрешении обозначенной проблемы, до окончательного завершения работы в данной области еще довольно далеко. Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала государственной и муниципальной службы, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован в полной мере опыт оценки и продвижения персонала региональных и муниципальных структур управления.

Все это обусловливает потребность в проведении дополнительных теоретических исследований в области кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы, в поиске новых прогрессивных технологий кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления.

В этой связи целью предлагаемой дипломной работы является изучение теоретико-методологических основ проблемы подбора и расстановки кадров государственной и муниципальной службы и выявление направлений совершенствования кадровой работы в системе государственного и муниципального управления.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

показать роль кадровой политики в деле совершенствования действующей системы государственного и муниципального управления;

раскрыть теоретико-методологические основы кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления;

на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области - управление противопожарной аварийно-спасательной службы проанализировать процесс подбора и расстановки кадров государственной службы.

Информационную базу исследования составляет научная и учебная литература, нормативно-правовая база, а также материалы статистической и финансовой отчетности ГУ МЧС России по Нижегородской области - управление противопожарной аварийно-спасательной службы.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав и списка использованной литературы.

Во введении работы обосновывается актуальность избранной темы, определяется степень разработанности проблемы в теории и практике управления, формулируются цели и задачи проводимого исследования.

В первой главе определяется роль кадровой политики в деле совершенствования современной системы управления российским обществом, анализируется содержание кадровой работы в органах государственного и муниципального управления.

Во второй главе на примере работы ГУ МЧС России по Нижегородской области - управление противопожарной аварийно-спасательной службы анализируется практика подбора и расстановки кадров государственной службы, рассматривается действующая технология проведения аттестации государственных служащих аппарата и органов ГУ МЧС России по Нижегородской области - управление противопожарной аварийно-спасательной службы.

В третьей главе разрабатываются методические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы.

В заключении работы формулируются основные выводы, полученные в ходе дипломного исследования.

кадровый служба муниципальный управление

1 Теоретические аспекты исследования работы с кадрами государственных служащих

1.1 Система, функции и роль работы с кадрами

Государственная и муниципальная служба - важнейший механизм государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная (в интересах общества) деятельность которых должна быть высокопрофессиональной, эффективной.

Кадровое управление изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

) поиск и отбор персонала;

) регулирование численности персонала;

) адаптация вновь принятых сотрудников;

) оценка квалификации и профессионально важных качеств;

) организация обучения и развития;

) формирование кадрового резерва;

) оценка результатов труда;

) формирование системы оплаты труда;

) организации системы льгот и компенсаций;

) поддержание социально-психологического климата;

) формирование корпоративной культуры;

) оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет.

Более современные модели управления персоналом существенно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению.

Следует отметить, что персонал организации представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами.

Какова же роль управления персоналом в государственном учреждении? В ответе на этот вопрос следует исходить из понимания роли государства как главного субъекта современной общенациональной кадровой политики, ведущей силы социального управления, кадрового обеспечения реформ. Это обусловлено тем, что государство:

является политической организацией;

при слабости ныне формирующихся институтов гражданского общества является главным субъектом социального управления;

является главным собственником (природные ресурсы, значительная часть земель);

выступает крупнейшим работодателем.

Следовательно, государство имеет значительные возможности и ресурсы для определения стратегии и тактики формирования, развития и рационального использования кадрового потенциала, всех трудовых ресурсов страны.

Отсутствие государственной кадровой политики в РФ существенно тормозит решение кадровых проблем в обществе. В настоящее время уже сформировались важнейшие концептуальные идеи и отдельные блоки государственного кадрового менеджмента: в развитии общего и профессионального образования, в кадровом обеспечении государственной и муниципальной службы, в регулировании кадровых процессов в предпринимательской сфере.

В сфере бизнеса управление персоналом имеет свои отличия от управления персоналом в государственной службе. Управление персоналом и в сфере бизнеса, и в государственном управлении является механизмом реализации кадровой политики субъекта управления. Управление персоналом стало профессиональным видом деятельности, требующим высокопрофессиональных специалистов.

Управление персоналом государственной службы Российской Федерации - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей.

В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа. Начинается с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и заканчивается уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах управление персоналом в системе государственной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и государственного управления, во имя достижения общей цели, на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов.

Управление персоналом государственного органа, будучи самостоятельно функционирующей системой, является составной частью системы управления государственной службой как важнейшего механизма государственного управления. Отсюда и логика понимания назначения и содержания деятельности основных субъектов управления персоналом - руководства государственного как главного субъекта и кадровой службы этого органа как функционально-профессиональной управленческой службы. Ведь именно руководство государственного органа как главный субъект управления персоналом определяет кадровую политику в данной организации и обеспечивает функционирование механизма ее реализации.

Итак, управление персоналом включает в себя решение многих задач организации и функционирования государственной службы России и выступает наиболее действенным механизмом реализации государственной кадровой политики в государственном управлении.

В государственной службе объектом управления персоналом являются способности, профессиональные возможности человека, которые по праву рассматриваются как стратегические активы государственного и муниципального управления.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом государственной службы» в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативно-правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы - это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих. Управление персоналом в государственном учреждении представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других факторов внутренних и внешних факторов.

Управление персоналом как система «переживает» в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит по нескольким причинам. Во-первых, усложняется управленческий труд в государственной и муниципальной службе. Во-вторых, персонал является сложным объектом для управления. В-третьих, происходит постоянное и резкое изменение системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, и, в-четвертых, численность персонала системы государственного управления постоянно возрастает, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления органов государственной власти. Меняется система целей, усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе кадрового менеджмента государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

В связи с этим необходимо рассмотреть функции управления персоналом в государственном учреждении. Различные источники дают различное толкование этих функций. Но большинство исследователей придерживаются точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом в государственном учреждении можно считать, что функции - это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

) административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием и увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

) планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов и программ;

) повышение качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на боле высоком качественном уровне, с применением современных методики технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

) воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи;

) информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечить субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

Кадровая служба государственного учреждения выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранения здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Кадровая служба призвана обеспечить реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного учреждения:

обеспечение проведения кадровой политики;

внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных органов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;

организация подготовки и оформление решений государственного учреждения или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности и увольнением.;

документационное обеспечение прохождения государственной службы;

эффективное применение кадровых технологий;

заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;

организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;

организация проведения служебных проверок;

организация проверки соблюдения государственными служащими ограничений;

консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;

обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.

Делая вывод нужно отметить, что управление персоналом государственной службы Российской Федерации - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Также данная сфера управления имеет свои особенности и специфику.

1.2 Кадровый резерв государственного учреждения и кадровые технологии

Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций (смотреть приложение 1). Важнейшие из них - принципы: научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.

Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом. Наличие подготовленного кадрового резерва непременным условием рационального использования кадрового потенциала и стабильного и профессионального функционирования государственной и муниципальной службы.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Работа с кадровым резервом, как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на основе:

расчета потребности в персонале;

анализа кадрового потенциала;

анализа кадровой ситуации в регионе;

плана по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);

оценки кандидатов при приеме на работу, диагностики персонала;

аттестации и оценки труда.

Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

соответствия кандидата характеру должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Также необходимо учитывать лояльность персонала. Формирование лояльного персонала - одно из важнейших направлений деятельности кадрового менеджмента. Лояльность, как правило, рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий.

Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы органов государственной власти на основе годовых и 3 - 5 летних перспективных планов работы.

Основными этапами формирования кадрового резерва государственной службы являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение согласование, состава с руководителями, определение сроков, форм и методов его подготовки. Он должен формироваться:

из числа перспективных государственных и муниципальных служащих;

из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников.

Несмотря на различные источники формирования и использования кадрового резерва, требования к его подбору должны быть едины:

высокий уровень профессионализма;

прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);

четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач.

Например, повлиять на деловую активность сотрудника можно путем применения инструментов материальной и нематериальной мотивации. При внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего, необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать.

Форм нематериальной мотивации множество, но все они отличаются нацеленностью на максимально индивидуализированный подход к людям. В конечном счете, неденежное стимулирование должно привести к тому, чтобы все сотрудники двигались в одном направлении.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие - немалые ценности.

Чтобы эффективно влиять на профессиональный состав и активность персонала организации необходимо применять специальные технологии, применение которых позволяют решать задачи кадрового обеспечения. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации, либо изменять условия их реализации.

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом можно условно разделить на три большие группы.

К первой следует отнести технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки (например, аттестация и квалификационный экзамен).

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития.

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий персонала. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

В реальной управленческой практике эти группы технологий, в большей части, и не реализуются одна без другой (рис. 1) .

Рисунок 1 - Базовые кадровые технологии.

Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства Российской Федерации. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта государственного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом.

Процесс повышения квалификации обладает значительным потенциалом в системе профессионального продвижения служащих государственных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели. Система профессионального продвижения будет эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств персонала требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать отбор при поступлении на службу и отбор, многократно проводимый в период нахождения на государственной службе.

При отборе человека на службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и конкретной должностью, ее предметной областью.

В процессе отбора персонала на работу решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Критерии отбора в государственное учреждение имеют наиболее общий характер и представлены в законодательстве. Отбор в период прохождения службы - пролонгированный отбор - проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса служащего. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности специальности.

Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат. Научный подход к подбору кадров предполагает, прежде всего, разработку требований к той или Ионой деятельности.

Работники служб по управлению персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

К_отб. = О / Ж,

Где К_отб. - коэффициент отбора,

О - число отобранных,

Ж - число желающих, из которого осуществляется отбор.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

) предварительная отборочная беседа;

) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

) беседа по найму;

) тестирование кандидатов;

) проверки рекомендаций и послужного списка;

) медицинский осмотр;

) принятие решения.

Так технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

) описание требований к кандидату;

) поиск;

) отбор;

) выход человека на работу.

После выхода человека на работу начинается процесс адаптации. Трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:

. Ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения.

. Приспособление, т. е. усвоение норм сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок.

. Ассимиляция - полное приспособление работника к группе.

. Идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных сотрудников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или организации.

Результаты адаптации оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, профессии, должности, повышение квалификации.

Итак, кадровый резерв государственного учреждения - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами. Инструментом воздействия на кадровый резерв являются кадровые технологии.

1.3 Оценка персонала и кадрового потенциала организации

Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций.

Основные цели оценки персонала:

аттестационная - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

диагностическая - выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая персонала используется ля обоснования административных решений, а диагностическая - для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и для сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требовании (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

объективно и «прозрачно» - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- надежно и диагностично - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;

- достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

прогностично - оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

- комплексно - не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.

Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:

- социологический анализ предмета оценки и привлечение

достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;

«прозрачность» оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;

надежность оценки существенно повышается с увеличением количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;

диагностичность оценки определяется спектром получаемых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;

валидность оценки по содержанию обеспечивается включенностью в оценочные показатели всех характеристик, определяющих эффективность результатов деятельности и оцениваемого персонала;

прогностичность оценки обеспечивается как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового мониторинга), что обеспечивает субъект управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;

- комплексность оценки определяется - содержанием методики, наличием компьютерной базы данных с результатами оценок отдельных сотрудников, дополнительным оцениванием социальной согласованности технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников.

К исходным данным процедуры оценки персонала и кадрового потенциала организации относятся:

) нормативные документы;

) личные дела сотрудников;

) описание должностей и должностные инструкции;

) профессиограмма должностного лица;

) оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки);

) контракт служащего;

) результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

) другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.

Важное место в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда - это совокупность способов и приемов, способствующих определению степени достижения планируемых результатов труда персоналом и процессе службы.

В литературе представлены краткие характеристики 10 методов оценки персонала, большинство из которых включают и набор критериев, и шкалу оценок, среди них:

управление по целям;

метод шкалы графического рейтинга;

вынужденный выбор;

описательный метод;

метод оценки по решающей ситуации;

метод анкет и сравнительных анкет;

метод шкалы рейтингов поведенческих установок;

метод шкалы наблюдения за поведением;

метод бальной оценки;

метод коэффициентов.

При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату.

Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка качества исполнения - деятельность руководителей, подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения - составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы - определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда - направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.

Оценка условий труда на рабочих местах - установление степени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.

Оценочная беседа - часть процесса деловой оценки персонала - беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на деловую оценку персонала.

Оценочные листы - одно из названий документов, применяемых в организации для деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия - «карты оценки», «бланки оценки» и т.п. Они представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации оценщиками. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.

Оценочная (аттестационная) комиссия - специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В ее состав входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.

Оценочные центры - специализированные организации или подразделения их служб управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.

Оценщик - лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих оценщиков. В качестве оценщиков выступают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе.

Критерий - это признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение. Также это требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.

Важным при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - интервью с оцениваемым. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

К важным индивидуальным качествам оцениваемого сотрудника относятся следующие их группы:

- профессиональные - профессиональные знания, умения и навыки, профессиональный опыт человека, его квалификация, результаты профессиональной деятельности и т.д.;

деловые - организованность, предприимчивость, инициативность, ответственность, эффективность деятельности и т.д.;

морально-психологические - способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и т.д.;

интегральные - образуются на основе ряда других присущих человеку качеств и отражают его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.д.;

специальные - характеризуют способность сотрудника адекватно учитывать в своей деятельности статус, миссию, цели, функции и планируемые задачи организации.

Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которым сравниваются результаты. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, такие стандарты и критерии оценки должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности.

Одним из эффективных подходов к оценке индивидуальных качеств является сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожидаемые результаты должны быть оформлены в виде стандартов качества, включающих ожидаемые значения показателей деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации. Формулирование содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры сопровождается определением критериев и шкал их оценки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов.

В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования - это, прежде всего, определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала.

Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же, программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения.

Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг.

Технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.

Алгоритмы обработки кадровой информации в рамках оценки персонала представляют собой операции сопоставления данных о сотруднике с нормами, определенными в законодательных документах и локальных актах организации для занимаемой данным сотрудником должности, сбора и накопления данных, получаемых в рамках опросов экспертов-оценщиков или в результате тестовых испытаний объекта оценки, агрегирования (обобщения) данных, их сопоставления с утвержденными шкалами и выводами об уровне этого сопоставления, подготовки предварительных выводов о результатах оценивания и рекомендаций по их использованию.

К средствам технологий оценки персонала относятся компьютерные базы данных, обеспечивающие автоматизацию рутинных операций сбора, накопления, хранения и обработки необходимой информации. Важной особенностью современных технологий оценки персонала в целом и инструктивно-методических материалов в частности является возможность составления различных отчетов для всех субъектов оценки персонала. Действительно, структура и содержание кадровой информации по оценке персонала для руководителя организации, специалистов по персоналу, оцениваемого сотрудника, специалистов по оценке различны.

Корректная и системно организованная технология оценки персонала обеспечивает также решение соответствующих задач в рамках информатизации управления персоналом.

Создание технологии оценки персонала начинается с формализации, т. е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы. Которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии. Информация о входных данных, необходимых и достаточных для реализации алгоритма, позволяет определить структуру и содержание исходной кадровой информации.

Основным адресным отчетом по результатам оценки является документ для специалиста по персоналу. Он содержит регистрационные и выходные данные, а также результаты, полученные в ходе мониторингового исследования.

Особое место в технологии отводится этапу сбора и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его починенные, а также коллеги, связанные с ним в рамках производственного цикла, а также их руководители и подчиненные, привлекаемые к данным проектам.

Особое место в технологии оценки персонала занимает самооценка сотрудником своих качеств рамках профессиональной деятельности. Регулярная самодиагностика и целенаправленная коррекция качеств сотрудника обеспечивают развитие его качеств с учетом целей и задач развития организации. Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей оценки со специальной шкалой, полученной в результате многочисленных экспериментальных оценочных мероприятий .

В государственном учреждении нормативно введены две важнейшие формы оценки - аттестация и государственный квалификационный экзамен. Аттестация - одна из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала.

Делая вывод, необходимо отметить, что управление кадрами государственного учреждения - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Функции управления персоналом в государственном учреждении можно подразделить на универсальные и специфическим.

К универсальным относят прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль и мотивацию персонала. К специфическим, обеспечивающим управление кадрами в системе государственных органов, относят административную, планирования, повышения качества служебной деятельности, воспитательную и информационно-аналитическую функции.

Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцировано, исходя из целей и задач, стоящих перед ним. Управление кадровым резервом осуществляется с помощью кадровых технологий. Наиболее важнейшим инструментом кадровых технологий является оценка.

2 Работа с кадрами в ГУ МЧС России по нижегородской области - управление противопожарной аварийно-спасательной службы

2.1 Общая характеристика

МЧС России является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики, нормативно-правовому регулированию, а также по надзору и контролю в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. МЧС РФ осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов РФ, органами местного самоуправления, общественными объединениями и организациями (объектами экономики). Деятельность МЧС по обеспечению безопасности населения является частью национальной безопасности РФ и в этом плане есть несколько направлений работы МЧС:

организация, обеспечение предупреждения и ликвидации ЧС;

защита населения и территорий (ЗНиТ) от ЧС.

МЧС РФ включает следующие основные структуры:

Единая государственная система предупреждения и ликвидации ЧС (РСЧС);

Гражданская оборона (ГО);

Государственная противопожарная служба (ГПС);

Государственная инспекция по маломерным судам (ГИМС).

В целом в систему МЧС РФ входят: центральный аппарат; РСЧС; территориальные органы управления; ГПС; войска ГО; ГИМС. Их основной состав и определяет общую организацию МЧС РФ. При этом в состав МЧС РФ включены:

а) РСЧС: аварийно-спасательные службы (АСС), поисково-спасательные службы (ПСС) и их формирования; региональные центры; государственный центральный аэромобильный спасательный отряд (центроспас);

б) Гражданская оборона: штаб войск ГО; войска ГО; структура ГОЧС объекта экономики (организации);

в) Государственная противопожарная служба (ГПС);

г) Государственная инспекция по маломерным судам (ГИМС);

д) Территориальные органы управления (ОУ) МЧС РФ: региональные

центры; главные управления МЧС России по субъектам РФ;

е) Органы управления (постоянно действующие ОУ) на муниципальном уровне (город, район, населенный пункт) и на объектах экономики - управления, отделы, сектора по ГОЧС. Это органы специально уполномоченные решать задачи повседневного управления и контроля за выполнением мероприятий ГОЧС по предупреждению и ликвидации ЧС, а также готовностью к действиям при ЧС на подведомственной территории.

ж) Образовательные, научно-исследовательские, медицинские, санаторно-курортные и иные учреждения и организации.

Для решения гуманитарных задач за пределами РФ из части сил МЧС создается российский национальный корпус чрезвычайного реагирования.

В «Положении о МЧС РФ» установлены задачи МЧС, основными из которых являются:

Защита населения и территорий страны от последствий аварий (А), катастроф (К), стихийных бедствий (СБ) и современных средств поражения (ССП), т.е. при ЧС мирного и военного времени;

Повышение устойчивости функционирования ОЭ при возникновении ЧС мирного и военного времени;

Проведение АСиДНР при ЧС мирного и военного времени.

Немаловажными являются и следующие задачи МЧС РФ:

организация обучения и подготовки населения к действиям в ЧС;

организация и осуществление госнадзора и контроля на территории РФ за выполнением мероприятий по предупреждению ЧС и готовностью сил и средств ГОЧС к действиям при возникновении ЧС.

Согласно Постановлению Правительства РФ (2001г. в ред. от 02.10. 2009) на МЧС РФ также возложена обязанность ведения Реестра подводных потенциально опасных объектов во внутренних морях и территориальном море РФ. Кроме этого, в МЧС РФ создана единая система предупреждения и ликвидации ЧС ракетно-космического характера, порождаемых авариями ракетоносителей на старте и в полете, а также возможным падением космических аппаратов на Землю.

В соответствии с федеральным Законом 122-ФЗ (ред. от 19.07.2011 № 242 ФЗ) с 1 января 2005г. началось реформирование МЧС РФ и произошло перераспределение сфер ответственности в области ГО, ЗНиТ, обеспечения пожарной безопасности между федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления. Одновременно изменилась система финансирования мероприятий. При этом организация и функционирование МЧС РФ производится по территориальному принципу вместо территориально-производственного. Территориальный принцип организации означает, что независимо от ведомственной принадлежности система по гражданской обороне и ЧС (ГОЧС) объектов экономики организационно входит в структуру ГОЧС соответствующих субъектов РФ (республика, край, область), городов, районов, на территории которых они расположены. Теперь согласно «Положению о МЧС РФ» (2004г. в ред. от 22.12.2010) в систему МЧС РФ входят: территориальные органы - региональные центры по делам ГОЧС и орган, специально уполномоченный решать задачи ГО и задачи по предупреждению и ликвидации ЧС по субъекту РФ, который носит сокращенное название «Главное управление МЧС России по субъекту РФ».

