Отбор персонала в банковской сфере (на примере филиала № 5440 ЗАО 'ВТБ 24')
Оглавление
Введение 2
1. Теоретические подходы к
проблеме отбора персонала в организации 4
1.1 Сущность отбора
персонала в организации 4
1.2 Методы отбора
персонала в организации 8
2. Состояние отбора
персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) 14
2.1 Описание
характеристики филиала № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) и методов исследования 14
2.2 Анализ и результаты
исследования отбора персонала в ВТБ 24 (ЗАО) 19
2.3 Пути совершенствования
отбора персонала в ВТБ 24 (ЗАО) 30
Заключение 33
Список нормативных
правовых актов и литературы 36
Приложения 38
Введение
Актуальность. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор
кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального
функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в
значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в
достижение целей организации и качество производимой продукции или
предоставляемых услуг.
Для разработки эффективной методики отбора кадров в коммерческий банк,
необходимо четко представлять себе особенности труда в банковской сфере, а
соответственно, и требования, выдвигаемые в связи с ними кандидатам на
вакантные должности.
Изученность. Изучением проблемы отбора персонала занимались
отечественные авторы: Аширов Д.А., Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р.,
Дуракова И.Б., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Магура М.И., Шекшня
С.В. и другие, а также зарубежные авторы: Армстронг М., Вудвок М., Друкер П.,
Морнель П, Смит Л. и другие авторы. Занимаясь разработкой теории управления,
они предлагают различные формы и методы совершенствования процедуры поиска и
отбора персонала.
Объект исследования - персонал филиала № 5440 ВТБ 24 (ЗАО).
Предмет исследования - отбор персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО).
Цель курсовой работы: изучить технологию отбора персонала и разработать
рекомендации.
Задачи курсовой работы:
1) рассмотреть теоретические основы по отбору персонала в организации;
2) подобрать методы исследования;
) проанализировать отбор персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО);
) разработать пути совершенствования работы по отбору персонала в
филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО).
Методы исследования: анализ документов, наблюдение, беседа.
Практическая значимость данной работы состоит в том, что ее выводы и
рекомендации могут быть использованы отделом по управлению персоналом филиалом
№ 5440 ВТБ 24 (ЗАО) в целях совершенствования системы отбора персонала. Также
результаты исследования могут быть использованы в качестве процедуры отбора
персонала в организациях аналогичного профиля.
Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, заключения,
списка нормативных правовых актов и литературы и приложения.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяется
степень изученности, формулируются объект и предмет исследования, цель и задачи
курсовой работы, методы исследования, практическая значимость, структура
курсовой работы и апробация.
В первой главе «Теоретические подходы к проблеме отбора персонала в
организации» определяется сущность, основные понятия отбора персонала, а также
основные этапы и методы отбора персонала в организации.
Во второй главе «Состояние отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ 24
(ЗАО)» приведено описание характеристики организации и методов исследования,
предложены рекомендации по совершенствованию работы по отбору персонала.
В заключении представлены выводы и рекомендации.
Апробация. Результаты исследования представлены руководителю отдела по
управлению персоналом филиала № 5440 ВТБ 24 (ЗАО).
1. Теоретические подходы к проблеме отбора персонала в
организации
.1 Сущность отбора персонала в организации
кадровый менеджмент отбор персонал
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим
фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских
организаций. Отбор работников необходимо проводить достаточно тщательно,
поскольку качество людских ресурсов во много определяет возможности и
эффективность последующего использования.
По А.Я. Кибанову, отбор персонала это часть процесса найма персонала,
связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность
среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор
осуществляется на основе установленных критериев с использованием определенных
методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
А.П. Егоршин определяет профессиональный отбор персонала как один из
наиболее важных этапов подбора персонала, который включает в себя следующие
этапы: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам,
объявление о конкурсе в средствах массовой информации, медицинское обследование
кандидатов, оценка психологической устойчивости кандидатов, анализ увлечений и
вредных привычек кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и
формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выбору
кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение трудового
договора, оформление и сдача в отдел кадров документов кандидата.
Т.Ю.Базаров определяет отбор персонала как систему мероприятий,
обеспечивающих формирование необходимого для данного предприятия (фирмы)
состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.
По В.Р. Веснину, отбор персонала является второй ступенью набора (первая
- привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе
изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из
них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте или должности.
Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных
качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора его из
совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру
деятельности, интересам организации и его самого. В процессе отбора персонала
происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных
требований организации.
Отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики,
тесно увязан практически со всеми направлениями работы в сфере управления
персоналом. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей
самостоятельную ценность, он должен быть увязан со всеми другими функциями
управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется
ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
Отбор новых работников требует комплексного подхода и предполагает
решение следующих основных задач: определить в соответствии со стратегией
развития предприятия количественную потребность в персонале; разработать
профиль требований к будущему работнику, осуществляемый на основе анализа и
описания работы, а также личностной спецификации; сформировать принципы отбора
для замещения вакантной должности; выявить поле интересов предприятия на рынке
рабочей силы, выбрать между внутренними и внешними источниками отбора
кандидатов, имеющих желание, возможности и способности занять появившуюся
вакансию, и претендентов, имеющих соответствующее образование и
профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не
работающих или являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга;
сформировать список претендентов на вакантные должности; провести процедуру
отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов; обсудить
результаты отбора комиссией, в состав которой в зависимости от статуса
вакантной должности включается: руководитель отдела с вакансией, руководитель
или представитель службы управления персоналом, другие предусмотренные
программой отбора предприятия представители; заключение трудовых отношений с
принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в
случае необходимости испытательного срока, осуществление консультаций и
контроля со стороны назначаемого наставника.
