Изучение и анализ управления персоналом в организации (на примере ЗАО 'Тверьвтормет')

Изучение и анализ управления персоналом в организации (на примере ЗАО 'Тверьвтормет')

Оглавление

Введени

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

.1 Сущность управления персоналом и его роль в управлении организацией

.2 Цели, функции, принципы и методы управления персоналом в организации

.3 Организационная структура

Глава 2. Анализ управления персоналом на примере ЗАО «Тверьвтормет»

.1 Общая характеристика организации

.2 Характеристика персонала

.3 Анализ управления персоналом в организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Управление персоналом играет важную роль. Персонал необходимо рассматривать как трудовые ресурсы предприятия, которые создают базис для всей производственной деятельности. Нет такого предприятия, которое могло бы работать без персонала, так как любые другие ресурсы производятся при участии трудовых ресурсов. Всё это указывает на актуальность выбранной для курсовой работы темы (управление персоналом в организации).

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что персонал организации является важнейшей составляющей эффективности ее деятельности.

Однако большое количество компаний и организаций не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Это является ошибкой, поскольку люди являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за который организация получает деньги от клиента.

В настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной, что обуславливает практическую актуальность и значимость работы.

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Тверьвтормет».

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируется и получается дальнейшее развитие управления персоналом.

Исследование проводилось с начала апреля до середины мая.

Данные об организации взяты за период деятельности 2009-2011 гг.

Целью курсовой работы является изучение и анализ управления персоналом в организации (на примере ЗАО «Тверьвтормет»).

Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

изучить сущность, цели, функции, принципы, методы управления персоналом и организационную структуру управления;

описать общую характеристику организации и персонала (на примере ЗАО «Тверьвтормет»).

произвести анализ управление персоналом (на примере ЗАО «Тверьвтормет»).

Курсовая работа состоит из двух основных частей.

В первой части рассматриваются теоретические вопросы управления персоналом в организации. В ней раскрывается сущность, значение, цели, основные функции, принципы, методы управления персоналом и организационная структура управления.

Вторая глава - практическая. В ней на примере ЗАО «Тверьвтормет» раскрывается управление персоналом в организации и производится её анализ.

персонал ресурс управление организационный

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

.1 Сущность управления персоналом и его роль в управлении организацией

Термин «управление персоналом» (personnel management) пришел в отечественную теорию и практику управления из западных источников, до недавнего времени данного понятия в управленческой практике не было.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями современного производства, усложнением хозяйственных связей и т.п. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, получил название управления персоналом.

В разных источниках встречаются различные определения понятия «управления персоналом».

В.Р. Веснин указывает, что потребность в управлении персоналом вытекает из системной природы объекта управления, необходимости общения людей и обмена результатами их труда.

По утверждению А.Я. Кибанова, управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Несколько другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента:

«Управление персоналом - область деятельности, важнейшим элементом которой являются определение потребности в персонале, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал, руководство сотрудниками».

«Управление кадрами, руководство кадрами» определяется как «деятельность или часть управления, касающаяся всех аспектов управления работой других». Термин «управление кадрами» сейчас выходит из употребления, само понятие трактуется как «область управления, которая занимается наймом персонала и эффективным использованием трудовых ресурсов».

Управляющий кадрами должен обладать знанием специализированных аспектов управления людьми. Это: отбор и наем персонала, производственное и профессиональное обучение, оценка выполнения работы, пособия, система оплаты труда, трудовое законодательство, отношения па производстве. Приводит к более высокой эффективности работы управленческого состава и всей организации в целом.

Управление персоналом - деятельность, выполняемая всеми линейными и функциональными руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них.

В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования и развития «человеческих ресурсов». В последние годы понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» все больше используются вместо понятий «персонал» и «управление персоналом». Соответственно, функциональные службы, именовавшиеся ранее «отделами кадров» получают название «отделы человеческих ресурсов». Эти изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве в духе «школы человеческих отношений».

Сущность управления персоналом - «человеческих ресурсов» - состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации.

Возникает необходимость определения понятия «кадры», которое в литературе и практике часто употребляется, но трактуется неоднозначно. Термин «кадры» взят из армейского лексикона, и означает в немецком и французском языках «профессиональные военные». В отечественной литературе «кадры» определяются как основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятии, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. Другие авторы не отмечают отличий в трактовках этих категорий: «персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции».

