Особенности планирования карьеры на предприятии

Особенности планирования карьеры на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

. Теоретические аспекты управления карьерой на российских и зарубежных предприятиях

.1 Карьера: понятия и этапы

.2 Основы управления карьерой

.3 Особенности карьерного развития персонала за рубежом

. Анализ управления карьерой сотрудников компании ООО «Мебель - Сити»

.1 Характеристика компании

.2 Анализ карьерного роста сотрудников

. Совершенствование методических основ диагностики карьерного потенциала работника

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что сегодня на предприятиях все большее значение приобретает социальный аспект кадровой работы, что приводит к качественной смене акцентов кадровой политики в сторону учета личных интересов работников, усиления роли мотивации. Планирование трудовой карьеры, введение системы ротации становится одной из важнейших задач структур, занимающихся управлением персоналом организации. Для повышения мотивации персонала и обеспечения качественного уровня рабочей силы преуспевающие фирмы используют комплексные программы управления человеческими ресурсами. Это не только повышает эффективность работы персонала, но и является элементом корпоративной культуры. При этом на первый план выходят программы планирования должностного и профессионального роста работников. Вместе с тем карьерные программы не столько способствуют продвижению персонала, сколько его развитию, повышению трудового потенциала.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей планирования карьеры на предприятии. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

-       рассмотреть теоретические аспекты управления карьерой на российских и зарубежных предприятиях;

-       провести анализ управления и планирования карьеры на предприятии ООО «Мебель-Сити»;

-       предложить методические рекомендации по диагностике и реализации карьерного роста сотрудников.

Объектом исследования является ООО «Мебель-Сити».

Предметом исследования выступает методика управление карьерой сотрудников. Методы исследования: анализ литературы, анализ документации, обработка статистической информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ НА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Карьера: понятия и этапы

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

.        Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

.        Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

.        Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

.        Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

.        Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

.        Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

.        Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

.        Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

-       увязать цели организации и отдельного сотрудника;

-       планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

-       обеспечить открытость процесса управления карьерой;

-       устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

-       повышать качество процесса планирования карьеры;

-       формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

-       изучать карьерный потенциал сотрудников;

-       использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

-       определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В таблице 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Таблица 1 Этапы карьеры менеджера

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет.

Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Таким образом, при существующих различиях в трактовке карьеры чаще всего под ней подразумевают поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. То есть продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Сам работник имеет собственные суждения о своем профессиональном будущем, должностной или профессиональный рост вынуждает его занимать определенные позиции и соответствующим образом строить свое поведение с учетом особенностей внутри- и внеорганизационной реальности, а также собственных целей, желаний и установок.

1.2 Основы управления карьерой

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

-    ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-       регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-       разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

-       перемещение работников по трем направлениям:

-    продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

-       горизонтальное перемещение (ротация)

-       понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

-       совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

-       расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

-       пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

-       оценка жизненной ситуации;

-       постановка личных конечных целей карьеры;

-       частные цели и планы деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.

1.3 Особенности карьерного развития персонала за рубежом

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях Японии и США - стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и организацией производства. Не секрет, что причину «японского экономического чуда" многие усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персоналом. В течение веков у японцев выработалось восприятие себя, как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, которая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания.

Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают «люди компании». При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной организации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава.

Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном месте более двух месяцев, считается постоянно занятым. Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству.

Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят карьерные продвижения.

Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация - получение работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании, является традиционная «система статусов». В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по горизонтали и от основания к вершине - по вертикали внутри «кадровой пирамиды». Он последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни, от которых зависят размеры его вознаграждения.

Скорость продвижения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется «продвижение по старшинству». Такая модель складывалась в течение веков.

Традиционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом «каждому - свое место». Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников.

Подобный подход снимает проблему конкуренции между отдельными работниками при занятии вакансий. Однако в последние годы возраст и стаж все больше признаются недостаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавляются элементы квалификационной системы. В современных японских компаниях можно выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное. Последний вид, как правило, применяется к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное.

