Центр ответственности «Контроль качества и технического обслуживания» в ОАО «Невский Холдинг» нацелен на выявлении и устранении брака, проверке качества выпускаемой продукции. Кроме того, деятельность центра ответственности заключается в контроле за бесперебойной работой всего производства.
.2 Распределение накладных расходов в ОАО «Невский холдинг»
Далее, при наличии центров ответственности наиболее эффективным является функциональный метод распределения накладных расходов, который позволяет более точно распределить накладные расходы на производство каждого продукта. Алгоритм распределения накладных расходов нам представляется следующим образом.
Общехозяйственные расходы следует производить в два этапа. На первом этапе данные расходы распределяются по подразделениям пропорционально объему произведенной продукции в стоимостном выражении. На втором этапе расходы распределяются внутри подразделений согласно драйверам (базы) распределения накладных расходов.
На практике имеет место применение различных методов формирования себестоимости и калькулирования произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг: «директ-костинг», «стандарт-костинг», «функционально-стоимостной анализ» (метод АВС) и другие.
Таблица 1 Использование различных методов учета затрат в организациях строительства
Направления использованияДирект-костингСтандарт-костингФСАПланирование ассортимента выпускаемой продукции+--Оптимизация структуры и объемов производства++-Определение маржинального дохода, операционной прибыли, точки безубыточности+--Выявление и анализ отклонений от плановых и нормативных показателей-+-Организация учета по центрам ответственности и центрам затрат++-Формирование системы бюджетирования+++Организация контроля за постоянными затратами+-Учет по нормативам (сметам) затрат-+-Расчет сокращенной себестоимости+--Расчет полной производственной себестоимости и распределение накладных затрат-++
Сопоставляя приводимые методы с помощью таблицы (№1) можно утверждать, что в организациях строительства применение полностью только одного из перечисленных методов неэффективно, так как отдельно взятый метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции не охватывает всей специфики деятельности таких организаций. Необходим комбинированный подход к использованию элементов того или иного метода исходя из задач управленческого учета, стоящих перед этими организациями. В связи с этим представляется возможным использовать комбинацию трех методов и назвать предлагаемую форму учета «директ-костинг с элементами стандарт-костиннга и ФСА»
В рамках смешанной методики учета затрат фактическая себестоимость строительно-монтажных работ будет определяться следующим образом: учет прямых затрат осуществляется методом «директ-костинг»; для определения отклонений прямых затрат от нормативных используется метод «стандарт-костинг»; исчисление и распределение накладных расходов по видам работ и произведенной продукции методом функционально-стоимостного анализа (АВС).
Управленческий учет эффективен тогда, когда он отражает деятельность предприятий через сбалансированную систему центров ответственности. Так как общепроизводственные расходы сразу формируются на уровне подразделений, то необходимость в первом этапе отсутствует. При этом различные виды накладных расходов должны иметь различные драйверы (базы) распределения (рис.1).
Рис. 1 - Методика применения ФСА при распределении накладных расходов на объекты калькуляции для ОАО «Невский Холдинг»
Для распределения накладных расходов функциональным методом необходимо иметь информацию по некоторым другим показателям, связанным с прямыми расходами, а также состав накладных расходов, которые необходимо сгруппировать в однородные группы. Далее для каждого вида накладных расходов необходимо определить драйвер затрат и ставку распределения.
Из представленного расчета видно, что для каждого вида накладных расходов определены свой драйвер и своя ставка их распределения. При традиционной оценке себестоимости значение накладных расходов переоценивается в первом заказе и недооценивается в третьем, что в конечном итоге может привести к принятию неправильных управленческих решений о выгодности того или иного заказа. Степень детализации накладных расходов, а следовательно и число драйверов (базы) распределения затрат может быть любым.
Регистрация хозяйственных операций в управленческом учете может быть построена как с применением принципа двойной записи, так и с помощью фиксации информации в накопительных регистрах.