В развитых капиталистических странах понятие «кадры» сначала заменилось «персоналом», а в 1970-х гг. в употребление прочно вошел термин «человеческие ресурсы», который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

Несколько отличное определение понятия «персонал» от понятия «кадры». «Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом)».

Персонал в современных условиях - это основа, на которой возможно добиться рыночного успеха. Персонал работает на достижение определенных целей предприятия.

Большую роль в управлении персоналом на современных предприятиях имеют специалисты служб управления персоналом (управляющие персоналом).

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производительности творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение численности управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В задачи менеджеров по управлению персоналом входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих управленческие функции по отношению к своим подчиненным.

Объектом управления является индивид, т. е. отдельный работник или совокупность индивидов (группа), составляющая коллектив организации.

Развитие концепции управления шло по пути от технократии к гуманности: большой вклад внесла школа «человеческих отношений»,становление которой связано с теорией мотивации Мэйо и концепция «человеческих ресурсов», которая и по сей день является актуальной .

В концепции управления персоналом выделяются три основных аспекта:

• экономический - использование трудовых ресурсов. Ведущее
место отводится технологиям. Характерным является акцент на понятиях: единство руководства, строгая иерархия, дисциплина, подчинение индивидуального общему, баланс между властью и ответственностью;

• органический - состоит из двух концепций: управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Потребности, мотивы и понимание того, что предприятие - это совокупность подразделений, объединенных управлением в виде контроля;

• гуманистический - предприятие рассматривается как гуманистический центр, с присущей ему организационной культурой: представлением о целях, ценностях, специфики поведения персонала и администраторов, способов реакции на окружающих.

Анализ литературных источников показал, что современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом нужно, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.

.2 Цели, функции, принципы и методы управления персоналом в организации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Цели управления персоналом - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа - «приносить фирме прибыль».

Также, не менее значимыми целями управления персоналом являются:

создание среды, соответствующей корпоративной миссии, целям, стратегии компании, способствующей росту человеческих ценностей, обеспечивающей более высокое качество и более эффективное использование ресурсов;

наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала всех уровней, включая менеджеров высшего звена;

создание конкурентных преимуществ компании путем повышения ответственности ее работников и исполнительской дисциплины;

сближение личных интересов персонала с интересами компании, обеспечение социальной стабильности;

создание современной системы мотивации труда и закрепления кадров, повышение удовлетворенности в содержании и оплате труда.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Функция (от лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль.

Функция управления персоналом заключается в том, чтобы принять меры в связи с этими изменениями и соответственно отреагировать на них, её осуществляют руководители организаций, менеджеры структурных подразделений, специалисты-менеджеры по управлению персоналом, они представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности;

обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации, задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, строительство жилья и т.д.;

планирование и развитие организационной культуры, целей и ценностей предприятия, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и т.д.;

обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Принципы управления персоналом - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными принципами управления персоналом являются:

. Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Единоначалие - единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий.

. Принцип научной обоснованности (объективности) управления - принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки.

. Принцип плановости - принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.

. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности - принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач.

. Принцип мотивации - принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

. Принцип стимулирования - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

. Принцип демократизации управления - принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.

. Принцип системности - принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.

. Принцип эффективности - принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

. Принцип основного звена - принцип нахождения и решения среди множества задач.

. Принцип оптимальности - принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм).

. Контроль и ответственность за исполнением решений - принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора;

В практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

) административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и известны в истории, как методы кнута. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудится в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большее количество нормативов, включающее нормативы затрагивающие все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

методические указания, описывающие выполнение комплекса работ;

методические инструкции, которые определяют порядок методы и формы работы для решения отдельных задач;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования, издаются руководителем организации, а в случаях предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц, и работников, которым они адресованы.

) экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны, как методы пряника. Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

) Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены наличность конкретного человека.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

.3 Организационная структура

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию.

Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Под элементами организационной структуры понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Существуют следующие типы связей:

горизонтальные, носят характер согласования и как правило являются одноуровневыми.

вертикальные, носят закрепляющий характер подчинения элементов, при иерархичности управления(как правило являются многоуровневыми).

линейные, это связи между линейными руководителями, характеризующие движение информации между ними(обычно данный вид применяется там, где один административно подчинён другому).

функциональные, это связи между основными функциями управления в организации, а так же между подразделениями и руководителями связанными с ведением определённой деятельности, на разных уровнях управления, при отсутствии между ними административного подчинения.

