Зависимость выбора стратегии предприятия от стадии развития бизнеса

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления на разных этапах жизненного цикла предприятия

.1 Характеристика жизненного цикла предприятия

.2 Виды стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия

Глава 2. Оценка стадии развития жизненного цикла предприятия ООО "РемСтройПуть-Сервис"

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ жизненного цикла предприятия и видов стратегий, применяемых на данных стадиях жизненного цикла предприятия

. Разработка стратегии для настоящей стадии жизненного цикла предприятия

Заключение

Литература

Введение

Необходимость создания в России привлекательного инвестиционного климата уже давно ни у кого не вызывает сомнения. Основные атрибуты привлекательного инвестиционного климата широко известны: благоприятный налоговый режим, развитое законодательство, условия для справедливой конкуренции, эффективная судебная система, минимальные административные барьеры и качественная инфраструктура для развития бизнеса. стратегия - долговременный курс политики, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных задач, определенных экономической и социальной стратегией [5, c.42].

В этот период прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируются концепции их использования, намечаются принципы ограничения отношений (налоговая политика), решается вопрос о необходимости концентрации ресурсов на тех направлениях экономики, которые разработаны и приняты экономической политикой. Следовательно, политика, как составная часть экономической политики, решает задачи изыскания, концентрации и аккумуляции ресурсов и их распределения по направлениям развития, которые вырабатываются экономической политикой. Стратегия тесно взаимосвязана с тактикой.

Тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития общества путем своевременного изменения способов организации связей, перегруппировки ресурсов. При относительной стабильности стратегии тактика должна быть более гибкой, так как она определяется подвижностью экономических условий и социальных факторов. Стратегия и тактика политики взаимосвязаны. Стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач [6, c.21].

Сама по себе политика не может быть плохой или хорошей. Она оценивается в соответствии с тем, насколько она соответствует интересам общества (или определенной его части) и насколько она способствует достижению поставленных целей и решению конкретных задач. Результативность политики тем выше, чем больше она учитывает потребности общественного развития, интересы всех слоев и групп общества, конкретно - исторические условия и особенности жизни.

Цель курсовой работы - рассмотреть зависимость выбора стратегии предприятия от стадии развития бизнеса.

Задачи курсовой работы:

1)   рассмотреть стадии развития бизнеса;

2)      дать определение стратегии и проанализировать зависимость видов стратегий от стадии развития бизнеса;

)        рассмотреть зависимость видов стратегий от стадий развития бизнеса на ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис";

)        разработать стратегию для предприятия, определив его стадию развития.

Глава 1. Теоретические аспекты управления на разных этапах жизненного цикла предприятия

1.1 Характеристика жизненного цикла предприятия

Различные стадии развития бизнеса характеризуются стратегической позицией на рынке, опытом работы в отрасли, объемом и эффективностью операций, уровнем менеджмента, эффективностью ключевых бизнес-процессов и систем. Другими словами, уровнем развития ключевых компетенций, обеспечивающих лидерство компании на рынке [11, c.68].

. Стадия зарождения

На этой стадии имеется только бизнес-идея, результаты НИОКР и патенты или, иногда, образцы продукции. Группа лиц - инициаторов проекта, возможно зарегистрировано юридическое лицо, менеджмент не сформирован, а бизнес-процессы не определены. Финансирование столь ранней стадии развития может быть обеспечено только учредителями компании, друзьями, и, возможно, "ангелами" (богатыми частными лицами, имеющими опыт работы в инвестируемой отрасли) [7, c.50].

. Начальная стадия

Компания только, что создана, произведена первая продукция, делается попытка вывести ее на рынок, операции незначительны, компания убыточна, бизнес-процессы не отработаны, регулярные функции менеджмента только начинают формироваться. Финансирование бизнеса на начальной стадии, наряду с учредителями, друзьями и "ангелами", в редких случаях, может осуществляться венчурными фондами, которые специализируются в данной отрасли и финансируют Start Up бизнес [13, c.72].

