Оценка результатов инновационной деятельности (на примере ООО 'Белосток')
Федеральное агентство по образованию
РФ
НОУ ВПО Образовательный консорциум
Среднерусский университет
НОУ ВПО Брянский институт управления
и бизнеса
Кафедра менеджмента и инноватики
Курсовая работа
на тему:
Оценка результатов инновационной
деятельности
(на примере ООО "Белосток")
Выполнила: студентка 4 курса
Брянск 2011
Содержание
Введение
1. Инновационная деятельность коммерческого предприятия и оценка ее
результатов
1.1 Параметры эффективности инновационной деятельности
1.1.1 Понятие эффективности инновационной деятельности, их виды
1.1.2 Параметры результатов инновационной деятельности
1.1.3 Факторы, определяющие качество и эффективность инновационной
деятельности
1.2 Оценка эффективности инновационной деятельности
1.2.1 Методы и приемы анализа (оценки) результативности
инновационной деятельности
1.2.2 Сущность, назначение экономического анализа в инновационном
менеджменте и его состав
2. Оценка результатов инновационной деятельности ООО
"Белосток"
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
"Белосток"
2.1.1 Организационная структура предприятия
2.2 Характеристика результатов инновационной деятельности
3. Предложения по улучшению результатов инновационной деятельности
3.1 Направления повышения результативность инновационной деятельности
мини-отеля "Белосток"
3.2 Экономический эффект от реализации мероприятий по повышению
результативности инновационной деятельности мини-отеля "Белосток"
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Управление инновациями направлено на достижение эффективных
результатов инновационной деятельности. Импульсом инновационной деятельности
является: необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения
проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта
(явления) к желаемым, прогнозным. При этом проблема - понятие, характеризующее
разницу между действительным и желаемым состояниями объекта [24, с.232].
Эффективность результатов инновационной деятельности - степень
достижения результата на единицу затрат путем реализации решения [24, с.239].
То есть результативность в разрешении проблем. Очень важно иметь целостное
представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе
инновационной деятельности. Повышение эффективности управления практически
тождественно росту эффективности инновационной деятельности на всех уровнях
иерархии.
Не все инновационные решения реализуются в заданные сроки (по
некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30%). Кроме
того, часть инновационной деятельности не дает ожидаемого результата, т.е.
оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей
свидетельствуют, что таких в инновационной деятельности в их практике не менее
25% [21, с.121]. Причины этого явления вполне очевидны - невыполнение условий
качественной подготовки и реализации инновационной деятельности, определяемых
основными факторами, влияющих на эффективность.
Исходя из этого можно сделать вывод об актуальности темы курсовой
работы, которая состоит в том, что оценка результатов инновационной
деятельности является одним из важных компонентов управленческой деятельности и
оценочным критерием деятельности любого коммерческого предприятия.
Цель работы заключается в определении понятия оценки результатов
инновационной деятельности и осуществление анализа результатов инновационной
деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.
Для достижения цели поставим следующие задачи:
определить сущность понятия эффективности результатов
инновационной деятельности;
изучить показатели, применяемые для оценки результатов
инновационной деятельности;
проанализировать результаты инновационной деятельности конкретного
хозяйствующего субъекта;
дать предложения по совершенствованию инновационной деятельности
исследуемого хозяйствующего субъекта.
Предметом исследования являются экономические отношения и явления,
скидывающиеся в ходе осуществления инновационной деятельности и их
результативность.
Объектом исследования является: предприятие гостиничного бизнеса:
мини-отель "Белосток" ООО "Белосток" г. Гомеля.
При выполнении курсовой работы использовались методы, приемы,
способы и правила научного исследования:
логические (разработка системы показателей, сравнения, построения
аналитических таблиц, детализации ситуационного анализа и прогнозирования);
классические (балансовый, факторный анализ, прогнозирование на
основе пропорциональной зависимости);
традиционные экономико-статистические (средних величин,
группировок, элементарные методы обработки данных, индексный метод).
В ходе курсовой работы были использованы следующие источники
информации: Гражданский кодекс РБ, Законы РБ, "Правила пользования
гостиницами и аналогичными средствами размещения", ГОСТ 4269 - 2003.
"Услуги туристические. Классификация гостиниц", учебная литература,
данные управленческого и финансового учета и другие источники информации.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы и ряда приложений. Работа изложена на 1 странице машинописного
текста, содержит 3 рисунка и 12 таблиц.
1.
Инновационная деятельность коммерческого предприятия и оценка ее результатов
1.1 Параметры
эффективности инновационной деятельности
.1.1 Понятие
эффективности инновационной деятельности, их виды
Для результатов инновационной деятельности справедливы
важнейшие показатели, используемые для характеристики качества продукции:
эффективность,
результативность,
производительность.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует
эффективность какой-либо деятельности или явления.
Эффективность инновационной деятельности обуславливается как
качеством инновационных решений, так и качеством их осуществления.
Эффективность инновационной деятельности - это ресурсная
результативность, полученная по итогам разработки и реализации инновационной
деятельности на предприятии. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы,
здоровье персонала, организация труда и др. [13, с.6]. Поскольку ресурсы для
инновационного решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять
важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени
риска [24, с.17].
Можно говорить о различных видах эффективности в зависимости от
функционального вида эффекта. Аналогично классификации общей эффективности
организации, эффективность инновационной деятельности разделяется на следующие
виды [13, с.143]:
. организационную;
. экономическую;
. социальную;
. технологическую;
. психологическую;
. правовую;
. экологическую;
. этическую;
. политическую.
Организационная эффективность - это факт достижения
организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время.
Организационная эффективность и качество инновационной деятельности неразрывно
связаны и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются
совместно.
Экономическая эффективность - это отношение стоимости прибавочного
продукта, полученного в результате реализации конкретного результатов
инновационной деятельности, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность - это факт достижения социальных целей
для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим
числом работников, с меньшими финансовыми затратами.
Технологическая эффективность - факт достижения определенных
результатов (отраслевого, национального, мирового технологического уровня
производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с
меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность - факт достижения психологических
целей для большего числа работников или населения за более короткое время,
меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Правовая эффективность оценивается степенью достижения правовых
целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом
работников или с меньшими финансовыми затратами.
Экологическая, этическая, политическая эффективность - факт
достижения экологических, этических, политических целей организации и персонала
за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми
затратами.
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так,
уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную.
Если на первое место поставить экономическую эффективность и не
уделять внимание организационной эффективности, то все информационные процессы
могут замедлиться, и это, естественно, отразится на самой экономической
эффективности.