Разделение труда идет по двум направлениям:

• горизонтальному (например, последовательно «снабжение - планирование - производство - сбыт»);

• вертикальному (по уровням иерархии организации).

Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.

Организационные структуры управления весьма разнообразны, они изменяются и совершенствуются в соответствии с внешними условиями.

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические.

Иерархические основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся:

Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.

Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функции.

Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека.

Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.

Адхократические, или органические структуры управления предприятием представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Наиболее ценным свойством управленческих структур этого класса является их способность легко приспосабливаться к разным условиям, что вынуждает делать постоянно изменяющаяся внешняя и внутренняя среда организации. К ахдократическим структурам управления относятся:

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности.

Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого.

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки.

Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.

Схемы (перечисленных выше) организационных структур управления представлены в приложении 1.

Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

Глава 2. Анализ управления персоналом на примере ЗАО «Тверьвтормет

.1 Общая характеристика организации

Полное наименование: Закрытое акционерное общество «Тверьвтормет»

Сокращённое наименование: ЗАО «Тверьвтормет»

Страна: Россия

Регион: Тверская область

Данные госрегистрации: №1026900516653 от 26.08.2002, Межрайонная ИНС РФ №1 по Тверской области

Юридический адрес: 170034, г. Тверь, ул. Карбышева д. 8

Общероссийский классификатор предприятий и организаций (ОКПО) : 05761488

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) : 6900000501

Почтовый адрес: 170034, Российская Федерация, г. Тверь, ул. Карбышева д. 8

Телефон ( 0822(2) ) 33-29-02

Руководитель (Ф.И.О.): Карауш Николай Тимофеевич

Закрытое акционерное общество «Тверьвтормет» осуществляет свою деятельность с 2002 года.

Общество вправе осуществлять виды деятельности, не запрещённые законом. Фактически общество занимается заготовкой, переработкой и реализацией лома черных и цветных металлов (а также продажей).

Исполнительным органом ЗАО «Тверьвтормет» является директор. Директор руководит текущей деятельностью общества и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции общего собрания участников общества. Он действует от имени Общества без доверенности, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях. Например, технические исполнители имеют несколько функциональных руководителей в зависимости от того, какой вопрос они решают в тот или иной момент времени. Так, линейным руководителем менеджера по сбыту является директор по производству, но при решении вопроса по отгрузке товара покупателем он консультируется у заведующего складом и у главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов).

Преимущества данного типа структуры в максимальном использовании специализации и снижении нагрузки на высший управленческий персонал. Недостатками являются длинная цепочка прохождения информации (что мешает эффективному оперативному управлению) и большая вероятность того, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации в целом.

Основным характеризующим деятельность предприятия показателем является величина получаемой прибыли. Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлена в табл.1.

Табл.1. - Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Тверьвтормет» за 2009 - 2011 гг.

Рост в 2010 году товарооборота привёл к росту коммерческих расходов, а также расходов, не связанных с реализацией товара, что в конечном итоге вызвало ещё больший убыток по сравнению с 2009 годом. В 2011 году товарооборот снизился. Также снизилась себестоимость проданного товара. Но на фоне снижения данных показателей произошёл рост коммерческих расходов, причём их рост не связан с изменением объёмов реализации. Логически было бы предположить, что снижение объёмов реализации продукции должно вести к снижению общих затрат, но на предприятии наблюдается обратная картина - коммерческие расходы с каждым годом растут.

Как положительный момент можно выделить рост балансовой прибыли в 2011 году. Это говорит о том, что не всегда большой объём товарооборота приносит большую прибыль. Необходимо постоянно изыскивать такой уровень товарооборота, при котором предприятие будет получать большую прибыль (оптимизация прибыли). Более того, причина роста прибыли - преднамеренная политика предприятия по оптимизации затрат .

ЗАО «Тверьвтормет», является одной из ведущих организаций района, в данной организации у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению , продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим руководство ЗАО «Тверьвтормет» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

.2 Характеристика персонала

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Персонал ЗАО «Тверьвтормет» составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности: инженерно- технические работники (ИТР), производственный персонал, специалисты состоящие в трудовых отношениях на основе контракта, трудового соглашения, а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с ЗАО «Тверьвтормет» и определяющих его права и обязанности.

Динамика общей численности персонала организации за последние 3 года, представлены в таблице 2.