Реальной властью они не обладают, но получают более высокий статус (ранг), престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение. Начиная с 60-х годов в крупных компаниях Японии, преимущественно химических и машиностроительных, получают широкое распространение мероприятия «управления карьерой», или «планирования карьеры».

В последние два десятилетия наибольшее распространение получили программы долгосрочного «планирования карьеры».

В американских компаниях в противоположность японским главным критерием успеха является продвижение вверх по иерархической лестнице аппарата управления. Карьеру работников можно назвать профессиональной. С самых первых своих шагов в организации и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессиональных умений. Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные требования, и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершенствоваться в своей профессии, причем, нисколько не ограничиваясь одним предприятием.

Переход в более престижные компании не считается предательством и при продвижении значение имеют квалификация и успех, а также вуз, а не возраст и стаж. Новый сотрудник может получать большее вознаграждение, чем сотрудник со стажем. Выделяются четыре основных схемы замещения должностей:

-    за счет молодых специалистов в нижнем звене управления;

-       подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления;

-       заполнение образовавшейся вакансии;

-       сочетание ротации и ускоренного продвижения работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления.

При замещении должностей путем продвижения работники проходят проверку деловых качеств, квалификации, получают оценку своей деятельности и аттестацию. Замещения в нижнем звене, не требующие глубоких специальных знаний, происходят путем назначения, утверждаемого руководителем, например, завода или отделения. Участие в выдвижении и проверке кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штаб-квартиры корпорации. Назначение утверждается на ее высшем уровне вице-президентом или президентом. Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руководителей высшего и среднего звена управления. Подготовка руководителей на высшие посты осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры, составления схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и др.

Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его целями, ценностными ориентациями, накопленным опытом. Но варианты развития карьеры во многом определяются сложившимися организационно-иерархическими формами, морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Само по себе планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения по службе или получения нового назначения, но способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту, повышает значимость данного работника для организации и обеспечивает соответствие персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем. Другими словами можно сказать, что главной задачей планирования карьеры выступает предоставление перспективной цели, а не ориентация сотрудника на получение следующей наиболее вероятной должности. Смещение акцентов с формализованного административного подхода к людям на обоснованный подбор, расстановку специалистов всех уровней, их подготовку, непрерывное обучение и т.д., т.е. к большей ориентации на человека, означает повышение ответственности компании за планирование профессионального и должностного роста работников.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ ООО «МЕБЕЛЬ - СИТИ»

.1 Характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «Мебель - Сити» было основано в начале 2000 года. Основной деятельностью компании является торговля мебелью: офисная мебель, кухни, шкафы купе, спальни, детские комнаты. Местонахождение: г. Архангельск, ул. Поморская, 25.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Мебель - Сити», далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ). Управление деятельностью Общества осуществляется учредителем. Общество имеет в собственности имущество, которое учитывается на балансе предприятия, оно может от своего имени приобретать, нести обязательства и ответственность перед людьми. Деятельность Общества происходит на коммерческой основе, то есть главная цель его - это извлечение прибыли из хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность продукции и услуг, а также фирмы в целом, повышения качества работы - это главные приоритеты предприятия.

Цель компании - извлечение прибыли.

Миссия компании «Мебель - Сити» - удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на рынке г. Архангельска, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Ценовая политика формируется на фирме исходя из проведенных исследований мебельного рынка и изучение спроса покупателя.

Любая фирма функционирует с внешней средой, она имеет связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Штатное расписание составляется по установленной форме и утверждается по состоянию на 1 января ежегодно приказом руководителя организации. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом. Форма штатного расписания утверждена постановлением Госкомстата России от 06.04.01 № 26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», таблица 2.

Таблица 2 Штатное расписание

Таким образом, рабочий фонд оплаты труда составляет 5 214 тыс. руб.

На предприятии ООО «Мебель - Сити» организационная структура управления линейно-фукциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время.

Данная структура удачно сочетает линейные подразделения, которые выполняют на предприятии весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры), рисунок 1.

Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Мебель - Сити»

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов на предприятии, то есть распределение работающих по возрасту и по уровню образования, таблица 3.

