Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством

Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством

Содержание

Введение

. Сущность и содержание менеджмента качества в общей системе менеджмента

.1 Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества

.2 Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции

.3 Методы интеграции систем менеджмента ориентированных на всеобщий менеджмента качества

. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтекамскполимерхим»

.1 Характеристика деятельности ОАО «Нефтекамскполимерхим»

.2 Анализ системы менеджмента качества в общей системе менеджмента на предприятии ОАО «Нефтекамскполимерхим»

.3 Оценка интеграции менеджмента качества с системой менеджмента в целом

. Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством (TQM)

.1 Современные направления развития и концепция всеобщего управления качеством в рыночных условиях

.2 Пути интеграции систем менеджмент, ориентированных на всеобщий менеджмент качества

Заключение

Список использованной литературы

Введение

менеджмент управление качество

Проблема повышения качества продукции актуальна для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда повышение эффективности производства все большее значение играет фактор «качество продукции», обеспечивающий её конкурентоспособность. В настоящее время в лучшем положении оказываются те предприятия, которые могут обеспечить не только производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции.

В настоящее время, очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия независимо от формы его собственности и размеров зависит в первую очередь от качества, от того в какой степени продукция предприятия, удовлетворяет запросам потребителя.

Качество - политическая, нравственная и экономическая категория. Понятие « качество» распространяется на все виды деятельности управления процессами на основе документированных процедур, завоевание рынков сбыта с постоянными потребителями, освоение новых рынков сбыта на основе взаимовыгодного партнерства с постоянными потребителями, освоение новых рынков сбыта. В этом убеждает опыт передовых стран мира.

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время является модель всеобщего менеджмента качества. Всеобщий менеджмент качества это принципиально новый подход к управлению любой организации нацеленной на качество, основанный на участие всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение требований потребителя и выгоды как для членов организации, так и для общества в целом. Система управления качеством должна постоянно совершенствоваться.

Одной из причин, препятствующей широкому внедрению системы менеджмента качества является «оторванность» менеджмента качества от общего менеджмента предприятия.

Не все руководители предприятий осознают, что качество работы предприятий, его инвестиционная привлекательность, его положение на рынке на прямую зависит от качества менеджмента.

Как организовать функционирование СМК, что бы она выступала необходимым инструментом общего менеджмента, решала задачи предприятия по достижению поставленных целей? Как создать систему документации СМК которая не дублировала бы общую документацию предприятия.

Руководители успешных организаций не могут представить себе менеджмент, в котором решающей роли не играл бы менеджмент качества. Это особенно важно на современном уровне развития экономических систем.

В связи с этим исследуемая тема дипломного проекта актуальна для предприятий малого, среднего бизнеса и предприятий крупного бизнеса.

Итак, качество - это авторитет предприятия, увеличение прибыли, рост процветания и работа по управлению качеством на предприятии - это самые важные характеристики для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя. Качество продукции - важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции - характерная тенденция работы всех ведущих предприятий мира.

Цель выпускной квалификационной работы - провести анализ и дать оценку системы менеджмента качества в общей системе менеджмента организации.

Задачи, которые необходимо решить в ходе исследования:

изучить теоретические аспекты системы менеджмента качества в общей системе менеджмента;

раскрыть взаимосвязь систем менеджмента общего и менеджмента качества;

охарактеризовать методы интеграции системы менеджмента ориентированных на всеобщее качество;

проанализировать организацию системы менеджмента качества в общей системе менеджмента на предприятии ОАО «Нижнекамсполимерхим»;

оценить интегрированную систему менеджмента качеством в общей системе менеджмента качества на ОАО «Нефтекамскполимерхим»

определить особенности интеграции менеджмента качества на ОАО «Нижнекмскполимерхим».

В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература по указанной тематике, международные стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года, научные публикации в периодических изданиях: «Бизнес: организация, стратегия, системы», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Стандарты и качество», «Управление компанией» и др. Дипломное исследование опирается на законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации.

Теоретической основой исследования послужили законодательные акты, а также работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления качеством продукции. В их числе работы Шишкина И.Ф., Окрепилова В.В., Огвоздина В.Ю., Леонова И.Г., Аристова О.В., Версан В.Г., Чайка И.И. и др., а также зарубежных авторов - Исикава К., Сакато Сиро, Фейгенбаум А.

Объектом исследования является ОАО «Нефтекамскполимерхим».

Предметом исследования выступает система менеджмента качеством в общей системе менеджмента.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что практические рекомендации и выводы автора могут быть использованы для совершенствования системы менеджмента качества на предприятии.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические вопросы менеджмента качества, определена взаимосвязь системы менеджмента общего и менеджмента качества, рассмотрены методы интеграции систем менеджмента ориентированных на всеобщее качество

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ системы менеджмента качества, дана оценка интеграции менеджмента качества в общей системе менеджмента исследуемого предприятия.

В третьей главе рассмотрены современные направления совершенствования интегрированных систем менеджмента и пути интеграции, ориентированных на всеобщий менеджмент качества.

1. Сущность и содержание менеджмента качества в общей системе менеджмента

1.1 Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества

Источником и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора. В самом деле, именно «отец научного менеджмента» обратил пристальное внимание на необходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важность ее контроля и устранения (по возможности). Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т. д., форм и методов воздействия на качество продукции.

Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента - как проблема, в основном, организационного и даже социально-психологического плана[9].

В самом деле, на втором этапе (20-50-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества - SQS (А. Шухарт, Г.Ф. Додж, Г.Г. Ромиг и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии качества. Он оказал существенное влияние на таких «гуру по качеству», как Э.У. Деминг и Д.М. Джуран [9].

И Деминг, и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово «менеджмент» еще не присутствовало в лексиконе, но у этих специалистов оно уже находилось «на кончике пера» [16].

Примечательно, что в 50-80-е годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейнгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов качества), QC-circles (методы Тагути), QFD т. д. В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером, на наш взгляд, является система ZD («Ноль дефектов»). Однако и все другие системы качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента». В России эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП, Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзном феномене КС УКП.

Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлении о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой, - с развитием системы внутрифирменного менеджмента[16].

Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все подразделения, более того - каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляется концепция ТОМ и UQM.

В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание "дерева целей"), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стратегия.

В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14000 по экологическому менеджменту);

международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10000 специалистов из многих стран мира;

практически сложившаяся система аудита менеджмента;

то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

70000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

Следовательно, управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Системам менеджмента качества - это не ограниченная рамками производственного процесса узкая специфическая деятельность, а управление всей организацией, всеми аспектами ее жизнедеятельности. Соответственно и категория «качество» в современном менеджменте носит многоаспектный характер. Она применяется не только по отношению к продукции или услугам, но и ко всем процессам, осуществляемым в организации. Эта категория отражает не только потенциал, которым обладает организация, но и полученные результаты, и саму деятельность, приведшую к ним. Качество становится стратегией развития любой организации.

1.2 Роль управленческих технологий в повышении уровня качества продукции

Качество продукции /услуг - это результат деятельности и одновременно обобщающая характеристика деятельности компании. На этот

результат работает вся система корпоративного управления, включающая проектный инвестиционный, производственный, финансовый, кадровый и другие виды специального менеджмента. Иначе говоря, современные управленческие технологии являются важным фактором повышения качества продукции/услуг [26].

Так, практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов - организационной структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента так и менеджмента качества на рис. 1.2.1.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов - управления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента[33].

Рассмотрим основные методы менеджмента, способствующие повышению уровня качества продукции/услуг.

. Реинжиниринг бизнес - процессов

. Реструктуризация предприятий и компаний

. Методы «точно вовремя» (just -in-time)

. Система «всеобщего обслуживания оборудования»

. Управление знаниями

. Анализ данных

. Управленческий учет и бюджетирование

. Функционально - стоимостной анализ

. Управление персоналом

Дадим краткую характеристику каждому методу.

. Реинжиниринг бизнес - процессов.

Реинжиниринг бизнес - процессов (Busines Process Reengineering - ВРR) новых бизнес - процессов резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, те, без учета всего предыдущего опыта;

ВРR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

реинжиниринг требует значительного объема творчества;

радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий[24].

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей методологии процессного управления. В отличие от множества других методов, применяемых в управлении качества, реинжикиринг предполагает кардинальное изменение процессов. а не постепенное их улучшение)

В таблице 1.2.1. приведены различия, выделенные Т. Давенпортом, между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов.

Таблица 1.2.1

Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

Источник: Мазур И.И. Управление качеством : Учеб. Пособие / - М.: Высшая школа, 2009 - 334с.            После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы 1 можно заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху - вниз и специально созданными для этого командами.

. Реструктуризация предприятий и компаний.

Цель проектов реструктуризации - улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рисунке (Приложение 1)

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами [19].

. Методы «точно вовремя».

Термин «точно вовремя» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству. Главные причины этого легко понять - сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

) требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, во времени и пространстве (в нужное время, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

) все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество - первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной.

. Система «всеобщего обслуживания оборудования».

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance - ТРМ) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества.

. Управление знаниями.

В последнее время активно развивается междисциплинарное направление в теории и практике управления качеством - управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности, деятельности организации [30].

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, культура объединяются для создания условий, при которых знания (опыт, умения, информация и данные, которые имеют значимость для бизнеса) выявляются, собираются, распространяются и используются.

Под знаниями понимают высоко структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса.

. Анализ данных.

Анализ данных (далее - Data Mining) переводится как «добыча» или «раскопка данных». Нередко рядом с Data Mining встречаются слова «обнаружение знаний в базах данных» (knowledge discovery in databases) и «интеллектуальный анализ данных». Их можно считать синонимами Data Mining. Возникновение указанных терминов связано с новым витком в развитии средств и методов обработки данных.

Цель Data Mining состоит в выявлении скрытых правил и закономерностей в наборах данных. Сфера применения Data Mining ничем не ограничена - она везде, где имеются какие-либо данные. Но в первую очередь методы Data Mining сегодня заинтересовали коммерческие предприятия, развертывающие проекты на основе информационных хранилищ данных. Опыт многих таких предприятий показывает, что отдача от использования Data Mining может достигать 1000%. Деловые люди осознали, что с помощью методов Data Mining они могут получить ощутимые преимущества в конкурентной борьбе.

. Управленческий учет и бюджетирование.

Под управленческим учетом понимают систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной

управленческой задачи.

Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта / корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, времени выполнения работ, центрам затрат или по иной структуре.