Табл. 2.Динамика общей численности персонала ЗАО «Тверьвтормет» за 2009-2011 гг.

За промежуток 2009 - 2011 гг. численность персонала ЗАО «Тверьвтормет» увеличилась на 31 %, это связано с тем что с каждым годом увеличивается объём заказов и в связи с этим организация открыла новые цеха, а так же с каждым годом всё более совершенствуется система управления персоналом (в особенности мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение условий труда, лёгкая адаптация в условиях труда и многое другое).

Динамика структуры персонала по категориям работников за последние 3 года.

Таблица 3. Динамика структуры персонала ЗАО «Тверьвтормет» по категориям работников за 2009-2011 гг.

По данным табл.3. видно, что за 2009-2011 гг. увеличилась численность структуры персонала по категориям работников ЗАО «Тверьвтормет», руководителей на 30%, специалистов на 47%, рабочих на 14 %, всё это связано с увеличением объёма производства. Относительно стабильное положение, но все же руководство пользуется ситуацией и обновляет (улучшает) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Так же организация провела организационные мероприятия по оптимизации структуры, что так же способствовало увеличению категорий работников.

Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия, на данном этапе происходил анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследовалась рациональность существующей схемы управления и штатный состав организации; изучались организационно-функциональная модели, результатом которой делались выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам.

При этом, как правило, анализировались положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация; оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям. Результатом данной диагностики стал документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Динамика половозрастной структуры персонала организации за последние 3 года, представлены в таблице 4.

Таблица 4. Динамика половозрастной структуры персонала ЗАО «Тверьвтормет» за 2009-2011 гг.

Структура персонала ЗАО «Тверьвтормет» по полу показывает, что число мужчин преобладает над женщинами в связи с видом деятельности организации (а именно заготовка, переработка и реализация лома чёрных и цветных металлов), которая подразумевает больших затрат сил.

В ЗАО «Тверьвтормет», преимущественно видно что преобладает в основном средний возраст персонала на конец 2011г. он составляет 68% от всей численности, молодых специалистов насчитывается лишь 18 %, а людей 50-60 лет всего 13 %. Но с каждым годом в данной организации проводится подбор специалистов, для того чтобы отобрать и подготовить специалистов на дальнейшую перспективу, для предстоящей замены работников, уходящих на пенсию.

Качественный состав персонала по уровню образования в 2011 г.

Таблица 5. Качественный состав персонала ЗАО «Тверьвтормет» по уровню образования в 2011 г.

В данной организации наблюдается на конец 2011 года преобладание среднего -специального образования которое от общей численности персонала составляет 37%, среднее 34%, а высшее всего лишь 29% (относящиеся к руководящему составу). Преобладание среднего - специального образования над высшим никак не влияет на производительность ЗАО «Тверьвтормет» (для того чтобы заготавливать, перерабатывать и реализовывать лом чёрных и цветных металлов, не обязательно высшее образование), данная организация активно развивается на рынке труда не уступая своим конкурентам.

Заработная плата, должностной оклад работнику ЗАО «Тверьвтормет» выплачивается за выполнение их функциональных обязанностей и работ, предусмотренных контрактом. Выполнение работником других работ и обязанностей оплачивается по дополнительному соглашению. Работникам ЗАО «Тверьвтормет» минимальные ставки заработной платы и должностные оклады устанавливаются в размере, превышающем уровень минимального размера оплаты труда в РФ.

В ЗАО «Тверьвтормет» могут заключаться коллективные договоры и иные соглашения, регулирующие производственные трудовые и социальные отношения между коллективом сотрудников и администрацией.

2.3 Анализ управления персоналом в организации

Как было сказано ранее управление персоналом - это деятельность, выполняемая всеми линейными и функциональными руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них.

Субъект управления - отдел кадров ЗАО «Тверьвтормет»;

Объект- сотрудники организации ЗАО «Тверьвтормет»;

Цель ЗАО «Тверьвтормет» - получение прибыли;

Задача ЗАО «Тверьвтормет» -выпуск качественной продукции в поставленные сроки;

Методы ЗАО «Тверьвтормет» :

- Административные методы. (Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.)

- Организационные методы логически предшествуют административным, экономическим и социально-психологическим. Использование их позволяет создавать необходимые условия для функционирования и развития организации: проектирования, учреждения, формирования управленческих и производственных структур, разработки стандартов, норм, правил, инструкций.

