разработать методику поощрения труда на предприятии.
Глава 1. Сущность и значение стимулирования труда в управлении персоналом организации
1.1 Формы стимулирования трудовой деятельности
Переход к регулируемой рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержание стимулирования труда. Следует выделить основные формы мотивации (стимулирование) работников предприятия.
Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия, поскольку выполняет воспроизводственную функцию.
Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции.
Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления [6, с.29]
Управление мотивацией труда опирается на выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия.
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально - экономическое значение для каждого предприятия в условиях свободных рыночных отношений. Структура доходов персонала на отечественных предприятиях определяется соотношением трех основных составляющих заработной платы: тарифных ставок и окладов, доплат и компенсаций, надбавок и премий.
Тарифные ставки выражают в денежной форме существующий абсолютный размер оплаты труда различных категорий персонала в единицу времени, как правило, час, день, месяц или год. Поэтому различают часовые, дневные, месячные и годовые тарифные ставки, или оклады, работников. Каждое предприятие сейчас имеет право самостоятельно устанавливать свои тарифные ставки. Однако ставка первого разряда не должна быть меньше установленного минимума оплаты труда [6, с.29]
Существующие тарифные ставки должны быть дифференцированы в зависимости от сложности и ответственности выполняемых персоналом работ и функций. В действующей государственной единой тарифной сетке для всех профессий и должностей предусмотрено 16 разрядов сложности работ и применяемых тарифных ставок, значения которых регулируются по соответствующим разрядам тарифными коэффициентами. Отношение ставки высшего разряда к первому называется диапазоном тарифной сетки. Реальные соотношения в заработке работников на многих предприятиях, а в особенности руководителей, значительно превышают установленный диапазон дифференциации оплаты труда.
Доплаты за условия труда предназначены для компенсации затрат физических и умственных сил персонала при работе в неблагоприятной окружающей среде в пределах до 24% к тарифной ставке. Доплаты за сменность при работе в вечернюю и ночную смену равны соответственно 20 и 40%. Доплаты за уровень занятости работников могут устанавливаться в пределах от 5 до 15% каждым предприятием по своему усмотрению [1, с.30]
Надбавки за производительность труда выше установленной нормы выработки имеют форму сдельного приработка. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности производства и за высокое качество продукции устанавливаются в зависимости от полученной совокупной прибыли или общего дохода предприятия в размере 20-40% к тарифной ставке.
Премии предусмотрены за качественное и своевременное выполнение производственных заданий, а также за личный творческий вклад работников в конечные результаты производства. Их размер обосновывается менеджерами предприятия.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности его трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным лицом, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг.
На большинстве предприятий действуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная [3, с.33]
Системы заработной платы характеризуют существующие взаимосвязи между основными элементами заработной платы. В отеческом и зарубежном производственном менеджменте различают десятки систем оплаты труда. Общей мировой тенденцией совершенствования систем заработной платы и стимулирования труда персонала является в настоящее время расширение сферы применения повременной систем в сочетании с доплатами за выполнение нормированных заданий и премиями за личный вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы.
Применение повременно - премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению результативности труда персонала.
При сделочной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции.
Сдельная форма труда стимулирует, прежде всего, улучшение объемных, количественных показателей работы.
При использовании сдельной формы оплаты труда сохраняется опасность снижения качества выпускаемой продукции, нарушения режимов технологических процессов, ухудшения обслуживания оборудования и его преждевременного выхода из строя, нарушения требований техники безопасности, перехода материальных ресурсов.
Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: прямую, косвенную, премиальную, прогрессивную и аккордную. Эффективность применения всех сдельных систем зависит, прежде всего, от норм труда и точности учета их выполнения и многих других факторов, действие которых тесно связано с используемой разновидностью той или иной оплаты руда.
Сдельно - премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. По этой системе в общий доход работника дополнительно включаются премии в размере 20-60% к базовой ставке в положении о премировании персонала должны быть точно установлены размеры премий и условий поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретных упущения в работе.