Успешное решение этих задач требует четкой организации работы кадровой
службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и
отбору персонала.
Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется как за
счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников
организации, а внешний отбор для заполнения кандидатами со стороны.
При внутреннем отборе наиболее часто используются такие методы к
выявлению подходящих кандидатов, как выявление наиболее подходящих кандидатов
из числа работающих на основании формальных характеристик; формирование
кадрового резерва и привлечение работников организации к конкурсу.
Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников
рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи
и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.
При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет свои недостатки и
достоинства. Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора
должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Технология отбора
должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена
соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Каждая ступень
может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных
кандидатов.
Стадии процедуры отбора: потребности организации в персонале; определение
требований к вакантным должностям; выбор источников отбора персонала; отбор
кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями; тестирование; прием
на работу. На предварительном этапе происходит первичное выделение кандидатов,
с которым проводится дальнейшая более тщательная работа. Далее с помощью
специальных методов отбора начинается этап сбора информации о кандидате. На
следующем этапе происходит анализ полученных характеристик по каждому
кандидату. На заключительном этапе организация принимает решение по отбору.
На практике, содержание процесса отбора, наличие или отсутствие
нескольких этапов, а также их последовательность, меняются в зависимости от
характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от
возможностей кадровой службы и т.д.
Итак, отбор кадров является одной из центральных функций управления
персоналом, поскольку именно кадры обеспечивают эффективное использование любых
видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от кадров, в
конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Отбор персонала требует комплексного подхода и соблюдения принципов отбора
персонала.
1.2 Методы
отбора персонала в организации
При отборе новых работников используют целый комплекс различных методов,
направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Рисунок - 1 Типичные методы отбора персонала
Необходимость использовать комплекс различных методов при отборе связана
с тем, что ни один из предлагаемых методов не дает исчерпывающей информации, на
основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.
Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными,
собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные
работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и
полностью устроят организацию. Соответствие метода отбора каким-либо конкретным
требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора
выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным
элементам стиля работы.
Для привлечения в организацию новых работников используют следующие
методы: проверка информации, предоставленной кандидатом; личностные опросники;
интервью; групповые методы отбора; центры оценки и другие.
У работодателя часто возникает необходимость проверки сведений,
предоставляемых кандидатами. Такая проверка состоит в следующем: проверка
информации, указанной кандидатом в стандартной форме и в резюме, а также
проверка рекомендаций. Подвергается проверке и информация, полученная в ходе
интервью (содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с
коллегами и руководством, а также информация об образовании). Некоторые
организации не ограничиваются лишь в те организации, где раньше работал кандидат.
Иногда практикуются беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и
могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах.
Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо
определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям
работы. Личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях,
когда надо отсеять претендентов, очевидно не подходящих для данной работы:
например, высокотревожных людей, если работа требует высокой эмоциональной
устойчивости. Но их способность предсказывать будущую профессиональную
успешность кандидатов, не слишком высока. Это обуславливает все меньшее их
использование при отборе в последние годы.
Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано
с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг
задач. Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым
методом отбора.
Основные задачи собеседования: предварительное определение компетенций и
личных качеств претендента и его заинтересованности в работе; информирование
его об организации и преимущества работы в ней, содержание работы, процесс
адаптации и необходимых для этого сроках; выявление интересов и ожиданий с
обеих сторон, областей их различия и совпадения, возможности нахождения
согласия; предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить,
действительно ли он хочет получить эту работу.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы
интервью:
) структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор
вопросов);
) неструктурированное (проводимое в свободной форме);
) интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях
специально смоделированной стрессовой ситуации);
) панельное (проводимое специально созданной комиссией);
) групповое (интервью с группой кандидатов);
) интервью один на один.
При оценке кандидатов с помощью интервью должны использоваться четкие
критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются
люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны быть
отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации,
принимающим решений о приеме на работу, получить максимально полную информацию
по оцениваемым кандидатурам.
Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от
тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один
или несколько этапов.
Групповые методы отбора применяются тогда, когда есть возможность собрать ряд
кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства
и недостатки в процессе использования различных оценочных процедур. Это могут
быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ
конкретных ситуаций. Использование групповых методов при отборе предполагает
наличие четких критериев и способов выявления их с помощью таких показателей,
которые позволяют определить преимущества одних кандидатов перед другими.
Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.
Ассесмент - центр включает в себя много оценочных процедур. Это
психологическое и профессиональное тестирование, объективные тесты (тесты на
IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники), ситуационно -
поведенческие тесты. А также индивидуальные упражнения, выполняемые каждым
участником, групповые упражнения, ролевые игры, интервью, анализ результатов,
составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных
кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали
единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать
использование стандартных форм и бланков. Примером того, как могут
оцениваться результаты, полученные в результате интервью, является оценочная
шкала или система баллов.
После того, как оценка всех кандидатов произведена, приступают к
составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом,
чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии
каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку,
полученную при применении каких либо рассмотренных методов отбора персонала.
Итак, методы отбора персонала могут использоваться в различном
хронологическом порядке, некоторые методы могут объединяться или не
использоваться совсем. Целесообразно применять комплекс различных
методов, так как ни один из методов по отдельности не дает исчерпывающей информации.
Выбранные методы должны выявлять компетенции, необходимые для выполнения
работы. Для сравнения полученных результатов важно, чтобы методы предполагали
единообразие фиксации полученных результатов. Кроме того, необходимо учитывать
воздействие выбранных методов на претендентов.
2.