На территории РФ создано шесть региональных центров МЧС РФ: Центральный (г.Москва), Северо-Западный (г.Санкт-Петербург), Приволжский (г.Н.Новгород), Уральский (г.Екатеринбург), Дальневосточный (г.Хабаровск), Сибирский (г.Красноярск), Южный (г.Ростов-на-Дону).

Общее руководство деятельностью Главного управления МЧС России по субъекту РФ в пределах полномочий, установленных МЧС РФ, осуществляет региональный центр. Главные управления МЧС России по субъектам РФ созданы в 2004г. приказом МЧС РФ (№372 от 2004г. в ред. от 8.09.2011 г) в 89-ти субъектах РФ и закреплены договорами между МЧС и органами исполнительной власти субъектов РФ. Они осуществляют в установленном порядке руководство подразделениями ГПС, ГИМС, аварийно-спасательными, поисково-спасательными, пожарно-спасательными формированиями и организациями (объектами экономики), расположенными на территории соответствующего субъекта РФ.

Структура и организация повседневного управления МЧС РФ в области ГО, защиты населения и территорий, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах (ГОЧС) следующая:

а) Президент РФ определяет основные направления единой государственной политики в области ГОЧС и утверждает те или иные законы и т.п.;

б) Правительство РФ руководит организацией и ведением работ в области ГОЧС;

в) МЧС РФ реализует государственную политику в области ГОЧС, выполняет надзорные и контрольные функции, возглавляет систему органов повседневного управления;

г) Органы исполнительной власти, руководители объектов экономики организуют и осуществляют мероприятия по ГОЧС.

Следовательно, общее руководство по делам ГОЧС в РФ возложено на Председателя Правительства РФ, который по должности, является руководителем ГОЧС РФ. Непосредственное руководство по делам ГОЧС осуществляет МЧС РФ. Министр МЧС РФ по должности - первый заместитель руководителя по ГОЧС РФ. Руководство по делам ГОЧС в республиках в составе РФ, краях, областях, автономных образованиях, в районах, городах возложено на руководителей органов исполнительной власти, являющихся по должности одновременно и руководителями по делам ГОЧС.

Руководители ГОЧС несут персональную ответственность за организацию и проведение мероприятий по ГОЧС.

Таким образом, МЧС РФ осуществляет управление, координацию, контроль и реагирование в области ГО, защиты населения и территорий от ЧС, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

Следует сказать, что в настоящее время при реформировании МЧС РФ происходит объединение (интеграция) систем РСЧС и ГО с созданием государственной системы защиты населения и территорий под общим названием «Российская система гражданской защиты при ЧС мирного и военного времени».

Кроме этого, согласно «Плану строительства и развития сил МЧС РФ на 2007-2010 годы» был изменен облик и состав федеральной противопожарной службы, и произошла реорганизация войск ГО в силы ГО с заменой военной службы на правоохранительную. Следовательно, военная составляющая сил МЧС РФ прекратила свое существование и изменила статус сил ГО. Силы ГО не претерпят численного изменения, но, вместо военной службы, в них будет осуществляться правоохранительная и государственная гражданская служба.

Важным шагом в развитии и совершенствовании РСЧС является Указ Президента РФ от 9.11.2001г. № 1309 «О совершенствовании государственного управления в области пожарной безопасности» (в ред. от 27.10.2011). На его основании ГПС МВД РФ преобразована в ГПС МЧС России.

ГПС МЧС РФ функционирует согласно федеральному закону «О пожарной безопасности» (от 21.12.1994г. № 69-Ф3 в ред. от 19.07.2011) и изменений, внесенных федеральным законом 122-Ф3 от 2004г (в ред. от 19.07.2011). С 1 января 2005г. законом 122-Ф3 введено новое определение понятия пожарная охрана - совокупность созданных в установленном порядке органов управления, подразделений и организаций, предназначенных для проведения профилактики пожаров, их тушения и возложенных на них аварийно-спасательных работ. Новый закон устанавливает, что государственный пожарный надзор будет осуществляться исключительно должностными лицами органов государственного пожарного надзора (ГПН), находящемся в ведении федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на решение задач в области пожарной безопасности. Изменения 122-Ф3 с 2005г. дополняют подразделения пожарной охраны: муниципальной пожарной охраной, а также предусматривают новую структуру ГПС, в которую будут входить федеральная противопожарная служба (ФПС) и противопожарная служба субъектов РФ.

Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам о пожарной безопасности» (от 25.10.2009г. № 172-ФЗ) определил отношения между МЧС РФ, субъектами РФ и объектами. Он уточнил вопросы разграничения полномочий между ними в области пожаротушения.

. Для МЧС РФ. Теперь обеспечение пожарной безопасности в населенных пунктах - это совместная работа, совместная ответственность. МЧС РФ может создавать подразделения ФПС для тушения пожаров в населенных пунктах, к полномочиям МЧС относится тушение пожаров в населенных пунктах при сохранении права субъекта РФ иметь подразделения пожарной охраны и сохранении ответственности за пожарную безопасность в населенных пунктах.

. Для субъекта РФ. В его полномочия относится оперативное управление на территории подразделениями территориального органа МЧС РФ в субъекте (Главное управление МЧС по субъекту РФ) и устанавливает, что порядок привлечения сил для тушения пожаров определяется МЧС и ГУ МЧС по субъекту РФ. Следовательно, управление всеми силами на территории субъекта РФ при пожаротушении осуществляется через один управляющий центр - территориальный орган МЧС РФ, находящийся в оперативном подчинении органа исполнительной власти.

Организация гарнизонной службы в Главном управлении МЧС России по Нижегородской области строится в соответствии с Федеральным законом от 21.12.1994 г. № 69-ФЗ «О пожарной безопасности» (в ред. от 19.07.2011) с изменениями внесенными Федеральным законом от 18.10.2007 г. № 230-ФЗ (в ред. от 27.07.2010), приказом МЧС России от 05.05.2008 г. №240 «Об утверждении порядка привлечения сил и средств подразделений пожарной охраны, гарнизонов пожарной охраны для тушения пожаров и проведения аварийно-спасательных работ» (в ред. от 11.07.2011).