Бюджетирование - задача общекорпоративная, а не только финансово-экономической службы. В ее решении должны участвовать службы производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-моделй для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

. Управление персоналом.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными изменениями в производстве. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных условиях связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, и рабочих высокой квалификации. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представить сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательности и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом - главная отличительная черта современности [42].

Следовательно, управление качеством является сложной проблемой, методология решения которой включает:

стандартные методы, такие как организационно-управленческий, производственно-хозяйственный, финансово-экономический и кадровый анализ, методы организационного проектирования и др.;

относительно новые методологии, в том числе те, которые ранее не использовались. Подход к предприятию как к сложной системе определяет комплексность и системность применяемых методов[13].

Процессы управления качеством эффективно действуют на базе методологий реструктуризации, реинжиниринга, управления знаниями, а также систем «точно вовремя», «всеобщего обслуживания оборудования», анализа данных, а также управленческого учета и бюджетирования. Обязательным условием эффективности управления качеством является использование современной методологии управления персоналом.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод: одной из методологических основ создания систем менеджмента качества на предприятиях являются международные стандарты ИСО серии 9000. Действующая система международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года включает следующие стандарты на системы менеджмента качества: ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»; ИСО 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования»; ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества»; ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»; ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые описывают элементы, которые должна включать система качества. В новой версии стандартов устанавливаются восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

1.3 Методы интеграции систем менеджмента ориентированных на всеобщий менеджмент качества

Успех и эффективность систем менеджмента качества (СМК), создаваемых в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001 версии 2000 года, зависят от понимания и реализации восьми принципов менеджмента качества, сформулированных в стандарте ISO 9000:2000. Важнейшим из них является пятый принцип - системный подход к менеджменту. При системном подходе возникает необходимость в интегрированной системе менеджмента качества, удовлетворяющей требованиям всех заинтересованных сторон. Поэтому в последнее время стала активно развиваться работа по интеграции СМК в различных организациях [33].

Вопрос об объединении различных систем менеджмента в организациях заострился в последние годы после широкого (можно сказать - «массового») внедрения СМК и сертификации их на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. Однако системная основа для такого объединения появилась только после выхода в свет нового семейства международных стандартов ISO 9000 версии 2000 года.

Стремление к интеграции систем менеджмента возросло, когда некоторые предприятия наряду с СМК стали внедрять и сертифицировать системы экологического управления, безопасности труда, осваивать модели совершенствования бизнеса и другие инициативы в области качества. Таким образом, возникло новое направление исследований и разработок, которое можно назвать «системный менеджмент организации, ориентированный на всеобщее качество».

. Модель совершенствования бизнеса (EFQM - модель делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества; MBNQA - модель премии М. Болдриджа; BPR - реинжиниринг бизнес-процессов и др.).

. Система менеджмента окружающей среды (МС ISO 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требования и рекомендации по применению»).

. Система менеджмента безопасности труда и здоровья (OHSAS 18001-99 « Система менеджмента в области промышленной безопасности и охраны труда. Требования»; ГОСТ Р 12.0.006-2002 «Система стандартов безопасности труда. Общие требования к управлению охраной труда в организации»).

. Система социального и этического менеджмента (SA 8000:2001 «Корпоративная социальная ответственность»).

. Отраслевая СМК (ИСО/ТУ 16949:2002).

Интеграция СМК с бизнесом.

Принцип системного подхода к менеджменту (ISO 9000:2000) предполагает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации. В соответствии с ISO 9004:2000 необходимо обеспечить сбалансированный (системный) подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (собственников, поставщиков, работников, общества, партнеров) [44].

Стандарты ISO 9000 версии 1994 года замыкались в основном на взаимоотношениях производителя и потребителя и слабо затрагивали сферу бизнеса, то есть общего менеджмента организации. Поэтому вместе с ISO 9000 появились и различные модели делового совершенства, базирующиеся на принципах TQM (Всеобщего управления качеством): MBNQA, EFQM и другие, последняя из которых (модель совершенства EFQM) считается самой обновленной моделью TQM. Таким образом, была сделана попытка создания такой модели управления бизнесом, которая бы «вращалась вокруг качества», т.е. необходимо превратить всеобъемлющее качество в основу совершенства управления бизнесом. Стандарты ISO 9000 версии 2000 года закрепляют такое направление интеграции с бизнесом: в них уделяется особое внимание выполнению требования удовлетворения всех заинтересованных сторон, провозглашен принцип системного подхода к менеджменту и др. В последнее время активно ведутся (в основном за рубежом) исследования в направлении интеграции EFQM с СМК, основанными на стандартах ISO серии 9000:2000.

Для этого необходимо решить следующие проблемы:

. Разработать методику оценки удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребители, работники, поставщики, владельцы, партнеры, общество).

. Создать методологию определения стратегии развития организации, оптимальную с точки зрения удовлетворения требований всех заинтересованных сторон. На основе такой стратегии далее должны формироваться политика и цели в области качества, а также продукция, процессы и требования к ним, обеспечивающие достижение этих целей.

. Перестроить (с ориентацией на всеобщее качество) несоответствующую требованиям современного мирового рынка систему управления на предприятии (реинжиниринг бизнеса). Осуществить это в России довольно трудно, т.к. на наших предприятиях традиционно укоренилась технология управления, которая трудно совместима с рыночной экономикой и принципами TQM (нет менеджмента бизнес-процессов, отсутствует управленческий учет, низка культура качества и др.).

Интеграция СМК с охраной окружающей среды.                       

Это направление интеграции является наиболее продвинутым, т.к. проблема интеграции СМК и СУОС возникла сразу же после выхода в 1996 году стандартов ISO серии 14000. Эта интеграция сейчас ведется на уровне совместного рассмотрения двух нормативных документов: ГОСТ Р ИСО 14001-98 или МС ISO 14001:2004 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и обеспечения соответствия процессов организации их требованиям.

Интеграция СМК с безопасностью труда.

Интеграция СМК с системой управления охраной труда (СУОТ) осуществляется на нормативной базе, состоящей из двух стандартов: ISO 9001:2000 и OHSAS 18001:1999.

Однако на пути интеграции СМК и СУОТ возник ряд проблем, связанных, прежде всего, с недостаточным опытом (по сравнению с экологическим менеджментом) разработки, внедрения и сертификации СУОТ на российских предприятиях, методическими трудностями построения интегрированной документации и др.[46].

Интеграция СМК с отраслевыми системами качества.

Эта проблема возникает в связи с тем, что универсальные общие требования к СМК, регламентируемые стандартами ISO 9000:2000, не учитывают и не могут учитывать специфических особенностей конкретной отрасли или конкретной продукции. Эти особенности стандартов ISO приводят к тому, что отрасли стараются развивать и расширять состав их требований применительно к особенностям своего производства и своей продукции. Используя универсальные принципы менеджмента качества, заложенные в базовых стандартах ISO серии 9000, специалисты отраслей добавляют к ним специальные требования, необходимые для деятельности по управлению именно данным производством и выпуском именно данной продукции.

Интеграция СМК с системой социального и этического менеджмента.

Это направление интеграции является самым новым и наименее разработанным. Оно базируется на концепции «Корпоративная социальная ответственность - CSR». Под этим термином понимается следующее: «Социальная ответственность бизнеса - это добровольный вклад бизнеса в социальное, экономическое и экологическое развитие общества, связанное напрямую с основной деятельностью компании и выходящее за рамки определенного законного минимума».

Ее можно считать типовой, т.к. на многих предприятиях проблемы обеспечения качества продукции и охраны труда, промышленной безопасности и сохранения окружающей среды тесно связаны друг с другом, и условно ее можно назвать интегрированная система менеджмента (ИСМ).

В связи с тем, что в настоящее время еще не разработано ни международных, ни национальных стандартов с требованиями к интегрированным системам менеджмента, сертификацию интегрированной системы ИСМК БТиОС рекомендуется проводить поэтапно в зависимости от уровня интеграции функций в одной системе менеджмента [34].

Возможны различные пути, уровни и способы интеграции систем менеджмента. В университете Санта Галлен (Швейцария) предложено три способа объединения автономных систем менеджмента в единую интегрированную систему: добавление, слияние и интеграция. При добавлении автономные системы менеджмента (качества, безопасности, охраны окружающей среды и др.) сохраняются отдельными. Они описываются в отдельных документах, но содержание автономных систем делается сопоставимым посредством разработки специальных перекрестных справочных листов. Противоречивые компоненты автономных систем корректируются. Этот способ объединения является первым шагом к интегрированной системе менеджмента. При слиянии за основу (ядро) интегрированной системы выбирают одну из автономных систем.

Как было отмечено ранее, за основу такого объединения целесообразно принять СМК, построенную на базе семейства стандартов ISO 9000 новой версии 2000 года. Тогда можно разработать общие политику и стратегию, общее Руководство, объединить некоторые процедуры. Интеграция при этом будет проводиться в основном на уровне технологических, должностных и рабочих инструкций для конкретных процессов (рабочих мест).

Следовательно, при интеграции разрабатывается универсальная единая система менеджмента для предприятия, в которой изначально закладывается выполнение требований международных стандартов, например, по менеджменту качества (ISO 9001), менеджменту окружающей среды (ISO 14001) и безопасности труда (OHSAS 18001). При этом интеграция автономных систем осуществляется на уровне процессов - это наиболее эффективный путь объединения систем.

2. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтекамскполимерхим»

2.1 Характеристика деятельности ОАО « Нефтекамскполимерхим»

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное Общество основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли и использование её в интересах акционеров, а также насыщение рынка товарами и услугами.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство полимерхимической и химической продукции товаров народного потребления, отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

- выполнение проектно-конструкторских работ с разработкой смет;

торговля товарами, технической продукцией интеллектуального труда и услугами;

- внешнеэкономическая деятельность в порядке установленном законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Место нахождения и почтовый адрес: Республика Татарстан, г. Нефтекамск, ОАО «Нефтекамскполимерхим».

Общество зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 18 августа 1993 г. и внесено в реестр акционерных Обществ, создаваемых на территории Республики Татарстан, за номером 388.

ОАО «Нефтекамскполимерхим» (ОАО «НКНХ») - одно из крупнейших предприятий полимерхимической промышленности, как в России, так и во всей Европе. Первая продукция на предприятии получена в июле 1967 г., и на протяжении всего периода своего существования и развития неуклонно увеличились объемы выпускаемой продукции, и расширялся ее ассортимент.

Производственный комплекс предприятия включает в себя 10 заводов основного производства, 10 базовых управлений (железнодорожного транспорта, магистральных этиленопроводов и др.), 7 центров, в числе которых научно-технологический и проектно-конструкторский, 7 цехов общего назначения.