1.1.2
Параметры результатов инновационной деятельности
Качество результатов инновационной деятельности - это совокупность
параметров инновационного решения, удовлетворяющих конкретного потребителя
(конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации [24, с.
19].
К параметрам результатов инновационной деятельности относятся:
показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности
проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных
показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели
проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации инновационного решения по показателям
качества, затрат и сроков;
степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент
аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых
она была разработана [24, с. 20].
В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить
следующие варианты результатов инновационной деятельности [19]:
· неэффективные, не позволяющие решить
проблему;
· рациональные, позволяющие решить проблему;
· оптимальные варианты - варианты,
позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле
или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.
1.1.3
Факторы, определяющие качество и эффективность инновационной деятельности
Основными факторами, оказывающими влияние на качество результатов
инновационной деятельности, являются: - применение к системе менеджмента
научных подходов и принципов, методов моделирования, - автоматизация
управления, - мотивация качественного инновационного решения и др. [24, с.17].
Чтобы результаты инноваций было эффективным, должны учитываться
ряд факторов:
. Иерархия - делегирование полномочий по принятию инновационного
решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и
который непосредственно участвует в реализации принятого инновационного
решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический
уровень выше (ниже), не допускаются;
. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей
инновационной деятельности (особенно на начальной стадии), когда сбор и
обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.
Такой подход способствует повышению ответственности за результаты инновационной
деятельности;
. Использование целевых многофункциональных групп, в которых
члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней
предприятия;
. Централизация руководства - оно должно находиться в руках одного
(общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии
инновационного решения, т.е. низший руководитель решает свои проблемы
(принимает решение) со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим
руководством.
Как следует из выше сказанного, эффективность инновационной
деятельности определяется действием множества факторов технического,
организационного, экономического, социально-психологического характера, влияние
которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и
реализации инновационных решений. Но в целом можно считать, что основными из
них являются [21, с.121]:
компетентность и опыт работы ЛПР (лица принимающего решения);
степень информированности ЛПР;
уровень коллегиальности в процессе разработки инновационного
решения;
удельный вес контролируемых инновационных решений;
степень непосредственного участия руководителей и специалистов,
разрабатывающих решение, в его реализации;
мотивация исполнителей;
характер и степень ответственности руководителей за результаты
инновационного решения.
К основным условиям обеспечения высокой эффективности результатов
инновационной деятельности относятся [24, с.21]:
применение к разработке результатов инновационной деятельности
научных подходов менеджмента;
изучение влияния экономических законов на эффективность
результатов инновационной деятельности;
обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией,
характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней
среды" и "процесса" системы разработки инновационного решения;
применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого
инновационного решения;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов инновационных
решений;
обеспечение многовариантности инновационных решений;
правовая обоснованность принимаемого инновационного решения;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса
разработки и реализации инновационных решений;
разработка и функционирование системы ответственности и мотивации
качественного и эффективного инновационного решения;
наличие механизма реализации инновационного решения.
1.2 Оценка
эффективности инновационной деятельности
Исследование - это целенаправленное познание чего-либо, результаты
которого выступают в виде системы понятий, законов (закономерностей) и моделей,
характеризующих изучаемый предмет или явление. Оно включает: распознавание
проблем и ситуаций; определение их происхождения; выявление свойств,
содержания, закономерностей поведения и развития; установление места этих
проблем и ситуаций в системе накопленных знаний; нахождение путей, средств и
возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в
практике ее разрешения [15, с.25]. Исследование можно интерпретировать как
интеллектуальную деятельность по обобщению и систематизации практики [23,
с.12]. Цель исследования − это то, что мы хотим получить при проведении
исследования, некоторый образ будущего или настоящего. Проблема − это
такой вопрос, который стоит на границе известного и неизвестного. Проблема
возникает тогда, когда старое знание показало свою несостоятельность, а новое
еще не приняло развернутой формы. Объект исследования − это процесс или
явление, порождающее проблемную ситуацию и избранное для изучения.
инновационный менеджмент оценка результативность
Изучение (исследование) явлений природы и общественной жизни
невозможно без анализа (то есть оценки, исследования состояния дел в прошлом,
настоящем или в будущем). Анализ сам по себе - один из логических методов
исследования результатов инновационной деятельности. Другими методами являются:
синтез, индукция, дедукция, аналогия, сравнение и т.д.
Термин "анализ" происходит от греческого слова
"аnаlуzis", что в переводе означает "разделяю",
"расчленяю" [24, с.100]. Следовательно, анализ в узком плане
представляет собой метод познания истины расчленением явления или предмета на
составные его части (элементы) для изучения их как частей целого. Такое
расчленение позволяет заглянуть вовнутрь исследуемого предмета, явления,
процесса, понять его внутреннюю сущность, определить роль каждого элемента в
изучаемом предмете или явлении [13, с.125].
Принципы анализа [24, с.231]:
) принцип единства анализа и синтеза, предполагает разделение на
составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого
изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и
взаимозависимости;
) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов),
предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При
этом всегда выделяется основное (ведущее) звено;
) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему,
качеству, срокам, фактору риска, методам получения информации и условиям
применения объектов анализа;
) принцип оперативности и своевременности;
) принцип количественной определенности.
Принципы оценки результатов инновационной деятельности [24,
с.232]:
) учет фактора времени;
) учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта;
) применение к расчету экономического эффекта системного,
комплексного и др. научных подходов менеджмента;
) обеспечение многовариантности инновационной деятельности;
) обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по объему
продаж, качеству вариантов, срокам вложения или получения результатов, методам
получения информации, условиям применения объекта, факторам риска и др.
Управление эффективностью инновационной деятельности
осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе
реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и
деятельности самой предприятия [20, с.317]. К таким показателям, нормам и
стандартам относятся данные в области:
деятельности предприятия в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности предприятия на конкретном рынке;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукций;
использования материальных и интеллектуальных ресурсов и др.
Задача определения эффективности инновационной деятельности
относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и поэтому еще
до конца не решена. Какими показателями может оцениваться управленческое
решение?
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной
величине затрат, то основным критерием эффективности инновационного решения
может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта,
выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку
инновационного решения и его осуществление. Эффективность инновационного
решения может быть определена соотношением эффекта (результата) и затрат на его
разработку.
Качество получаемых результатов деятельности является следствием
качества системы управления предприятием [18, с.1]. То есть эффективность
функционирования управляемого объекта рассматривается в качестве главного
критерия результативности управления.
Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных
инновационной деятельности (например, выбор наиболее перспективных
инновационных проектов, объекта инвестирования, основных направлений НИР и ОКР
и т.д.) требуют не однокритериальной, а многокритериальной оценки, т.к. в
большинстве случаев эффект результатов инновационной деятельности не может быть
выражен единственным показателем [21, с.123].
Эффективность деятельности предприятий зависит от результатов
инновационной деятельности, а эффективность инновационной деятельности может
служить средством измерения эффективности управляющей системы [18, с.2].
Качество результатов инновационной деятельности - это совокупность
параметров, соответствующих общей стратегии развития предприятия и
обеспечивающих реальность его реализации. То есть понятие результатов
инновационной деятельности нельзя рассматривать изолированно от его реализации.
Оценить качество результатов инновационной деятельности возможно лишь при
условии, когда оно благодаря своей правильности достигнет поставленной цели
[18, с.3].
С точки зрения темы нашей КР нас интересуют такие направления
анализа, которые касаются изучения внутренней среды бизнеса. Важное место здесь
занимает экономический анализ.
1.2.1 Методы
и приемы анализа (оценки) результативности инновационной деятельности
Метод - это способ исследования, способ познания предмета науки,
способ подхода к изучению реальной действительности, способ исследования
явлений природы и общества. Методология исследования - совокупность целей,
подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. Методика
анализа (исследования) отвечает на вопрос о том, как мы это получили, т.е. на
каких испытуемых, с помощью каких методов, в каких условиях [23, с.14].
В менеджменте и маркетинге могут применяться специфические методы
анализа среды бизнеса, однако могут быть применены и методы экономического
анализа. Классификация основных методов и приемов анализа и область их
применения приведена в Приложение 1 [24, с.107]. Рассмотрим некоторые из них:
Всю совокупность методов исследования результативности
инновационной деятельности можно разбить на три большие группы [15, с.48].
Первая группа
- неформальные методы (трудно формализуемые) основаны на описании процедур на
логическом уровне, без помощи строгих аналитических зависимостей. Это методы,
основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов,
использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности
организации. Большую роль в применении этих методов играют опыт и интуиция
аналитика (Приложение 2). Главной группой из неформальных методов являются экспертные
оценки, которые подразумевают комплекс логических и математических процедур,
направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с
целью подготовки и выработки рациональных решений.
Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы
коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения
членов экспертной группы. Они включают: метод "мозговой атаки", метод
типа "сценариев", метод экспертных оценок, метод типа "Дельфи",
методы типа "дерева целей", "деловой игры", морфологические
методы и ряд других методов.
Из всей совокупности возможных неформальных методов анализа в
менеджменте и маркетинге одним из наиболее перспективных является балльный
метод.
Вторая группа
- это формализованные методы, которые опираются на предварительно заданные
строгие зависимости и правила. К ним относят все экономико-математические
методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов,
определяющих хозяйственные инновационного решения в сложившихся или планируемых
экономических условиях [24, с.108]:
- аналитические (включают методы
классической математики - интегральное исчисление, дифференциальное исчисление,
методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы
математического программирования, теории игр);
- статистические (включают теоретические
разделы математики - математическую статистику, теорию вероятностей - и
направления прикладной математики, использующие стохастические представления -
теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний и другие методы
статистического имитационного моделирования);
- теоретико-множественные, логические,
лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики,
составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования,
автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);.
- Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, определить
отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы
[24, с.107].
- Индексный метод применяется при изучении сложных явлений,
отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы
необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики
явлений и процессов [24, с.107].
- При применении балансового метода анализа связь между отдельными
показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате
различных сопоставлений [24, с.107].
- Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных
процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа [24,
с.105].
К третьей группе относятся комплексные методы:
комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они
сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов. К третьей
группе также относят методы исследования информационных потоков.
Отдельно выделим направления анализа и некоторые
специфические их методы:
· Факторный анализ (как метод и как направление анализа) - это
процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный
признак (полезный эффект машины элементы совокупных затрат, производительности
труда и т.д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана
организационно-технических мероприятий по улучшению функции [24, с.114-115]. При
этом, метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на
обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает
действие других факторов. А метод цепных подстановок так же является
разновидностью факторного анализа (в то числе элиминирования) и заключается в
получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем
последовательной замены базисных значений факторов - сомножителей фактическими
[24, с.107].
· Функциональный анализ - исследуется динамика системы путем
выявления используемых способов и алгоритмов управления, реализуемых в
различных условиях обстановки и полученных при этом результатов. Цель
функционального анализа - исследование динамических характеристик системы путем
определения: процессов изменения ее состояния с течением времени на основании
принятых алгоритмов функционирования. Объектами исследования функционального
анализа являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления. При этом,
функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это метод (и вид) системного
исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры)
с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за
жизненный цикл объекта [24, с.107-108].
· Структурный анализ проводится с целью исследования статических
характеристик системы путем выделения в ней подсистем и элементов различного
уровня и определения отношений и связей между ними. Объектами исследования
структурного анализа являются различные варианты формируемых в процессе декомпозиции
системы структур, позволяющие всесторонне оценить свойства системы.
· Информационный анализ выполняется с целью исследования
количественных и качественных характеристик информации, используемой в системе
управления. Объектами исследования являются информационные потоки и массивы
данных, формируемые в процессе управления, методы и средства их передачи,
обработки, хранения, представления, ввода и вывода.
· Параметрический анализ обобщает результаты структурного,
функционального и информационного анализа и выполняется с целью оценки
эффективности системы управления на основе определения количественных значений
ее показателей.
· Системный анализ - это комплекс исследований, направленных на
выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку
мероприятий по совершенствованию системы управления и всей
производственно-хозяйственной деятельности организации.
· Оценка эффективности. При этом с целью определения достигнутых в
процессе функционирования системы управления результатов и затраченных на
достижение этих результатов материальных и временных ресурсов производятся
вычисления количественных значений выбранных показателей эффективности,
формирование критериев и оценка эффективности с помощью данных критериев.
· Диагностика как разновидностью анализа результатов инновационной
деятельности - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих
состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и
предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является
своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную
связь в контуре управления. Диагностика финансово-хозяйственного положения в
рамках стратегической диагностики включает в себя, анализ стратегической
позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые
распространенные из которых - SWОT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси,
конкурентный анализ.
Рассмотрим некоторые приемы анализа [24, с.108-109] (Приложение 1).