В соответствии с требованиями приказа МЧС России от 05.05.2008 г. № 240 (в ред. от 11.07.2011), на территории Нижегородской области приказом Главного управления от 01.04.2010 года № 191 создан 1 территориальный и 51 местный гарнизон пожарной охраны, в том числе 1 на территории ЗАТО (г. Саров). Этим же приказом назначены начальники соответствующих гарнизонов, после предварительного согласования их с начальником ПРЦ МЧС России, определены границы гарнизонов (в пределах муниципальных образований). Начальниками местных гарнизонов назначаются только сотрудники ФПС. Кроме этого, данным приказом определен порядок оперативного подчинения подразделений, находящихся на территории гарнизона, но входящих в состав других отрядов. Так, например, созданный на договорной основе отряд федеральной противопожарной службы № 3 располагается в г. Кстово Нижегородской области, а его структурные подразделения разбросаны по всей Нижегородской области. Подразделения ФПС осуществляют координацию других видов пожарной охраны, входящих в состав гарнизона.

В состав сил и средств территориального гарнизона входят:

Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Нижегородский учебный центр ФПС»;

- Государственное учреждение «Судебно-экспертное учреждение ФПС «Испытательная пожарная лаборатория» по Нижегородской области»;  <#"604663.files/image002.gif">

Рисунок 3 - Сведения об общей укомплектованности кадрами за 1 полугодие 2011г.

Рисунок 4 - Сведения об укомплектованности военнослужащими за 1 полугодие 2011 г.

Рисунок 5 - Сведения об укомплектованности сотрудниками ГПС за 1 полугодие 2011 г.

Рисунок 6 - Сведения об укомплектованности гражданским персоналом за 1 полугодие 2011 г.

Для снижения текучести личного состава руководством Главного управления МЧС России по Нижегородской области используются формы материального и морального стимулирования в виде увеличения должностных окладов, присвоения очередных званий и званий на ступень выше, предусмотренного по занимаемой штатной должности с учетом объема, характера и качества выполняемой работы. При отборе на службу используется практика личного поручительства, значительное внимание уделялось предварительному изучению личностных качеств кандидатов.

Предложения:

продолжить работу по укомплектованности подразделений в соответствии с действующими нормативно-правовыми документами;

взять за основу материальное стимулирование личного состава, добросовестно исполняющих служебные обязанности;

повысить ответственность руководителей за соблюдением исполнительской дисциплины, добросовестное отношение к служебным обязанностям личного состава;

продолжить работу по совершенствованию структуры и штатных расписаний подразделений Главного управления МЧС России по Нижегородской области;

         обеспечить выполнение графика курсового обучения личного состава, выполнение приказов МЧС России по обучению, первоначальному обучению, переподготовке и повышению квалификации;

продолжить работу по оказанию методической помощи кадровым органам подразделений не только при проведении контрольных проверок, но и по вопросам, возникающим в ходе повседневной работы.

Вывод: в целом работа по кадровому обеспечению личного состава Главного управления МЧС России по Нижегородской области соответствует предъявляемым требованиям и направлена на реализацию стоящих задач.

3.2 Социальные технологии в системе управления кадровыми процессами

Место технологий управления кадровым обеспечением в системе социального управления МЧС России, можно охарактеризовать как специальные технологии, которые образуют особый пакет.

Пакет кадроведческих технологий в МЧС России включает в себя совокупность целеориентированных и систематизированных операций определенных в порядке циклической деятельности, направленной на обеспечение функциональных систем министерства эффективными трудовыми ресурсами.

Технологизация кадровых процессов - новое явление в отечественной науке. Технология (от греч. techne - искусство,/ мастерство, умение и logos - понятие, учение) - совокупность знаний о способах и средствах.

Кадровые технологии - это совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления.

За рубежом кадроведческие технологии используются многие годы и являются признанным инструментом в работе с кадрами, персоналом управления. В России интерес к социальным технологиям был долгое время принижен. Позднее подключение к данной теоретико-прикладной отрасли знаний привело к тому, что в обществе нет единого понимания важности и объективной необходимости использования технологий в работе с кадрами.

Особенности кадроведческих технологий:

. Это наукоемкие технологии. Разработка каждой из них требует большого объема информации, обращения к результатам новейших научных открытий. Ошибки, в результате которых может быть нанесен ущерб человеку, недопустимы.

. У кадроведческих технологий низкий коэффициент гарантированности достижения замысла. К этому психологически нужно быть готовым. Негарантированность «конечного» результата обусловлена противоречивостью и уникальностью их объекта - человека. (Например, тестирование рассчитано на честный, объективный ответ, но тестируемый может сознательно его исказить, необъективно отвечая на поставленные вопросы.)

. Кадровые технологии должны осуществлять профессионалы, люди, обладающие необходимыми деловыми качествами, имеющие жизненный опыт и прошедшие специальную подготовку.

Анализ зарубежного и отечественного опыта литературы доказывает существование большого числа видов кадроведческих технологий, но всех их условно можно определить в две категории: модульные (комплексные) и индивидуальные.

Отдельные из этих технологий применяются в системе управления кадрами МЧС России, но их выполнение носит не комплексный характер, он не обеспечен в научно-методическом, информационно-техническом и консультативном плане. Получение эффекта невозможно без применения их комплексного, системного сочетания.

Итак, в системе МЧС РФ, должна быть внедрена целая система кадровых технологий, разрабатывающихся и исполняемых на профессиональном уровне, что невозможно без сформированной службы кадров - как единой системы управления кадровыми процессами в организациях и подразделениях нашего министерства. Целю настоящей дипломной работы не является разработка организационно-штатной структуры этой службы, главной задачей является - определение основного пакета кадроведческих технологий, необходимых для включения в процесс управления кадровыми ресурсами МЧС России, с целью его совершенствования. Этот пакет представляет собой систему нижеуказанных кадроведческих технологий.

Технология «Конкурсный отбор» обеспечивает право гражданина на равный доступ к государственной службе, позволяет формировать государственные органы высококвалифицированными кадрами.

Универсальной технологией оценки кадров является аттестация. Аттестация - это определение уровня квалификации работника с целью проверки соответствия его занимаемой должности и перспектив служебного использования. Эта технология, так же как и КО, имеет достаточное нормативно-правовое обеспечение.

Аттестация гражданского персонала проводится не чаще одного раза в два года, но и не реже одного раза в четыре года, офицеров и прапорщиков один раз в пять лет. Первичной аттестации подлежат вновь создаваемые аварийно-спасательные службы (формирования), а также граждане, решившие стать спасателями. Периодическая аттестация аварийно-спасательных служб (формирований) и спасателей проводиться по истечении срока их аттестации, но не реже одного раза в 3 года. Внеочередная аттестация аварийно-спасательных служб (формирований) и спасателей проводиться в случае изменения вида выполняемой ими аварийно-спасательной работы.

Несмотря на то, что накоплен немалый опыт проведения аттестации (она применялась в работе с персоналом и в условиях административно-командной системы), эффективность ее низкая. Среди причин можно назвать: формальный, кампанейский подход к ее проведению; отсутствие объективных оценок деятельности аттестуемых работников; отсутствие классификаторов должностей и системы квалификационных должностных требований и др.

