Физико-техническое отделение
В каждом отделении есть заведующий отделением, врачи и другой персонал.
2.2 Анализ активных методов обучения персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера»
Использование активных методов обучения в Ставропольском краевом клиническом онкологическом диспансере было обусловлено новыми задачами, вставшими перед руководителями сестринского персонала: не только давать знания, но и обеспечить формирование и развитие творческого мышления.
Для обучения медицинских сестер на рабочем месте используют такие активные методы обучения, как производственные деловые игры, блиц-игры, «мозговой штурм», программированное обучение, ситуационные игры.
В производственной деловой игре «Возникновение чрезвычайной ситуации» медицинский персонал отрабатывает навыки правильного реагирования и поведения при возникновении пожара, обнаружении оставленного без присмотра предмета, анонимном звонке с информацией о минировании здания и др.
Кроме того, в диспансере разработан сценарий деловой игры «действия медицинского персонала при выявлении больного с подозрением на наличие особо опасной инфекции». Сюжеты игр отражают реально существующие в стране и здравоохранении проблемы (угроза терроризма, крымская геморрагическая лихорадка, холера и др.). Чем быстрее и четче медицинские сестры будут действовать в смоделированной ситуации, тем меньше ошибок они допустят при возникновении реального чрезвычайного происшествия. Специалисты, проводящие обучение, обязательно обсуждают результаты игры, анализируя допущенные ошибки.
Блиц-игры обычно применяют в процессе работы со студентами, которые проходят учебно-производственную практику на базе стационара, и молодыми специалистами. Целью блиц-игры является установление личного контакта со студентами и молодыми специалистами, а также определение объема и уровня их теоретических знаний по определенной теме. В основе блиц-игры лежит определенная ситуация. Например, при демонстрации учебного видеофильма с помощью коротких вопросов руководитель блиц-игры может выяснить, насколько хорошо усвоена обучающимися новая тема.
Деловая игра «Мозговой штурм» направлена на коллективное выдвижение идей и их развитие. Этот оперативный метод решения проблемы, рожденный в системе управления, основан на стимулировании творческой активности. Участникам обсуждения предлагают высказать как можно больше вариантов решения, догадок, ассоциаций, различных идей и предложений (например, по организации и проведению мероприятий «день медицинского работника», «Лучший по профессии» и др.). Процесс экспертизы довольно трудоемкий, так как требует оценки каждого предложения. Этот метод дает возможность медицинским сестрам высказывать даже самые абсурдные идеи не боясь критики, однако он не дает гарантий, что в числе выдвинутых идей найдется рациональное зерно, которое поможет принять правильное решение.
В работе с медицинскими сестрами очень эффективен метод программированного обучения. В диспансере компьютерами оснащены все отделения. Разработаны такие программы, как тестовые задания по ВИЧинфекции, ГО и ЧС, неотложной помощи.
При обучении медицинских сестер выполнению манипуляций часто практикуется просмотр видеофильмов. По наблюдениям, правильное использование видеофильмов способствует повышению интереса медсестер к своей профессии.
Со студентами, которые проходят практику, проводят ситуационные игры. Им предлагают ситуацию, при которой необходимо выбрать оптимальный вариант. Решая задачи с неопределенным искомым и избыточными сведениями в условии, обучающиеся выбирают главное, ставят сестринский диагноз, намечают план оказания неотложной помощи, составляют план сестринского ухода.
Медицинские сестры должны уметь самостоятельно мыслить. Для правильного решения возникающей проблемы необходимо уметь анализировать причинно-следственные связи. Задача кажется иногда элементарной, но следует переработать большой объем информации, сделать предварительные умозаключения, прежде чем выбрать единственно правильное решение. Эти факторы способствуют развитию творческого мышления. Применение ситуационных задач, навыки решения которых пригодятся в будущей профессии, особенно необходимы студентам старших курсов.