- Прием сводки предполагает подведение
общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
- Прием группировки заключается в выделении
среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам.
Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц.
- Прием абсолютных величин заключается в
том, что они характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений.
- Относительные величины характеризуют
уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста,
структуру, удельный вес или показатели интенсивности.
- Прием детализации проводится путем
разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и
детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют
влияние каждого из них на эти показатели. - Приемом обобщения раскрывают связь
между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и
отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.
Как мы можем наблюдать, все эти методы, направления и приемы
анализа системы менеджмента предприятия являются так же основой и для
осуществления экономического анализа результатов финансово-хозяйственной
деятельности хозяйствующего субъекта [22, с.14-18; 16, с.26-33]. И кроме того,
такие же методы и приемы применяются и в финансовом менеджменте [17.,
с.103-105] (Приложение 2).
1.2.2
Сущность, назначение экономического анализа в инновационном менеджменте и его
состав
Конечная цель системы инновационного менеджмента - увеличение
массы прибыли предприятия за счет повышения конкурентоспособности товара,
услуги, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы
предприятия. То есть, улучшения финансового состояния предприятия (что и
определяет объект финансового анализа) можно достигнуть за счет повышения
качества товара (услуги) (выше качество - выше цена), реализации политики
ресурсосбережения (объект управленческого анализа), увеличения программы
выпуска конкурентоспособного товара (услуги), организационно-технического и
социального развития предприятия и т.д. Любые мероприятия по улучшению этих
сторон деятельности отражаются на росте прибыли предприятия (финансовых
результатах) - изготовителя товара (услуги).
А у потребителя товара (услуги) главными критериями являются
качество, цена и затраты на использование.
Эти особенности проявления эффективности развития системы
менеджмента в сферах производства и потребления товара (услуги) требуют
применения разных методик расчета экономического эффекта [24, с.181].
Экономический анализ - применяется для оценки результатов
финансово-хозяйственной деятельности и инновационной предприятий. Исходя из
этого, следует уточнить, что же такое экономический анализ. По мнению Савицкой
Г.В. "…экономический анализ представляет собой систему специальных знаний,
связанных с исследованием тенденций хозяйственного развития, научным
обоснованием планов, управленческих решений, контролем за их выполнением,
оценкой достигнутых результатов, поиском, измерением и обоснованием величины
хозяйственных резервов повышения мероприятий по их использованию" [22,
с.7].
Классифицируют экономический анализ по самым разным критериям, но
нас больше всего интересует критерий: "по объектам управления" [16,
с.10-11]. Следует подчеркнуть, что составной частью экономического анализа
выступает: - специфический маркетинговый анализ [22, с.71-86], - анализ
организационно-технического уровня производства и в том числе анализ уровня
управления предприятием [16, с.50-61], а так же другие его подвиды: -
технический, - управленческий, - бизнес-анализ и т.д. (Приложение 3). А
финансисты наиболее часто используют финансовый анализ: то есть анализ
финансовой отчетности хозяйствующего субъекта, составной частью которого
выступает анализ финансовых результатов (прибыли) [20, с.317].
Таким образом, одним из главнейших критериев и показателем виляния
результатов инновационной деятельности на деятельность хозяйствующего субъекта
является прибыль [21, с.123], которая в свою очередь является объектом
финансового анализа вообще и анализа финансовых результатов в частности [22,
с.260].
Таким образом, в данной главе нашей КР мы изучили сущность понятий
эффективности и результатов инновационной деятельности, рассмотрели критерии и
факторы, влияющие на результативность инновационной деятельности, далее мы
изучили, как оценить (проанализировать) результаты инновационной деятельности,
то есть кратко изложили методы и виды анализа результатов инновационной
деятельности.
2. Оценка
результатов инновационной деятельности ООО "Белосток"
2.1 Организационно-экономическая
характеристика ООО "Белосток"
Мини-гостиницы Гомеля - визитная карточка города. Мини-отели
в основном находятся в центральной части города но, в отличие от фешенебельных
отелей ("Гомель", "Беларусь", "Ширатон Палас", и
др.), предлагают свои номера по демократичным ценам. Мини-отели предлагают уют,
вполне сравнимый с домашним. Поэтому многие туристы и бизнесмены предпочитают
останавливаться именно в мини-отелях Гомеля.
Организационно-правовая форма ООО "Белосток" -
общество с ограниченной ответственностью. ООО "Белосток" создано
решением Общего собрания участников (Протокол №1 от 25.01.2007 г.). Полное
название предприятия: общество с ограниченной ответственностью
"Белосток". ООО "Белосток" является юридическим лицом,
имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, фирменное
наименование, круглую печать и штамп со своим наименованием, фирменный знак
/символику/, товарный знак.
Юридический адрес ООО "Белосток": г. Гомель,
Республика Беларусь, ул. Маяковского, д.16. Почтовый адрес: г. Гомель,
Первомайский пр., д.108, кв.54. Фактический адрес (офис): г. Гомель, Ленинский
пр., д.10, офис 235.
ООО "Белосток" владеет двумя мини-отелями:
"Сябр" и "Белосток" и апартаментами. Основной вид бизнеса
ООО "Белосток": предоставление гостиничных услуг: т.е. услуги по
временному размещению клиентов.
Апартаменты (3-х комнатная квартира 85м2)
оборудованы всем необходимым для проживания 6-8 человек расположены в центре
Гомеля.
Мини-отель "Сябр" расположен на Первомайском
проспекте в здании 1973 года постройки. Адрес мини-отеля "Сябр", г.
Гомель, Первомайский пр., д.108. В отеле 7 номеров со всеми удобствами: 5
двухместных стандартных и 2 двухкомнатных полулюкса.
Адрес мини-отеля "Белосток": г. Гомель, Ленинский
проспект, д.55/4.
Мини-отель "Белосток" расположен во дворе
Ленинского проспекта напротив вокзала. Такое расположение в целом делает его
привлекательным для туристов и бизнесменов.
В отеле "Белосток" 10 номеров со всеми удобствами.
Все номера оснащены: современной мебелью, ванной комнатой, телефоном,
телевизором, феном, высокоскоростным интернетом. В цену размещения включен
завтрак.
При установке цен действуют следующие базовые правила: время
поселения отелях ООО "Белосток" - 12 часов, время выезда - 11 часов.
Расчетный час - 12: 00, стандартный заезд - после 13: 00. При раннем заезде, до
расчетного часа (12.00) и при позднем выезде, до 18.00 часов того же дня (если
позволяют условия) взимается дополнительная почасовая оплата. При выезде после
18.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 50% от
стоимости номера за одни сутки. При позднем выезде, позже 24.00 часов того же
дня взимается дополнительная плата в размере 100% от стоимости номера за одни
сутки.