Сдельно - прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на рынок. По этой системе труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх нее - по повышенным или прогрессивным премиальным показателям.
Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических статусных, барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива - неотъемлемая часть управления мотивацией. Отношение работников к труду оказывает решающее влияние на сплоченность трудовых коллективов, под которой в социологии понимается единство поведения членов коллектива, основанное на общности интересов, ценностей и норм поведения. В сплоченных коллективах наблюдается незначительная текучесть кадров, редки или отсутствуют, сколько-нибудь значительные внутригрупповые конфликты и формируются так называемое «ценностно-ориентационное единство», которое характеризуется сочетанием коллективных и индивидуальных и индивидуальных ценностей и норм поведения [3, с.62]
В итоге можно сформулировать основные принципы стимулирования труда:
- Универсальность (система стимулирования труда должны одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах);
- Простота и доступность;
- Коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства «извне»;
- Справедливость при распределении коллективного заработка;
- Самостоятельность трудового коллектива в выборе стиля и методов работы, определение величины заработной платы в зависимости от конечных результатов его работы.
Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.
Руководитель может сформировать систему стимулирования труда, если:
- В его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;
- Он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;
- Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;
- У работника существует уверенность в том, что получение блага реально.
В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции (рис.1).
Необходимые результаты труда
Стимулирующие воздействия
Фактические результаты и затраты
Рис. 1. Принципиальная схема управления эффективностью
Чтобы обеспечить заинтересованность управляющих специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия для их заинтересованности в снижении норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта продукции [3, с.28]
.2 Разработка системы оплаты труда
Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.
Психологи знают, что у людей есть масса потребностей (различная мотивация), лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе, достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).
Существует две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие - «синие воротнички» получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники - руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие - получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.
Вторая форма оплаты труда работников - сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки - стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов - еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае - к объему продаж).
Существует четыре основных фактора, которые следует проанализировать, прежде чем решить, сколько платить работникам. Точнее, нужно будет учесть следующие факторы: законодательство, профсоюзы, политика оплаты и соображения справедливости.
Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот [7, с.29]
Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о компенсациях. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был размер тарифных ставок. Однако, важное значение имеют и другие вопросы, такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с сильными сезонными колебаниями), корректировки в соответствии с изменением стоимости жизни и разнообразные льготы, например, здравоохранение.
Работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник, письменное объяснение «линии зарплаты» работодателя - графика, показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет право знать зарплату каждого из работников - участников коллективного договора.
Ряд исследований проливает свет на отношение профсоюзов к системам вознаграждения и выявляет типичные «страхи» профсоюзов. Многие лидеры профсоюзного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как изучение трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, будто никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров - оценка и ранжирование работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как «степень ответственности») - могут стать инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке труда - это попросить их активно участвовать в процессе определения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется отказываться от своих прерогатив - например, от права использовать соответствующую методику «оценки труда» для определения относительной ценности работы.
Политика вознаграждения также влияет на то, какую зарплату платит и какие льготы предоставляет предприятие - ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях.
Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, - принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим руководством [2, с.48]
Стремление к справедливости - наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях - иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации.
. Исследуют, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу, чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения.
. Определяют ценность каждого вида труда в организации с помощью оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).
. Группируют аналогичные виды работ в разряды.
. Определяют расценки на работы каждого разряда при помощи линий зарплаты.
. Корректируют тарифные ставки.
Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.
При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили [3, с.38]
Вторая основная альтернатива оценке труда - оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними.
Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда - например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка - практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии [4, с.58]
Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная.
Глава 2. Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО «Сибэст - Светотехника
2.1 Характеристика деятельности ООО «Сибэст - Светотехника
ООО «Сибэст» основано в 1994 году и вот уже более 10 лет является ведущим предприятием в Сибирском регионе, работающим в области производства и поставки ультрафиолетовых бактерицидных облучателей и рециркуляторов для здравоохранения, предприятий пищевой промышленности и салонов красоты.
Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя модели бактерицидных облучателей для обеззараживания воздуха и поверхностей помещений в отсутствии людей (с открытым УФ- излучением) и облучателей-рециркуляторов для обеззараживания воздуха в присутствии людей (с закрытым УФ- излучением). Облучатели имеют металлический корпус с высококачественным полимерным покрытием. При изготовлении оборудования используются только импортные комплектующие, в качестве источника УФ-излучения - лампы фирмы "СИБЭСТ".
Предприятие имеет Лицензию Минздрава РФ на производство медицинской техники. Все облучатели прошли технические и бактериологические испытания в медицинских учреждениях Москвы и Новосибирска, имеют Регистрационное удостоверение Минздрава России и Сертификаты Соответствия.
Продукция ООО «Сибэст» удостоена множеством наград медицинских и продовольственных выставок, а также медалями «100 Лучших Товаров России», «Лучшие товары и услуги Сибири «Гемма» и «Новосибирская Марка».
Общество с ограниченной ответственностью «Сибэст - Светотехника», - одно из тех предприятий, чья продукция - источники света и светотехническая арматура - хорошо известна не только в Новосибирске, но и на всей территории России. Сегодня она используется во многих отраслях промышленности. Она дает свет поездам, самолетам и автомобилям, театрам и киностудиям, улицам города и цехам предприятий.
В настоящее время ООО «Сибэст - Светотехника» - одна из крупных светотехнических фирм России. Оснащенная высокопроизводительным оборудованием, она осуществляет весь процесс производства: от разработки до выпуска готовой продукции. Имея большой научно-технический потенциал, предприятие постоянно работает над обновлением ассортимента новыми высокоэффективными видами источников света для различных отраслей промышленности. Большое внимание уделяется качеству продукции.
Ассортимент продукции выпускаемый ООО «Сибэст - Светотехника» очень широк. Это и огромная номенклатура самых разнообразных источников света, промышленные и бытовые светильники, а также рассеиватели к ним, стартеры и стеклотара. Неизменно высокий уровень качества продукции подтвержден многими призами и наградами, как российского, так и международного значения.
Научный подход к организации труда позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.
2.2 Анализ эффективности системы стимулирования труда
Организационная структура ООО «Сибэст-Светотехника» характеризуется составом производственных подразделений организации; территориальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связями звеньев производственной структуры; распределением численности работающих и объемов оказываемых услуг (прием платежей, информационно-аналитическая обработка)
В настоящее время в ООО «Сибэст-Светотехника» работают 328 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.
В таблице 1 представлены данные о движении работников за 2006- 2010 годы.
Таблица 1
Движение кадров в ООО «Сибэст-Светотехника» в 2006-2010 гг.
№ Наименование п/ п показателя 2006 2007 2008 2009 20101 Списочная численность на начало отчетного 235276288297328периода 2 Принято за отчетный период 31 12 11 31в т.ч. с увеличением объемов 32 39 7 213 Уволено за отчетный период 5 13 27 26 20в т.ч. по сокращению численности -13272620из них с сокращением объемов ----4 Списочная численность на конец отчетного периода 235 276 288297 328
Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.
Основная форма оплаты труда в организации - повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы.
Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ООО «Сибэст - Светотехника применяется повременно-премиальная система оплаты труда.
Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.
Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих ООО «Сибэст - Светотехника.
Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:
. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.
. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации получает больше.
. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.
. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.
Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.
Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.
Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.
Работникам, уволенным по инициативе администрации а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.
Основанием для начисления премии по предприятию является превышение фонда оплаты труда (перевыполнение плана), начисленного по базовым показателям, суммой, исчисленной по проценту от объема товарной продукции, оплата за которую была произведена денежными средствами. Конкретные размеры премии устанавливает директор «ООО «Сибэст - Светотехника», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании.
Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в ООО «Сибэст - Светотехника используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Сибэст - Светотехника находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.