. Стадия раннего развития

Компания осуществляет операции и их объем растет. Организованно производство и сбыт продукции. Бизнес-процессы сформированы, но не окончательно, идет интенсивный поиск лучшей практики. Менеджмент имеет опыт работы, но нуждается в повышении квалификации и эффективности. Компания может иметь незначительную прибыль. На ранней стадии развития компания уже может представлять интерес для инвесторов, осуществляющих прямое рисковое финансирование. К таковым относятся венчурные фонды и фонды прямых инвестиций.

. Стадия расширения

Объемы производства и сбыта растут, операции прибыльны. Компания является одним из лидеров на обслуживаемом рынке и осуществляет активное расширение бизнеса посредством выхода на новые рынки, выпуска новой продукции или поглощения смежных предприятий. Бизнес-процессы хорошо отработаны и могут быть перенесены на другие подразделения или предприятия (масштабирование лучшей практики). Эффективный менеджмент, все основные функции управления выполняются. Квалифицированный управленческий персонал. Возможно, менеджмент имеет недостаточный опыт управления ростом бизнеса. Хорошая история развития. Такие компании представляют высокий интерес для владельцев рискового капитала, венчурных фондов и фондов прямого финансирования. На этой стадии развития интерес к инвестированию в компанию могут также иметь некоторые институциональные инвесторы: банки и фонды [17, c.28].

. Стадия зрелости

Хорошо управляемая, прибыльная и быстро растущая компания. Лидер или один из лидеров отрасли. Высококвалифицированный менеджмент и эффективные бизнес-процессы. Опыт успешного привлечения капитала посредством частного размещения акций инвесторам с хорошей репутацией. Впечатляющая история развития.

На данной стадии развития бизнеса, компания может осуществить публичное размещение акций. Также, на этой стадии развития, акции компании могут приобретать институциональные инвесторы, включая пенсионные фонды. Первоначальные инвесторы, которые осуществляли финансирование компании на более ранних стадиях, могут предпочесть выйти из бизнеса и продать свои акции посредством публичного размещения, либо путем продажи стратегическим инвесторам или менеджменту компании.

Если проанализировать состояние российских компаний, за исключением "голубых фишек", то подавляющее большинство из них попадут в диапазон между начальной стадией развития и стадией расширения бизнеса. К сожалению следует признать, что среди российских компаний доля таких, которые могут быть отнесены к категории зрелых - ничтожна. В первую очередь это связано с низким уровнем менеджмента. Как следует из вышесказанного, такие компании нуждаются именно в рисковом капитале. Причем привлечение капитала, в этом случае, осуществляется посредством частного, а не публичного, размещения акций. Проводниками рискового капитала, наряду с фондами прямых инвестиций - финансовыми инвесторами, могут быть также стратегические инвесторы - корпорации, действующие в аналогичных, что и объект инвестирования или смежных областях бизнеса. Главное отличие состоит в целях инвестирования. Целью финансового инвестора является рост стоимости бизнеса компании, так как он зарабатывает прибыль посредством продажи акций по возросшей, в результате эффективной работы компании, стоимости [11, c.69].

Цели стратегических инвесторов принципиально другие: рост объема продаж продукции, сокращение издержек или ликвидация потенциального конкурента. При этом стратегический инвестор, в отличие от финансового, может вынести центр создания стоимости за пределы приобретаемой компании. Следует также учитывать, что основными способами приобретения бизнеса стратегическими инвесторам являются слияния и поглощения. Причем в мире происходит не более 10% слияний, когда владельцы одной и второй компаний фактически обмениваются акциями, обеспечив собственникам сторон баланс интересов. Часто ли нам, за последние десять лет, доводилось слышать о слияниях на территории России? Подавляющее большинство инвестиций стратегических инвесторов осуществлялось посредством поглощения российских предприятий. Это не означает, что стратегические инвесторы являются злом для российской экономики. Если стратегический инвестор строит 100% собственное предприятие на территории России или инвестирует в новое совместное предприятие с российским партнером, то честь им и хвала. Но если речь идет о действующем российском предприятии, имеющим традиции, собственный бренд и высокий потенциал роста, то имеет смысл хорошо подумать прежде, чем решить какой инвестор будет более предпочтительным. Зададимся вопросом: "Выгодно ли российским владельцам бизнеса, чтобы стоимость их вложений росла, а акции становились более ликвидными?". Ответ очевиден - должно быть выгодно! "Выгодно ли государству иметь на своей территории конкурентоспособные и растущие компании, привлекательные для институциональных инвесторов и банков, а, следовательно, способные обеспечивать эффективное финансирование своего развития?" Ответ также очевиден, - конечно да! Тогда нам следует наконец-то признать, что российская экономика, как никакая другая, остро нуждается в рисковом капитале, не кредитах и стратегических инвесторах, а, в первую очередь, в инвесторах, специализирующихся на прямых инвестициях в предприятия на ранних стадиях развития бизнеса [11, c.73].