Необходимо значительно демократизировать весь аттестационный процесс. Сложившаяся система работы в этой области выражает прежде всего интересы администрации. Явно недостаточно учитываются интересы сотрудника, не фиксируются его мнение об удовлетворенности своей работой, мотивы, побуждающие к профессиональному росту, служебному продвижению и др. Крайне слабо учитывается мнение сослуживцев при оценке работника. Нуждается в существенной корректировке аттестационный лист. В ныне действующих нормативных документах главное внимание при аттестации акцентируется на профессионально-деловых качествах и явно ослаблено внимание к оценке социально-психологических и нравственных качеств. Такой разрыв вряд ли способствует объективной оценке аттестуемого.

Требуется существенно повысить практическое значение итогов аттестации в формировании, развитии и рациональном использовании кадрового состава МЧС. Это относится как к федеральному, так и к региональному уровню.

В научной литературе по проблемам кадроведения и государственной службы все более четко прослеживается идея необходимости внедрения комплексных технологий оценки кадров. Одной из таких технологий, которая может быть использована в системе МЧС России, является технология психологического анализа личности (ПАЛ), разработанная отделом психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров (ОПО и ППК) Администрации Нижегородской области.

Целью психологического анализа личности является установление соответствия индивидуальных качеств человека требованиям профессии государственного служащего и специалиста в области управления рисками. Обращение к результатам ПАЛ позволяет руководителям более полно использовать творческий потенциал сотрудника, успешнее строить взаимоотношения в коллективе, добиваться лучшего взаимопонимания.

Используемый психологический инструментарий включает пакет методик для диагностирования профессионально важных качеств и свойств личности, а также определения актуального и наиболее характерного психологического состояния.

Деятельность Администрации Нижегородской области по разработке и апробации новой технологии освещена в статье Л. В. Свиридовой «Профессиональный анализ личности (ПАЛ) в интересах кадрового обеспечения государственной службы».

В частности, в ней отмечается, что на основании Положения о ПАЛ группой аттестации персонала проводится изучение персонала, включающее:

         оценку личности на стадии подбора кандидатов на государственную службу;

         оценку госслужащего в конкретной практической деятельности (проф-пригодность);

         оценку личностного потенциала госслужащего, прогноз его карьерного роста.

Оценка личности на стадии подбора осуществляется специалистами ОПО и ППК с учетом требований конкретной должности в структуре Администрации и профессионально значимых качеств претендента. Группа аттестации персонала проводит интерпретацию результатов исследования с претендентом на место, готовит социально-психологическую характеристику личностных качеств и передает полученные данные в конкурсную комиссию или в группу резерва ОПО и ППК.

Оценка личности в конкретной практической деятельности - проводится с уже работающим персоналом. Важно отметить, что невозможно найти реальную личность, сочетающую в себе абсолютно все необходимые для государственного служащего качества. Поэтому на основании тщательно изученных, наиболее ярко выраженных характеристик в процессе психодиагностики появляется возможность их сбалансирования и коррекции с учетом требований конкретного вида деятельности.

По итогам проведенных исследований руководителям служб выдаются рекомендации оптимальных вариантов формирования коллективов, психологического климата в нем, эффективного использования существующих творческих возможностей сотрудников, вносятся необходимые социально-психологические детерминанты в работу коллектива.

На базе полученных результатов оценки личности в конкретной деятельности специалисты-психологи ОПО и ППК оказывают психологическую помощь в адаптации данного сотрудника к условиям его деятельности, а также в области межличностных отношений. Действующая на базе кабинета психологической разгрузки психодиагностическая компьютерная система «Статус» и автоматизированная методика психической саморегуляции «Ресурс» позволяют определить нервно-психическое состояние испытуемого, сделать оценку эффективности психологического воздействия на него и способствовать нормализации психического состояния личности.

Аттестационная работа с данной категорией персонала включает в себя психодиагностику по методам социально-психологического исследования личности, интерпретацию результатов в ходе собеседования с испытуемыми и оформление заключения в форме социально-психологической характеристики. ОПО и ППК предусмотрено участие в аттестационной комиссии эксперта-психолога группы аттестации персонала.

Оценка личностного потенциала (прогноз карьеры) производится на основании Положения о психологическом анализе личности, целью которого является:

выделение профессионально важных качеств как совокупности личностных черт и свойств, обеспечивающих эффективную и прогрессивную деятельность;

изучение потенциальных возможностей личности, ее социальной ориентации;

прогнозирование творческой активности личности и коллектива в целом. Существующие в ОПО и ППК методики социально-психологического изучения позволяют с достаточно высокой степенью достоверности оценить такие профессионально важные качества конкретной личности, как:

положительная мотивация и активная установка на добросовестное выполнение своих служебных обязанностей;

ответственность, высокий самоконтроль и организованность-готовность к сотрудничеству и совместной работе;

познавательная активность и остаточный уровень развития интеллекта;

эмоциональная зрелость, способность принимать решения в сложных ситуациях и др.

Вывод: ПАЛ базируется на психодиагностическом инструментарии. Это пакет методик, объединенных по принципу взаимного дополнения, подтверждения и уточнения социально-психологических показателей. Пятилетний опыт работы Администрации Нижегородской области показывает высокую эффективность технологии ПАЛ и целесообразность использования ее в органах государственной власти и управления других субъектов Российской Федерации.

3.3 Методические рекомендации и эффективные технологии в системе управления кадровыми процессами

В условиях перехода к рынку стали разрабатываться и использоваться новые технологии: стимулирования делового честолюбия; выявления профессиональной пригодности руководителя; личного обаяния (имиджа); самовыживания делового человека; формирования и реализации карьеры и др.

Безусловно, применение этих технологий требует специальной подготовки сотрудников, что не всегда возможно, поскольку отсутствуют не только специалисты нужной квалификации, но и финансирование.

Поэтому органами государственной власти и управления, их кадровыми службами могут применяться эффективные технологии, не требующие больших затрат и специальной подготовки. Одной из таких технологий является «Деловая игра», которая успешно применяется как метод оценки и развития кадров. Суть метода состоит в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.

Эффективной, но редко используемой кадровой технологией является матричный метод оценки кадров. Сущность метода состоит в том, что на каждую должность составляется таблица-матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника. В таблицу-матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов на должность и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств кандидата на должность проводится по балльной системе.

собеседование - получение устной информации от кандидата на должность или работающего специалиста;

метод групповой дискуссии - свободная беседа аттестационной или конкурсной комиссии с сотрудниками или претендентами на должность по теме их будущей работы и выбор по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих;

тестирование - оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установление на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень качеств сотрудника;

оценка по реферату - кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность. Анализ реферата позволяет судить о степени компетентности сотрудника (или претендента) в сфере будущей деятельности, четкости позиции по улучшению деятельности аппарата, а также об уровне профессиональной и общей культуры;

анкетирование - ключевое значение в анкетировании как методе оценки качеств сотрудника имеют выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки работника или кандидата на должность. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда;

метод экспертного опроса - получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качестве сотрудника или претендента на должность в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов входят независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга, кроме этого учитывается мнение самого оцениваемого. Экспертный опрос можно проводить и более простым путем - методом интервьюирования экспертами.