2.3 Пути совершенствования системы стимулирования труда
Среди экспертных методов, которые активно используются в настоящее время, наиболее известен метод Дельфи - метод формирования информированного интуитивного суждения. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
Даже когда имеется формальная математическая модель, например модель развития различных сторон экономики, исходные предположения, область применимости модели, интерпретация выходных данных - все это в значительной степени зависит от интуиции соответствующего специалиста (эксперта).
Метод Дельфи, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов, вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, составления картины будущего мира. Он был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т.Гордоном.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многоуровневая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 уровня при помощи анкетирования.
На первом уровне экспертам сообщается цель экспертизы, и формируются вопросы, на которых составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской.
Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.
Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших крайние точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов - медиану, верхний и нижний квартили - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.
Согласно методу Дельфи, эксперта, несогласного с большинством, просят высказать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценивать свое мнение или остаться при нем.
На втором уровне Дельфийской процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние точки зрения [3, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем уровне эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [3, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными;
·время между турами опросов должно быть не более месяца;
·вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;
·число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин;
·должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам;
·нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок;
·следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок;
·необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.
С момента разработки метода Дельфи были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.
При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными; время между турами опросов должно быть не более месяца; вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы; число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин; должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам; нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок; необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи [3, c 58].
С момента разработки метода Дельфи были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.
Экспертами были приведены следующие аргументы за совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций:
1.высокая степень заинтересованности работников;
.усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении трудом реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости от результатов труда и участия в прибылях;
.усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу - к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда.
Специалисты считают, что при хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.
Для определения степени важности той или иной потребности был составлен блок вопросов по определению силы требований и возможности их удовлетворения.
Таблица 2
Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
Значимость требованийТребования Возможность удовлетворения требованийср. баллРангрангср. балл2,531-2Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать что захочется62,472,531-2Возможность применять свои знания и способности1-232,333Хороший заработок3-42,932,274Возможность повышать квалификацию, пополнять знания112,072,25Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать102,132,136-7Интересная работа, доставляющая удовольствие3-42,932,16-7Возможность приносить пользу людям92,22,078-10Возможность общения с людьми1-232,078-10Возможность заслужить уважение окружающих 52,62,078-10Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д. 7-82,27211Возможность продвижения по службе121,21,412Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо7-82,27113Возможность оказывать коммерческие услуги131
Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в ООО «Сибэст - Светотехника» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники ООО «Сибэст - Светотехника».
Заключение
Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.
Мотивация труда - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.
Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.
Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. Методика оценки базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации.
Можно применять систему поощрения, основанную на экспертных оценках. Методом простого опроса работников ООО «Сибэст-Светотехника» для оценки относительной значимости факторов привлекательности работы последние были проранжированы. Выяснилось, что наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.
В условиях бюджетного финансирования, явного несоответствия уровня заработной платы работников бюджетной сферы с общем уровнем цен и среднедушевым доходом в регионе главным способом повышения эффективности системы стимулирования труда в ООО «Сибэст - Светотехника» является увеличение доходов от коммерческой деятельности в ООО «Сибэст - Светотехника» и направление части этих доходов на оплату труда. Необходимо интегрировать систему мотивации персонала, стимулирования труда и систему обучения персонала для того, чтобы формировать в работниках готовность на поиск коммерческих договоров и повышать их компетентность в оказании этих услуг. Рекомендуется проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость), доплаты за повышение регулярности и полноты оплаты коммунальных услуг населением. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.
Переход к новой системе оплаты нужно производить мягко, не используя при работе эффекта взорвавшейся бомбы. Прежде чем приступить к внедрению, необходимо поставить в известность работников фирмы, а так же выслушать их мнение.
стимулирование труд оплата персонал
Список использованной литературы
- Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда. «ФЕНИКС». - 2009. С. 75-79.
- Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,2009.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2007.
- Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда. ЭКО. - 2008. -М, С. 69
- Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2009, 278 с.
- Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.- 2008. ИНФРА - М. С. 38-41.
- Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии. «Варяг». - 2008. С. 54-57.