2.1.1
Организационная структура предприятия
Организационную структуру ООО "Белосток" можно
классифицировать как линейно-функциональную структуру управления (Приложение 9),
т.е. часть полномочий руководителя передается заместителям или руководителям
функциональных отделов. Внутри функциональных подразделений осуществляется
линейная форма управления. Но часть этих вопросов может быть передана на
рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора
возложено слишком много полномочий и обязанностей.
Генеральным директором ООО "Белосток" является Жмайлик В.
А.
Руководство высшего звена принимает решение, о системе расчетов с
клиентами.
Достоинством данной системы управления является то, что в ее
основе лежит функциональное разделение управляющих структур, что позволяет
рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее
квалифицированным кадрам. При этом необходимо отметить, что в соответствие с
должностными инструкциями функции аппарата управления разделены неточно,
некоторые из них дублируются.
Недостатками организационной структуры является: Администратор в
соответствие с должностными инструкциями подчиняется одновременно двум
руководителям: заместителю директора по сбыту и управляющему мини-отеля, при
этом, нет четких границ между функциями самих функциональных руководителей. Это
может вызвать дублирование задач, получение противоречивых задач, трудности в
определении приоритета поставленных руководителями задач, что снижает
результативность инновационной деятельности администратора и затрудняет его
работу.
Заместитель директора по снабжению по своим функциональным задачам
должен осуществлять контроль за соблюдением качества продовольственных и
непродовольственных товаров как поступающих, так и уже хранящихся. Участвовать
в формирование ассортимента и рассматривать претензии гостей. При этом в его
подчинении нет ни одного технического исполнителя, которому бы он мог поручить
соблюдение его инструкции по обеспечению должного уровня качества приобретаемых
товаров и услуг сторонних организаций. Данное обстоятельство затрудняет решение
таких вопросов как: формирование ассортимента блюд, т.к. анализ спроса не может
быть полным без учета неудовлетворенных потребностей гостей, а информацию о
неудовлетворенном спросе можно получить только от официантов или
администратора, так как они непосредственно общаются с клиентами.
Исходя из рассмотренной организационной структуры, вытекают
проблемы осуществления коммуникаций на предприятии:
У администратора отсутствует определенность в том, к кому из
руководителей необходимо обращаться с требованиями и предложениями и от кого
ждать ответ.
При этом необходимо отметить, что в силу того, что предприятие
можно отнести к малым, коммуникации на текущий момент налажены достаточно
хорошо. Между руководителями и подчиненными существует достаточно тесная, в том
числе неформальная связь, которая практически ликвидирует недостатки
организационной структуры. Однако при увеличении штата, а также вследствие
естественного обновления коллектива (прием новых сотрудников, увольнение ранее
работающих) коммуникации могут существенно ухудшиться.
Выявлено, что по некоторым должностям в штатном расписании не
предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого
отсутствия работника. А это может нарушить отлаженный процесс предоставления
услуг и снизит их качество.
2.2
Характеристика результатов инновационной деятельности
Обслуживание в гостинице - это система мер, исключающих
малейшее условие для конфликтной ситуации. Результативность управления
инновациями в гостиничном бизнесе - можно оценить как оказание услуг по
проживанию с максимальной выгодой и минимальными трудовыми затратами, при
приемлемом уровне качества. Исходя из этого оценим результативность
инновационной деятельности по отношению к управлению трудовыми ресурсами в
мини-отеле "Белосток". Для этого составим ряд таблиц и проанализируем
их. Начнем с таблицы 1 по ООО "Белосток" в целом.
Таблица 1 - Экономические
показатели в целом по ООО "Белосток" за 2009 - 2010 гг.
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г
|
Изменения
|
|
|
|
абсолютные
|
темпы прироста,
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
11547,9
|
19431,1
|
7883,2
|
68,27
|
|
2. Прибыль от
реализации, тыс. руб.
|
1029
|
1292,4
|
263,4
|
25,60
|
|
3.
Среднесписочная численность, чел.
|
34
|
42
|
8
|
23,53
|
|
4.
Производительность труда
|
339,64
|
462,65
|
123,00
|
36,21
|
|
5. Прибыль на
одного сотрудника, руб.
|
30,26
|
30,77
|
0,51
|
1,67
|
Таблица 1 показала нам, что в целом ООО "Белосток" в
исследуемом периоде имело положительные тенденции по всем исследуемым позициям:
то есть на фоне увеличения общей численности, вырос объем выручки от услуг (более
68%) и прибыли (на 25%), повысилась и производительность труда (на 36%) и
прибыль на одного сотрудника. Таким образом, результаты инноваций в целом по
ООО положительны в исследуемом периоде.
А теперь попытаемся оценить результаты инноваций в одном из подразделений
данного ООО: мини-отеле "Белосток". Дело в том, что в данном
подразделении специально работала инновационная команда под руководством
генерального директора ООО Жмайлика В.А. Были произведены большие затраты
трудовых и финансовых ресурсов, осуществились инновационные инвестиции.
Данные по мини-отелю "Белосток" ООО "Белосток"
представлены в виде таблицы (Таблица 2).
Таблица 2 - Анализ
эффективности результатов инновационной деятельности в мини-отеле
"Белосток" в 2009 - 2010 гг.
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г
|
Изменения
|
|
|
|
абсолютные
|
темпы прироста,
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
5499
|
4491
|
-1008
|
(18,33)
|
|
2.
Себестоимость, тыс. руб.
|
5009
|
4447
|
-562
|
(11,22)
|
|
2.1 В том числе
ФОТ
|
4007,2
|
3335,25
|
-671,95
|
(16,77)
|
|
3. Прибыль от
реализации услуг, тыс. руб.
|
490
|
44
|
-446
|
(91,02)
|
|
3.
Среднесписочная численность, чел.
|
16
|
20
|
4
|
25,00
|
|
3.1 В том
числе: технические исполнители
|
9
|
10
|
1
|
55,56
|
|
4. Доля
технических исполнителей в среднесписочной численности, %
|
56,25
|
50
|
-6,25
|
(11,11)
|
|
5. Доля ФОТ в
себестоимости
|
80
|
75
|
-5
|
(6,25)
|
|
6.
Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб.
|
20,87
|
13,90
|
(6,97)
|
(33,41)
|
|
7.
Производительность труда в целом про предприятию, тыс. руб. /чел.
|
343,69
|
224,55
|
(119,14)
|
(34,66)
|
|
8.