Состояние отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО)
2.1 Описание характеристики филиала № 5440 ВТБ 24
(ЗАО) и методов исследования
Официальной датой рождения филиала ВТБ 24 (ЗАО) принято считать 1 августа
2005 года, когда в группе ВТБ был создан специальный розничный Банк - ЗАО
Внешторгбанк Розничные услуги, в обиходе сразу принявший название ВТБ РУ.
Создан банк был на базе ЗАО КБ «Гута-банк», контрольный пакет акций (85,81 %)
которого был приобретён ВТБ в 2004 году. Сеть банка формируют более 500
филиалов и дополнительных офисов в 68 регионах страны. Своим клиентам Банк
предлагает основные банковские продукты, принятые в международной финансовой
практике.
На сегодняшний день Банк является одним из лидеров в отечественной
банковской индустрии. Банку принадлежит ключевая роль в инвестиционном
кредитовании экономики и развитии розничного рынка банковских услуг в России.
За всю историю своего существования банк ВТБ сумел занять прочные позиции на
российском рынке банковских услуг и добиться международного признания, а также
заслужить репутацию одного из самых надежных и финансово устойчивых банков
страны.
Миссия банка ВТБ 24: предоставление финансовых услуг международного
уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее клиентов, акционеров и
общества в целом.
Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при
осуществлении банковских операций. Ключевыми задачами банка ВТБ 24 являются:
обеспечение качества кредитного портфеля как в части управления просроченной
задолженностью и ее сбором, так и в части адаптации кредитных процедур к
негативным рыночным факторам; повышение эффективности управления затратами;
оптимизация существующей сети продаж; модернизация ключевых банковских систем;
совершенствование клиентского обслуживания; развитие региональной сети.
Приоритетными направлениями деятельности банка являются предложение широкого
спектра банковских розничных продуктов и услуг населению и субъектам малого
предпринимательства, а также обеспечение высокого уровня клиентского сервиса.
Филиал № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) предоставляет все виды банковских услуг:
выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование,
автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с
льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы.
Организационно-правовой формой филиала № 5440 ВТБ 24 является ЗАО. Банк
является кредитной организацией. Банк входит в банковскую систему Российской
Федерации и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской
Федерации, Федеральным законом «О банках и банковской деятельности»,
Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»,
Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими федеральными законами,
иными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Банка России и
Уставом.
Органами управления банка являются: общее собрание акционеров;
наблюдательный совет; Президент - Председатель Правления - единоличный
исполнительный орган; Правление - коллегиальный исполнительный орган. Высшим
органом управления банка является общее собрание акционеров банка, принимающее
важнейшие решения. Каждое структурное подразделение банка осуществляет свою
деятельность на основании соответствующих внутрибанковских положений,
содержащих основные функции, стоящие перед отделами, службами и внутренними
подразделениями банка и Советом директоров банка. Сотрудники банка осуществляют
свою деятельность в соответствии с должностной инструкцией. Руководство текущей
деятельностью банка, в том числе принятие решений, издание приказов и
распоряжений в рамках полномочий, определяемых Председателем Правления банка,
осуществляет главный управляющий директор банка.
ВТБ 24 (ЗАО) в г. Новосибирске один из крупнейших филиалов банка,
расположен на 9 площадках - сам филиал (администрация и офис банка) и 8
дополнительных офисов в разных районах города, включая Академгородок. Общая
численность работающих в Новосибирском Филиале составляет 336 человек.
Рисунок - 2 Характеристика гендернего состава филиала № 5440ВТБ 24 (ЗАО)
Как видно из рисунка, прослеживается тенденция превышения численности
женщин над численностью мужчин. Респонденты разделились таким образом: 28%
мужчин и 72 % женщин.
Рисунок - 3 Характеристика кадрового состава по возрасту
Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют
работники, возраст которых от 25 лет до 30 лет - 44%. Приоритетными
направлениями развития на данном этапе являются освоение работы, развитие
навыков, самоутверждение, достижение независимости, достойный уровень оплаты
труда. Вторая по численности группа - это работники от 31 до 40 лет, их доля
23%. Немалая часть сотрудников банка - молодежь в возрасте до 25 лет. Наименьший
удельный вес в общей численности персонала составляют работники старше 40 лет -
13%.
Рисунок
- 4 Характеристика образовательного состава банка
Большинство
сотрудников имеют высшее образование и лишь 9% имеют среднеспециальное
образование. Это означает, что персонал в банке отбирают по определенным
критериям, в том числе и по образованию.
Таким образом, в филиале № 5440 банка ВТБ 24 работают люди от 25 до 30
лет, практически у всех есть высшее образование. В банке трудятся в основном
женщины.
При изучении процедуры отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО)
использовались следующие методы исследования: анализ документов, наблюдение и
беседа.
Анализ документов является методом сбора первичных данных, при котором
документы используются в качестве главного источника информации; это также
совокупность методических приёмов и процедур, применяемых для извлечения
информации из документальных источников при изучении процессов и явлений в
целях решения определённых задач. Анализ документов помогает раскрыть основное
содержание изучаемого материала. С помощью анализа документов были исследованы
Устав организации, организационная структура, правила внутреннего трудового
распорядка, должностные инструкции, положение о подборе персонала, руководство
по проведению интервью, листы оценок кандидатов и другие документы.
Методом беседы были опрошены работники отдела персонала, руководитель
отдела по управлению персоналом на предмет эффективности существующей процедуры
отбора персонала в организации, также целью беседы было выявление существующих
проблем и недостатков в процедуре отбора. Беседа была проведена с 5
сотрудниками, которые занимаются подбором персонала, а также с руководителем
отдела.
Целью метода наблюдения было выявление соответствия между должностной
инструкцией специалиста по подбору персонала и действительной работой, которую
он осуществляет, а также оценка условий работы.