Таблица 3 Анализ состава работников по возрасту

В соответствии с данными, представленными в таблице 2, можно сделать вывод, что на предприятии работают в основном сотрудники в возрасте до30-40 лет - 71,1% на конец 2010 года, что является хорошим показателем, так как такой возраст наиболее трудоспособный. Проведем анализ принадлежностей полов на предприятии, таблица 4.

Таблица 4 Анализ пола работников

Таким образом, наблюдаем что, основная масса работников на предприятии это мужчины - 72% на конец 2010 года.

Структурная характеристика персонала на предприятии определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий работников.

По данным видно, что на предприятии преимущественно работают специалисты со среднее специальным образованием, что обусловлено преимущественной численностью в структуре персонала категории специалистов, к которой предъявляется данное требование.

Таким образом, все работники в компании осуществляют свою деятельность на основе должностных инструкций, в которых четко прописаны требования, предъявляемые к занимаемой должности. На предприятии работают сотрудники в основном в возрасте до 30-40 лет. Среди сотрудников преобладают мужчины - 72 %, женщин - 28% . На предприятии преимущественно работают специалисты со средне специальным образованием, что обусловлено преимущественной численностью в структуре персонала категории специалистов, к которой предъявляется данное требование. Подготовка управленческих кадров проводится путем организации лекций и дискуссий в составе небольших заинтересованных групп.

В процессе своей деятельности руководство предприятия использует программу мотивации персонала, которая способствует повышению производительности труда и повышению финансовых показателей предприятия.

2.2 Анализ карьерного роста сотрудников

В компании широко используется продвижение сотрудников по карьерной лестнице, так как руководство ценит своих кадров и дает возможность им развиваться.

Планированием карьеры в организации занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры в компании представлены в таблице 5.

Таблица 5 Планирование карьеры

Цели системы управления карьерным процессом ООО «Мебель - Сити» включают:

-    формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

-       обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

-       достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

-       создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основные функции системы управления карьерным процессом ООО «Мебель - Сити»:

-    исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

-       планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

-       организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

-       активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

-       регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

-       координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

-       контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Мебель - Сити» достигается посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал -технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Планирование карьеры в компании проходи в несколько этапов, от низшего звена к высшему.

Система карьерного роста в компании выглядит следующим образом, рис. 2.

                                                                            Совет директоров

                                                       Генеральный директор

                                                  Заместители

                      Директор отдела                    

Специалисты  

                                       отделов

Рис. 2. Система карьерного роста в компании

Создаваемая программу по возможностям продвижений ООО «Мебель Сити» включает следующие услуги:

-    предлагает широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

-       указывает систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

-       помогает работникам устанавливать цели карьеры;

-       поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры в ООО «Мебель - Сити» является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры используются как формальные, так и неформальные консультации.

В ООО «Мебель - Сити» используется неформальная форма консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности управленческого штата включены услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования затрагивает личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.

Консультация со стороны руководителя является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители дают своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.

ООО «Мебель - Сити» использует публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. При организации информирования о вакансиях удовлетворяются следующие условия:

-    сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

-       информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

-       правила избрания открыты и обязательны для всех;

-       стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

-       каждый имеет возможность попробовать свои силы:

-       работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии помогают работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

В настоящее ООО «Мебель - Сити» приглашает талантливых, активных, энергичных людей, преданных своему делу, которые могли бы стать, частью дружной профессиональной команды и добиться больших успехов.

ООО «Мебель - Сити» предоставляет серьезные карьерные возможности для персонала. При расширении отделов внутри компании, создании новых структур, запуске новых направлений компания использует внутренний кадровый резерв. Многие специалисты офиса и руководители направлений начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ ДИАГНОСТИКИ КАРЬЕРНОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА

Для ООО «Мебель - Сити» методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии на ООО «Мебель - Сити» можно представить схематично на рисунке 3.

