Блюда из мяса пантового оленя ввиду резко ограниченного его количества
должны быть инновационными по маркетинговым решениям, технологии производства,
внешнему виду и потребительным свойствам. Потребительские свойства продукции из
оленины должны соответствовать приоритетам общенационального уровня в области
здорового питания: - ликвидация дефицита полноценного белка; - ликвидация
дефицита микронутриентов; - создание условий для оптимального физического и
умственного развития детей. Продукция из оленины способна не только
удовлетворять потребности организма человека в пищевых веществах и энергии, но
и выполнять профилактические и лечебные задачи.
- повышение затрат на доставку и хранение (в связи с ростом цен
на энергоносители);
- усиление конкуренции среди производителей мясопродуктов и
мясных полуфабрикатов;
В целях минимизации влияния указанных рисков «Savini» необходимо
принимать следующие меры:
- разработка программ по снижению затрат на производство блюд,
проведение взвешенной инвестиционной политики в части технического и
технологического перевооружения производственной базы в целях повышения
конкурентоспособности предприятия;
В случае наступления описанных факторов, которые могут негативно повлиять
на сбыт, «Savini» должен провести их анализ и принять соответствующие решения в
каждом конкретном случае для совершения действий, способствующих уменьшению
влияния данных факторов.
В Реутове на душу населения в три раза меньше заведений общественного
питания, чем в Москве, и почти в 15 раз, чем в Париже или Нью-Йорке.
Комплексных маркетинговых исследований реутовского ресторанного рынка не
проводилось.
Так, по данным комитета по товарному рынку администрации Реутова на
октябрь 2010 года, в городе работало 56 предприятий общественного питания, из
них 6 ресторанов.
На ресторанном рынке Реутова все еще нет ни одной полностью заполненной
ниши, особенно заметен вакуум в сегменте заведений среднего класса.
Согласно ГОСТу, все заведения общественного питания делятся на шесть
категорий: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная, предприятия других типов.
В рамках официальной классификации (по ГОСТу) самый востребованный среди
реутовских рестораторов формат - кафе. Самым же непопулярным форматом является
чайная. Эксперты рынка полагают, что все номинации, по которым можно развести
рестораны и кафе города по группам, относительны и условны.
Фактически классификация не работает, поскольку любой ресторатор может
выбрать номинацию для своего заведения, а потом выстроить стратегию предприятия
так, что оно не будет соответствовать заявленному типу.
Предприятия общепита можно разбить на группы следующим образом:
классический ресторан с национальной (региональной) кухней или кухней-микс
(отовсюду понемногу); пивной ресторан (бар); ресторан (предприятие) быстрого
обслуживания (сервис без официантов или с официантами, но приготовление блюд из
полуфабрикатов); кафе (небольшое меню, преимущество десертной карты);
закусочные бары (меню без определенной кухни, невысокий уровень сервиса).
Реутовский рынок ресторанов и кафе в сегменте высоких ценовых категорий
развивается медленно. Во многом это связано с общим уровнем гастрономической
культуры клиентов. Благосостояние населения увеличивается, но этого
недостаточно, чтобы элитные рестораны стали актуальны и популярны. Сейчас в
городе их практически нет или очень мало.
Основной потребитель услуг на ресторанном рынке Реутова - молодежь.
Работая с молодежной аудиторией, ресторатор попадает в зависимость от моды.
Современные тенденции в сфере кухни и интерьера сменяют одна другую, заставляя
заведения подстраиваться под них. Посетитель сам диктует ресторатору, что и как
готовить, какое меню предлагать. К примеру, китайская кухня в городе не
прижилась.
Основными конкурентами Эмитента являются: ЗАО «Европа: Технологии и
Строительство», ООО «Еврофаст», ООО «ЗиТ», ООО «Розанельская». Рассмотрим долю
этих предприятий.
|
Факторы
конкурентоспособности
|
Конкуренты
|
|
ЗАО «Европа: Технологии и
Строительство»
|
ООО «Еврофаст»
|
ООО «ЗиТ»
|
«Savini»
|
ООО «Роза-нельская»
|
|
Продукция
|
4
|
5
|
4
|
5
|
5
|
|
Репутация
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
|
Уровень цен
|
5
|
5
|
5
|
4
|
5
|
|
Наличие квалифицированного
персонала и опыт работы
|
4
|
4
|
4
|
5
|
4
|
|
Навыки
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
|
Корпоративный принцип
|
5
|
4
|
5
|
5
|
5
|
|
Уровень качества продукции
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4
|
|
Наличие опыта работы с
предприятиями соответствующей отрасли
|
4
|
5
|
4
|
5
|
5
|
|
Качество материалов
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
|
Уровень профессионализма
рабочих
|
5
|
4
|
5
|
5
|
4
|
|
ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ
|
46
|
45
|
44
|
49
|
47
|
Как видно из полученных данных лидирует «Savini» и ООО «Розанельская»,
однако между ними не значительная разница.
Факторы, которые оказывают влияние на конкурентоспособность продукции
«Savini»:
- высокое качество продукции, которое позволяет формировать
положительное отношение у потребителей к марке «Savini»;
- мощная производственная база, позволяющая снизить издержки на
единицу продукции;
- широкий ассортимент выпускаемой продукции, позволяющий
оперативно реагировать на изменение структуры спроса;
- наличие высококвалифицированного персонала, что сказывается
как на производительности труда, так и на качестве продукции.