Итак, в данном параграфе рассмотрели историю банка, основные сферы
деятельности, организационную структуру, кадровый состав. Для исследования
отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 использовались следующие методы:
анализ документов, беседа, наблюдение.
2.2 Анализ и результаты исследования отбора персонала
в ВТБ 24 (ЗАО)
Отбор кадров является одним из самых важных направлений деятельности
отдела по управлению персоналом филиала №5440 ВТБ 24 (ЗАО) , т.к. от
квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит
будущее компании. В отделе по работе с персоналом работают 12 сотрудников, что
соответствует штатному расписанию. Один из сотрудников - руководитель отдела,
остальные - специалисты (старшие, ведущие и главные специалисты по управлению
персоналом).
В отделе управления персоналом подбором занимаются 5 сотрудников. За каждым
из них закреплена своя зона ответственности. Один из специалистов осуществляют
отбор персонала в филиалы банка в Омске, Томске и Красноярске. Его основная
функция - проведение телефонных интервью с кандидатами. В случае необходимости
закрытия ключевой позиции с претендентами проводиться Skype-интервью. Окончательное решение о приеме сотрудника
на работу принимает руководитель подразделения соответствующего филиала. Еще 2
специалиста отбирают персонал на ключевые позиции в Новосибирске, а также
отвечают за формирование кадрового резерва. Оставшиеся двое сотрудников
занимаются отбором кандидатов на стартовые позиции, а также их адаптацией.
Процедура подбора персонала в банке проходит по следующей технологии:
выявление потребностей; формирование заявки на отбор; выбор методов поиска
кандидатов; анализ документов; анкетирование; телефонное интервью;
собеседование; проверка анкеты службой безопасности; принятие решения о найме,
внесение информации в программу.
) определение потребности в персонале, на этом этапе предпринимаются
следующие шаги:
- составляется заявка на открытие вакансии. В заявке обосновывается
необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места,
должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется
на специальном бланке менеджером, в отделе которого планируется открытие
вакансии, и передается в отдел персонала;
- проводится экспертиза вакансии. На основе заявки на открытие
вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности
отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии
заявка на открытие вакансии направляется на утверждение руководителю отдела по
управлению персоналом;
- определяется личностный профиль кандидата. Составляются общие
требования к кандидатам на открытые вакансии.
2)Технология поиска персонала: руководителем по персоналу определяется
перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия
и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого
для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также
выбор методов отбора кандидатов.
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о
вакансии в следующих ресурсах: сайт банка, учебные заведения (заключение
договоров на организацию практики студентов, информационные плакаты,
презентация для студентов, дни открытых дверей), интернет (банерная реклама,
страница работодателя в специализированных федеральных и региональных
интернет-ресурсах), наружная реклама (растяжки на зданиях офиса), ярмарки
вакансий (инициирование и проведение ярмарок вакансий и дней открытых дверей
Банка). Также ведется целевой поиск - целенаправленный выход на кандидатов,
работающих у конкурентов.
) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются
следующие методы: анализ резюме, анкетирование и первичное собеседование,
собеседование с непосредственным руководителем, тестирование.
1.Анализ резюме. Анализируя резюме, которые были присланы кандидатами на
электронную почту, специалист по подбору персонала отбирает из них самые
подходящие для данной вакансии и проводит телефонное интервью, где уточняет
различные вопросы (об образовании, опыте работы и т.д.).
2.Анкетирование и первичное собеседование. В ходе успешного прохождения
телефонного интервью кандидаты приглашаются для заполнения анкет установленного
образца в филиал банка. Также специалист по подбору проводит с потенциальными
кандидатами предварительное собеседование, затем менеджер обобщает все данные о
кандидатах, выбирает из них несколько человек и информирует о количестве
претендентов руководителя. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место
проведения собеседований с руководителем подразделения.
.Собеседование с непосредственным руководителем. В ходе собеседования
решаются следующие задачи:
1) предварительное определение компетенции и личных качеств претендента
и его заинтересованности в работе;
2) информирование его об организации и преимуществах работы в ней,
содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;
) выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия
и совпадения, возможности нахождения согласия;
) предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить,
действительно ли он хочет получить эту работу.
После проведения собеседования, специалист заполняет лист оценки
кандидата, который содержит следующие сведения: ФИО кандидата, дата рождения,
должность, на которую он претендует. Далее специалист оценивает уровень
компетенций кандидата, он может быть: экспертный (кандидат проявляет описанное
в компетенции поведение на высоком уровне); нормативный (кандидат проявляет
описанное поведение в компетенции); приемлемый (кандидат проявляет описанное
поведение в компетенции на уровне ниже требуемого); дефицитный (кандидат не
проявляет описанное в компетенции поведение). Затем делаются комментарии и
выводы по результатам интервью и предлагается решение по кандидату:
рекомендовать для согласования; рекомендовать для согласования, но имеются
замечания и не рекомендовать для согласования. После этого лист оценки
подписывается и передается непосредственному руководителю для принятия решения.
4.Тестирование. Все кандидаты проходят 4 теста: оценка деловых качеств;
способность к концентрации внимания; способность к анализу числовой информации;
способность к анализу вербальной информации.
5.Обязательной процедурой считается проверка анкеты, заполненной
кандидатом, службой безопасности банка. Это занимает от 3 до 7 дней.
.После того, как анкета проверена, специалист по подбору приступает к
оформлению приема сотрудника на работу. Процедура оформления трудовых отношений
с кандидатом:
По факту приглашения кандидата на работу (приложение), кандидат пишет
заявление о приеме на работу, заполняется анкета при приеме на работу, где
уточняется Ф.И.О. кандидата, данные о дате и месте рождения, гражданство, место
прописки, образование, опыт работы и т.д.