В ассортименте выпускаемой продукции предприятия - более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:

а) мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков: этилен, пропилен, стирол и бутадиен;

б) синтетические каучуки общего и специального назначения: каучук бутиловый БК-1675Н, каучук хлорбутиловый ХБК, каучук бромбутиловый ББК, каучук синтетический изопреновый марки СКИ-3, этиленпропиленовый каучук марки СКЭПТ, каучук синтетический полибутадиеновый СКД-Н, каучук синтетический полибутадиеновый СКД-Л, смола синтетическая нефтеполимерная;

в) пластики: полистирол, полипропилен;

г) продукты жидкой полимерхимии на основе этилена и пропилена: окись этилена, окись пропилена, этиленгликоли, эфиры этиленгликолей, тримеры и тетрамеры пропилена, простые полиэфиры, поверхностно-активные вещества (неонолы), альфа-олефины и т.д.

За 40 лет производственной деятельности ОАО «Нефтекамскполимерхим» превратилось в ведущее предприятие полимерхимии России.

Доля предприятия в объеме производства продукции полимерхимии в России составляет: по галобутиловому каучуку - 100 %, по простым полиэфирам - 97%, по этилен-пропиленовому каучуку -80 %, по окиси этилена - 45%, по бутиловому каучуку - 61%, по стиролу - 48%, по изопреновому каучуку - 41%, по полистиролу -47 %, по моноэтиленгликолю - 24%.

Стратегия ОАО «Нефтекамскполимерхим» - полное удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках, освоение новых и развитие существующих рынков сбыта, повышение конкурентоспособности продукции, получение устойчивой прибыли для дальнейшего роста экономического состояния предприятия, повышение жизненного уровня работников, удовлетворение требований акционеров, инвесторов.

Предприятие из года в год улучшает технико-экономические показатели своей работы. По итогам 2009 года было произведено товарной продукции в действующих ценах на 55 млрд. рублей. Прирост выпуска товарной продукции к уровню 2008 года составил в сопоставимых ценах более 12%. Достигнуты рекордные выработки по этилену, пропилену, бензолу, стиролу, окиси пропилена, окиси этилена, простым полиэфирам, полибутадиеновому каучуку СКД-Н.

На предприятии осуществляется постоянная работа по дальнейшему улучшению качества выпускаемой продукции и снижению ее себестоимости, наращиванию мощностей существующих производств, строительству новых установок и выпуску продукции, пользующейся спросом у потребителей.

Важнейшим событием стал пуск производства полипропилена. В настоящее время предприятие владеет лицензией на выпуск более 80 марок полипропилена. С началом коммерческого выпуска этого перспективного вида пластика предприятие стало крупнейшим производителем полипропилена в России.

На ОАО «Нефтекамскполимерхим» успешно реализуются программы наращивания мощностей производств полибутадиенового на неодимовом катализаторе и бутилового каучуков. Введена в действие первая очередь технологии одностадийного синтеза изопрена. Продолжается модернизация этиленового комплекса с наращиванием мощности до 600 тыс.тонн в год.

Достигнута проектная мощность на обеих очередях производства полистиролов, освоено более 10 различных марок продукции. Дальнейшей задачей является организация на базе этого производства выпуска вспенивающегося полистирола и АБС-пластиков. Продолжились работы по организации производств широкого спектра сырья для синтетических моющих средств.

Стратегическая программа развития предприятия разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и полимерхимической промышленности России на период до 2015 года, разработку которой осуществляет Министерство промышленности и энергетики.

ОАО «Нефтекамскполимерхим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в укреплении позиций предприятия, как производителя широкого спектра каучуков, на внутреннем и внешнем рынках и в становлении предприятия крупным «игроком» на отечественном и зарубежных рынках в области производства и продаж широкого спектра пластиков.

Для финансирования программы капитальных вложений предприятие использует собственную прибыль, а также заемные средства. Инвестиционная программа предприятия предусматривает вложения в развитие действующих производств и создание новых высокоэффективных полимерхимических комплексов в сумме 115млрд. рублей.

На предприятии успешно внедряется интегрированная система управления на базе программного продукта R-3 фирмы SAP AG. Для создания информационной и телекоммуникационной инфраструктуры развивается корпоративная сеть на базе оптоволоконных технологий, обеспечивающая высокоскоростные информационные коммуникации.

Предприятие имеет следующие награды: Орден Ленина (1981); международные призы «За коммерческий престиж», «За лучшую торговую марку», «За технологию и качество»(1997); премии «Золотой Меркурий», «Российский Национальный Олимп» (2000 и 2003), Национальная премия «Лучшая компания-2006»; звание «Лучший российский экспортер года» (2001, 2004, 2005); Гран-При IX международной выставки «Нефть, газ, полимерхимия-2004», XII международной выставки «Энергетика и энергосбережения Power-Tek 2007», супер Гран-При Международной выставки «Шины, РТИ и каучуки-2007».        

Организационная структура предприятия построена на принципах централизации основных функций управления в области производства, технического развития, экономики и коммерческой деятельности, социального развития, кадрового обеспечения и децентрализации исполнительных функций на уровне заводов, управлений. Структура управления ОАО «Нефтекамскполимерхим» представлена в Приложении 2.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009 годы (таблица 2.1.1)

Таблица 2.1.1

Технико-экономические показатели ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009 гг.

Источник: Технико - экономические показатели ОАО «Нефтекамскполимерхим» 2007-2009гг.

Для большей наглядности представим основные технико-экономические показатели в виде рисунка 2.1.1.

Рис. 2.1.1 Основные технико-экономические показатели ОАО «Нефтекамскполимерхим за 2007-2009 гг.

Как видно из таблицы 2.1.1 и рисунка 2.1.1 в 2008 году в сравнении с прошлым периодом технико-экономические показателя предприятия значительно улучшились. Так в 2008 году в сравнении с 2007 годом выпуск продукции увеличился на сумму 14900,1 тыс. руб. или 126% ((70092,8/55192,1)*100%), в 2009 году по сравнению с 2008 годом в связи с мировым экономическим кризисом выпуск продукции снизился на 12801,2 тыс.руб. или 81,73%% ((57291,6/70092,8)*100%). Учитывая, что переменные затраты растут пропорционально объему производства соответственно возросла и себестоимость работ: в 2008 по сравнению с 2007 годом - 107539 тыс.руб., в 2009 году по сравнению с 2008 годом идет снижение на (5913.9) тыс.руб. или на 89,77%. Следует отметить, что темпы роста выручки от реализованной продукции (81,73%), не опережают темпы роста себестоимости (89,77%), что характеризуется отрицательно. За период с 2007-2009 годы отмечается и снижение прибыли от продаж в размере -4136,1 тыс.руб.(2893,1-7029,2), рост прибыли от продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом составил 4602,5 тыс. руб. , а в 2009 г. по сравнению с 2008г. составил (-4602,5)тыс.руб.

На предприятии отмечается уменьшение численности промышленно-производственного персонала в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 966чел., однако уже в 2009 году снижение численности составило 1182 чел. Положительной тенденцией является рост средней заработной платы промышленно-производственного персонала, так в 2008 году по сравнению с 2007 годом заработная плата выросла на 2836 руб., а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 597 руб.

 Выработанная в компании стратегия развития предприятия, занимающего ведущее положение в нефтегазохимическом комплексе Республики Татарстан, наличие высококвалифицированных кадров и

мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО «Нефтекамскполимерхим». Выбранный путь позволит закрепить позиции акционерного общества на освоенных сегментах российского и зарубежного товарных рынков, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, уровень доходов работников и акционеров предприятия, увеличить величину налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, что повлечет за собой возрастание вклада компании в развитие города Нефтекамска, экономики Республики Татарстан и Российской Федерации.

 На предприятии успешно реализуются «Программа энергосбережения на 2006-2010 годы», Экологическая программа на 2007-2015 гг. и программа разработки и внедрения системы экологического менеджмента. Деятельность предприятия по охране окружающей среды признана соответствующей международным стандартам серии ISO 14001:2004.

Система менеджмента качества ОАО «Нефтекамскполимерхим» сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000, а система менеджмента здоровья и безопасности на производстве - OHSAS-18001:1999.

В следующем разделе выпускной квалификационной работы

охарактеризуем сложившуюся в настоящее время в ОАО «Нефтекамскполимерхим» систему менеджмента качеством в общей системе менеджмента.

2.2 Анализ системы менеджмента качества в общей системе менеджмента на предприятии ОАО « Нефтекамскполимерхим»

Система менеджмента качества ОАО «Нефтекамскполимерхим» является составной частью общей системы управления и руководства организации. В основу системы менеджмента качества ОАО «Нефтекамскполимерхим» положен интеграционный подход. Суть интеграционного подхода состоит в том, что любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычными технологиями.

Определяющими критериями выделения ключевых процессов является оценка степени их влияния на выпуск конкурентоспособных товаров, гарантированного стабильного качества, соответствующей установленным требованиям, ритмичность производства, выполнение запланированных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Нефтекамскполимерхим» с целью получения максимальной прибыли.

Система менеджмента качества ОАО «Нефтекамскполимерхим» как процесс имеет вход и выход. Входом процесса являются требования заказчиков, предъявляемые к продукции и ее качеству. Выходом процесса является удовлетворенность потребителей в качестве продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим». В рамках системы качества, построенной по модели МС ИСО 9001, выделены следующие ключевые процессы жизненного цикла продукции:

технологическая подготовка производства;

закупка сырья; производство продукции;

сохранение продукции.

К вспомогательным процессам системы менеджмента качества ОАО «Нефтекамскполимерхим», без которых невозможно производство качественной продукции, относятся:

управление человеческими ресурсами;

управление энергоресурсами;

управление устройствами для мониторинга и измерений;

поддержание технологического и энергетического оборудования, поддержание средств программного управления оборудованием.

Механизм реализации всех перечисленных процессов описан в документированных процедурах СМК: «Руководству по качеству», стандартах предприятия (СТП), положениях, инструкциях.

Одной из методологических основ создания систем качества на ОАО «Нефтекамскполимерхим» являются международные стандарты ИСО серии 9000. действующая система международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года включает следующие стандарты на системы менеджмента качества: ИСО 9000:2008 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»; ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования»; ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества»; ПСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»; ПСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

В основу успеха положены усилия всех структурных подразделений ОАО «Нефтекамскполимерхим».

Система менеджмента качества (СМК) внедрялась на предприятии еще с использованием ИСО 9000 версии 1994г. и уже тогда была сертифицирована международной аудиторской компанией.

В настоящее время СМК ОАО «Нефтекамскполимерхим» сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, а система менеджмента здоровья и безопасности на производстве - OHSAS-18001: 2007 .