В ресторане «Savini» должны использоваться следующие виды воздействия:
- гарантирование возврата денег при плохом качестве продукции,
несоответствующем обслуживании;
- продажа продукции по льготным ценам;
- распространение купонов через газеты с указанием скидок (в
основном по праздникам);
- стимулирование собственного персонала посредством премий.
- «Паблик рилейшнз»;
В области «паблик рилейшнз» в «Savini» должны проводиться следующие
мероприятия:
- изучать общественное мнение, отношение и ожидания со стороны
общественности, рекомендации необходимых мер по формированию мнения и
удовлетворению ожиданий;
- устанавливать и поддерживать двустороннее общение, основанное
на правде и полной информированности;
- предотвращать конфликты и недопонимания, а также формировать
уважение к желаниям клиента;
- формировать доброжелательные отношения с персоналом, с
поставщиками;
- привлекать квалифицированные работники и по возможности будет
снижаться текучесть кадров;
- соответственно должна проводиться реклама услуг;
- создавать «собственный имидж».
Эффективное планирование рекламной деятельности «Savini» состоит в
принятии решений, их осуществлении и оценке полученных результатов. Руководство
должно обеспечить тщательное планирование взаимосвязанных элементов комплекса
рекламной деятельности для получения максимально возможного эффекта.
Для «Savini» целями рекламной кампании будут являться:
- стимулирование продаж и увеличение объемов реализации услуг;
- создание благоприятного образа ресторана и продукта;
- обеспечение стабильности представлений у покупателей и
партнеров о продукте и ресторане.
Конкретные рекламные цели, которые будут преследоваться в течение, года
сформулируем следующим образом:
- В течение года или 1,5 года распространить информацию о
существовании и возможности приобретения продукции среди 70 % от всей целевой
аудитории (5000 человек) = 3500 потенциальных клиентов.
- Информировать 50 % от этой «осведомленной» группы о
преимуществах предлагаемого продукта (50% от 3500) = 1750 потенциальных
покупателей.
- Убедить 50 % от этой «информированной» группы в том, что
ресторан имеет уникальное предложение по разумной цене и при высоком качестве
(50% от 1750) = 875 потенциальных покупателей.
- Мотивировать 50% от этой группы «желающих» к фактическому
посещению ресторана (50% от 875) = 438 потенциальных клиентов.
В таблице 8 представлен расчет бюджета рекламы на 2012 год.
Таблица 8
Выбор средств рекламы на основе осведомленности о марке и отношения к ней
|
Массовые средства рекламы
|
Стоимость, тыс. руб.
|
|
В месяц
|
В год
|
|
Газеты
|
2,0
|
24,0
|
|
Наружная реклама
(стационарная)
|
10,5
|
126,0
|
|
Итого
|
12,5
|
150,0
|
Реклама в периодической печати должна помещаться в форме объявлений, так
как объявления дают подробные описания услуг, местонахождения ресторана, цены и
т.д. Ресторан «Savini» может размещать рекламу как в специализированных
печатных изданиях, так и в изданиях для широкой публики.
Предлагается также сделать крупногабаритный указатель около места
расположения ресторана. Данный вид рекламы обладает рядом положительных
качеств: мгновенный широкий охват, очень высокая частотность, быстрая
окупаемость, близость к месту расположения, броскость.
К основным элементам имиджа ресторана «Savini» относятся: культура
обслуживания; культура его оформления и его территориальное расположение; образ
работников и их квалификации; реклама и т.д.
Первое впечатление о ресторане может быть подкреплено визитной карточкой
руководителя и беджем работника. Легкий стиль карточки создает впечатление
непринужденности общения.
Немаловажный момент имиджа - это внешняя привлекательность ее работников
и особенно руководителя. Обслуживающий персонал должен быть одет в униформу,
кроме того, нельзя упустить такой важный момент, как сервис и профессиональное
обслуживание клиентов, поэтому соответствующими руководителями будет
проводиться правильный отбор кадров.
3. План производства
Подбор сырья и материалов осуществляют отдел снабжения, контролирует
цены, проверяет качество на соответствие условиям и ГОСТам. Поставщик: МП
«Ямальские олени».
Рассчитаем прогноз объемов реализации.