Перечень документов, которые кандидат предоставляет для оформления на
работу в филиал № 5440 ВТБ 24: трудовая книжка (оригинал), паспорт, дипломы об
образовании (при наличии), свидетельство пенсионного страхования, военный
билет, свидетельство о браке (при наличии), ИНН, свидетельство о рождении
ребенка (при наличии), справка о сумме заработка с предыдущих мест работы за
последние 2 года (не является обязательным документом для оформления, может
быть предоставлен в течение первого месяца работы; необходима для расчета
возможного больничного листа в течение первых двух лет работы в банке). После
того, как кандидат представил все необходимые документы, специалист по подбору
персонала передает их специалисту по кадровому администрированию.
Всю информацию о кандидатах (как успешно прошедших испытания при приеме,
так и не выдержавших их) специалист по подбору персонала заносит в программу
E-Staff Рекрутер. Программа E-Staff позволяет отслеживать всю цепочку действий
по каждому кандидату от момента поступления его резюме в базу (телефонные
интервью, первичное интервью, отправка резюме руководителю, интервью у
руководителя, отклонение или выход на работу и др.).Статус текущей работы
специалиста по подбору по каждой из вакансий показывается в программе в
наглядной форме.
Функциональные возможности программы позволяют специалисту по подбору
персонала осуществлять: учет вакансий и заявок на подбор сотрудников, поиск
кандидатов в Интернет, хранение полной истории работы по каждому кандидату,
вакансии, поиск любых данных по кандидатам, формирование и поддерживание
резервного банка данных по соискателям, не прошедшим отбор или испытание.
Благодаря программе появляется возможность автоматической публикации объявлений
о вакансиях в Интернет, а также импорта резюме кандидатов из почтовых ящиков и
документов Microsoft Word. При этом при импорте программа заводит в базе
кандидатов унифицированную карточку кандидата с прикрепленным резюме,
автоматически распознает в нем ключевую информацию (ФИО, дата рождения, адрес,
телефон, e-mail, уровень зарплаты) и помещает эти данные в соответствующие поля
карточки. E-Staff Рекрутер позволяет искать кандидатов по нескольким сайтам при
помощи одного запроса, переносить найденные резюме во внутреннюю базу компании
и отслеживать кандидатов, найденных повторно, или по которым уже ведется
(велась) работа.
В качестве одного из методов определения эффективности отбора персонала в
филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) был использован метод интервью «Оценка
эффективности отбора персонала».
% респондентов отметили, что персонал отбирается исходя из потребностей
банка и особенности каждой вакантной должности.
Рисунок
5 - Документы, регламентирующие процесс отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ
24 (ЗАО)
Как
видно из рисунка, все сотрудники, занимающиеся подбором персоналом, используют
регламентирующие документы, положение о подборе персонала выделили 100%
опрошенных, штатное расписание 67 %, а также 33% руководствуются должностными
инструкциями.
Рисунок
6 - Процент респондентов, справляющихся с планом
Большинство
сотрудников справляется с планом работы, который устанавливается ежедневно, но
есть и сотрудники (33%), которые не успевают выполнить объем работы.
Большая
часть опрошенных отметили (67%), что требования к кандидатам завышенные, их
устанавливают руководители структурных подразделений и специалисты по отбору не
участвуют в определении критериев.
Рисунок
7 - Методы отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО)
Все
специалисты по подбору персонала, а также руководитель отдела персонала
используют совмещенные методы отбора сотрудников такие как: анализ документов,
интервью и тестирование.
Рисунок
8 - Причины текучести кадров в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО)
%
респондентов считают, что в банке текучесть кадров на высоком уровне среди
специалистов, занимающих стартовые должности, такие как: клиентский менеджер,
администратор зала, кассир и другие. Среди причин выделили следующие: низкая
зарплата (67%), неудобный график работы(67%), несложившиеся отношения с руководством
и коллективом (33%), а главной причиной является несоответствие ожиданий
кандидата реальным условиям работы.
Рисунок
9 - Оценка эффективности отбора персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО)
%
опрошенных считают, что существующую технологию отбора персонала необходимо
совершенствовать.
Но,
несмотря на то, что работу удается выполнять в пределах нормальной
продолжительности рабочего времени, интенсивность работы специалиста по подбору
является очень высокой. Данное обстоятельство вызвано ситуацией наличия
большого количества незакрытых вакансий на стартовые позиции. В связи с этим
специалисту установлен приблизительный план на день, согласно которому он
должен направить на собеседования к руководителям структурных подразделений не
менее 20 человек в день. Учитывая, что количество откликов на объявления в
Интернете небольшое, а количество выложенных на работных сайтах резюме меняется
ото дня ко дню, выполнить план получается не всегда.
В
результате необходимости выполнить ежедневный план, происходит утеря основного
назначения телефонного интервью. Изначально цель его проведения состояла не
только в том, чтобы узнать ожидания кандидата, но и в оценке соискателя.
Стартовые позиции это должности, основной функционал которых напрямую связан с
общением с клиентами. Поэтому кандидат, претендующий на соискание такой
должности должен грамотно говорить, уметь быстро находить ответы на
поставленные вопросы, при этом отвечать доброжелательно, подробно и с
энтузиазмом. Телефонное интервью позволяет все это оценить. Но если производить
отсев соискателей по этим параметрам, выполнить ежедневный план не удается.
Поэтому специалист по подбору назначает собеседование практически всем
кандидатам, которых устраивают содержание деятельности по вакансии и условия
работы.
Руководители
структурных подразделений дополнительных офисов, которые проводят
собеседования, даже при наличии 10-12 незакрытых позиций, предъявляют очень
высокие требования к соискателям. В результате, специалист по подбору направляет
на собеседования к этим руководителям практически всех кандидатов. Но такая
ситуация вызывает, в свою очередь, недовольство со стороны руководителей из
других дополнительных офисов. Ведь в связи со сложившимися обстоятельствами
поток направляемых к ним кандидатов значительно уменьшается.