Использование вышеперечисленных методов в обучении медицинских сестер диспансера действительно эффективно. Отмечено значительное улучшение результатов ежегодных зачетов, проводимых для среднего медперсонала: в 2004 г. средний балл был 3,2, а в 2008 г. - 4,8. Результаты периодических и внеплановых проверок всевозможных ведомств также показали значительную положительную динамику в ответах специалистов: медсестры стали высокоэрудированными и владеют необходимыми знаниями в пределах своей компетенции. В течение 2006 и 2007 г. в диспансере не зарегистрировано ни одного случая внутрибольничной инфекции, и в этом заслуга медперсонала среднего звена.
Так же результаты позволили сделать следующие выводы: с 2005 г., когда началось обучение, коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, производительности труда и вследствие этого - улучшению основных показателей работы. Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение.
Сформировалась устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации, как увеличение оборота койки, снижение количества внутрибольничных инфекций, а также текучести кадров. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политике администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.
3. Рекомендации по использованию активных методов обучения персонала на различных предприятиях (организациях) для достижения наибольшей эффективности
персонал обучение диспансер активный
3.1 Создание системы обучения персонала на предприятии
Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.
Если предприятие выходит на новый рынок, то: оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.
Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.
Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.
Если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.
У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:
Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом.
Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
Однако прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.
Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям: для адаптации новых сотрудников; для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами); для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства); для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).
Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:
а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;
б). Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;
в) Создание своего учебного центра.
Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.
Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой фирмы.
Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.
Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.
Расходы на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.
Система обучения в компании:
. Определение потребностей.
. Определение целей обучения.
. Определение содержания программ.
. Выбор методов обучения.
. Формирование бюджета обучения.
. Определение критериев оценки.
. Организация курсов, тренингов, семинаров.
. Оценка эффективности обучения.
3.2 Разработка рекомендаций по использованию активных методов обучения персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера»
Для активного обучения персонала представлен виртуальный лапароскопический симулятор «LAPSIM» для приобретения эндохирургических навыков. Показаны преимущества использования данного устройства и целесообразность его применения в комплексе с другими техническими средствами.
Целью данного исследования явилось изучение возможностей использования виртуального симулятора в системе тренинга практических эндохирургических навыков для врачей-хирургов. С сентября 2009 по декабрь 2011 г. проводилось обучение 120 интернов - хирургов в медицинском учреждении г. Астаны. Основная группа проходила обучение с использованием виртуального симулятора лапароскопических операций - тренажера LapSim с целью овладеть уровнем практических навыков. Симуляция реальных этапов и последствий интервенции (кровотечение, повреждение тканей и т.д.) и освоение нескольких ступеней сложности практических навыков - от базовых (движение камерой, согласование двух инструментов, одновременному владению инструментами и камерой) - до продвинутых (наложение клипс, проводить диссекцию и убирать желчный пузырь из ложа печени, эндоскопический шов, и т.д.). Затем хирурги обеих групп были допущены к самостоятельному выполнению неосложненных лапароскопических холецистэктомии. Каждый из них выполнил по 7 вмешательств, которые были сняты на видео. Эти видеозаписи были маркированы и анонимно в разбивку переданы для оценки экспертам (опытным хирургам, выполнившим несколько сот подобных вмешательств). Каждая видеозапись оценивалась несколькими экспертами, результаты данной оценки сопоставлялись и суммировались.
Оценка производилась на предмет количества допущенных неточностей и ошибок, как в операции в целом, так и на отдельных ее этапах.
Результаты:
Также было отмечено, что по мере приобретения небольшого практического опыта (первые пять вмешательств), начинающие хирурги группы стандартного обучения становились менее осторожными и допускали большее количество ошибок, чем в начале! Данной тенденции не наблюдалось в группе, обучавшейся по виртуальным технологиям. Основные преимущества виртуального тренажера LapSim: продолжительность и режим обучения могут быть не ограничены по времени; имеется возможность повторения упражнения до приемлемой качественной и количественной оценки, выставляемой автоматически компьютером. Кроме того, нет текущих финансовых затрат и этических проблем по сравнению с обучением на животных.
Виртуальный симулятор, являясь основным средством обучения эндохирургическим навыкам, должен использоваться в комплексе с просмотром учебных видеофильмов. Тогда это будет незаменимое и эффективное обучение.