Таблица 9
Прогноз объемов реализации основных групп продуктов
|
Продукт/ услуга и показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
|
Филей олений
варено-копченый (вес 50 и 100 г)
|
|
Тыс. порций
|
8,00
|
8,50
|
9,00
|
|
Цена, руб. за порцию
|
495,00
|
528,00
|
561,00
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
3960,00
|
4488,00
|
5049,00
|
|
Окорок олений
варено-копченый (вес 50 и 100 г)
|
|
Тыс. порций
|
9,00
|
9,50
|
10,00
|
|
Цена, руб. за порцию
|
405,00
|
432,00
|
459,00
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
3645,00
|
4104,00
|
4590,00
|
|
Рулет из оленьей лопатки
(вес 50 и 100 г)
|
|
Тыс. порций
|
11,00
|
11,50
|
12,00
|
|
Цена, руб. за порцию
|
510,00
|
544,00
|
578,00
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
5610,00
|
6256,00
|
|
Шейка оленья (вес 50 и 100
г)
|
|
Тыс. порций
|
7,50
|
8,00
|
8,50
|
|
Цена, руб. за порцию
|
570,00
|
608,00
|
646,00
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
4275,00
|
4864,00
|
5491,00
|
|
Бок олений (вес 50 и 100 г)
|
|
Тыс. порций
|
10,00
|
10,50
|
11,00
|
|
Цена, руб. за порцию
|
420,00
|
448,00
|
476,00
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
4200,00
|
4704,00
|
5236,00
|
|
Окорок олений сырокопченый
(вес 50 и 100 г)
|
|
Тыс. порций
|
9,00
|
9,50
|
10,00
|
|
Цена, руб. за порцию
|
405,00
|
432,00
|
459,00
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
3645,00
|
4104,00
|
4590,00
|
|
Итого
|
|
Тыс. порций
|
54,50
|
57,50
|
60,50
|
|
Цена, руб. за порцию
|
464,86
|
496,00
|
527,14
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
25335,00
|
28520,00
|
31892,00
|
На основании рассчитанного прогноза, можно рассчитать объемы материальных
расходов.
Таблица 10
Материальные расходы, тыс. руб.
|
Показатель
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
|
Филей олений
варено-копченый (вес 50 и 100 г)
|
1980,00
|
2244,00
|
2524,50
|
|
Тонн на переработку
|
13,20
|
14,03
|
14,85
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
|
Окорок олений
варено-копченый (вес 50 и 100 г)
|
1822,50
|
2052,00
|
2295,00
|
|
Тонн на переработку
|
12,15
|
12,83
|
13,50
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
|
Рулет из оленьей лопатки
(вес 50 и 100 г)
|
2805,00
|
3128,00
|
3468,00
|
|
Тонн на переработку
|
18,70
|
19,55
|
20,40
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
|
Шейка оленья (вес 50 и 100
г)
|
2850,00
|
3192,00
|
3553,00
|
|
Тонн на переработку
|
19,00
|
19,95
|
20,90
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
|
Бок олений (вес 50 и 100 г)
|
1575,00
|
1792,00
|
2023,00
|
|
Тонн на переработку
|
10,50
|
11,20
|
11,90
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
|
Окорок олений сырокопченый
(вес 50 и 100 г)
|
1822,50
|
2052,00
|
2295,00
|
|
Тонн на переработку
|
12,15
|
12,83
|
13,50
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
|
Итого
|
12855,00
|
14460,00
|
16158,50
|
|
Тонн на переработку
|
85,70
|
90,38
|
95,05
|
|
Цена за 1 тонну, тыс. руб.
|
150,00
|
160,00
|
170,00
|
4. План материально-технического
обеспечения
Для реализации проекта необходимо только новое оборудование (таблицы 11).
Таблица 11
Детализация первоначальных инвестиционных затрат, тыс. руб.
|
Активы (группы активов)
|
Стоимость
|
|
Инъектор ZSI-140
|
261
|
|
Вакуумный массажер GR-1000
|
348
|
|
Тендерайзер NH-2000
|
204
|
|
Вакуумный аппарат DZ-400/2T
|
372
|
|
ВСЕГО
|
1 185
|
Подбор поставщиков технологического оборудования осуществляет отдел
снабжения, с последующим утверждением на конкурсной комиссии «Savini».
К основным поставщикам оборудования относятся:
- Компания «Андрей» (Оборудование для производства мясных
деликатесов);
- Компания «Антекс» Оборудование для производства мясных
деликатесов);
- Копания «Магикон» (Вакуум-аппараты).
При выборе поставщиков оборудования при положительном качестве
предпочтение отдается поставщикам, предлагающим оборудование с более низкой
ценой и гарантийным сроком эксплуатации.
Стоимость материальных ресурсов, необходимых для производства блюд из
оленины после реализации инвестиционного проекта (прямые материальные затраты)
включают стоимость сырья, основных материалов, приобретаемых со стороны.
Приобретение сырья и материалов осуществляется в соответствии с нормами
расхода. Нормы расхода включают несколько сотен наименований, поэтому не могут
быть приведены в рамках инвестиционного проекта.
Ежемесячные амортизационные отчисления по инвестиционному проекту
рассчитаны исходя из стоимости вводимых основных фондов в сумме 1,185 млн. руб.
и амортизационного периода 702 месяца: 1 185 тыс. руб.: 702 мес. = 1,7 тыс.
руб. в месяц. Амортизационные отчисления в квартал составляют 1,7 тыс. руб. ×
3 мес. = 5,1 тыс. руб.
Амортизационные отчисления в год составляют 1,7 тыс. руб. ×
12 мес. = 20,4 тыс.
руб./год. Начисление амортизации начинается с первого квартала 2012 года.
5. Организационный план
Организационная структура предприятия не меняется, добавляются только 4
штатные единицы.
Рисунок 2. Организационная структура «Savini»
Линейно-функциональная структура «Savini» имеет свои положительные
моменты и недостатки (таблица 12).