Таким
образом, основными направлениями деятельности специалиста по подбору персонала
(на стартовые позиции) являются: поиск кандидатов, проведение телефонных
интервью, взаимодействие с руководителями структурных подразделений Филиала №
5440 ВТБ 24 (ЗАО), информирование соискателей о результатах собеседований,
организация приема на работу новых сотрудников, работа с базой E-Staff
Рекрутер.
По
результатам исследования были получены следующие выводы:
1. Отбор персонала регламентирован положением о подборе и переводах
сотрудников и штатным расписанием.
2. В ходе отбора персонала специалисты пользуются регламентирующими
документами, такими как: штатное расписание, положение о подборе и переводах
сотрудников, правила внутреннего трудового распорядка, а также должностными
инструкциями.
. В процессе анализа было выявлено, что отбором персонала в банке
занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора,
специалисты отдела персонала.
. Между специалистами по подбору персонала нагрузка распределена
равномерно. В результате, практически все сотрудники справляются со своими
обязанностями в пределах продолжительности рабочего времени. За каждым
закреплена своя зона ответственности.
. Процесс отбора происходит в несколько этапов: выявление
потребностей, выбор методов привлечения, проведение собеседования, проверка
анкеты службой безопасности, оформление приема сотрудника и занесение
информации о кандидате в базу данных.
. В банке применяется активный поиск персонала, т.е. работник
службы управления персоналом просматривает объявления в СМИ и, следовательно,
поиск персонала зависит не только от кандидатов, которые сами откликнулись на
объявление, но и от грамотности составления объявления. Это значительно расширяет
возможности поиска круга претендентов.
. Специалисты уделяют должное внимание выпускникам вузов и
специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные
соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить
энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому
новаторству. Это способствует снижению среднего возраста работников банка.
. В банке используются различные методы отбора персонала.
Эффективно проводится собеседование, которое дает возможность оценить кандидата
с разных сторон.
. В процессе отбора персонала используются инновации (интервью по
компетенциям, работа в программе E-Staff Рекрутер).
Наряду с положительными моментами, были выявлены недостатки:
. Принятые этапы затягивают процедуру отбора персонала. Весь процесс
составляет около двух недель. За такой срок выбранный кандидат часто принимает
другие предложения по работе и работник службы управления персоналом вынужден
или рассматривать ранее выбранных соискателей или снова давать новое объявление
о вакансии.
2. Руководители дополнительных офисов предъявляют высокие требования
к кандидатам. В результате этого первоначальная цель телефонного интервью
искажается, и в итоге специалист занимается скорее не отбором, а просто обзвоном
кандидатов с целью пригласить как можно больше человек на собеседование.
. Наличие большого количества вакансий на стартовые позиции
указывает на высокую текучесть кадров. К причинам высокой текучести можно
отнести невысокий уровень оплаты труда, в особенности в период испытательного
срока; а также перегруженность специалистов стартовых позиций. Несмотря на то,
что продолжительность их рабочего дня регламентируется локальными нормативными
актами, сотрудникам нередко приходится задерживаться на работе.
. В процессе отбора не происходит учета всей специфики вакантной
должности, практически не выделяются в явном виде те важные с профессиональной
точки зрения качества, которыми должен обладать претендент. Также не происходит
качественной и количественной оценки этих качеств.
2.3 Пути
совершенствования отбора персонала в ВТБ 24 (ЗАО)
Для устранения недостатков в процедуре отбора персонала, необходимо:
Руководителям структурных подразделений, в которых ощущается нехватка
персонала, следует выделить самые важные требования к кандидатам и по этим
параметрам отбирать новых сотрудников, а не искать идеального кандидата. В этом
случае позиции будут закрываться быстрее, нагрузка на постоянных работников
будет уменьшена, и, как возможный результат, будет снижена текучесть кадров. А
у специалиста по подбору, в свою очередь, появится время осуществлять
качественный отбор кандидатов и направлять на собеседование не всех подряд, а
только тех, кто в наибольшей степени соответствует должности. Например,
заказчик вакансии может заявить, что на данную вакансию ему требуется кандидат
с определенными требованиями (возраст, пол, опыт), задача специалиста по
подбору анализировать эти требования, уточнять их и расширять. Этого можно
добиться уточняющими вопросами, важно выяснить, какую роль играет каждое из
требований к кандидату, почему и для чего оно важно. Специалист по подбору
должен, не вступая в конфликт с руководителем структурного подразделения,
убедить его в правильности иного взгляда на соискателя, а также в том, чтобы найти
в конечном итоге идеального кандидата, удовлетворяющего и субъективным
пожеланиям заказчика, и объективным требованиям, продиктованным самой
вакансией.
Специалист по подбору персонала должен качественно информировать
принимаемых кандидатов в организацию. Максимально корректная, четкая информация
должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересован банк ВТБ 24
(ЗАО) на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору
персонала, до лица, принимающего окончательное решение. Четкость информирования
на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату,
во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно
будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от
взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо
от принятого решения. Часто лучше оставить об организации просто хорошее
впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в
итоге через какое-то время он опять будет искать работу, высказывая своё
недовольство. При периодическом повторении подобных ситуаций, банк может
потерять свою репутацию.
На основе анализа данных, содержащихся в материалах представленных
кандидатом, и в заявке на подбор кандидата для замещения вакантного рабочего
места, работнику службы управления персоналом или структурного подразделения,
проводящему оценку, необходимо заполнять оценочный лист, в котором описывается
заключение о степени соответствия кандидата предъявляемым требованиям.