Охарактеризуем более подробно сложившуюся в настоящее время в ОАО «НКНХ» систему управления качеством.

В Приложении 3 представлена структура управления качеством в ОАО

«Нефтекамскполимерхим».

Общее руководство системой качества осуществляет генеральный директор ОАО «Нефтекамскполимерхим» состав, образующий Координационный совет по качеству.

Председателем Координационного совета является генеральный директор, который определяет стратегическую политику акционерного общества в области качества. Кроме того, в его ведении находятся вопросы выделения соответствующих ресурсов, обеспечивающих поддержание функционирования системы качества и оценки функционирования системы обеспечения качества в ОАО «НКНХ».

Координационный совет проводит совещания не реже одного раза в полугодие с целью анализа и оценки эффективности функционирования системы качества в подразделениях ОАО «НКНХ». На совете рассматривается отчет по функционированию системы качества и разрабатывается план мероприятий по ее совершенствованию.

Ежемесячно в соответствии с утвержденным графиком под руководством главного технолога проводятся дни качества», в которых участвуют руководители тех служб и подразделений, где возникают вопросы по качеству. По материалам «дня качества» также оформляется протокол, который подлежит обязательному исполнению.

За 2007-2009 года в ОАО «Нефтекамскполимерхим» было проведено 62 Дней качества.

На рисунке 2.2.1 рассмотрена динамика проведения Дней качества на ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007 - 2009 гг.

Исходя из рисунка 2.2.1 мы видим, что самое большое количество Дней качества проводимых на ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009гг. выпадает на 2007 год, их проведено 33, далее в 2008 году идет тенденция

Рис. 2.2.1 Динамика проведения Дней качества на ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009гг.

Для полноты проведенного анализа необходимо провести так же анализ тематики Дней качества.

Анализ тематики Дней качества ОАО « Нефтекамскполимерхим» показал, что основные проблемы у предприятия 2007 г. Возникают с качеством выпускаемой продукции ( стирол, изопрен, изобутиле и др.), а так же с упаковкой и маркировкой выпускаемой продукции. Кроме того, следует обратить внимание на проблему продукции, поставляемого одним заводом предприятия на другой в качестве сырья. Так же одной из проблем является качество отгружаемой на экспорт продукции. Снижение качества продукции, отгружаемой на экспорт, может снизить не только объемы договоров с иностранными партнерами и отрицательно повлиять на конечные финансовые результаты, но и негативно сказаться на имидже предприятия.

Например, на заводе по производству бутилкаучука Дни качества проводились по следующим темам:

1.       Замечания к качеству бутилкаучука 1675Н.     

2. Состояние дел по реализации системы качества на заводе по производству бутилкаучука.

. Маркировка каучуков, отгруженных на экспорт.

. Маркировка полиэтиленовой пленки для каучуков ББК и др.

Все замечания были учтены и по ним проведены соответствующие мероприятия. За 2007-2009 г.идет снижение количества нарушений и продолжительность их протекания. За 2007-2009 года значения показателей снизились на 41%( с 2478 до 1435 нарушений).

Стратегия предприятия - полное удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках, освоение новых и развитие существующих рынков сбыта, повышение конкурентоспособности продукции, получение устойчивой прибыли для дальнейшего роста экономического состояния ОАО «Нефтекамскполимерхим», повышение жизненного уровня работников, удовлетворение требований акционеров, инвесторов.

Политика в области качества направлена на:

. Функционирование и постоянное совершенствование централизованной системы управления включающей в себя системы планирования и бюджетирования, а также управленческого и налогового учета.

. Интегрирование в централизованную систему управления принципов менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001(9004):2000.

. Функционирование и постоянное совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001(9004):2000.

. Использование корпоративной информационной системы R/3.

. Повышение качества продукции, снижение затрат на производство

продукции, услуг.

. Создание новых видов продукции и наращение существующих мощностей в соответствии с ожиданиями потребителей.              

. Выбор надежных поставщиков качественного сырья, материалов,

комплектующих изделий и развития творческого сотрудничества с поставщиками на взаимовыгодной основе.

. Снижение количества технологических нарушений, отказов в работе оборудования, инцидентов, нештатных ситуаций, случаев некачественного предоставления услуг.

. Вовлечение всех работников ОАО «НКНХ» в деятельность по постоянному совершенствованию процессов, улучшению качества продукции и оказываемых услуг.

. Доведение до работников ОАО «НКНХ» понимания требований и ожиданий потребителей (в т.ч. внутренних) к качеству продукции (услуг).

. Создание на предприятии производственной среды, способствующей повышению удовлетворенности работников с целью улучшения деятельности предприятия.

. Доведение «Политики в области качества» до всех работников ОАО «Нефтекамскполимерхим» (Приложение 3).

Для реализации Политики в области качества разработаны и реализуются четко установленные и измеримые цели в области качества на всех уровнях предприятия и по всем направлениям деятельности. Каждый сотрудник ОАО «Нефтекамскполимерхим» выполняет свои задачи и полномочия в соответствии со стандартами предприятия, МС ИСО 9001:2000, НСО 14001:2004 принципами менеджмента. Такой механизм позволяет скоординировать работу предприятия и персонала в области качества управления.

Для поддержания системы менеджмента качества в ОАО «Нефтекамскполимерхим» к числу показателей качества продукции завода можно отнести: сертифицированную продукцию, экспортируемую, забракованную, количество рекламаций.

Ниже в таблице 2.2.1 и рисунка 2.2.2 приведены показатели качества продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» в динамике за три года, что дает возможность проанализировать деятельность, направленную на качество.

Таблица 2.2.1

Показатели качества продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009 гг.

Источник: Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007- 2009гг.

Рис. 2.2.2 Динамика показателей качества продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009 гг.

Данные таблицы 2.2.1 и рисунка 2.2.2 показывают, что в 2008 году качество продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» по сравнению с 2007 годом значительно улучшилось.

Увеличился объем выпуска сертифицированной продукции на 6,603 млн. руб. или 59,98%, возрос объем экспортируемой продукции на 333, 207 млн. руб. или 64,02%, снизился объем забракованной продукции на 28,287тыс. руб. или 61,26%. Положительным моментом являлось снижение количества принятых рекламаций на 8 шт. или 66,67%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом также наблюдается динамика роста выпуска продукции на 9,19 млн. руб. или 52,18%, экспортируемой продукции на 359,127 млн. руб. или 42,07%.

Наблюдалось снижение забракованной продукции на 1,685 тыс. руб. или 9,42%. О снижении качества производимой продукции в 2009 году свидетельствует снижение удельного веса сертифицированной продукции на 15,96%, доли продукции идущей на экспорт на 21,54%, удельного веса забракованной продукции на 49,98%.

Отрицательным моментом, повлиявшим на снижение качества продукции, являлось увеличение количества принятых рекламаций на 7 шт. или 175% по сравнению с 2008 годом, а также низкий балл оценки качества - 0,1 (норматив 1,0).

Все положения, требования и нормы, принятые ОАО «НКНХ» в области управления качеством, документированы. Наличие такой документации обеспечивает единое понимание политики в области качества, позволяет следить за развитием и достижением требуемого качества продукции и эффективностью функционирования системы общего руководства качеством.

Структура документации ОАО «НКНХ» представлена в Приложении 4.

Каждое подразделение, ведущее учет документации, подготавливает перечень учтенных документов, который должен ежегодно актуализироваться. Актуальность документов должно подтверждаться результатами инспекционных и внутренних проверок не реже 1 раза в год. Управлению документацией системы менеджмента качества подлежат: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов.

Перечень стандартов предприятия и общезаводских инструкций по элементам системы менеджмента качества, действующей в ОАО «Нефтекамскполимерхим» представлена в Приложении 5.

Проверка данных видов документов проводиться не реже 1 раза в год. Изменения вносятся путем полной переработки. Отмененные документы изымаются из производства и подлежат утилизации.

Для осуществления принципа процессного подхода определены процессы СМК подразделений ОАО «Нижнекамсполимерхим».

Последовательность их взаимодействия, критерии оценки процессов в основном документе системы Руководстве по СМК. Чтобы оценить результативность функционирования этих процессов и системы качества управления в целом, проводятся внутренние аудиты, изучения претензий и предложений от потребителей, рынков сырья, анализ СМК высшим руководством, по результатам которых осуществляется непрерывное улучшение процессов и СМК. Определяющими критериями при оценке является качество процесса и продукции, производительность, снижение себестоимости продукции и безопасность производства.

Закреплению ОАО «Нефтекамскполимерхим» на международном рынке в определенной степени способствует и работа, проводимая по управлению окружающей средой. Состояние проблемы воздействия на окружающую среду особенно внимательно рассматривается зарубежными организациями при инвестировании проектов. Как источник воздействия на окружающую среду ОАО «Нефтекамскполимерхим» полностью соответствует современным международным требованиям. Принята и успешно реализуется Экологическая политика, первым в Татарстане получен сертификат IQNet на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 14001:96.

Для внедрения нового или измененного технологического процесса для изучения новой техники, оборудования, правил технической эксплуатации оборудования, СМК, СУОС и т.д. создаются курсы специального назначения. Организация обучения персонала работе в условиях проводится путем обучения персонала на курсах специального назначения, проводимых на базе УЦ ОАО. Программа обучения разрабатывается совместно специалистами ОАО «Нефтекамскполимерхим», на котором внедряется новый процесс и утверждается гл. инженером ОАО. Она включает в себя сведения о технологии процесса, характеристики веществ, способы ведения процесса, меры безопасности.

Проектирование и разработка продукции в ОАО «Нижнекамсполимерхим» ведется по 2 направлениям: работа по перспективным направлениям развития ОАО «Нижнекамсполимерхим», проектирование в рамках конкретных заказов.

Руководство ОАО «Нижнекамсполимерхим» принимает своевременные и адекватные решения в ответ на изменения внутреннего и внешнего рынков на основе анализа информации, проводимой различными подразделениями ОАО «Нижнекамсполимерхим», а также получаемой непосредственно от традиционных и потенциальных потребителей товарной продукции. Тесный контакт с потребителями осуществляется проведением аудита «второй стороны», когда решаются и планируются решения взаимовыгодных вопросов, а также при проведений совещаний с потребителями

Специалисты по маркетингу подготавливают руководству информационные справки о состоянии внутреннего и внешнего рынков: существующих производственных мощностях, объемах производства, спросе и предложении; регулярно проводят опросы потребителей, с целью определения восприятия контроля качества продукции ОАО «Нижнекамсполимерхим» и измерения степени удовлетворенности ею.