Таблица 12
Недостатки и преимущества организационной структуры «Savini»
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) лучшая подготовка
решений и планов, связанных работой конкретных служб и отделов;
|
1) отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между службами и
отделами;
|
|
2) освобождение директора
от детального анализа проблем;
|
2) недостаточно четкая
ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не
участвует;
|
|
3) возможность привлечения
консультантов и экспертов со стороны.
|
3) чрезмерно развитая
система связей но вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
|
6. План по труду и заработной плате
Для работы участка требуется 4 дополнительных специалиста (таблица 13).
Таблица 13
Планируемый штат предприятия
|
Наименование должности и
профессии
|
Количество штатных единиц
|
Месячный оклад
|
|
1. Шеф-повар 2. Технолог 3.
Производственные работники 4. Итого
|
1 1 2 4
|
100 000 55 000 60 000 215
000
|
Рассмотрим вопросы мотивации персонала.
Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на
кухне «Savini» становятся чаще всего люди в возрасте - бывшие сотрудники
бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным
меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации
этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.
Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо
более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и
коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро
чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к
необходимому элементу технологического процесса и полноправной части
коллектива. Для руководителя «Savini» забыть поздороваться с кем-то из них
означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика
общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной
работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал «Savini» - официанты - изначально мотивированы к
работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых
технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный
фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством
обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его
помощника.
Высокая заполняемость зала «Savini» также в интересах этой категории
персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в
постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.
Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам,
результатом которых является прибыль «Savini». Его можно определить сразу, в
процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.
Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена -
администратор зала и заместители директоров, и само назначение сотрудников на
эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения
с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории
персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и
доброжелательность руководства «Savini» в ознакомлении сотрудника с ее итогами,
грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и
содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным
компонентом мотивации этой категории персонала.
Особо следует остановиться на верхнем слое руководства «Savini».
Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации
удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в
полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана «Savini»; правильно
спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать
возможность гордиться работой именно в этой системе - в этом заключается
мотивационная задача работодателя.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления
персоналом «Savini» дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом
“доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление
опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может
опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный
помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель
принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям
конкретных участков.
7. Финансовый план
Прямые расходы на персонал включают затраты на основную и дополнительную
заработную плату основных производственных рабочих. Основная заработная плата
рассчитана на основе разработанных расценочных ведомостей. Дополнительная
заработная плата включает оплату отпусков основных производственных рабочих и
составляет 11% от основной заработной платы. Страховые взносы, установленные
начиная с 2010 г., в Пенсионный Фонд РФ, Фонд социального страхования РФ,
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды
обязательного медицинского страхования рассчитаны в соответствии с Федеральным
законом от 24.07.2009 № 213-ФЗ (ред. от 25.12.2009) «О внесении изменений в
отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими
силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов)
Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «О страховых
взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования
Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и
территориальные фонды обязательного медицинского страхования» (принят ГД ФС РФ
17.07.2009).
Расходы на персонал косвенные включают затраты на оплату и социальные
налоги управленческих и производственных работников, а также вспомогательных
рабочих, включаемые в состав общепроизводственных и общехозяйственных расходов.
Эксплуатационные расходы на содержание производственных фондов включают
материальные затраты и оплату услуг сторонних организаций на техническое
обслуживание и все виды ремонтов.
Административные и управленческие расходы включают в себя затраты на
материально-техническое обеспечение аппарата управления, оплату услуг
управленческого характера, услуг связи.
Расходы на топливо и электроэнергию включают расходы на энергетические
ресурсы. Прочие расходы включают в себя все остальные расходы, не выделенные в
отдельные статьи: командировочные расходы, затраты на охрану труда, инвентарь,
инструмент, спецодежда, расходы по метрологии, содержание сторожевой охраны и
т.д.
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются
пропорционально материальным расходам (таблица 14).
Таблица 14
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы, %
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Общепроизводственные
|
2,43
|
2,38
|
2,34
|
|
Общехозяйственные
|
1,82
|
1,87
|
1,91
|
Представим общий бюджет по расходам проекта в таблице 15.
Таблица 15
Бюджет расходов по проекту, тыс. руб.
|
Статья расходов
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Материальные затраты
(прямые)
|
12855
|
14460
|
16159
|
|
Расходы на персонал
(прямые), в том числе:
|
1930
|
2123
|
2336
|
|
основная заработная плата
|
1380
|
1518
|
1670
|
|
дополнительная зарплата
|
152
|
167
|
184
|
|
налоги на заработную плату
|
398
|
438
|
482
|
|
Расходы на персонал
(косвенные), в том числе:
|
1512
|
1663
|
1830
|
|
заработная плата
|
1200
|
1320
|
1452
|
|
налоги на заработную плату
|
312
|
343
|
378
|
|
Эксплуатационные расходы
|
360
|
380
|
400
|
|
Расходы на топливо и
электроэнергию
|
280
|
300
|
320
|
|
Административные и
управленческие расходы
|
360
|
400
|
440
|
|
Расходы на маркетинг и
продажи
|
590
|
630
|
680
|
|
Амортизация
|
20
|
20
|
20
|
|
Прочие расходы
|
80
|
90
|
100
|
|
Общепроизводственные
|
312
|
344
|
378
|
|
Общехозяйственные
|
234
|
270
|
46
|
|
Кредит и проценты
|
308
|
362
|
28
|
|
Итого
|
18841
|
21043
|
22736
|
Таким образом, расходы составят в 2010 году - 18 841 тыс. руб., в 2011
году - 21 043 тыс. руб., в 2012 году - 22 736 тыс. руб.