Под функционированием понимается деятельность организации, связанная с сохранением ее как целого. Целостность организации обеспечивается постоянным поддержанием сложившихся отношений и связей, обменом деятельностей и способностей, ресурсов и информацией с внешней средой и внутри организации.

Принципы управления персоналом в ЗАО «Тверьвтормет»: (основные правила определяющие построение и функционирование в управлении)

одобрение принимаемых решений директором ;

специализация рабочих мест ;

лояльность к рабочим;

подбор работников с учётом их психологической совместимости;

подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности исследуемой организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

индивидуальный подход к мотивации сотрудников;

сочетания единоначалия и коллегиальности

дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции;

ориентация на будущее.

Функции УП в ЗАО «Тверьвтормет»:

содействие адаптации работников к нововведениям;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы.

мотивация персонала;

оценка и обучение кадров;

создание социально комфортных условий в коллективе;

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

Процесс управления персоналом в ЗАО «Тверьвтормет»:

1.      Определение потребности в человеческих ресурсах;

.        Поиск и отбор кандидатов;

.        Адаптация на рабочем месте (испытательный срок 2 месяца);

.        Оценка эффективности работы сотрудников ( начисление прибыли по итогам месяца; выявление лучшего работника года -награждение денежным призами, подарочными сертификатами, грамотами);

.        Обучение и развитие персонала (курсы повышения квалификации в Твери);

.        Планирование карьерного роста;

.        Процедура увольнения (увольнение по решению руководства- работника извещают об увольнении по той или иной причине, издаётся приказ, работник увольняется не ранее, чем через 2 месяца после издания приказа; либо увольнение по собственному желанию).

В целом анализируя управление персоналом в ЗАО «Тверьвтормет» можно сделать вывод о том, что на предприятии работе с персоналом уделяется достаточно большое внимание. Вместе с тем, ему, так же, как и любому другому предприятию, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке.

Описание службы управления персоналом в ЗАО «Тверьвтормет»

Отдел кадров - то же самое, что и "кадровая служба" - подразделение предприятия, отвечающее за проведение кадровой политики предприятия.

Отдел кадров ЗАО «Тверьвтормет» состоит из начальника отдела кадров и 10 сотрудников отдела.

Численность отдела кадров ЗАО «Тверьвтормет» составляет 11 человек (рис.1.)

Состав отдела кадров ЗАО «Тверьвтормет»:

Рис.1. состав отдела кадров ЗАО «Тверьвтормет»

Роль отдела кадров на предприятии ЗАО «Тверьвтормет» очень важна: отдел кадров занимается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Отдел кадров на ЗАО «Тверьвтормет» является организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии (рис.2.) Он призван выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Отдел кадров должен быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.

Рис.2.место отдела кадров в организации

Таким образом, мы видим, что отдел кадров В ЗАО «Тверьвтормет» полностью находится под общим уровнем руководства.

Заключение

В соответствии с темой курсовой работы были рассмотрены основы управления персоналом организации.

Управлении персоналом - система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала.

Персонал фирмы в современных условиях-это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить модель управления необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем. Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем.

В теоретической части были рассмотрены теоретические основы управления персоналом, а именно: сущность, роль, цели, функции, принципы, методы, организационная структура,

В практической части курсовой работы дана общая характеристика деятельности ЗАО «Тверьвтормет», проведен анализ управления персоналом и факторов влияющих на ее элементы, проанализирован кадровый состав организации.

Управление людьми имеет важное значение для организаций, т.к. без людей нет и организации. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Каждое направление работы с персоналом предполагает решение ряда задач и разработку соответствующих документов.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

При проведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметить также, что количество работников отдела кадров должно быть не менее 2 человек на общую численность работающих более 200 чел., и в фирме это не соответствует нормативным, принятым в эффективном менеджменте.

Было показано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Однако на ЗАО «Тверьвтормет» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости.

Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется заранее. ЗАО «Тверьвтормет» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Список использованной литературы

1) Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. - СПб.: ЗАО "ПИтер", 2000. - С.182.

) Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Т.Ю.Базаров, Б.А.Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.

) Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2000. - 399с.

) Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов /

Х.Т.Грэхем, Р.Беннетт - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598

) Данные взяты из годовых отчетов произведенных за 2009-2011 гг.

) Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 376с.

)Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М.: Новое знание, 2004. - 336с.

) Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2003. - 304с.

) Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Саламатин. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 32

) Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

) Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам /В.И.Шкатулла. - М.: Норма, 2001. - 345с.

) Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. - СПб.: ЗАО "ПИтер", 2000. - С.182.

) Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г. Нессонов. - М.: «Триада», 2004. - С.21.

) Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М.: Новое знание, 2004. - 336с.

) Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник /Под ред. В.Р. Веснина. - М., 2009. - С. 203.

) Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. /Г.И. Михайлина, Л.В. Матриева, Д.Л. Михайлин. - М., 2009. - С. 68

) Комарова А.Г., Мутфиева Г.Г. Современный менеджмент теория и практика 1-е изд., 2004. С.236

) Комарова А.Г., Мутфиева Г.Г. Современный менеджмент теория и практика 1-е изд., 2004. С 295

) Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям 2011.

) Поршнева А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА - М, 2001.

) Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М.

) Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - С.36

) Филонович С.Р. Основы менеджмента. М., 2005

) Чуйкин А.М. Основы менеджмента. М., 2005

Приложение 1

Рис.1.Линейная структура управления

Преимущества:

единоначалие, простота проявления властных полномочий;

оперативность в принятии управленческих решений;

четко выраженная личная ответственность, в том числе и руководителей за конечные результаты деятельности;

экономичность и эффективность, согласованность действий исполнителей;

Недостатки:

высокие требования к менеджеру;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегруженность менеджера;

приоритетность оперативного управления, инертность, сдержанное восприятие нового.

Рис.2.Функциональная структура управления

Преимущества:

высокая компетентность специалистов;

освобождение менеджеров от решений некоторых конкретных вопросов;

стандартизация;

специализация подразделений на выполнение определённого вида управленческой деятельности;

улучшает координацию в функциональных областях;

стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

Недостатки:

нарушение принципа единоначалия принципом полноправного распорядительства;

трудность в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями;

снижение ответственности исполнителей за работу;

несогласованность и дублирование указаний и распоряжений;

длительная процедура принятия решений.

Рис.3.Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

четкость и определенность и системе взаимосвязей функции;

ясно выраженная ответственность;

возможность привлечения квалифицированных экспертов;

освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

более глубокая подготовка планов и решений ;

быстрая реакция исполнительных решений на прямые указания вышестоящих;

Недостатки:

отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне;

нечеткая ответственность;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

недостаточная гибкость;

отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием.

Рис.4.Дивизиональная структура управления

Преимущества:

ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

улучшение координации;

ориентирование на достижение конкретных результатов компании;

отделение оперативного управления от стратегического;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов;

Недостатки:

рост иерархичности;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

возможность отделения межотделенческих конфликтов;

невысокая координация деятельности отделений;

дублирование функции управления.

Рис.5.Бригадная структура управления

Преимущества:

рост квалификации персонала;

повышение качества работы;

сокращение аппарата управления;

мотивация сотрудничества и заинтересованности в росте прибылей и доходов;

Недостатки:

горизонтальная координация между рабочими группами;

высокие требования к коммуникациям;

усложнении взаимодействия;

сложность в координации работ отдельных бригад;

потребность в высокой квалификации и ответственности персонала.

Рис.6.Проектная структура управления

Преимущества:

интеграция видов деятельности в целях получения высоких результатов;

кадровая автономия;

разграничение сфер ответственности;

высокая гибкость и адаптивность систем;

профессиональная специализация руководителей;

активная деятельность руководителей;

комплексный подход к реализации деятельности проекта;

Недостатки:

сложный механизм координации;

необходимость дифференцируемого контроля по функциям и проектам;

возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

от руководителей проекта требуется управление стадиями жизненного цикла и учет места проекта в сети проектов данной компании.

Рис.7. Матричная структура управления

Преимущества:

интеграция различных видов деятельности;

четкое разграничение ответственности по проектам;

высокая профессиональная квалификация руководителей;

простота разработки единой политики;

получение высококачественных результатов;

достижение большой гибкости работы;

усиление личной ответственности конкретного руководителя;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень;

Недостатки:

высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

высокие требования к коммуникациям;

длительность согласования решений;

снижение персональной ответственности;

частичное дублирование функции;

борьба за власть;

сложность для практической реализации;

в кризисные периоды не эффективна;

управленческие решения принимаются не своевременно;

нечеткость распределения прав и ответственности между элементами.