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Предлагаем следующую модель управления карьерой для ООО «Мебель - Сити», которая позволяет:

-    исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

-       поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

-       обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Кадровый потенциал коллектива ООО «Мебель - Сити» не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Рис.3.Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида

Модель организации управления карьерой персонала в ООО «Мебель - Сити» представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Модель организации управления карьерой

Существуют определенные трудности в разработке методологии комплексного подхода к оценке кадрового потенциала предприятия. По моему мнению, кадровый потенциал, необходимо рассматривать как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач, рисунке 5.

На этой основе можно сделать вывод, что только овладение технологиями стратегического управления персоналом (а система управления карьерой на предприятии несомненно относится к таковой) позволяет руководителю получить синергетический эффект совокупной возможности коллектива.

карьера анализ рост персонал

Рис. 5. Методика проведения оценки уровня кадрового потенциала сотрудников организации

В настоящее время большинство методологических подходов к оценке кадрового потенциала организации, на определенном этапе включают в себя суммирование тем или иным способом трудовых потенциалов всех ее работников. При этом, по мнению автора, совершенно необоснованно не учитывается организационная составляющая кадрового потенциала, которая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива, как системы в целом. Ведь как уже было сказано выше, трудовой потенциал работника хоть и является основой трудовых потенциалов всех структурных иерархических уровней, но существенно отличается от них, так как целостная система всегда больше (или меньше) суммы составляющих ее частей - индивидуальных потенциалов работников - в силу возникновения эффектов, обусловленных взаимодействием составляющих систему элементов.

Обоснованность выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека. Необходимо учитывать, что каждый конкретный работник, обладая определенным трудовым потенциалом, приступая к работе, в разной степени реализует свои потенциальные возможности и определяющим моментом при этом является его соответствие занимаемой должности или рабочему месту. В результате этого в состав трудового коллектива работник может войти в качестве слагаемого, вычитаемого или множителя.

В этой связи полагается обоснованным учитывать при оценке кадрового потенциала ООО «Мебель - Сити», влияние месторасположения работника в структуре организации, как носителя индивидуального трудового потенциала, а именно анализировать удовлетворенность работников карьерой.

Особое внимание ООО «Мебель - Сити» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования.

Как правило, исследования эмпирической компоненты развития карьеры показывают, что почти 60 % всех работников не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой «… подумают о том, чтобы сменить работу», а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно «…особенно в последнее время» и скорее всего давно уже сменили бы ее, но «…нет достойных альтернатив». Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы. Следует также подчеркнуть, что 57% работников не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры на предприятии, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения.

Перспектива карьерного роста в организации напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой на предприятии его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение.

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в ООО «Мебель - Сити» не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в условиях конкурентной среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации.

Управление карьерой - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого сотрудника.

Процесс управления карьерой направлен на достижение следующих специфических целей: помочь персоналу идентифицировать (идентификация - отождествление, установление совпадения чего-либо) навыки и качества, требуемые как для текущей, так и для будущей работы, выровнять и интегрировать стремления и ожидания персонала с целями и интересами организации, развивать новые пути карьеры и пласт индивидов, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Для ООО «Мебель - Сити» методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ТК Велби, 2006. - 208 с.

2.      Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления / Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 287 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 224 с.

.        Баткаева И.А. Управление занятостью в условиях кризиза труда / И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. - М.: ГАУ, 2008. - 197 с.

.        Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях / И.Ф. Беляева. - М.: НИИ труда, 2008. - 220 с.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - М.: Экзамен, 2007. - 320 с.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 320 с.

.        Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 415 с.

.        Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие / Н.А. Волгин.- М.: Экзамен, 2009. - 272 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 170 с.

.        Ползунова Н.Н. Исследование карьерного роста персонала / Н.Н. Ползунова, В.Н.Краев. - М: Академический проспект, 2007. - 274 с.

.        Померанцева Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Румянцева. - М.: Вершина, 2007. - 256 с.

13.    <http://b2blogger.com/> Электронные архивы оптимизируют работу кадровых служб

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Типовая форма анкеты для сотрудников компании

Оцените согласие с приведенными утверждениями по четырех балльной шкале, исходя из оценок:

- Полностью согласен,

- Согласен,

- Не согласен,

- Полностью не согласен.