В результате выпуска продукции после реализации проекта планируемая
выручка от реализации составляет (таблица 16):
Таблица 16
Выручка и прибыль от реализации по годам
|
Показатель проекта
|
Ед. изм.
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Выручка, всего
|
тыс. руб.
|
25335
|
28520
|
31892
|
|
Расходы, всего
|
тыс. руб.
|
18841
|
21043
|
22736
|
|
Прибыль, всего
|
тыс. руб.
|
6494
|
7477
|
9156
|
Исходные данные для расчета точки безубыточности представлены в таблице
17.
Таблица 17
Данные для расчета точки безубыточности
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2010 год
|
|
Выручка от реализации
|
Тыс. руб.
|
25335,00
|
|
Переменные затраты
|
Тыс. руб.
|
15331,34
|
|
Материальные затраты
|
Тыс. руб.
|
12855,00
|
|
Расходы на персонал (с
учетом налогов)
|
Тыс. руб.
|
1930,00
|
|
Общепроизводственные
расходы
|
Тыс. руб.
|
312,38
|
|
Общехозяйственные расходы
|
Тыс. руб.
|
233,96
|
|
Постоянные затраты
|
Тыс. руб.
|
3202,4
|
|
Расходы на персонал (с
учетом налогов)
|
Тыс. руб.
|
1512,00
|
|
Эксплуатационные расходы
|
Тыс. руб.
|
360,00
|
|
Расходы на топливо и
электроэнергию
|
Тыс. руб.
|
280,00
|
Тыс. руб.
|
360,00
|
|
Расходы на маркетинг и
продажи
|
Тыс. руб.
|
590,00
|
|
Прочие расходы
|
Тыс. руб.
|
80,00
|
|
Амортизация
|
Тыс. руб.
|
20,40
|
|
Средняя цена единицы
продукции
|
Тыс. руб./тонна.
|
464,86
|
|
Объем реализации
|
Тонн
|
54,5
|
Критический объем реализации (точка безубыточности) = Постоянные расходы:
(Средняя цена - Средние переменные затраты) = 3202,4: (464,86 - (15331,34:
54,5)) = 17,45 тыс. порций. При этом объеме выпуска в 2010 году полученные
доходы обеспечат возмещение всех затрат и расходов, но не дадут возможность
получить прибыль.
Порог рентабельности = Критический объем реализации ×
Средняя цена = 17,45
тонн ×
464,86 тыс. руб. =
8111,81 тыс. руб.
Запас финансовой прочности = Выручка от реализации - Порог рентабельности
= 25335,00 тыс. руб. - 8111,81 тыс. руб. = 17223,19 тыс. руб.
Маржа безопасности = Объем реализации - Критический объем реализации =
54,5 тонн - 17,45 тонн = 37,05 тыс. порций.
Изобразим точку безубыточности на графике (рис. 7).
Рисунок 7. Точка безубыточности, тыс. руб.
8. План по рискам
Основным методом качественного анализа проектных рисков является метод
экспертных оценок. Каждому эксперту, предоставляется перечень рисков по всем
стадиям проекта и предлагается оценить вероятность их наступления,
руководствуясь системой оценок от 0 до 100. Экспертами стали сотрудники отдела
качества «Savini».
При оценке мнения экспертов распределились, как это показано в таблице
18.
Таблица 18
Экспертная
оценка рисков проекта
|
Риски
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
Ср. оценка, Vi
|
Приоритет, Pi
|
|
Подготовительная стадия:
|
|
|
|
|
|
|
1. Малоиспытанность новой
технологии
|
25
|
50
|
25
|
33,33
|
1
|
|
Инвестиционная стадия:
|
|
|
|
|
|
|
1. Получение
некачественного оборудования от поставщиков
|
0
|
25
|
25
|
16,67
|
2
|
|
Эксплуатационная стадия:
|
|
|
|
|
|
|
Финансово-экономические
риски:
|
|
|
|
|
|
|
1. Увеличение цен
реализации оленины
|
25
|
25
|
25
|
25,00
|
1
|
|
2. Снижение стоимости блюд
из оленины
|
50
|
75
|
25
|
50,00
|
1
|
|
3. Появление новых более
дешевых технологий
|
75
|
75
|
50
|
66,67
|
1
|
|
Социальные:
|
|
|
|
|
|
|
1. Смена руководства
|
0
|
0
|
0
|
0,00
|
3
|
|
2. Неудовл. социальные
условия жизни
|
25
|
0
|
25
|
16,67
|
3
|
|
3. Недостаточный уровень
заработной платы
|
25
|
25
|
0
|
16,67
|
2
|
|
Технические:
|
|
|
|
|
|
|
1. Недостаточная надежность
технологии
|
25
|
25
|
0
|
16,67
|
2
|
|
Экологические:
|
|
|
|
|
|
|
1. Опасность загрязнения
окружающей среды
|
50
|
30
|
15
|
31,67
|
1
|
Затем оценки экспертов подвергаются анализу на их противоречивость по
двум правилам: максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по
любому фактору не должна превышать определенной нормы; по всему набору рисков
необходимо согласовать мнение всех экспертов; если мнения экспертов сильно
расходятся, то расхождения суммируются по модулю и результат делится на число
проектных рисков.