Для развития персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера» можно также внедрить такой метод активного обучения, как бизнес-стимулятор. Бизнес-симулятор - виртуальная игра, как правило, упрощающая реальность. Конкретный результат от конкретного действия - именно к этому сводится механизм всех игр.
Разные компании привлекают к бизнес-симуляциям персонал разного уровня. Но медицинский персонал ещё не привлекался. К примеру, в «Добро пожаловать в DHL» играют абсолютно все, от курьеров и водителей до топ-менеджеров; причем в результате жеребьевки топ-менеджер легко может стать курьером и ему придется с полной отдачей трудиться в этой должности, чтобы команда добилась успеха.
Чем лучше обучить персонал, тем больше получится экономия на привлечении внешних кандидатов. Не искать на рынке, не платим агентствам - растить своих собственных. Это существенная экономия.
Заключение
В связи с существенными изменениями во всех сферах жизни, динамичным развитием технологий, сложности «успевать за ними», организационное обучение становится насущной необходимостью и ключевым направлением для компании. Подготовить персонал компании к решению новых, более сложных задач возможно только через систему обучении и развития сотрудников. Стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.
В настоящее время проблема повышения качества отечественного образования вызывает необходимость совершенствования образовательных технологий.
Новые потребности в высокопрофессиональных специалистах невозможно удовлетворить без существенной перестройки системы профессиональной подготовки кадров. В связи с этим необходимость внедрения в учебный процесс современных технологий обучения, развивающих творческие способности обучаемых и повышающих их заинтересованность в усвоении материала, не вызывает сомнения. Учебный процесс должен быть увлекательным и результативным, то есть направленным на максимальное достижение поставленных целей.
Активные методы обучения позволяют развивать мышление обучающихся; способствуют их вовлечению в решение проблем, максимально приближенных к реальным производственным ситуациям; расширяют и углубляют профессиональные знания, развивают практические навыки и умения. Кроме того, они способствуют активизации учебного процесса, побуждают обучающихся к творческому участию в нем и обеспечивают развитие и саморазвитие личности обучающегося на основе выявления его индивидуальных особенностей и способностей.
Кроме того, активные методы обучения способствуют развитию умения рефлексировать, что помогает обучающемуся найти индивидуальный стиль профессиональной деятельности, позволяет достигнуть адекватной профессионально-личностной самооценки, прогнозировать и анализировать результаты своей деятельности, повышает уровень самоорганизации.
Обучение, являясь двусторонним процессом, представляет собой взаимодействие обучающего и обучающихся, следовательно, оно может быть эффективно только тогда, когда усилия прилагают обе стороны.
Как показывает вывод дипломной работы, применение активных методов обучения позволяет не только повысить уровень профессиональной подготовки обучаемых, представляющий собой конечный результат образовательного процесса, но и сделать этот процесс более интересным и продуктивным.
Список литературы
1. Баликоев, В.З. Управление персоналом - Москва: Омега - Л; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 732 с.
. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003 - 296 с.
. Виханский, О.С. Управление персоналом. Учебник - М.: Гардарика. 2007. - 528 с.
. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.
. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.
. Жадько Н.В., Чуркина М.А. К вопросу об эффективности тренинга // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 26-29.
. Мел Зильберман, Кэрол Ауэрбах. Активный тренинг. Универсальный подход к обучению // Альпина Паблишер, Юрайт, 2010 г. - 416 с.
9. Логвинова, О.В. Вопросы организации непрерывного обучения сестринского персонала в лечебные учреждениях. // Сестринское дело, 2008.-№4.-С. 43-46.
. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос.-Мн.:Амалфея, 2000.-256 с.
. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. // Финпресс, 2011 г. - 176 с.
. Резник С.Д, Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С.Д. Резник. - М: ИНФРА-М, 2002. - 212 с.
. Рытякова, В.И. Повышение квалификации медицинского персонала среднего звена / В.И. Рытякова, Д.Н. Малкова // Медицинская сестра. - 2007. - №8. - С. 38-42.
. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. - СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2000.-144 с.
. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом «Нева» 2003 - 182 с.