Оценочные листы должны заполняться в дальнейшем при всех видах проводимых
оценок и представляются в службу управления персоналом.
Заключение
В курсовой работе были рассмотрены теоретические подходы к отбору
персонала, сущность и методы отбора кандидатов, проанализирован процесс отбора
персонала в филиале № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) и разработаны рекомендации.
По результатам исследования были получены следующие выводы:
. Отбор персонала регламентирован положением о подборе и переводах
сотрудников и штатным расписанием.
2. В ходе отбора персонала специалисты пользуются регламентирующими
документами, такими как: штатное расписание, положение о подборе и переводах
сотрудников, правила внутреннего трудового распорядка, а также должностными
инструкциями.
. Отбором персонала в банке занимаются все уровни управления:
генеральный директор, заместитель директора, руководители структурных
подразделений.
. Между специалистами по подбору персонала нагрузка распределена
равномерно. В результате, практически все сотрудники справляются со своими
обязанностями в пределах продолжительности рабочего времени. За каждым
закреплена своя зона ответственности.
. Процесс отбора происходит в несколько этапов: выявление
потребностей, выбор методов привлечения, проведение собесдования, проверка
анкеты службой безопасности, оформление приема сотрудника и занесение
информации о кандидате в базу данных.
. В банке применяется активный поиск персонала, т.е. работник
службы управления персоналом просматривает объявления в СМИ и, следовательно,
поиск персонала зависит не только от кандидатов, которые сами откликнулись на
объявление, но и от грамотности составления объявления. Это значительно
расширяет возможности поиска круга претендентов.
. Специалисты уделяют должное внимание выпускникам вузов и
специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно перспективные
соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить
энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому
новаторству.
. В банке используются различные методы отбора персонала.
Эффективно проводится собеседование, которое дает возможность оценить кандидата
с разных сторон.
. В процессе отбора персонала используются инновации (интервью по
компетенциям, работа в программе E-Staff Рекрутер).
Наряду с положительными моментами, были выявлены недостатки:
. Принятые этапы затягивают процедуру отбора персонала. Весь процесс
составляет около двух недель. За такой срок выбранный кандидат часто принимает
другие предложения по работе и работник службы управления персоналом вынужден
или рассматривать ранее выбранных соискателей или снова давать новое объявление
о вакансии.
2. Руководители дополнительных офисов предъявляют высокие требования
к кандидатам.
. Цель телефонного интервью искажается, так как специалист по подбору
персонала занимается не оценкой кандидата, а просто обзвоном кандидатов с целью
пригласить как можно больше человек на собеседование.
. Наличие большого количества вакансий на стартовые позиции
указывает на высокую текучесть кадров. К причинам высокой текучести можно
отнести невысокий уровень оплаты труда, в особенности в период испытательного
срока; а также перегруженность специалистов стартовых позиций. Несмотря на то,
что продолжительность их рабочего дня регламентируется локальными нормативными
актами, сотрудникам нередко приходится задерживаться на работе.
. В процессе отбора не происходит учета всей специфики вакантной
должности, практически не выделяются в явном виде те важные с профессиональной
точки зрения качества, которыми должен обладать претендент. Также не происходит
качественной и количественной оценки этих качеств.
Рекомендации:
1. Руководителям структурных подразделений, в которых особо остро
ощущается нехватка персонала, следует определить самые главные качества,
которыми должен обладать кандидат и на основе их оценивать претендентов.
2. Специалист по подбору персонала должен качественно информировать
принимаемых кандидатов в организацию.
. Разработать оценочные листы кандидатов.
Список
нормативных правовых актов и литературы
1. Конституция Российской Федерации. Государственные символы
России. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2005. - 64 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на
1 апреля 2010 года). - Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2010. - 189 с.
. Аверченко Л.К. Система работы с персоналом в
организации: учеб. пособие /Л.К. Аверченко. - Новосибирск: СибАГС, 2008. -
180с.
. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие /
Д.А. Аширов. - М.: Высш. образов. и наука, 2001. - 336 с.
. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала:
процессы и результаты: практ. пособие / Т. Ю. Базаров. - М.: КноРус, 2011. -
300с.
. Бичеев М. А. Инновационный менеджмент : учеб.
пособие для дистанц. обучения / М. А. Бичеев.- Новосибирск : СибАГС, 2007.- 172
с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб и
доп. - М.: ТК Волби. Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.:
Юристъ, 1998. - с. 218.
. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и
практика. - М.: Проспект, 2008. - 501 с.
. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное
пособие для вузов. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.
. Жув Д. Подбор персонала: Пер. с фр. / Д. Жув, Д.
Массони. - СПб.: Нева, 2007. - 96 с.
. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное
пособие для вузов по специальности «Организационная психология» - М,: Флинта:
МПСИ, 2000. - 648 с.
. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как
оценить человека за час / С.В. Иванова. - 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс,
2004. - 160 с.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.
- 2-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с.
. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное
пособие /А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. -
М.: КНОРУС, 2010. - 416с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальности "Менеджмент орг." и "Упр.
персоналом" /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т упр., Воронеж. гос.
ун-т. - М. : Инфра-М, 2011. - 299 с. - (Высшее образование).
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:
учебник / под ред А.Я. Кибанова.- 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М,
2011. - 695с.
. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом
организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для
студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательство «Экзамен»,
2003. - 336 с.
. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом
организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.:
ИНФРА-М, 2011. - 301 с.
. Клименко Т.С. Психологические особенности
профессионального самоопределения банка: монография / Т.С. Клименко. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА : Закон и право, 2011. - 143 с.
. М.И. Магура, М.Б. Курбатова. Современные
персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 376 с.