Таблица 19
Результаты
проверки на противоречивость оценок
|
Подготовительная стадия
|
Инвестиционная стадия
|
Эксплуатация
|
|
|
|
|
|
Финансово-экономические
|
Социальные
|
Технические
|
Экологические
|
|
25
|
25
|
8,33
|
8,33
|
0,00
|
25
|
|
0
|
25
|
16,67
|
8,33
|
25,00
|
25
|
|
25
|
25,00
|
25,00
|
16,67
|
25,00
|
0
|
Из таблицы 19 следует, что на всех стадиях оценки экспертов соответствуют
правилам, таким образом, мы можем взять их за основу анализа рисков
инвестиционного проекта.
После определения вероятностей по простым рискам проекта необходимо
оценить интегральный риск всего проекта. Пусть отношение весов, соответствующих
первому и третьему приоритетам, равно 10 (таблицы 20, 21).
Таблица 20
Средневзвешенная
оценка вероятностей
|
Риски
|
Средняя оценка, Vi
|
Приоритет, Pi
|
Простые риски
|
Эксперты
|
|
Подготовительная стадия:
|
|
|
|
|
|
1. Малоиспытанность новой
технологии
|
33,33
|
1
|
0,10
|
3,33
|
|
Средневзвешенная оценка
вероятностей
|
|
|
|
3,33
|
|
Инвестиционная стадия:
|
|
|
|
|
|
1. Получение
некачественного оборудования от поставщиков
|
16,67
|
2
|
0,06
|
1,00
|
|
Средневзвешенная оценка
вероятностей
|
|
|
|
1,00
|
Таблица 21
Средневзвешенная
оценка вероятностей
|
Риски
|
Средняя оценка, Vi
|
Приоритет, Pi
|
Простые риски
|
Эксперты
|
|
Эксплуатационная стадия:
|
|
|
|
|
|
Финансово-экономические
риски:
|
|
|
|
|
|
1. Увеличение цен
реализации оленины
|
25,00
|
1
|
0,10
|
2,50
|
|
2. Снижение стоимости блюд
из оленины
|
50,00
|
1
|
0,10
|
5,00
|
|
3. Появление новых более дешевых
технологий
|
66,67
|
1
|
0,10
|
6,67
|
|
Средневзвешенная оценка
вероятностей
|
|
|
|
14,17
|
|
Социальные:
|
|
|
|
|
|
1. Смена руководства
|
0,00
|
3
|
0,01
|
0,00
|
|
2. Неудовлетворительные
социальные условия жизни
|
16,67
|
3
|
0,01
|
0,17
|
|
3. Недостаточный уровень
заработной платы
|
16,67
|
2
|
0,06
|
1,00
|
|
Средневзвешенная оценка
вероятностей
|
|
|
|
1,17
|
|
Технические:
|
|
|
|
|
|
1. Недостаточная надежность
технологии
|
16,67
|
2
|
0,06
|
1,00
|
|
Средневзвешенная оценка
вероятностей
|
|
|
|
6,17
|
|
Экологические:
|
|
|
|
|
|
1. Опасность загрязнения
окружающей среды
|
33,33
|
1
|
0,10
|
3,33
|
|
Средневзвешенная оценка
вероятностей
|
|
|
|
3,33
|
В табл. 26 приведен расчет весов групп простых рисков. Из приведенных
данных следует, что вероятность риска для подготовительной стадии равна 3,33%,
что вполне объяснимо, так как, кроме нее, существуют и другие стадии.
Сведем теперь риски по всем стадиям в одну таблицу (табл. 22).
Таблица 22
Риски по
стадиям
|
Стадия
|
Значение
|
|
Подготовительная
|
3,33
|
|
Инвестиционная
|
1,00
|
|
Эксплутационная
|
24,84
|
|
Итого:
|
29,17
|
При планировании инвестиционного проекта нужно вынести все значимые риски
(например, превышающие 3%) в отдельную таблицу (табл. 23).
Таблица 23
Значимые
риски инвестиционного проекта
|
Риски
|
Значение
|
|
Малоиспытанность новой
технологии
|
3,33
|
|
Снижение стоимости блюд из
оленины
|
5,00
|
|
Появление новых более дешевых
технологий
|
6,67
|
На долю этих пяти позиций приходится больше половины риска всего проекта.
Но так как они возникают на разных стадиях проекта, то и мероприятия для них
будут различны.
9. Эффективность инвестиционного
проекта
Для того чтобы осуществить данный проект необходимы инвестиции в размере
1185 тыс. рублей. Из них 535 тыс. руб. будет инвестировано из собственных
средств предприятия, а 55% - 650 тыс. руб. - кредит сроком 24 мес. Кредит
берется у Сбербанка. Ставка по кредиту - 18%. График погашения кредита в
таблице 24.