В связи с этим были разработаны формы анкет для различных продуктов, проходящим систему менеджмента качества в ОАО «Нижнекамсполимерхим». 1 раз в год анкеты с сопроводительными письмами отправляются в адреса конечных потребителей. Полученные ответы анализируются, обобщаются и направляются в техническую службу ОАО для принятия, при необходимости, корректирующих мер, направленных на удовлетворение пожеланий потребителей продукции.

С 1998 г. регулярно проводится анкетирование потребителей с целью определения восприятия организации и продукции ОАО «НКНХ». Исследования поводятся на основе «Методики покупательского спроса», утвержденной Первым заместителем генерального директора, главным инженером ОАО. В в 2007 г. опрошено 41 представитель предприятий и фирм, , в 2008 - 32, в 2009 г. - 40 (из них 22 зарубежных предприятия). Экспертами выступали директора предприятий, главные инженеры, коммерческие директора, представители служб снабжения (торговых организаций). Оценка производилась по 23 критериям, по 4-м наиболее значимым для потребителя направлениям: общий имидж организации; оценка продукции и услуг; оценка продажи и послепродажного сопровождения; определение лояльности потребителей. Если качественная составляющая удовлетворенности потребителей, выраженная числом респондентов в процентном соотношении, превышает 62, можно говорить об оптимальном уровне качества продукции и услуг. В приведенной таблице 2.2.2 представлена удовлетворенность потребителей различными аспектами в процентах.

Таблица 2.2.2

Динамика удовлетворенности потребителей качеством продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009гг.

Как показывают результаты исследования удовлетворенность потребителей продукцией, услугами и работой ОАО «НКНХ» постоянно увеличивается и результаты представлены в таблице 2.2.3 и рис. 2.2.3:

Таблица 2.2.3

Итоговая оценка удовлетворенности потребителей качеством продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009гг.

Рис. 2.2.3 Итоговая оценка удовлетворенности потребителей качеством продукции ОАО «Нефтекамскполимерхим» за 2007-2009гг.

Ответственность за действия по управлению несоответствующей продукции несут:

на рабочем месте - рабочий:

в смене - начальник смены;

в цехе - начальник цеха и заместитель начальника цеха по

технологии;

на заводе - главный инженер завода.

Так на предприятии для устранения причины и предупреждения повторного несоответствия проводятся корректирующие и предупреждающие действия, то в ОАО «Нефтекамскполимерхим» был разработан стандарт СТП 8.5.2 - 01-2003 «Порядок разработки, реализации и оценки корректирующих действий».

Исходную информацию для выявления проблем и разработки корректирующих действий в области производства и качества выпускаемой продукции накапливают в записях и систематически анализирует на заводах производственно-технический отдел:

по диспетчерским сводкам;

по ежемесячным отчетным данным цехов;

по материалам проверок, проводимым руководством завода;

по претензиям, жалобам потребителей.

Причины несоответствия устанавливаются отдельным лицом или группой лиц, ответственной за процесс. Схема поэтапного выполнения работ дана в приложении 6.

В ОАО «Нефтекамскполимерхим» объединяются различные системы менеджмента, стремление к централизации систем менеджмента возросло после сертифицирования системы экологического управления, безопасности труда и здоровья, система социального и этического менеджмента.

Недостаточно разработан механизм интеграции. Для этого необходимо решить следующие проблемы:

. Разработать методику оценки удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителей, работников, поставщиков, партнеров, общество). К настоящему времени отработана методика оценки удовлетворенности потребителей.

. Создать методологию определения стратегии развития организации оптимальную с точки зрения удовлетворений всех заинтересованных сторон и на её основе формировать политику и цели в области качества.

Таким образом, существующая система менеджмента качества на ОАО «Нефтекамскполимерхим» соответствует требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008.

2.3 Оценка интеграции менеджмента качества с системой менеджмента в целом

В настоящее время, система менеджмента качества все настойчивее пробивает себе дорогу в общей системе менеджмента любого предприятия, и становится одним из важнейших аспектов в управлении предприятием, наряду с управлением снабжением, финансами, производством.

Повышению эффективности и конкурентоспособности деятельности ОАО «Нефтекамскполимерхим» во многом способствуют внедрение, поддержание и развитие системы менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества существенно повышает прибыльность и прозрачность предприятия - это упрощает привлечение инвестиций на модернизацию и развитие, уточняет ответственность и задачу каждого сотрудника, его значимость в работе на общий результат объединения. Наличие сертифицированной системы качества управления акционерного общества дает гарантию потребителям продукции и услуг что все бизнес-процессы компании контролируемы и управляемы, продукция, поставляемая на российский и зарубежные рынки, имеет качество в соответствии с требованиями международных стандартов.

В целях повышения качества продукции (услуг) и обеспечения стабильной работы в рыночных условиях на предприятии с 1999 года началась работа по сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям международных стандартов.

В 2004, 2007, 2009 годах система менеджмента качества была ресертифицирована с расширенной областью сертификации на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000, МС ИСО 2001:2008. Проведен ресертификационный аудит системы качества управления на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2008 аудиторами Ассоциации по сертификации систем качества IQNet (CQS Чешская республика).

Организационно - методическим фундаментом для создания интегрированных систем на ОАО «Нефтекамскполимерхим» служат стандарты ИСО серии 9000. Базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. При этом особую значимость представляет процессный подход, который не опосредованно (как это имеет место при функциональном подходе), а непосредственно отражает реальные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в действие стандартов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе предшествовало введению в действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом предопределило методологию их построения.

Внедрение интегрированной системы менеджмента на предприятии ОАО «Нефтекамскполимерхим» позволило решить следующие проблемы, зачастую возникающие при параллельном или последовательном

независимом внедрении нескольких стандартов:

дублирование процессов, документов, должностей и функций подразделений;

запутанность взаимосвязей между системами управления качеством, экологией, профессиональной безопасностью и здоровьем при независимом внедрении;

сложность целостного восприятия системы менеджмента руководством компании, и, соответственно, низкая эффективность планирования, контроля и управления в целом;

длительный срок внедрения группы стандартов на предприятии;

большая трудоемкость и потребность в ресурсах при независимом внедрении группы стандартов.

В результате интеграции систем менеджмента на ОАО «Нефтекамскполимерхим» были получены следующие преимущества:

повышение технологичности их разработки, внедрения и функционирования;

создание единой гармонизированной структуры менеджмента;

снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию систем;

совмещение ряда процессов (планирования, анализа со стороны руководства, управления документацией, обучения, внутренних аудитов и пр.)

повышение мобильности и большей адаптации к изменяющимся условиям;

большая привлекательность для потребителей, инвесторов и других

заинтересованных сторон.

Для создания интегрированной системы менеджмента предприятие затратило немалые силы и ресурсы, но в итоге была сформирована корпоративная система менеджмента предприятия, нацеленная на достижение устойчивых финансовых показателей, с учетом интересов потребителей, персонала, акционеров, поставщиков и общества.

Республика Татарстан, является первым регионом в России, где в рамках федеральной целевой программы «Электронная Россия» внедряется проект «Электронное правительство».

ОАО «Нефтекамскполимерхим» тоже активно включилось в программу «Электронная Россия» и уже сделало уверенные шаги по созданию электронного документооборота на предприятии.

Сегодня силами специалистов отдела системы менеджмента качества технического управления в ОАО «Нефтекамскполимерхим» создана электронная база нормативных документов. Она включает в себя стандарты предприятия, сертификаты по системе управления окружающей средой, системе менеджмента качества, общезаводские инструкции, международные стандарты. База периодически актуализируется и обновляется.

Создана электронная база корпоративных нормативных документов, которая включает в себя: стандарты предприятия, общезаводские инструкции и положения, международные стандарты, наличие базы «Техэксперт», каталог продукции и др. В настоящее время доступ к электронной базе имеют более 800 специалистов компании.

Электронная база заметно облегчает получение необходимых документов, сводит на нет бумажную волокиту, тем самым ускоряется актуализация и ревизия научно-технической документации. Вход в базу осуществляется через Softstore, где указан перечень документов. Выбрав необходимый документ, можно его открыть гиперссылкой. При распечатке документа на титульном листе зафиксируется дата распечатки, что позволит специалистам работать только с актуализированным документом.

Проведение внутренних аудитов является одним из главных инструментов успешного функционирования системы менеджмента качества предприятия, залог ее постоянного улучшения. За 2008 год проведено 43 аудита в соответствии с годовым графиком, утвержденным генеральным директором.

Руководство ОАО «НКНХ» тесно взаимодействует с потребителями, с целью полного удовлетворения их требований и ожиданий на внутреннем и внешнем рынках, освоения новых и развития существующих рынков сбыта, повышения конкурентоспособности продукции, получения устойчивой прибыли для дальнейшего роста экономического состояния.

 Исследования рынков продукции включают в себя информацию: об отраслях и областях применении продукции, которые представляют собой сегменты рынка, информацию о производителях (с указанием производственных мощностей потенциальных потребителей и конкурентов), уровне спроса, уровне цен, перспективах и тенденциях развития рынка в будущем. В случае сбора информации для формирования стратегии исследуется и изучается целесообразность производства продуктов из «портфеля инноваций», исследуется востребованность новых видов продукции на рынке (рис.2.3.2)

Рис. 2.3.2 Исследование рынка полиэтилена

Проведя полномасштабный анализ рынка, с учетом развития экономики региона и отраслей, использующих полимерхимическую продукцию, за основу стратегического развития руководство ОАО приняло направления более глубокой переработки продуктов, с применением современных технологий, обеспечивающих высокий уровень защиты и безопасности окружающей среды. Использование собственного сырья обеспечивает гарантии стабильной работы, предотвращает сложности в поиске сырья партнёрам в рамках Нефтекамского промышленного округа (НПО) и компаниям партнерам в рамках НГХК РТ.

В ноябре 2008 года проведены аудиты следующих зарубежных потребителей: «Michelin», «Goodyear» и «Bridgestone». Разработаны как концептуальные, так и целевые программы, определены ответственные и сроки исполнения мероприятий, направленные на выполнение требований потребителей, увеличение продаж и повышение имиджа ОАО «НКНХ».

В ОАО «НКНХ» ведется организация работ по регистрации экспортируемых в ЕС химических веществ, в соответствии с требованиями регламента REACH:

. Проведена перерегистрация 37 продуктов в ЕХА в г. Хельсинки (Финляндия). Приступили к разработке регистрационных досье, отчетов по химической безопасности, расширенных паспортов безопасности.

.        Формируется база данных по химическим веществам, выпускаемым в ОАО «Нефтекамскполимерхим». Сделаны запросы приблизительно 300 как зарубежным, так и отечественным поставщикам с просьбой об участии в регистрации, представления паспортов безопасности, представления технических условий.