Производительность труда технических исполнителей, тыс. руб. /чел.
|
611,00
|
449,10
|
-161,9
|
(26,50)
|
|
9. Прибыль в
расчете на 1 работника предприятия, тыс. руб. /чел.
|
30,63
|
2, 20
|
(28,43)
|
(92,82)
|
|
10.
Рентабельность трудовых ресурсов, %
|
12,23
|
1,32
|
(10,91)
|
(89,21)
|
|
11.
Рентабельность услуг, %
|
8,91
|
0,98
|
(7,93)
|
(89,00)
|
Оценка результатов деятельности данного подразделения ООО
позволяет отметить, что тенденции его показателей не совпадают с общими
тенденциями ООО "Белосток" (Таблица 1).
Например, по мини-отелю выявлено снижение выручки на 18%, в
то время как в целом по предприятию имелся ее рост на 68,27%. Кроме того, по
данному отелю выявлено снижение прибыли более чем на 90%, в то время как в
целом по предприятию имелся ее рост более чем на 25%.
По данному мини-отелю произошло и снижение производительности
труда на 34% при росте заработной платы на 33%. Показатели рентабельности по
мини-отелю так же снизились более чем на 80%.
Как показал анализ результатов работы мини-отеля
"Белосток" (Таблица 2), расходы на оплату труда являются самой
существенной статьей расходов в данном бизнесе (около 80% себестоимости).
Поэтому, любая реформа в сфере оплаты труда должна принести влияние на прибыль.
Анализ показал, что система управления в мини-отеле
"Белосток" работает неэффективно. Таким образом, мини-отель
"Белосток" в настоящий момент является так называемым "слабым
звеном" в данном предприятии.
К отрицательным показателям следует так же отнести, то что при
росте числе сотрудников в 2010 году (с 16 до 20 человек) их среднемесячная
заработная плата снизилась с 20 до 13 тыс. рублей. Хотя наблюдался
положительный показатель: снижения себестоимости и снижения фонда оплаты труда,
а так же снижение доли фонда оплаты труда в полной себестоимости гостиничной
услуги мини-отеля "Белосток".
Выявлено, что в ООО "Белосток" используется повременная
система оплаты труда, которая не предусматривает материального стимулирования
за качество, квалификацию или финансовые результаты за исключением работников
бухгалтерии. Снизились так же показатели рентабельности заработной платы (с 12
до 1%) и прибыли на одного сотрудника (с 30 до 2-х тыс. рублей).
Низкие показатели рентабельности в 2010 г. были связаны с крупными
вложениями в гостиничное оборудование и ремонт ООО "Белосток" и
поэтому часть номеров мини-гостиницы "Белосток" простаивала из-за
ремонта.
Следующим этапом анализа инновационной деятельности в отношении
управления трудовыми ресурсами является анализ движения рабочей силы (табл.3).
Из приведенного анализа видно, что текучесть кадров на предприятии
незначительная. Количество работников, проработавших весь год на исследуемом
предприятии, составляет 62,5% в 2009г и 64,2% в 2010 г от среднесписочной
численности работников на конец года. Такой уровень текучести является выше
среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.
Одной из причин высокой текучести кадров (37,5% и 35%) является
фактор оплаты труда, другие факторы связаны со спецификой отрасли
(психологическая и физическая неготовность новых сотрудников к работе в сфере
обслуживания).
Таблица 3 - Анализ
движения рабочей силы мини-отеля "Белосток" за 2009 - 2010 гг.
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Принято за
год, чел.
|
5
|
8
|
|
2. Уволено за
год, чел.
|
6
|
7
|
|
3.
Среднесписочная численность, чел.
|
20
|
|
4. Уровень
текучести персонала в периоде (Утп) , %;
|
37,5
|
35
|
|
5. Коэффициент
оборота по приему, %
|
31,25
|
40
|
Итог анализа должностных инструкций представлены в приложении
(Таблица 9). Существенной проблемой организации процесса управления в ООО
"Белосток" является слишком общая формулировка должностных
инструкций.
Оба мини-отеля ООО "Белосток" абсолютно автономны, но не
в полной мере используют возможностей общей материальной базы и корпоративной
культуры.
Нами исследована корпоративная культура и правила поведения
мини-отеля "Белосток", которая подверглась радикальным инновационным
преобразованиям в исследуемом периоде. Внутренние правила поведения сотрудников
мини-отеля "Белосток" теперь основываются на следующих декларируемых
принципах:
) штат предприятия начиная от управления и кончая техническими
исполнителями должен отражать корпоративный стиль одежды и поведения;
) главным критерием оценки деятельности сотрудников является
формирование постоянных посетителей и клиентов.
При разрешении конфликтных ситуаций главным является осуществление
действий по предотвращению конфликтов, если конфликт все же возник сделать все
возможное по его прекращению, что бы он не нарушил отдыха других посетителей
отеля.
) работники должны помогать друг другу в решении профессиональных
вопросов, в трудных ситуациях.
) работнику должна быть доступна вся информация, оказывающая
влияние на результаты его деятельности, если причиной конфликта является не
информированность сотрудника, то виновным считается его вышестоящий начальник,
который вовремя не довел до сведения необходимую информацию.
) критерии и правила распределения статуса и власти определяются
должностными инструкциями;
) “неформальные отношения" не должны снижать качество работы
сотрудника;
) внешний вид, одежда и презентация себя на работе должна
соответствовать фирменному стилю предприятия, запрещается выполнять свои
должностные обязанности без униформы особенно работникам непосредственно
работающими с клиентами.
) для технических исполнителей, непосредственно работающих с клиентами
определяется индивидуальный график отдыха и приема пищи в течение рабочей
смены, нарушать который нельзя.
) рабочее время определяется договором и внутренним графиком
работы, для сотрудников аппарата управления и бухгалтерии главным критерием
является факт выполненной работы, а не отработанное время.
) взаимоотношения между людьми в коллективе должны строится на
основе должностной субординации.
) повышение уровня своей квалификации является одной из главных
задач каждого работника предприятия.
При всей разумности этих принципов, как они не полностью
соблюдаются на практике, а потенциальный сотрудник при найме с ними не
знакомиться. Контроля за их соблюдением вообще нет. Например, нередки случаи,
когда конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки одного
гостиничного номера или этажа, что нарушает покой и ухудшает имидж.
Кроме того, было проведено негласное исследование наличие системы
трудоустройства родственников и так называемого "кумовства" и
"блата". В результате выяснилось, что на данном предприятии, как и на
многих предприятиях малого бизнеса такие являются характерными. То есть по
некоторым оценкам уровень трудоустройства на основании родственных связей и
знакомств превысил 50%.