Таблица 24
График погашения кредита, тыс. руб.
|
№ п/п
|
Дата платежа
|
Начальный баланс
|
Плановый платеж
|
По основной сумме
|
По процентам
|
|
1
|
01.02.2010
|
659,75
|
36,83
|
27,08
|
9,75
|
|
2
|
01.03.2010
|
632,26
|
36,42
|
27,08
|
9,34
|
|
3
|
01.04.2010
|
604,78
|
36,02
|
27,08
|
8,94
|
|
4
|
01.05.2010
|
577,29
|
35,61
|
27,08
|
8,53
|
|
5
|
01.06.2010
|
549,81
|
35,21
|
27,08
|
8,13
|
|
6
|
01.07.2010
|
522,32
|
34,80
|
27,08
|
7,72
|
|
7
|
01.08.2010
|
494,83
|
34,39
|
27,08
|
7,31
|
|
8
|
01.09.2010
|
467,35
|
33,99
|
27,08
|
6,91
|
|
9
|
01.10.2010
|
439,86
|
33,58
|
27,08
|
6,50
|
|
10
|
01.11.2010
|
412,37
|
33,17
|
27,08
|
6,09
|
|
11
|
01.12.2010
|
384,89
|
32,77
|
27,08
|
5,69
|
|
12
|
01.01.2011
|
357,40
|
32,36
|
27,08
|
5,28
|
|
13
|
01.02.2011
|
329,92
|
31,96
|
27,08
|
4,88
|
|
14
|
01.03.2011
|
302,43
|
31,55
|
27,08
|
4,47
|
|
15
|
01.04.2011
|
274,94
|
31,14
|
27,08
|
4,06
|
|
16
|
01.05.2011
|
247,46
|
30,74
|
27,08
|
3,66
|
|
17
|
01.06.2011
|
219,97
|
30,33
|
27,08
|
3,25
|
|
18
|
01.07.2011
|
192,48
|
29,92
|
27,08
|
2,84
|
|
19
|
165,00
|
29,52
|
27,08
|
2,44
|
|
20
|
01.09.2011
|
137,51
|
29,11
|
27,08
|
2,03
|
|
21
|
01.10.2011
|
110,03
|
28,71
|
27,08
|
1,63
|
|
22
|
01.11.2011
|
82,54
|
28,30
|
27,08
|
1,22
|
|
23
|
01.12.2011
|
55,05
|
27,89
|
27,08
|
0,81
|
|
24
|
01.01.2012
|
27,57
|
27,57
|
27,16
|
0,41
|
В заключении сделаем расчет показателей эффективности проекта.
Срок окупаемости проекта без учета дисконта:
Определим период по истечении которого инвестиция окупается. Сумма
доходов за 1 год: 6 494 тыс. руб., что больше размера инвестиции равного 1 185
тыс. руб., это значит, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше
1 года.
Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в
течении всего периода (по умолчанию предполагается что денежные средства
поступают в конце периода), то можно вычислить остаток.
Остаток = (1 - (6 494 - 1 185): 6 494) = 0,23 года или около 3 месяцев.
Чистый дисконтированный доход по проекту составляет 18 136 тыс. руб.
Дисконтированные денежные потоки за 1-ый год = (6 494: (1 + 0,09)) = 5
958 тыс. руб.
Дисконтированные денежные потоки за 2-ой год = (7 477: (1 + 0,09)2)
= 6 293 тыс. руб.
Дисконтированные денежные потоки за 3-ий год = (9 156: (1 + 0,09)3)
= 7 070 тыс. руб.
NPV =
5 958 + 6 293 + 7 070 - 1 185 = 18 136 тыс. руб.
Рассчитанный NPV проекта > 0, следовательно, проект принимается.
IRR -
единственный положительный корень уравнения. Решив данное уравнение с помощью
функции ВСД в Ecxel, находим IRR по проекту, равное 507%. Для этого составим в
программе Ecxel таблицу.
Таблица 25
Расчет IRR с
помощью Ecxel
|
1
|
А
|
В
|
|
2
|
данные
|
описание
|
|
3
|
-1185
|
затраты на проект
|
|
4
|
5958
|
доход за 1ый год
|
|
5
|
6293
|
доход за 2ой год
|
|
6
|
7070
|
доход за 3ий год
|
|
7
|
|
|
|
8
|
IRR
|
=ВСД(A2:A6)
|
Такой высокий показатель объясняется тем, что для инвестиционного проекта
требуются минимальные затраты. Рассчитанный IRR проекта больше используемой
ставки дисконтирования (9%), следовательно, проект принимается.
Индекс рентабельности: PI =
(25 335 + 28 520 + 31 892): 1185 = 72,36.
Рассчитанный PI проекта = 72,36
> 1, следовательно, проект эффективен.
Далее проведем анализ чувствительности. Целью анализа является
определение степени влияния каждого из варьируемых факторов на результат
проекта. В качестве интегральных показателей, характеризующих результаты
проекта, обычно рассматривают критерии проектной эффективности (NPV, IRR, РВР,
PI), которые рассчитаны выше. Обычно при проведении анализа чувствительности
выделяют две основных категории факторов по их влиянию на объем поступлений и
размеры затрат.