Потребность в рисковом финансировании еще более возрастает для страны, которая планирует отойти от сырьевой экономики в сторону экономики высоких технологий. В отличие от США и Европы, где действуют не сотни, а тысячи венчурных фондов (десятки, а иногда и сотни в каждом штате), в России, сегодня реально осуществляют операции не более десяти. Причем количество заключаемых этими фондами сделок ничтожно мало.

Финансовые инвесторы - владельцы рискового капитала принимают инвестиционные решения, руководствуясь следующими критериями [6, c.47]:

Наличие работоспособной бизнес-модели и стратегии, обеспечивающей высокий потенциал роста (IRR=35% и более);

Уровень квалификации менеджмента;

Прозрачность бизнеса и возможность вовремя предотвратить негативные тенденции;

Возможность выхода (продажи акций через 4-7 лет по существенно более высокой цене).

Несмотря на то, что с точки зрения формальных признаков подавляющее большинство предприятий могут рассчитывать исключительно на рисковый капитал, большинство из них не отвечает перечисленным выше инвестиционным критериям. Таким образом, разрабатывая меры по улучшению инвестиционного климата, правительство должно сосредоточить свое внимание на мероприятиях, содействующих российским предприятиям в подготовке к эффективному взаимодействию с инвесторами.

1.2 Виды стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия

стратегия тесно связана со стратегией развития компании [4].

стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее [2, c.54]:

-       текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

-       централизацию ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;

-       формирование резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

-       безусловное выполнение обязательств перед партнерами;

-       разработку учетно- и амортизационной политики предприятия;

-       организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

-       составление отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;

-       финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);

-       финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо учитывать при планировании и оценке результатов деятельности компании [1].

Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных ресурсах - основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.

На данной стадии выбирается стратегия ограниченного (или концентрированного) роста [9, c.18].

Этот тип стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Соответственно стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.

Для этой стадии бизнеса характерна стратегия ускоренного (интегрированного или дифференцированного) роста.

Стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п [9, c.38].

Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.

Стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей стабилизации [9, c.39].

Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования [17, c.32].

Соответственно стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития. Предприятие может умеренно инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых привлеченных активов уже довольно значительно. Показатели рентабельности инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.

Глава 2. Оценка стадии развития жизненного цикла предприятия ООО "РемСтройПуть-Сервис"

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис" имеет 11-тилетний опыт работы на рынке строительства, ремонта и эксплуатации железнодорожных путей общего и необщего пользования.

ООО "Производственно-строительная компания "РемСтройПуть-Сервис"

Наш адрес: 446026, Самарская область, г. Сызрань, ул. Кирова, 75

Тел./факс: 8 (8464) 98-07-99mail: rsps@ncts.ru

Руководящий состав:

Генеральный директор Никулин Владимир Николаевич

Заместитель генерального директора по строительству и капитальному ремонту Кейдунов Михаил Ратмирович

Заместитель генерального директора по текущему содержанию и обследовательским работам Соболев Петр Сергеевич

Начальник ПТО Ларионова Вера Владимировна

ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис" предоставляет следующие услуги:

Проектирование железнодорожных путей, зданий и сооружений I и II уровней, инженерные, геодезические работы, изготовление проектно-сметной документации;

Новое строительство, реконструкция и восстановление железнодорожных путей;

Диагностика железнодорожных путей:

Путеизмерительными средствами;

Дефектоскопными средствами;

Обследование измерительными приборами;

Оформление технической документации;

Разработка рекомендаций и заключений по материалам технических отчетов обследований.