Исследуя далее систему мотивации, следует отметить, что кроме
отсутствия материального стимулирования, отрицательным является то, что в
мини-отеле не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Что не
обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге
приводит к лучшим результатам в работе.
Обстановка в коллективе достаточно психологически некомфортная и
дух соперничества ухудшает моральный климат. Опрос отдельных уволившихся
сотрудников выявил, что вопрос оплаты труда был все таки второстепенным, а на
первом месте были сложные психологические условия труда и агрессия внутри
трудового коллектива, слабая социальная защищенность сотрудников и проблема с
профессиональным ростом.
Руководство гостиницы практически не выделяет средств на обучение
и переобучение сотрудников, и невысокая отраслевая квалификация непосредственно
сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель не полностью обеспечен
достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для
достижения его целей. На предприятии не стимулируется повышение квалификации и
бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового
вклада в доходы предприятия. Нет даже элементарного вводного инструктажа или
печатных памяток для исполнителей.
Кроме того, при всей текучести кадров "костяк"
составляют те работники, которые работали в этой гостинице еще в советское
время, когда было принято командовать постояльцами со стороны работников
гостиницы. До сих пор этот "старый дух" еще присутствует в
микроотношениях на уровне смены, регистрации, расчетов и т.п.
В исследуемом периоде были в мини-отеле "Белосток"
осуществлены следующие инновации. В качестве элементов корпоративной культуры
разработан фирменный стиль: единая униформа обслуживающего персонала, словесные
формулы доброжелательного отношения с клиентами. Однако, кроме внешних
проявлений корпоративной культуры, конкретных мероприятий по ее реализации и
укреплению степени ее прочности не наблюдается.
Основная проблема с которой столкнулся мини-отель
"Белосток" как результат инновационной деятельности - невозможность
вернуть многомиллионный кредит, взятый под евро-ремонт с целью повышения
комфортности помещений и бизнес-класса гостиницы. На первый взгляд, проблема
была непосредственно связана с мировым кризисом 2008-2009 гг. и всеобщей проблемой
неплатежей в России и Республике Беларусь. Однако углубленный финансовый анализ
инновационного проекта ремонта показал, что невозврат основной суммы долга
произошел по причине того, что проект не окупился вовремя. И не только потому,
что сократилось число гостей, а главным образом потому, что ухудшилась
репутация отремонтированного отеля, наметилась резко растущая текучесть
основных квалифицированных кадров, появились жалобы со стороны персонала на
гостей и гостей на персонал. То есть маркетинговый анализ подтвердил падение
имиджа и репутации гостиницы по результатам проведенных инноваций.
Исследования жалоб клиентов показали, что в результате
инновационного евро-ремонта условия труда основных сотрудников мини-отеля резко
ухудшились. Они стали испытывать дискомфорт в психологическом и физическом
плане. Усложнились условия уборки помещений и приготовления пищи по заявкам
гостей. Сложнее стало поддерживать дизайн в номерах после уборки. Стены и полы
служебных помещений слишком быстро потеряли свой "товарный вид".
Обслуживающий персонал стал испытывать дискомфорт от назойливых попыток гостей
получить платные сексуальные услуги, чего не было до ремонта.
Основная причина состояла в том, что с повышением классности
гостиничных услуг отель ввел инновационный "фирменный стиль" в
отношении одежды и поведения сотрудников. По рекомендации наемного стилиста
дресс-код рядовых сотрудников отеля подразумевал яркие оттенки макияжа, высокие
прически и наколки как у работников ресторанного хозяйства, обтягивающую
униформу, которая состояла из декольтированной белой блузки из эластана с
коротким рукавом и укороченной линией талии (эффект "голого пупка"),
укороченной черной мини юбки, или укороченных обтягивающих черных шорт, а так
же черных туфель на платформе и высоком каблуке (стиль "для подиума")
на черные колготки. С персоналом в период осуществления капитального ремонта
были проведены тренинги по навыкам хождения на каблуках, а в качестве тренеров
были приглашены специалисты в области шоу-бизнеса. Были проведены кастинги
внешнего вида сотрудников обновленного отеля. Предпочтение было отдано молодым
высоким стройным девушкам до 22-25 лет с худощавой фигурой топ-моделей (длинные
ноги, спортивные бёдра, длинные светлые волосы, голубые глаза, небольшой размер
молочных желез, тонкие запястья). Мужчины, тоже проходили кастинг. И в качестве
инновации внешнего вида сотрудников взяты возраста 18-21 года, невысокие,
темноволосые, худощавые.
Инновационный дизайн для комнат гостей, коридоров, холлов и
служебных помещений был выдержан в персиковых и лимонных тонах. Ручки и другой
декор были везде одинаковы: ретро "металлическое кружево". За основу
оформления интерьеров были взяты фото ведущих отелей Парижа, Нью-Йорка и
Турции. Особенно сложно было после инновационного ремонта передвигать
сервировочные тележки, столики, пылесосы и другое мобильное оборудование для
обслуживания уборки. Сотрудники стали получать больше травм конечностей на
производстве, пачкали униформу, появились признаки варикоза, аллергические
реакции, головные боли, психозы и истерия. Сотрудники, которые находились на
работе по суточному графику объективно отмечали, что их смены стали проходить
чуть ли не в 2 раза сложнее при том, что общий приток гостей снизился.
Кроме того, не смотря на инвестиции в звукоизоляцию гости
неоднократно стали жаловаться на шумы со стороны служебных помещений (в
коридорах был уложен ламинат, имитировавший дорогие сорта паркета).
Таким образом, в результате инноваций имеется система управления
производительностью труда, которая отрицательно сказалась на конечные
финансовые результаты бизнеса и не учитывает всех существенных факторов.
Важной задачей индустрии гостеприимства является разработка и
внедрение в практику общепринятых норм и методов обслуживания [14, с.12-48].
Качественный сервис достигается работой всего коллектива, а не только работой
отдельных служб, работающих непосредственно с клиентами.
Проведем также SWОT-анализ мини-отеля "Белосток":
см. приложение 6, табл.10. Из SWОT-анализа видно, что хотя в целом компания
обладает достаточными финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как
внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления
персоналом. Но в то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не
позволяет мини-отелю "Белосток" оперативно реагировать на постоянно
изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной
перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для предприятия в
целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских
предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.