Технологии индивидуальной работы с кадрами управления - это технологии нахождения и введения в действие лучших ресурсов человека. Индивидуальные технологии могут способствовать профессиональному отбору и обучению кадров; адаптации их в трудовом коллективе; развитию деловых, моральных и психологических качеств; нейтрализации вредных склонностей и привычек.

Следует иметь в виду, что нет технологий, обеспечивающих стопроцентный успех в работе с кадрами. Поэтому используются различные методы оценки профессиональных, деловых, личностных качеств работников. Анализ кадровых технологий, используемых зарубежными специалистами, свидетельствует, что разные страны отдают предпочтение разным методикам:

Таблица

При этом точность предсказания, полученного с помощью различных методов и процедур оценки, распределяется следующим образом (в %):

Таблица

Технологичность оценки обеспечивается «привязкой» к реальности и комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются за счет достоинств других. Думается, что такой подход оправдан и должен использоваться в практике работы кадровых подразделений МЧС России.

Работа с кадрами и совершенствование профессиональной подготовки - решающие факторы повышения эффективности управления системой МЧС России, обеспечения её единства, результативности служебной деятельности. Она должна осуществляться с учётом особенностей функционирования конкретных подразделений и служб, федеральной и региональной специфики.

Специфика структуры кадровых ресурсов МЧС России заключается в ее гетерогенности (неоднородности) ее контингента. Соответственно, правовое регулирование кадровых вопросов в МЧС России носит дифференцированный характер.

В качестве образующих элементов стратегического направления кадровой политики выступают:

кадровая политика Министерства как специфическая составная государственной кадровой политики;

нормативно-правовая база кадровой и воспитательной работы, её постоянное совершенствование с учётом изменения обстановки;

совершенствование системы отбора, продвижения по службе (работе), профессионального роста и учёта всех категорий специалистов, получивших основополагающие (базовые) специальные знания и навыки в области защиты и спасения людей и территорий;

оценка сотрудников Министерства на всех этапах прохождения службы (трудовой деятельности) (аттестование, работа с резервом, ротация, оценка индивидуального вклада и потенциальных возможностей сотрудников МЧС России);

развитие современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

обеспечение реализации всего комплекса социальных прав и гарантий сотрудников МЧС России, предусмотренных законодательством.

Главной целевой установкой кадровой политики МЧС России должно являться формирование в организациях МЧС России высоко подготовленного кадрового потенциала, отвечающего установленным требованиям и обеспечивающего гарантированное выполнение задач, поставленных перед Министерством.

Рассматривая МЧС России как подсистему государственного механизма гражданской защиты, следует обозначить основные принципы кадровой политики нашего министерства, которые могли бы обеспечить эффективную реализацию вышеуказанной цели.

Основными принципами кадровой политики МЧС России являются:

научная обоснованность и реалистичность, взвешенный учёт как потребности организаций МЧС России в кадрах той или иной квалификации, так и существующих возможностей её удовлетворения;

соблюдение законности при решении кадровых вопросов;

перспективность, её опережающий и упреждающий характер, основывающийся на прогнозировании кадровой ситуации;

тщательность отбора, подбора и расстановки сотрудников системы МЧС России по их деловым, моральным качествам и опыту работы;

преемственность и обновление кадров, оптимальное сочетание опытных и молодых специалистов;

сочетание принципов единоначалия, демократичности и учёт мнения коллегиальных органов при решении кадровых вопросов;

правовая и социальная защищённость сотрудников МЧС России, обеспечивающая социальную справедливость решения кадровых вопросов.

В настоящее время в структуре территориальных органов МЧС России имеются военнослужащие, сотрудники ФПС, государственные гражданские служащие. Профессиональная подготовка различных категорий проводится по различным программам, которые уже не учитывают современную специфику решаемых задач и существующую структуру территориальных органов МЧС. Для решения данного проблемного вопроса и обеспечения качественной профессиональной подготовки всего личного состава необходима разработка единой программы профессиональной подготовки.

Вывод: необходимо продолжить деятельность по повышению эффективности организационно-методического руководства и контроля за подготовкой руководителей и личного состава спасательных служб и спасательных формирований.

Сосредоточить силы на дальнейшем совершенствовании учебно-материальной базы.

Продолжить оказание практической помощи организациям в подготовке и проведении учений и тренировок путем привлечения преподавателей гражданской защиты и пожарной безопасности Нижегородской области, курсов гражданской обороны.

Продолжить работу по совершенствованию функционирования имеющихся кружков и секций по направлениям «Юный спасатель», «Юный пожарный».

Продолжить деятельность по привлечению учащейся молодежи и в первую очередь учащихся кадетских классов и кружков (секций) к мероприятиям, проводимым по линии Главного управления МЧС России по Нижегородской области во взаимодействии с другими заинтересованными министерствами и ведомствами.

Заключение

Работа с кадрами - одно из ответственных и многогранных направлений деятельности МЧС России, требующее комплексного решения управленческих, экономических, социальных, правовых, нравственных и психологических задач. Она является приоритетной обязанностью руководителей всех уровней МЧС России.

Работа с кадрами и совершенствование профессиональной подготовки - решающие факторы повышения эффективности управления системой МЧС России, обеспечения её единства, результативности служебной деятельности. Она должна осуществляться с учётом особенностей функционирования конкретных подразделений и служб, федеральной и региональной специфики.

Достижение цели кадровой политики в МЧС России должен быть обеспечен выполнением следующих основных задач:

совершенствованием структуры управления кадровыми процессами на основе четкого функционального и организационного построения подсистем управления кадрами на всех уровнях системы МЧС России с учетом сочетания интересов регионов и субъектов Российской Федерации;

развитием нормативной правовой базы кадровой работы и её постоянным совершенствованием с учётом изменения обстановки;

развитием современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

обеспечением реализации социальных прав и гарантий сотрудников по всему спектру предусмотренных законодательством льгот, компенсаций.

совершенствованием системы подготовки, расстановки, продвижения и воспитания специалистов-профессионалов, обеспечивающих выполнение всего комплекса задач по проблемам подготовки и ведения гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обеспечения пожарной безопасности, организации поиска и спасения людей во внутренних водах и территориальном море Российской Федерации (далее по тексту - защита и спасение людей и территорий).

Ключевыми задачами в ходе совершенствования системы управления кадровыми процессами в МЧС России является:

. Разработка и внедрение системы инновационных кадровых технологий оптимизации системы подбора (отбора), и подготовки профессиональных кадров. Такие технологии формируют «пакет» и определяются двумя основными направлениями:

Комплексные: технология «Центр оценки»; технология «Матричный метод оценки кадров»; технологии «Выбора и назначения кандидатов на вакантные должности»; технологии «Планирования подготовки и переподготовки кадров»; технологии «Развития персонала»;

Индивидуальные: собеседование, метод групповой дискуссии, тестирование, оценка по реферату, анкетирование, метод экспертного опроса, оценка личностного потенциала.