Демонтаж путей, стрелочных переводов;

Устройство асфальтобетонных покрытий.

ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис" является крупной и динамично развивающейся частной компанией на рынке строительства и ремонта железных дорог и активно работает в различных регионах России с 1998 года.

Основной вид производственной деятельности - предоставление услуг по проектированию, новому строительству, реконструкции, капитальному, среднему, подъемочному ремонту и текущему содержанию железнодорожных путей необщего пользования, а также дефектоскопии и паспортизации железнодорожных путей.

ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис" выполняет работы по принципу "под ключ", включая оказание услуг по получению и согласованию технических условий, ввод в эксплуатацию законченного строительством объекта, разработку и изготовление технического паспорта пути, оказывает услуги по регистрации существующих железнодорожных подъездных путей. Работы выполняются собственными машинами и механизмами с высоким качеством, гарантийными обязательствами и в кратчайшие сроки.

В настоящее время мы имеем собственную производственную базу в г. Сызрани, обособленные подразделения в Ульяновской, Саратовской, Кировской областях, Республике Башкортостан.

За время успешной работы наша компания зарекомендовала себя как надежный и пунктуальный партнер, с которым просто, удобно и выгодно работать.

Сотрудники компании заслуженно гордятся высокой оценкой своего труда со стороны наших Заказчиков, со многими из которых мы работаем на протяжении нескольких лет.

На текущий момент количество предприятий, с которыми у нас заключены долгосрочные договоры на текущее содержание железнодорожных путей необщего пользования увеличилось до 42-х (расположены в 5-ти регионах Российской Федерации). ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис" выполнила проекты и построила более 30 км железнодорожного полотна в 5-ти регионах Российской Федерации, провела реконструкцию (удлинение путей) 2-х станций Куйбышевской железной дороги (ст. Подбельская и ст. Зубова Поляна), изготовила более 150 технических паспортов железнодорожного пути необщего пользования, произвела реконструкцию 5-ти автоматизированных заправочных комплексов НК "Роснефть", выполнила большой объем работ по устройству асфальтобетонных покрытий.

2.2 Анализ жизненного цикла предприятия и видов стратегий, применяемых на данных стадиях жизненного цикла предприятия

На начальном этапе своего существования (1999-2000 гг.) предприятие характеризовалось стратегией ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Далее, вступив в стадию быстрого роста (2000-2003 гг.) ООО "ПСК "Ремстройпуть-Сервис" избрало для себя стратегию роста. Эта стратегия реализовалась в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества.

Вступив в 2003 гг. в стадию зрелости ООО "ПСК "РемСтройПуть-Сервис" оставило за собой стратегию роста. Планирование роста предприятия, т. е. годового увеличения объемов производственно-хозяйственной деятельности, выраженного в процентах к предыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим финансовым планированием. Решение именно этой задачи является инструментом корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому моменту на финансовом рынке. Планирование роста на анализируемом предприятии проводилось в два этапа.

Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, т. е. при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей эффективности работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании собственных средств только за счет этого источника и сохранении структуры капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности. Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в таком составе:

капиталоемкость продаж - затраты капитала предприятия на единицу производственно-хозяйственной деятельности (КП):

КП = А / ВВ,

где А - среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.;

ВВ - валовая выручка, руб.;

рентабельность продаж - чистая прибыль, приходящаяся на единицу производственно-хозяйственной деятельности (РП):

РП = ЧП / ВВ,

где норма капитализации прибыли - доля чистой прибыли, выделяемая на развитие предприятия (НК):

НК = ЧП - Пп/ЧП,

где Пп - прибыль, выделяемая на потребление, руб.;

структура капитала:

ФСК = ЗС/СС,

где ЗС - среднегодовая величина заемных средств предприятия.

Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):

Рус = ( [НК РП (1 + ФСК)] / [КП - НК РП (1 + ФСК)] ) 100.

Рассчитывают объем производственно хозяйственной деятельности в плановом году:

ВВпл = ВВ Рус/100.

Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к выполнению следующего этапа.

Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого, планирование роста проводится в следующем порядке.

Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС").

Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление (Пп").

Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП").

Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):

Риу = ( [(СС" - Пп") (1 + ФСК) (1/КП") (1/ВВ)] / [1 -РП (1 + ФСК)(1/КП")] ) 100.

Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:

ВВпл = ВВ Риу/100

Этот показатель дает представление о том, какой объем производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом периоде, если ограничится использованием внутренних ресурсов - при неизменной рентабельности продаж и структуре капитала. Если у предприятия существуют возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к собственно деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и такие действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, это может служить основанием для корректировки стратегического плана.

В 2008 году предприятие вместе со всей страной вступило в мировой финансовый кризис. На настоящий момент перед предприятием стоит проблема выживания - это стадия спада. Для предприятия характерна "реактивная" форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. "латание дыр", которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства.

И на настоящий момент руководство предприятия вынуждено было прибегнуть к стратегии сокращения. Уровень преследуемых целей был установлен ниже достигнутого в прошлом. Сокращение было необходимо для рационализации и переориентации деятельности. Руководство предприятие посчитало нужным сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.

Глава 3. Разработка стратегии для настоящей стадии жизненного цикла предприятия

Разработаем стратегию предприятия, используя результаты финансового анализа рассматриваемого предприятия с учетом стадии развития бизнеса. Цель предложения к формированию стратегии - вывести предприятие из кризисного финансового состояния. Предложения к разработке стратегии по выводу предприятия из кризисного финансового состояния содержатся в табл. 3. Они сформированы по объектам стратегии с вариантами оптимизации составляющих стратегии.

Суть предложений заключается в следующем:

1) Предприятие реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на производство продукции на 20%; направляет 100% прибыли на развитие производства; добивается получения краткосрочного бюджетного кредита в виде отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 448 тыс.руб.(182 тыс.руб. по социальному страхованию и обеспечению, 266 тыс.руб. по задолженности перед бюджетом).

2) Предприятие реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на производство продукции на 20%; направляет 100% прибыли на развитие производства; добивается получения долгосрочного бюджетного кредита в виде отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 448 тыс.руб.(182 тыс.руб. по социальному страхованию и обеспечению, 266 тыс.руб. по задолженности перед бюджетом).

3) Предприятие реализует 5% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на производство продукции на 5%; выпускает привилегированные акции для своих работников в размере 1 % от уставного капитала; добивается получения финансирования за счёт зарубежного гранта на создание новых технологий производства 1500 тыс.руб.; направляет 100% прибыли на развитие производства.

Таблица 1 Предложения к формированию стратегии по выводу предприятия из кризисного финансового состояния

Результаты расчета по предложениям выведения предприятия из кризисного состояния. Можно с определённой степенью условности выделить следующие три типа ситуации характерные для рассматриваемого предприятия и охарактеризовать их.

1) Абсолютно устойчивая ситуация характеризуется тем, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

2) Нормально устойчивая ситуация характеризуется тем, что предприятие использует для покрытия запасов различные "нормальные" источники средств - собственные и привлечённые (собственные оборотные средства; краткосрочные ссуды и займы; кредиторская задолженность по товарным операциям).

3) Неустойчивая ситуация характеризуется тем, что предприятие для покрытия части своих запасов вынужденно привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле "нормальными", т.е. обоснованными.