3. Специалистами ОАО «НКНХ» переведено около 20 ключевых руководящих документов по REACH. По мере выхода переводов специалисты изучают руководящие материалы в зависимости от закрепленных за ними направлений.

ОАО «Нефтекамскполимерхим» является самым крупным потребителем

энергоресурсов среди промышленных предприятий РТ, потребляя 11,5% электрической энергии и 33% тепловой энергии, выработанной всей энергосистемой «Татэнерго».

В 2009 году компания потребило 1,9 млрд. кВт.ч электрической энергии, 8,6 млн. Гкал тепловой энергии и 614 млн. м³ природного газа.

Суммарные затраты на приобретение этих энергоресурсов составили 11,9 млрд. рублей (без НДС).

В соответствии с «Целевой республиканской программой энергосбережения в РТ на 2000-2005 гг.» в ОАО «Нефтекамскполимерхим» в 2000 году разработана и утверждена «Программа развития энергопотребления и энергосбережения на период 2000-2005 гг.» За период действия Программы энергосбережения внедрено 418 энергосберегающих мероприятий. Экономия составила 632,3 млн.руб.

В целях дальнейшей реализации работы по энергосбережению и на основании Постановления Кабинета Министров Республики Татарстан №552 от 22.12.2004 г. «О ходе выполнения Республиканской программы энергосбережения и задачах на 2005 год» в ОАО «Нефтекамскполимерхим» разработана вторая «Программа энергосбережения на период 2006-2010гг.».

За время действия второй Программы энергосбережения с 2006 г. - 2009 г. внедрено 405 энергосберегающих мероприятий. Экологический эффект от внедрения составил более 1 млрд. рублей. В целях снижения затрат на энергетику и повышения конкурентоспособности продукции с августа 2007 года запущен в работу блок ГТУ-75, являющийся новой технологией с более высокими технико-экономическими показателями и обеспечивающий повышение надежности и маневренности энергооборудования Нефтекамской ТЭЦ. За 2009 год установкой ГТУ-75 выработано 548 млн. кВт.ч электрической энергии и 899 тыс. Гкал тепловой энергии.

Для повышения надежности энергоснабжения проводится работа по замене старых щитов станций управления электрооборудованием (ЩСУ-0,4 кВ) на щиты управления фирмы «Сименс». Данная программа выполняется с 2005 года и рассчитана до 2012 года.

В 2009 году, в рамках совместной программы по повышению надежности энергоснабжения и снижения рисков отключения электроэнергии Нефтекамского промышленного узла, на семи главных понизительных подстанциях проведена замена устаревшей системы «отделитель - короткозамыкатель» на современную систему с применением элегазовых выключателей.

Кроме того, введена в эксплуатацию новая современная ГПП-10, мощности которой предназначены для энергоснабжения производств полиэтилена и других вновь вводимых по плану перспективного развития мощностей.

Работа по управлению окружающей средой в ОАО «Нефтекамскполимерхим» осуществляется в соответствии с экологической политикой, главной целью которой является повышение экологической эффективности.

Система управления функционирует в соответствии с международным стандартом ИСО 14001:2004. Практическая работа проводится в соответствии с перспективной экологической программой, рассчитанной на 2007-2015 годы.

Предприятие имеет набор необходимых природоохранных объектов, балансовая стоимость которых в 2009 году составила более 2,3 млрд. рублей, эксплуатационные затраты составили 2,2 млрд. рублей.

По результатам мониторинга окружающей среды, проводимого аккредитованными лабораториями акционерного общества, экстремальных ситуаций, связанных с загрязнением окружающей среды, не зафиксировано.

В 2009 году внедрено 28 мероприятий, освоено 201 млн. рублей. Всего за 2007-2009 годы в рамках перспективной экологической программы внедрено 98 мероприятий, затраты составили 1,2 млрд. рублей.

Влияние сбрасываемых биоочищенных стоков на качество воды р.Кама по результатам анализов, выполненных в районе выпуска стоков, практически не прослеживается. В сравнении с прошлым годом в водах, сбрасываемых после БОС, уменьшилось содержание таких загрязнителей как нитриты, алюминий, хром, цинк, фенолы.

Благодаря ведению приборного учета расходования воды и ужесточению контроля, количество использованной на хозяйственно -бытовые нужды воды в 2009 году уменьшилось в сравнении с 2008 годом на 800 тысяч кубометров.

Объем стоков уменьшился на 405 тысяч кубометров в сравнении с 2008 годом, что объясняется снижением потерь промывных вод при подготовке фильтрованной воды в 2009 году.

В 2009 году завершена разработка проекта на реконструкцию существующих биологических очистных сооружений силами проектного института «Союзхимпромпроект» с привлечением специализированной московской организации «ГИПРОкоммунводоканал».

Полное удовлетворение требований и ожиданий потребителя рассматривается как главное назначение системы менеджмента качества и является целевым критерием оценки ее результативности и эффективности, определения направлений совершенствования.

Изучив и проанализировав СМК на ОАО «Нефтекамскполимерхим» перейдет к российскому опыту работы и рассмотрим рекомендации по улучшению управления качеством на предприятии ОАО « Нефтекамскполимерхим»

3. Cсовершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством (TQM)

3.1 Современные направления развития и концепция всеобщего управления качеством в рыночных условиях

На современном этапе развития бизнеса определение качества не замыкается на параметрах произведенной продукции - этого для эффективного конкурирования явно недостаточно. Понятие «качество» стало более широким: сейчас качество - это та степень удовлетворенности потребителя, которую он получает от стабильного качества самого товара; качества обслуживания при продаже и поставке товара; качества послепродажного обслуживания; возможности оказывать влияние на качество продукции и взаимодействие между ним (потребителем) и фирмой.

О том, что фирма обеспечивает качество нужное потребителю, можно судить, если он остается удовлетворен от покупки ее товаров и взаимодействия с ней [33].

Система менеджмента качества - это система управления аспектами деятельности компании, которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя).

Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанных международной организацией ISO. Членами ISO являются органы стандартизации многих стран (всего около 150). За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались и обновлялись, последняя версия международных стандартов была принята в 2000 г. Версия 2000 г. состоит из 4 стандартов:

ISO 9000:2000 - стандарт, содержащий концепцию менеджмента качества и терминологию;

ISO 9001:2000 - стандарт, устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целей сертификации и аудита;

ISO 9004:2000 - стандарт, который содержит методические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджмента качества, с

ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;

ISO 19011:2000 - стандарт, определяющий основные правила и процедуры оценки системы качества.

В России им соответствуют утвержденные Госстандартом в 2001 г. стандарты: ГОСТ Р ИСО 9000:2001; ГОСТ Р ИСО 9001:2001; ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Ожидается, что официальная российская версия международного стандарта ISO 19011:2000 будет опубликована до конца 2002 г. Стандарты системы менеджмента качества не являются обязательными, они выполняются фирмами на добровольной основе[41].

Сразу следует оговориться, что стандарты системы менеджмента качества не отменяют используемые на предприятии производственные стандарты. Являясь дополнительными, они выполняют двоякую функцию по отношению к существующим стандартам: во-первых, они содержат требования, обеспечивающие выполнение установленных производственных стандартов; во-вторых, они добавляют ряд требований, не обозначенных в производственных стандартах, но оказывающих заметное влияние на удовлетворенность потребителя. Стандарты ISO 2000 г. базируются на следующих 8 принципах, которые приведены в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000:2001:

ориентация на потребителя;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанное на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы раскрываются с помощью требований, указанных в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Данный стандарт является основным в системе стандартов 2000 г., по нему осуществляется проверка эффективности (аудит) и сертификация систем менеджмента качества, внедренных на предприятиях.

Внедрение системы менеджмента качества состоит из нескольких этапов:

-й этап. Обучение руководства. Организация работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества.

-й этап. Создание и обучение рабочей группы, которая будет заниматься разработкой и внедрением системы менеджмента качества.

-й этап. Обучение всех сотрудников компании основам и принципам системы менеджмента качества.

-й этап. Разработка документации системы менеджмента качества и обучение сотрудников правилам ведения работ и использования документации.

-й этап. Проведение серии внутренних аудитов и корректировок системы менеджмента качества.

После внедрения системы менеджмента качества руководство компании может принять решение о необходимости ее сертификации[41].

Сертификация осуществляется соответствующими органами и состоит из следующих этапов:

-й этап. Анализ документации системы менеджмента качества.

-й этап. Осуществление выездного аудита системы менеджмента качества.

По результатам проведения аудита сертифицирующий орган выдает (в случае отсутствия серьезных замечаний) сертификат на систему менеджмента качества. Внедрение системы качества от начала разработки до получения сертификата занимает от 9 месяцев до 2-х лет, в зависимости от размеров сертифицируемой компании и интенсивности проведения работ.

Сертификат выдается от имени органа, проводившего сертификацию.

Сертификат на систему менеджмента качества не подтверждает качественные характеристики выпускаемой продукции. Он лишь гарантирует то, что компания нацелена на повышение эффективности взаимодействия с деловыми партнерами, на повышение удовлетворенности потребителя, а также, что она осуществляет систематическую деятельность по достижению этих целей. Российская компания может получить сертификат на систему качества от российского или от зарубежного сертифицирующего органа.

Среди наиболее авторитетных международных органов, осуществляющих сертификацию систем менеджмента качества в России, - Det Norske Veritas; TUV - CERT; Bureau Veritas; SGS; Lloyd s Register.

Между Россией и Западом уже давно не существует «железного занавеса». В России работают иностранные компании, а российские компании работают за рубежом. Мы уже переняли с Запада многие технические атрибуты ведения бизнеса. Значит ли это, что наш бизнес стал настолько эффективен, что российские компании выдержат конкуренцию с западным бизнесом, когда на внутренний рынок будут открыты автоматические ворота для западных производителей товаров и услуг?

За последние несколько лет уровень конкуренции на российских рынках значительно усилился. Это связано как с ростом российских предприятий, так и с набирающей обороты интервенцией в российский бизнес западных гигантов. Уже во многих отраслях компании начинают «ощущать дыхание конкурентов». Резервы экстенсивного роста (когда бизнес растет не за счет эффективности, а за счет ненасыщенного спроса при отсутствии значимых ограничений со стороны конкурентов) во многом уже исчерпаны. Российские предприятия переходят в новую стадию развития бизнеса - в стадию борьбы за потребителя на уже насыщенном конкурентами рынке[28].