. Реализация социального механизма реализации кадровой политики МЧС России:

Формирование и развитие эффективной системы морально-психологического обеспечения;

информационно-воспитательная работа

психологическая работа

социально-правовая работа

культурно-досуговая работа

Формирование и развитие контрольно-профилактической деятельности в МЧС России;

Формирование и развитие корпоративной (ведомственной) культуры МЧС России;

Профессиональная деятельность сотрудников МЧС России представляет собой специфический вид социальной деятельности по осуществлению совместно с государственными органами, общественными и гражданскими организациями страны системы мероприятий по подготовке к защите и по защите населения, материальных и культурных ценностей общества от опасностей. Ценностными основаниями профессиональной деятельности сотрудников МЧС России в современных условиях выступают целостность и единство ценностей, идеалов, традиций, этических норм и правил, установок, чувств и убеждений сотрудников Министерства, в совокупности детерминирующих их деятельную мотивацию и оказывающих регулятивное воздействие на социально-значимую активность людей в процессе выполнения ими служебного долга.

Исследование профессиональной деятельности сотрудников МЧС и ее ценностных оснований обусловлено прежде всего необходимостью обеспечения безопасности населения страны, повышения готовности всех структурных подразделений Министерства к действиям в сложных условиях, что требует в первую очередь улучшения качественных параметров в профессиональной подготовке кадров, приведения ее в соответствие с изменяющимися задачами и функциями МЧС России, формирования патриота-профессионала.

Список использованных источников

.Указ президента РФ от 16.09.1999 № 1237 (ред. от 30.09.2011)

.Указ президента РФ от 09.11.2001 № 1309 (ред. от 27.10.2011) «О совершенствовании государственного управления в области пожарной безопасности»

.Указ президента РФ от 01.02.2005 № 113 (ред. от 07.06.2011) «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы РФ федеральным государственным гражданским служащим»

.Постановление Правительства РФ от 04.01.2001 № 1 (ред. от 02.10.2009) «Об утверждении Положения о ведомственной охране Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайных ситуаций и ликвидации последствий стихийных бедствий»

.Постановление ВС РФ от 23.12.1992 № 4202 - 1 (ред. от 07.02.2011) «Об утверждении положения о службе в органах внутренних дел РФ и текста присяги сотрудника органов внутренних дел РФ»

.Федеральный закон от 21.12.1994 № 69 - ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О пожарной безопасности»

.Федеральный закон от 27.07.2004 № 79 - ФЗ (ред. от 11.07.2011) «О государственной гражданской службе РФ»

.Федеральный закон от 22.08.2004 № 122 - ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О внесении изменений в законодательные акты РФ и признании утратившими силу некоторых законодательных актов РФ в связи с принятием ФЗ «О внесении изменений и дополнений в ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ» и «Об общих принципах организации и местного самоуправления в РФ»

.Федеральный закон от 25.10.2009 №172 - ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам пожарной безопасности»

.Федеральный закон от 18.10.2007 № 230 - ФЗ (ред. От 27.07.2010) «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием разграничения полномочий»

.Приказ МЧС РФ от 06.08.2004 № 372 (ред. от 08.09.2011) «Об утверждении Положения о территориальном органе Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайных ситуаций и ликвидаций последствий стихийных бедствий - органе, специально уполномоченном решать задачи гражданской обороны и задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций по субъекту РФ»

.Приказ МЧС РФ от 01.10.2004 № 458 (ред. от 22.12.2010) «Об утверждении Положения о территориальном органе Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий - региональном центре по делам гражданской обороне, чрезвычайных ситуаций и ликвидации последствий стихийных бедствий».

.Приказ МЧС РФ от 11.07.2011 № 355 «О внесении изменений в порядок привлечения сил и средств подразделений пожарной охраны, гарнизонов пожарной охране для тушения пожаров и проведения аварийно-спасательных работ, утвержденный приказом МЧС России от 05.05.2008 № 240.

.Гневко В.А. Проблемы кадрового обеспечения местного самоуправления: повышение квалификации муниципальных служащих. - 2009. - 85с.

.Граждан В.Д. Деятельностная теория управления: Учебное пособие. - М. - 2010. - 250с.

.Дубинников И. «Звездная» мотивация/Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 7 с.24-26

.Кирилов Г.Н. Совершенствовать систему государственного пожарного надзора/ Пожарное дело. - 2010. - № 2 - 5с.

.Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. и др. Управление общественными отношениями/Учебное пособие. - 2011. - 368с.

.Лысенко В.Д. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности/ ИНФРА - М. - 2010. - 320с.

.Матюшин А.В., Порошин А.А. и др. Организация работы с резервом кадров в органах МЧС России/Методическое пособие. - 2010. - 197с.

.Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы: учебно-методическое пособие/под ред.- М.- 2011. - 428с.

.Понеделков А.В. Государственное и муниципальное управление: ученые записки/ СКАГС. - № 1 - 2010- 150-159с.

.Петренко Е.Л. Компетентностный подход к образованию и профессионально-личностное развитие государственных служащих/ Методическое пособие. - М.: РАГС. - 2010. - 145с.

.Резник С.Д., Юдаков А.Г. Управление системой профессионального продвижения руководителей в организациях/Управление персоналом. - 2010.- № 13. С.12

.Свиридова Л.В. Проблемы формирования профессиональных управленческих команд в условиях инновационных изменений/ ООО»ВЕК» - 2009.- 184с.

.Социальные технологии: Толковый словарь. М. - 2009. - с.5.

.Технологии управления персоналом государственной гражданской службе/ФГОУ ВПО «ПАГС».- 2009/www/pags.ru

.Турчинова А.И.Управление персоналом/под ред. - М. - РАГС.- 2011. - 256с.

.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М. - 2010. 442с.

.Фокин К.Б., Баранов П.П. Зачем управлять кадровым резервом руководителям организации?/Управление персоналом. - 2010. - № 11. - с52-55.

.www.izirkom.ru

.www. webarhimed.ru

.www.mchs.gov.ru/

Приложение

Приложение 1

Рис. «Структура МЧС»

Приложение 2

Рис. «Управленческие качества, необходимые для руководителя»:

опыт работы - 73 %;

заинтересованность в выполняемой работе - 47 %;

административные способности - 39 %;

коммуникативные умения - 35 %;

деловая репутация - 31 %;

решительность и самостоятельность - 26 %;

осведомленность о последних достижениях в системе ГПН - 9 %.

Приложение 3

Рис. «Причины низкого авторитета инспекторов пожарного надзора»:

слабая профессиональная подготовка - 41,6 %;

неправильное руководство системой ГПН со стороны вышестоящих структур управления - 35,1 %;

низкий уровень правосознания части государственных инспекторов по пожарному надзору - 23,4 %;

бюрократизм в органах управления - 15,6 %;

невысокий авторитет структур управления МЧС России в области организации и осуществления ГПН - 13,0 %;

коррумпированность части государственных инспекторов по пожарному надзору - 9,1 %.

Приложение 4

«Схема-модель рациональной организации кадрового движения»

кадровый служба муниципальный управление