Количественная оценка устойчивости предприятия при выполнении предложений к стратегии по всем вариантам указывает на возможность выведения предприятия из кризисного финансового состояния. При выполнении предложений к формированию стратегии по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты, используя все источники формирования запасов и затрат, т.е. переходит в неустойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными и долгосрочными заёмными источниками -предприятие переходит в нормально устойчивое финансовое состояние; по третьему варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными источниками - предприятие переходит в абсолютно устойчивое финансовое состояние. Реализация того или иного варианта зависит от внешних условий, в частности сможет ли предприятие реализовать свои акции, получить краткосрочный или долгосрочный бюджетный кредит, получить зарубежный грант на создание новых технологий.

Для вывода предприятия из кризисного финансового состояния рациональнее всего воспользоваться вторым вариантом предложения к формированию стратегии, так как оно обеспечивает нормальную устойчивость и лучше остальных влияет на структуру баланса предприятия.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в возможностях и перспективах (получения банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит стратегия предприятия.

Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной (деловой) стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

-       должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

-        необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических операций.

Разработке стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия. Предметом финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки.

Заключение

Создание стратегии не является формализованным процессом и требует обоснованного творческого подхода. Стратегические решения нелегко стандартизировать и не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы. В то же время данный процесс осуществляется в конкретных рамках, зависит от большого количества факторов внешней и внутренней среды. Поэтому для избежания ошибок в выборе вида стратегии и направлений развития важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации, выявить степень их влияния на предприятие, разработать меры по уменьшению зависимости от их воздействия. Все факторы можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Разработка стратегии является необходимым условием успешного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Это трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Есть определенная взаимосвязь разработки стратегии со стратегическим управлением и стратегическим финансовым планированием.

Процесс принятия управленческих решений относительно будущей деятельности фирмы в сфере следует отнести к стратегическому финансовому управлению. Путем постановки целей и задач, выбора и обоснования вариантов их достижения реализуется процесс разработки стратегии предприятия.

Вместе с тем, стратегия формируется в процессе стратегического финансового планирования, которое в отличие от обычного долгосрочного финансового планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей и предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

Литература

управление бизнес рынок менеджмент

1.      Бизнес как модель [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.real-business.ru/subpage.php?material=169

.        Горицкая Н. стратегия. // Финансовый директор. - 2005. - №11. - С.54-59.

.        Как вывести предприятия из финансового кризиса [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/ catalog293294429/catalog2932944292474/115/

.        Козенкова Т.А Финансовый менеджмент в предпринимательских объединениях: учебно-методическое пособие в таблицах и схемах. - М.: Университет менеджмента и бизнес-администрирования, 2007.

.        Козенкова Т.А. Теория и методология финансового менеджмента интегрированных предпринимательских структур: монография. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008.

.        Козенкова Т.А. Управление финансами интегрированных структур: монография. - М.: ИКФ "Каталог", 2006.

.        Концепция стратегического управления компании Шелл [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/shellcon.htm

.        Оводков Д.А. Виды стратегии // Политэкономические проблемы современных социально-экономических систем: материалы Международной научно-практической конференции (15 фев. 2007 г., г. Воронеж) под ред. И.Т. Корогодина, В.В. Гаврилов: в 2 ч. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2007.

.        Оводков Д.А. Особенности стратегии российских предприятий // Финансово-кредитные отношения и механизм их реализации: сб. ст. регион. науч.-практ. конф. (20.09.2005). - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005.

.        Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 269 с.

12.    Роль службы в формировании стратегии компании. http://www.fd.ru/reader.htm?id=6748

.        Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и практика. - М.: Перспектива, 2009.

.        Теория и практика антикризисного управления: Уч. для вузов/ Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 496 с.

.        Терев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2000. - 240 с.

.        Финансовое планирование предприятий в условиях конкурентной среды [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bupr.ru/litra/books/ book1/? leaf=tema42.htm

.        Финансовый менеджмент. Теория и практика./ По ред. Стояновой Е.С.- М: Перспектива, 2005.

.        Финансы предприятий. Учебное пособие./Е.И. Бородина и др. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2007.

.        Финансы предприятий: Учебник/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова. -М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008.

.        Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2008.