. Маслова В.М. Управление персоналом : учебник для
бакалавров / В.М. Маслова. - М. : Издательство Юрайт, 2012. - 488 с.
. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система
оценки и отбора персонала / П. Морнель. - Добрая кн., 2002. - 264 с.
. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в
структурно-логических схемах: Учебник, 2-е изд., перераб. И доп. - М.:
Издательство «Альфа-Пресс», 2008. - 944 с.
. Сатунин А., Толстикова И. Управление персоналом
/пер. с англ. [А. Сатунин; ред. И. Толстикова]. - М. : Альпина Бизнес-Бук,
2006. - 270 с.
. Черняк Т.В, Доронина И.В. Основы управления
персоналом : учеб. пособие для электронной обучающей системы по специальности
«Управление персоналом» / под ред. Т.В. Черняк, И.В. Дорониной; СибАГС. -
Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2009. - 280 с.
Приложение 1
Кадровый состав
Филиала № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) по категориям работников
|
Подразделение
|
Всего по штатному
расписанию
|
Руководители
|
Специа-листы
|
Служащие
|
Фактически работают
|
Вакансии
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Администрация
|
17
|
4
|
12
|
1
|
15
|
2
|
|
Административно-технический
отдел
|
9
|
1
|
4
|
4
|
9
|
-
|
|
Отдел по работе с
проблемными кредитами
|
15
|
1
|
14
|
-
|
15
|
-
|
|
Отдел по работе с
персоналом
|
12
|
1
|
11
|
-
|
12
|
-
|
|
Отдел экономическо-го
анализа и планирования
|
7
|
1
|
6
|
-
|
6
|
1
|
|
Отдел бухгалтерского учёта
и отчётности
|
25
|
2
|
23
|
-
|
23
|
2
|
|
Группа продаж
инвестиционных продуктов
|
2
|
1
|
1
|
-
|
2
|
-
|
|
Отдел обеспечения
безопасности
|
5
|
1
|
4
|
-
|
-
|
|
Отдел проверки заёмщиков
|
8
|
1
|
7
|
|
8
|
-
|
|
Отдел информационных
технологий
|
13
|
4
|
9
|
-
|
13
|
-
|
|
Отдел кредитования малого
бизнеса
|
9
|
2
|
7
|
-
|
9
|
-
|
|
Отдел продаж розничных
продуктов
|
7
|
1
|
6
|
-
|
5
|
2
|
|
Отдел прямых продаж
|
9
|
1
|
8
|
-
|
8
|
1
|
|
Отдел автокредитования
|
9
|
1
|
8
|
-
|
8
|
1
|
|
Отдел ипотечного
кредитования
|
7
|
1
|
6
|
-
|
7
|
-
|
|
Отдел обслуживания
|
35
|
4
|
31
|
-
|
30
|
5
|
|
Группа резерва кассиров и
операционистов
|
4
|
0
|
4
|
-
|
4
|
-
|
|
Отдел сопровождения
банковских операций
|
25
|
5
|
20
|
-
|
24
|
1
|
5
|
1
|
4
|
-
|
5
|
-
|
|
ДО «Академический»
|
24
|
3
|
20
|
1
|
21
|
3
|
|
ДО «Берёзовая роща»
|
16
|
2
|
14
|
-
|
13
|
3
|
|
ДО «Затулинка»
|
14
|
4
|
10
|
-
|
11
|
3
|
|
ДО «На Горького»
|
17
|
4
|
13
|
-
|
13
|
4
|
|
ДО « На Красном»
|
17
|
3
|
14
|
|
17
|
-
|
|
ДО «На Станиславского»
|
15
|
4
|
11
|
-
|
14
|
1
|
|
ДО «На Станционной»
|
18
|
4
|
14
|
-
|
13
|
5
|
|
ДО «Центр ипотечного
кредитования «На Державина»
|
26
|
5
|
21
|
-
|
26
|
-
|
|
Итого:
|
370 человек
|
62 руководителя
|
302 специалиста
|
6 служащих
|
|
|
|
Итого работают:
|
|
|
|
|
336
|
|
|
Итого вакансий:
|
|
|
|
|
|
34
Опросник для оценки эффективности отбора персонала
1. Вы подбираете персонал исходя из особенностей организации и стоящих
перед ней перспективных задач?
2. Чем документирован процесс отбора персонала?
. Вы подбираете персонал исходя из качеств работников?
. Реалистичны ли требования к кандидатам?
. Существует ли у специалиста по подбору четкое понимание, кого,
собственно, он ищет?
. Обладают ли имеющиеся у Вас в организации специалисты по подбору
персонала достаточным опытом и квалификацией?
. Удается ли выполнить план по отбору определенного количества
сотрудников в запланированные сроки?
. Какие методы отбора Вы используете для оценки кандидата?
. Пользуетесь ли вы совмещенными методами отбора персонала?
. Определяете ли Вы коэффициент текучести кадров? Каков он?
. Как Вы считаете, эффективна ли технология отбора в Вашей
организации?
Приложение 3
Проект
Лист оценки кандидата
|
Общие сведения о кандидате
|
|
ФИО кандидата
|
|
|
Вакансия
|
|
Оценочная шкала
0 не удовлетворяет требованиям вакансии
слабо удовлетворяет требованиям вакансии
обладает на среднем уровне
удовлетворяет требованиям вакансии
отлично удовлетворяет требованиям вакансии
превышает требования вакансии
Комментарии и выводы: __________________________________
__________________________________________________________________
Рекомендации по дальнейшей работе с соискателем____________
__________________________________________________________________
Интервью провел: _________________________________________
Дата: «____» _________________ 20___ г.
Подпись___________________________
Похожие работы на - Отбор персонала в банковской сфере (на примере филиала № 5440 ЗАО 'ВТБ 24')
|