Рекомендуется следующая достаточно формализованная процедура проведения
анализа чувствительности инвестиционного проекта, представленная в табл. 26.
Сначала определяются факторы, влияющие на эффективность проекта и которые
необходимо проверить на риск. Учитывая результаты проведенного качественного
анализа, выделим 2 основных риска: снижение стоимости новых труб и появление
новой технологии.
Первый риск окажет влияние на эффективность проекта в виде снижения
экономии капвложений, второй - в виде снижения объема реализации проекта.
Предположим, что стоимость новых труб снизилась на 10%, а объем реализации
проекта в результате появления новой более дешевой технологии уменьшился на
15%.
Таблица 26
Определение
рейтинга факторов проекта, проверяемых на риск
|
Переменная х
|
% изменения х
|
% изменения NPV
|
Эластичность NPV (отношение
% изменений NPV к % изменений х)
|
Рейтинг
|
|
снижение стоимости блюд из
оленины
|
10
|
15
|
1,5
|
2
|
|
снижение объема реализации
|
15
|
36,27
|
2,42
|
1
|
Перечень факторов проекта, включенных по степени убывания их рейтинговой
оценки, приведенный в табл. 26, отражен в первом столбце табл. 27, которая в
явной форме содержит экспертные оценки. Это, во-первых, деление факторов
проекта по степени их чувствительности на три категории: важную, среднюю и
низкую. И, во-вторых, в третьем столбце табл. 28 - экспертное распределение
переменных проекта также на три категории (низкую, среднюю и высокую) по
степени их прогнозируемости.
Таблица 27
Показатели
чувствительности и прогнозируемости переменных в проекте
|
Переменная х
|
Чувствительность
|
Возможность прогнозирования
|
|
снижение стоимости блюд из
оленины
|
Высокая
|
Низкая
|
|
снижение объема реализации
|
Высокая
|
Низкая
|
Матрица чувствительности (см. табл. 28). Попадание каждого фактора в
определенную зону означает конкретную рекомендацию для принятия решения о
дальнейшей с ним работе по анализу риска. Итак, зона 1 - левый верхний угол
матрицы - зона дальнейшего анализа попавших в нее факторов, так как они
обладают наибольшей чувствительностью и наименьшей прогнозируемостью. Зона 2
совпадает с элементами побочной диагонали матрицы и требует пристального
внимания к происходящим изменениям расположенных в ней факторов. Зона 3 - зона
«наибольшего благополучия»: те факторы, которые при всех прочих сделанных нами
предположениях и расчетах попали в правый нижний угол таблицы, являются
наименее рискованными и не подлежат нашему дальнейшему рассмотрению.
В соответствии с данными табл. 26 и 27 распределение факторов в табл. 28
по зонам следующее: снижение стоимости новых труб и снижение объема реализации
проекта необходимо подвергнуть дальнейшему исследованию на рискованность (зона
1).
Таблица 28
Матрица
чувствительности и прогнозируемости
|
Предсказуемость переменных
|
Чувствительность переменной
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Низкая Средняя Высокая
|
I I II
|
I II III
|
II III III
|
Проведение анализа чувствительности и выявление наиболее «узких» мест
позволяет скорректировать проект и выбрать наиболее безопасную стратегию, то
есть такую стратегию его развития и осуществления, которая позволит избежать
значительных потерь из-за изменений внешней среды.
Таким образом, можно сделать вывод об эффективности разработанного
проекта.
Список используемой литературы
1. Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
(ред. от 25.11.2009) // «Консультант-плюс»
2. Федеральный
закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 24.07.2007) "Об инвестиционной
деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных
вложений" (принят ГД ФС РФ 15.07.1998) // «Консультант-плюс»
. Баринов
В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, Форум, 2009. - 354 с.
. Бекетова
О.Н., Найденков В. И. Бизнес-план: теория и практика. Учебное пособие для
вузов. - М.: Приор, 2009. - 298 с.
. Виленский
П.Л., Смоляк С.А., Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов:
теория и практика. - М.: Дело, 2008. - 457 с.
. Головань
С.И., Спиридонов М.А. Бизнес-планирование и инвестирование. - Ростов-на-Дону:
Феникс, 2009. - 328 с.
. Гончаренко
Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций. - М.: КноРус, 2009. - 410 с.
. Ефимова
С.А. Бизнес-планирование. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2009. - 368 с.
. Лапыгин
Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. Практическое пособие.
- М.: Омега-Л, 2009. - 404 с.
. Миндубаева
Э.Р. Управление инвестиционной деятельностью и инвестиционными проектами на
предприятии // Вестник ТИСБИ №4 2007 год. // www.tisbi.ru.
. Петухова
С.В. Бизнес-планирование. Как обосновать и реализовать бизнес-проект. - М.:
Омега-Л, 2008. - 426 с.
. Сироткин
С.А., Кельчевская Н.Р. Экономическая оценка инвестиционных проектов. - М.:
Юнити-Дана, 2009. - 287 с.
. Староверова
Г.С., Медведев А.Ю., Сорокина И.В. Экономическая оценка инвестиций: Учебное
пособие. - М.: КноРус, 2008. - 266 с.
. Экономическая
оценка инвестиций / Под редакцией М. Римера. - СПб.: Питер, 2009. - 361 с.