Первыми осознали важность борьбы за потребителя российские компании, ориентированные на экспорт. Серьезная конкуренция на западном рынке требует соответствующего отношения к качеству. «Русский алюминий», «Балтика», Ilim Pulp enterprises, Новолипецкий металлургический комбинат - вот краткий перечень крупнейших российских экспортеров, уже внедривших на своих предприятиях систему менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества является перспективной целью для компаний «Газпром», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Северсталь». Несмотря на существенные временные и ресурсные затраты, которых требует разработка и внедрение системы менеджмента качества, соответствующее решение было принято ими как стратегический ход в развитии своего бизнеса.

Что может дать компании эффективная система менеджмента качества?

Во-первых - повысить качество товара, поступающего к конечному потребителю.

Во-вторых - снизить издержки производства за счет снижения брака и повышения эффективности труда.

В-третьих - своевременно выполнять свои обязательства перед заказчиками.

В-четвертых - экономить финансовые ресурсы за счет уменьшения количества ошибок на стадиях разработки новых видов продукции.

И главное - постоянно повышать степень удовлетворенности потребителя, а значит, и объем продаж, и прибыль, и конкурентоспособность компании.

Как видно из обзора отечественного и зарубежного опыта, системный подход зародился в нашей стране, и многое полезное из комплексных систем управления качеством было взято на вооружение разработчиками международных стандатов ИСО серии 9000[37].

Наиболее актуальной является проблема освоения нашей промышленностью всех требований международных стандартов ИСО.

Признано, что стандарты ИСО серии 9000 на систему качества являются хорошим инструментом для достижения главной цели фирм в рыночных условиях - удовлетворения потребителя. Завоевать потребителя можно только через качество - таково кредо процветающих фирм всего мира. Стандарты ИСО 9000 широко внедряются в Европе, США, Японии; ожидается резкое увеличение числа предприятий, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 в странах Азии и Латинской Америки.

В мире существует 70 тысяч компаний, имеющих сертифицированные системы качества.

К сожалению, внедрение систем качества в России отстает по сравнению с другими странами, что не способствует конкурентоспособности наших предприятий как на внешнем, так и на внутреннем рынке.

Принципиальным отличием создаваемых на предприятиях систем качества, основанных на стандартах ИСО серии 9000, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя. Именно это обстоятельство определяет необходимость внедрения систем качества как важного условия успешной конкурентной борьбы, завоевания доверия потребителей и, в конечном итоге, получения прибыли.

Опыт ведущих стран мира доказывает, что качество продукции является главным условием «выживаемости» и ключом к успеху на рынке в условиях жесткой конкуренции.

На нынешнем этапе развития российской экономики необходимость и потребность в применении международных стандартов ИСО серии 9000 диктуется в первую очередь требованиями внешнего рынка.

По оценкам западных специалистов, уже сегодня с переходом Европы к общему европейскому рынку в 90% контрактных отношений потребитель требует от предприятия-поставщика подтверждения о наличии системы обеспечения качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000.

Способны ли сегодня российские предприятия в условиях затяжного экономического кризиса «прорваться» и закрепиться на общеевропейском рынке? Мировой опыт показывает, что прогресс экономики многих стран и отдельных предприятий связан с осознанием чувства кризиса и применением эффективных систем обеспечения качества как средства выхода из этого

кризиса.

Таким образом, наиболее приемлемым курсом для отечественных предприятий и организаций является скорейшая разработка и внедрение систем качества в объеме требований стандарта ИСО 9004, освоение новых документов семейства ИСО 9000 и выход на сертификацию систем качества признанными органами.

Осознавая роль систем управления качеством, внедрения стандартов ИСО серии 9000 и сертификации систем качества на повышение эффективности отечественной экономики, Госстандарт России принял рад принципиальных решений, направленных на стимулирование применения стандартов ИСО серии 9000.

В настоящее время Госстандартом России зарегистрировано 10 систем сертификации (Промсертика, Оборонсертифика, Ассоциация Качества и другие), в рамках которых предполагается деятельность по сертификации систем качества[42].

Универсальный характер методов управления и единые подходы к организации работы по качеству позволяют обеспечить внедрение принципов всеобщего управления качеством в непроизводственных, нетрадиционных для стандартизации видах работ, учреждениях и организациях, таких, как здравоохранение, связь, туризм, банковское дело и страхование и т.д.

Развертывание этой работы потребует подготовки специалистов соответствующего профиля, разработки нормативных, методических учебных документов и материалов, создания необходимой инфраструктуры

для проведения сертификации в новых областях деятельности.

3.2 Пути интеграции систем менеджмента, ориентированных на всеобщий менеджмент качества

Системы менеджмента базируются на одних и тех же процессах, одних и тех же функциях, на одной и той же структуре. Различия только в целях и распределении ответственности, которые указываются в Политике в области качества и матрицах менеджмента. При таком подходе исчезает необходимость строить отдельные системы, а потом «интегрировать» их. Интеграция систем сводится к интеграции процессов и стандартизации функций.

Системы менеджмента не просто нацелены на выполнение требований заинтересованных сторон, но и реализуются при все более возрастающем сегодня внимании этих сторон, имеющих свою точку зрения на то, что является успехом для предприятия. Потребитель хочет получать качественную продукцию Обществу не нравится, когда даже качественная продукция производится при регулярном нанесении ущерба окружающей среде. Персоналом требует безопасных условий труда.

Чтобы разнонаправленные движения не «разорвали» организацию, она должна выровнять круг. Для этого высшее руководство должно обеспечить баланс интересов заинтересованных сторон.

Все более полно удовлетворяя запросы большинства заинтересованных сторон, организация выходит на новый уровень. Предыдущий уровень (внутренний круг) относился к менеджменту, который способен удовлетворять требованиям отдельно взятых стандартов. Новый уровень (внешний круг) - это уже уровень TQM.

Сложившаяся практика разработки двух и более систем с последующим сведением их воедино приводит к увеличению затрат ресурсов на их разработку и внедрение, и затрудняет их восприятие пользователями в связи с неизбежным ростом объема документации.

Зачастую создаются трудности управления организацией, так как любая система создаваемая на основе требований стандартов, предлагается как «довесок» к уже действующей системе управления. Полагаем, система менеджмента должна быть интегральной (связанной, цельной, единой и разрабатываться должна путем интеграции процессов в рамках единой модели менеджмента сквозного её документирования.

Исследования и разработки в области построения интегрированных систем менеджмента, ориентированных на всеобщее качество, находятся сейчас в начальной стадии своего развития. На данный момент нам не известно ни одного случая создания полностью интегрированной и сертифицированной системы менеджмента. Интеграция менеджмента пока идет методом добавления автономных систем друг к другу и их последовательной сертификации на соответствие существующим международным и национальным стандартам. Однако проведение теоретических исследований и первоначальный опыт показывают, что создание интегрированной системы менеджмента, ориентированной на всеобщее качество, позволяет организации получить следующие положительные результаты:

. обеспечить большую согласованность действий внутри организации, создавая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий и сотрудничества выше, чем простая сумма отдельных результатов;

. минимизировать функциональную разобщенность в организации, возникающую при наличии автономных систем менеджмента;

. упростить систему управления организацией за счет того что число внутренних и внешних связей в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

. сократить число документов за счет того, что для документирования интегрированной системы требуется их меньше, чем для документирования нескольких параллельных систем;

. затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента;

. упрощается, сокращается и удешевляется аудит интегрированной системы за счет ликвидации дублирования и повторов, имеющихся при автономных системах.

Правильное ведение современного бизнеса в условиях глобализации мировой экономики предполагает постоянный баланс между максимально возможным удовлетворением запросов всех заинтересованных сторон ( акционеров, инвесторов, потребителей, органов государственного управления, общества), конкурентным давлением и безусловным соблюдением законодательных и отраслевых требований. Поддержание такого баланса гарантирует предприятие такого баланса гарантирует предприятием перспективу устойчивого и успешного развития и во многих случаях является корпоративной целью. Для её достижения томп - менеджмент использует стратегические программы, в том числе ориентированные на внедренные стандартизированных требований разработки, поддержание и развитие формализованных систем менеджмента, имеющих международное признание.

         Последние рассматриваются в качестве реальных и действенных инструментов увеличения прибылей и расширения возможностей организации за счет системного управления рисками и постоянного улучшения, в результате которых все стороны, заинтересованные в деятельности предприятия, вправе ожидать:

повышение конкурентоспособности продукции;

снижение издержек;

увеличение прибыли, рентабельности оборотных средств и скорости окупаемости инвестиций;

уменьшение негативного воздействия на окружающую среду;

снижения профессиональных рисков и последствий от несчастных случаев на производстве;

обеспечение социальной защищенности персонала.          

Характерной особенностью многих организаций является их стремление внедрить на предприятии (сразу или последовательно) несколько моделей систем менеджмента.

В качестве наиболее типичного примера можно рассматривать практику разработки системы менеджмента качества на базе требований стандарта ИСО 9001, системы экологического менеджмента на базе требований стандарта ИСО 14001 и системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда на базе требований OHSAS 18001.

В то же время практически в любом из международных стандартов ИСО можно выделить общие элементы, которыми целесообразно управлять унифицированным способом, используя интегрированный подход.

Это обстоятельство оправдывает желание объединить данные системы в единую интегрированную систему менеджмента с большой или меньшей степенью интеграции. Кумулятивный эффект от интеграции общих требований в системе управления предприятия позволит эксплуатировать эти системы менеджмента с максимальным эффектом.

Философия современного менеджмента выделяет три основных аспекта, которые обеспечивают устойчивое развитие бизнеса любой организации:

соответствие результатов деятельности (продукции, воздействия на внешнюю среду и персонал) требованиям заинтересованных сторон и применяемым законодательным и отраслевым требованиям;

управление рисками организации при реализации её стратегии и достижении поставленных целей;

интеграция всех процессов, реализуемых в компании, единую консолидированную систему, представляющую собой целостный механизм управления организацией.

Таким образом, к основным причинам необходимости интеграции систем менеджмента можно отнести:

достижение соответствия всем применяемым требованиям;

управление рисками организации;

улучшение имиджа организации;

снижение непроизводственных затрат;

улучшение взаимодействия с контролирующими, законодательными надзорными органами;

снижение загрязнения окружающей среды;

уменьшение вероятности возникновения инцидентов и аварий;

улучшение условий труда и безопасности на рабочем месте;

требования акционеров и инвесторов.

Интегрированная система менеджмента ИСМ представляет собой совокупность не менее двух систем менеджмента, отвечающих требованиям двух и более стандартов СМ, ориентированных на различные заинтересованные стороны и функционирующих в организации как единое целое [36].