.3 Управленческий план счетов
Управленческий план счетов - инструмент для фиксации информации, которая должна быть в понятном и в читаемом для менеджеров виде. При этом она должна быть более детализирована и структурирована, чем в бухгалтерском учете, за счет дробления синтетических счетов на дополнительные субсчета и аналитические счета и введения новых в т.ч. и отражающих счетов.
Аналитический учет на данных счетах в ОАО «Невский холдинг» будет представлен аналитическими счетами первого, второго, третьего и так далее порядка, в зависимости от необходимой степени детализации управленческой информации, и в различных информационных разрезах.
Для того, чтобы организовать аналитические срезы на счетах, необходимо структурировать и закрепить в соответствующие справочники и классификаторы: справочник статей затрат, справочник доходов, справочник центров ответственности и т.д. (при этом необходимо учитывать целесообразность детализации той или иной информации).
В условиях автоматизированной системы учета в ООО «Невский холдинг» рационально идентифицировать элементы затрат с помощью кодировки и в каждом поступившем первичном документе сразу проставлять их код.
При внедрении системы аналитического учета центров ответственности необходимо осуществлять раздельное кодирование центров ответственности и мест возникновения затрат. Первая цифра кода - центр ответственности, вторая - центр затрат, третья - виды выполняемых работ и услуг.
Для накопления информации по центрам ответственности необходимо составление отчетов для сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическим показателями. Отчеты по отдельным видам затрат, по каждому виду прямых затрат должны предусматривать подробную расшифровку дебетовых и кредитовых оборотов по соответствующим счетам.
.4 Роль бюджетирования в системе управленческого учета ОАО «Невский холдинг»
Роль бюджетирования в системе управленческого учета ОАО «Невский холдинг» заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Нужно отметить, что разные бюджеты составляются на разных уровнях иерархической структуры ОАО «Невский холдинг». Так, например, прогнозный баланс составляют в целом по предприятию. Бюджет производства определяется по каждому виду выпускаемой продукции. Распределение бюджетов по уровням иерархии ответственности представлено на рисунке 2.
Рис. 2 - Распределение бюджетов по уровням иерархии ответственности подразделений ОАО «Невский холдинг»
Бюджет производства составляется на третьем и втором уровне. Он представляет собой план производства (производственную программу) в натуральном выражении. На этих же уровнях составляются бюджеты: прямых затрат на оплату труда; прямых затрат на материалы; производственных накладных расходов. Бюджет прямых материальных затрат можно интерпретировать как плановую калькуляцию материальных затрат на производственную программу.
Бюджет продаж содержит плановые значения объемов реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении (в ассортиментном разрезе) по подразделениям предприятия.
Бюджет закупок - план приобретения товарно-материальных ценностей (в натуральном и стоимостном выражении), необходимых для производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).
Бюджет управленческих расходов является синонимом понятия «плановая смета затрат на содержание аппарата управления» и т.д. Консолидированные бюджеты, составляемые в целом по предприятию.
Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж влияет практически на все остальные бюджеты электросетевого строительства. Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных мощностей, имеющихся материальных и денежных ресурсов, от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.).
Приведенная выше модель бюджетирования была адаптирована для предприятия ОАО «Невский Холдинг».
Аналогичным образом, с помощью данной модели бюджетирования можно найти такие объемы продаж по каждому виду изделия, при которых конечный результат деятельности предприятия будет максимальным. Ответственность за формирование и исполнение данного бюджета возлагается на центры ответственности «Продажи» и «Доходы».
Список использованных источников
1.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2009 - 280 с.
2.Каверина О.Д. Управленческий учёт. М.: Финансы и статистика, 2008 - 352 с.
.Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2007 - 288 с.
.Карпова Т.П. Управленческий учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006 - 350 с.
5.Руденко Т.Б. Организация учета доходов и расходов по подразделениям / Сборник «Лесной и химический комплексы - проблемы и решения», 2008 (выпуск 4)