ИСМ обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов:

минимизируется функциональная разобщенность персонала в организации, возникающая при разработке автономных систем менеджмента;

уменьшается трудоемкость. Затраты на разработку, функционирование и сертификацию ИСМ ниже, чем суммарные затраты при внедрении нескольких систем менеджмента;

лучше учитывается баланс интересов внешних сторон организации по сравнению с параллельно функционирующими системами;

достигается большая «прозрачность»и управляемость, так как число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

значительно сокращается объем документов по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах. В ИСМ достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

повышается эффективность объединенной системы менеджмента за счет использования совместных действий таких как определение политики, планирование, подготовка персонала и т.д. [35].

Больше внимания уделяется общим целям бизнеса:

уменьшается конфликтность и вероятность возможных противоречий между вопросами, связанными с качеством, экологией и безопасностью, более целостному подходу к повышению рентабельности, более эффективному использованию ресурсов, улучшению слаженности процесса обмена информацией, исключению дублирования процессов. Переход к риск-менеджменту становится актуальным и необходимым.

Таким образом, от интеграции систем менеджмента можно ожидать следующие основные выгоды для бизнеса:

улучшенное планирование и повышение эффективности деятельности;

обеспечение целостного подхода к управлению рисками;

меньшая степень конфликтности между системами;

уменьшение дублирования и бюрократии;

большая результативность и эффективность внутренних и внешних аудитов;

использование перспективных возможностей улучшения;

экономия ресурсов;

улучшенные взаимоотношения с заинтересованными сторонами;

повышение качества информации для принятия решений;

рост деловой репутации и поддержка со стороны учредителей.

На сегодняшний день отсутствует какой-либо международный стандарт, определяющий общие требования, руководящие указания и подходы к созданию ИСМ и формирующий единую структуру для интеграции систем менеджмента.

Модель функционирования ИСМ. В качестве основы для интеграции предлагаем использовать модель структуры системы менеджмента, представленную в Руководстве ИСО 72:2001. В этой модели можно выделить шесть унифицированных общих элементов для интеграции систем менеджмента:

политика;

планирование;

внедрение и функционирование;

оценка показателей деятельности;

улучшение;

анализ со стороны руководства.

Рассмотрим характеристики каждого этапа функционирования.

. Анализ и улучшение. На данном этапе высшее руководство предприятия проводит всесторонний анализ результатов деятельности организации, оценивает достижения и недостатки, определяет политику и цели интегрированной системы менеджмента, которые, в свою очередь, и служат отправным базисом для формирования концепции планирования интегрированной системы менеджмента.

. Планирование ИСМ. В качестве основного механизма реализации политики и достижения поставленных целей и используется интегрированная система менеджмента. На данном этапе осуществляется формирование/пересмотр процессной модели системы, разработка Программ по достижению целевых показателей деятельности, определение руководителей и критериев результативности процессов, требуемые ресурсы, стандартизация и документирование основных процедур и методов выполнения работ. Именно на данном этапе закладываются управляемые условия, необходимые не только для достижения целевых показателей производственных планов, но и для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет достижения поставленных целей.

. Внедрение и функционирование. Выполнение запланированных этапов, программ, мероприятий и требований осуществляется персоналом организации в рамках организационной структуры, возложенных обязанностей и наделенных полномочий в составе документированной ИСМ. Организационная структура, обязанности и полномочия, процедуры системы должны быть документально определены, введены в действие и поддерживаться в рабочем состоянии.

Привлекательность таких результатов делает создание интегрированных систем менеджмента, ориентированных на всеобщее качество, актуальными и весьма перспективным направлением научных исследований и проектных разработок.

Заключение

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) - это часть системы общего менеджмента организации, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной ответственности, безопасности продуктов питания и др.), отвечающих требованиям международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.

ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. Понятие «интегрированная система менеджмента» носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и др.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время международных стандартов менеджмента интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, т.к. область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др.

Деятельность современного предприятия регламентирована Международными стандартами. Россия, находясь в мировом сообществе и вступая в ВТО, не может отвергать необходимость создания ИСМ по требованиям следующих международных стандартов:

. Решение задач управления качеством должно обеспечиваться СМК-системой менеджмента качества по ИСО 9001:2000.

. Предприятие должно управлять воздействием производства продукции на природу, используя СЭМ - систему экологического менеджмента по ИСО 14001.

. Предприятие должно создать персоналу условия для производительного и безопасного труда, что обеспечивается системой системах менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ) OHSAS -18000.

. Социальная среда, в которой существует предприятие, предъявляет к нему требования обеспеченности персонала в системе социальной ответственности SA 8000: комфортности труда, социальной защищенности, реализации социальных гарантий, благотворительности и поддержки общественных движений и этики ведения бизнеса.

. Предприятие должно обеспечить защиту конфиденциальной информации организации согласно требованию Системы управления информационной безопасностью ИСО 27000.

6. Для организации производства выпуска конкурентоспособной продукции, пользующейся реальным спросом потребителей необходимо организовать исследование требований и удовлетворённости потребителей по ИСО 20225 «Исследования рынка, общественного мнения и социальных проблем».

. Характерными факторами устойчивого развития любого предприятия являются также финансовая стабильность и положительная динамика уровня прибыльности и доходности. Этому вопросу посвящена ССП - система сбалансированных показателей.

Интеграция систем менеджмента - объективная необходимость.

Создание ИСМ - сложный инновационный проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента организации.

Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом.

При создании ИСМ главенствующая роль должна принадлежать менеджерам организации и прежде всего - руководителям высшего звена.

При разработке ИСМ следует избегать механического объединения требований международных стандартов на менеджмент (без учета концепций и принципов, на которых базируются эти стандарты, и специфики сложившегося в организации менеджмента), что может привести к их формальному, поверхностному внедрению.

Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной ответственности), отвечающих требованиям международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.

Список использованной литературы:

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Федеральный закон Российской Федерации «О техническом регулировании» от 27.12.2002 г. № 184-ФЗ (в ред. от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ)

. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1 (в ред. от 25.11.2006 г.)

. Международный стандарт ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные принципы и словарь» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

. Международный стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

. Международный стандарт ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

II.Специальная литература:

6. Алпысбаева, С.Н., Нургалиева Ю.Н. Система менеджмента качества на предприятиях по производству металлоконструкций Республики Казахстан: проблемы внедрения и адаптации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С. 31-37.

. Аристов, О.В. Управление качеством: учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 240 с.

. Асташов, Ю.В. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - C. 86 - 97.

. Асташова, Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - C. 86 - 97.

. Ашбот, Т. Качество как двигатель общественного развития // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С. 73 - 74.

. Басовский, Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 212 с.

. Белый, Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2008. - № 4. - С. 29 - 34.

. Березин, В.В. Анализ качества как возможности для капиталовложений современной фирмы // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 9. - С. 42 - 44.

. Вахрамеев, Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? // Управление компанией. - 2008. - № 12. - С. 63 - 65.

. Ветлужских, Е. Управление по целям в системе менеджмента качества // Управление персоналом. - 2008. - № 3. - С. 62 - 63.

. Винокуров, В.А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 6. - С. 9 - 19.

. Гиссин, В.И. Управление качеством: учеб. пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2008. - 400 с.

. Гнутова, Е. Алгоритм качества // Управление компанией. - 2008. - № 2. - С. 68 - 71.

. Донцов,С.С. Менеджмент качества продукции на предприятиях Казахстанской строительной индустрии //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 116 - 122.

. Илюшина, О.С. Основные методы управления качеством // Справочник экономиста. - 2007. - № 1. - С. 43 - 50.

. Кондо, Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2008. - 252 с.

. Кравченко, Е.В. Управление качеством для менеджеров: учеб. пособ. - Казань, 2006. - 220 с.

. Кузнецов, В. Качество в деятельности корпорации // Экономист. - 2008. - № 6. - С. 38 - 42.

. Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров: учебник. - М., 2007. - 254 с.

. Мазур, И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: Высш. школа, 2009. - 334 с.

. Маслов Д.В. Мировые премии по качеству: признание успеха // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С. 108 - 120.

. Маслов, Д.В., Белокровин Э.А. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 80 - 94.

. Маслов Д., Белокровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления? //Управление компанией. - 2004. - № 6. - С. 17 - 20.

. Матрусова Т. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 118 - 121.

. Миронова, Л. Система менеджмента качества: от принятия решения о внедрении до получения практической отдачи // Рынок ценных бумаг. - 2007. - № 3. - С. 57 - 61.

. Москвин В. Всеобщее управление качеством в России - прошлое, настоящее и возможное будущее // Инвестиции в России. - 2009. - № 10. - С. 59 - 64.

. Москвин, В. Обеспечение качества при выходе на рынок стремительно развивающейся продукции / / Инвестиции в России. - 2009. - № 9. - С. 24 - 26.

. Москвин, В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск-менеджеров. - М., 2007. - 384 с.

. Москвин В. Эволюция в области управления качеством // Инвестиции в России. - 2008. - № 5. - С. 25-28.

35. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: концептуальные проблемы новых стандартов ИСО 9000 // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - С. 77 - 83.

36. Окрепилов, В.В. Управление качеством: учебник. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 2007. - 641 с.

. Паненков, В.А. Тотальное управление качеством // Вопросы управления предприятием. - 2004. - № 1. - С. 13 - 17.

. Плетнева, Н.П. ИСО 9000 - помощник руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 4. - С. 87 - 90.

. Плетнева, Н.П. Стандарты ИСО 9000 - первая ступень делового совершенства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 1. - С. 104 - 108.

. Поляков, В. Система менеджмента качества: революция в сознании // Управление компанией. - 2008. - № 8. - С. 58 - 61.

. Салимова, Т., Ватолкина Н. Современные подходы к категории «качество» в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С. 17 - 23.

. Стандартизация и управление качеством продукции: учебник / под ред. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 487 с.

. Управление качеством продукции: учеб. пособие / под ред. Н.И. Новицкого. - 3-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2008. - 367 с.

. Управление качеством: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 214 с.

. Фазлыева, Е.П. Система менеджмента качества: сущность, принципы и проблемы внедрения на предприятиях России // Российское предпринимательство. - 2005. - № 10. - С. 31 - 36.

. Хачатуров, А.Е. Влияние менеджмента качества на формирование стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. - 2006. - № 5. - С. 49-53.

. Ходыньски, А. Системы обеспечения качества в стратегии фирмы //Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. - 2001. - № 1. - С. 61 - 71.

. Шепелев, А.Ю. ИСО 9000 или регулярный менеджмент? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 109 - 114.

. Шичков, Н.А. ИСО 9000 - стандарты управленческой деятельности // Инновации. - 2005. - № 4. - С. 80-82.

. Шубенкова, Е.В. ТQМ: организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 19. - С. 32 - 34. - № 20. - С. 44 - 46.