Таким образом, в данной главе мы исследовали деятельность
одного из отелей ООО "Белосток" на основе теоретических подходов,
исследованных нами в первой главе. Мы выявили ряд ошибок в его инновационной
деятельности и увидели, как они повлияли на конечные результаты деятельности, а
потом постарались выявить положительные и отрицательные стороны этого
предприятия с тем, что бы разработать новую стратегию инноваций в этом подразделении.
3.
Предложения по улучшению результатов инновационной деятельности
3.1
Направления повышения результативность инновационной деятельности мини-отеля
"Белосток"
По результатам анализа эффективности инновационной
деятельности в мини-отеле "Белосток" данного ООО можно выделить
следующие направления по ее совершенствованию:
·
внести
изменения в организационную структуру мини-отеля с целью ликвидации
дублирования управленческих функций и повышения результативность инновационной
деятельности информационных потоков;
·
повысить
информативность должностных инструкций с целью конкретизации должностных прав и
обязанностей, а также критериев оценки качества работы сотрудников;
·
разработать
систему мотивации труда с целью увеличения результативность инновационной
деятельности труда на предприятии;
·
определить
направления управления персоналом с учетом развития предприятия в будущем.
Для обеспечения успешной деятельности мини-отеля
"Белосток" необходимо выработать систему оперативного реагирования на
изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна
быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.
При разработке новой организационной структуры предприятия
нужно исходить из того, что мини-отель "Белосток" является
сравнительно молодым коммерческим предприятием. Это обуславливает достаточно
высокую вероятность того, что в будущем объемы услуг предприятия может быть
значительно увеличен, сокращать штат аппарата управления нецелесообразно, т.к.
функциональное распределение сотрудников аппарата управления в целом
соответствует функциональным потребностям гостиницы.
На наш взгляд стоит задача ликвидация недостатков
инновационных мероприятий, выявленных во 2-й главе. Одной из рекомендаций
является мероприятия по оптимизации использования рабочей силы мини-отеля
"Белосток". На наш взгляд, пути ликвидации выявленных во второй главе
работы недостатков могут состоять в следующем:
. Провести анализ функций выполняемых заместителями ген.
директора и управляющими мини-отелями с целью более четкого их разделения, если
в силу каких-либо обстоятельств отсутствуют возможности по их четкому
разделению, то одну из должностей следует упразднить. Как вариант, зам. ген.
директора может совмещать должность управляющего мини-отеля. Например, ген.
директор по снабжению может совмещать должность управляющего мини-отеля
"Белосток", поскольку предполагается, что там наиболее сложная
обстановка в области оборота жилого фонда.
. Ввести в круг непосредственных руководителей администратора
отеля "Белосток" маркетолога мини-отеля, который в свою очередь
должен подчиняться зам. ген. директора по сбыту с целью обеспечения более
инновационного контроля за качеством услуг и формированию их ассортимента и
выработке гибкой маркетинговой политики.
Целесообразность возложения на главного бухгалтера функции
заместителя ген. директора предприятия по управлению финансовой работой
обусловлены тем, что в соответствии с общими положениями должностных
инструкций, требования к знанием заместителя директора достаточно близки к требованию
к знаниям руководителя финансовой службы. Кроме того, при общей прибыльности
ООО "Белосток" мини-отель "Белосток" имеет негативные
тенденции в финансовых результатах, которые были выявлены во 2-й главе работы.
Таким образом, нами предлагается ввести в штатное расписание ООО
"Белосток" должность финансового директора, подчинив ему
бухгалтера-кассира. Кроме того, финансовый директор будет несколько выше по
правомочиям управляющих мини-отелей (если эта должность сохраниться) и обладать
равными правомочиями с замами по снабжению и сбыту.
Функциональные обязанности заместителя директора по финансам
будут состоять в следующем:
. Организация финансового менеджмента.
. Обеспечение разработки финансовой стратегии предприятия и
его финансовую устойчивость.
. Руководство разработкой финансовых планов.
. Обеспечение доведения утвержденных финансовых показателей
до подразделений предприятия.
. Участие в подготовке проектов планов инвестиций.
. Осуществление инвестиционной политики и управление активами
предприятия.
. Определение источников финансирования
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
. Организация управления оборотных средств.
. Обеспечение расчетных операций: учет и анализ поступления
доходов, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату
процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в
федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные
социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
. Осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение
платежеспособности, предупреждение образования и ликвидации неиспользуемых
товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности, увеличение прибыли,
снижение издержек, укрепление финансовой дисциплины.
. Осуществление контроля за выполнением финансового плана и
бюджета, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием
собственных и заемных оборотных средств.
. Обеспечение ведения учета движения денежных средств и
составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со
стандартами финансового учета и отчетности, обеспечивает достоверность
финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления
отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним
пользователям.
В связи с изменением функциональных обязанностей заместителя
директора из его подчинения выйдет администратор. Кроме того, для более
инновационного исполнения возложенных на него должностных обязанностей в
течение года и выхода соответствующего приказа директора мини-отеля
"Белосток" в течение года заместитель директора должен будет пройти
курсы по повышению квалификации или посетить тренинги, чтобы максимально соответствовать
своим новым функциональным обязанностям.
Для обеспечения наиболее полного выполнения маркетологом
своих должностных обязанностей ввести в его подчинение администратора, который
должен будет предоставлять ему отчеты о состоянии спроса на услуги мини-отеля.
Планируемые изменения штатного расписания отразятся следующим
образом на организационной структуре предприятия (Приложение 9).
Произведенные изменения в организационной структуре позволят
решить следующие проблемы: ликвидируют дублирование должностных функций,
разграничит для администратора круг непосредственных руководителей в
зависимости от выполняемых ими функций, восполнит пробелы в организации
финансовой работы предприятия
Поэтому обязательным условием совершенствования управления персоналом
мини-отеля "Белосток" является использование технических сотрудников
и специалистов Управляющей компании ООО "Белосток". Представляется
необходимым предусмотреть, некоторые сотрудники будут работать исключительно в
данном отеле (администраторы, горничные, охранники), а другие должны совмещать
свою работу сразу в нескольких филиалах ООО: все заместители ген. директора,
шофер, повара, официанты, слесари, сантехники, системные администраторы.
Раннее мы выяснили, что на предприятии разработаны не достаточно
полные и четкие инструкции, при этом в целях повышения результативность
управленческих решений деятельности директора его должностные инструкции
необходимо дополнить конкретными методами и ресурсами, которые он может
использовать для выполнения своих должностных обязанностей, критериями оценки
качества исполнения должностных обязанностей, последствий принятия
инновационных решений, недобросовестности использования имущества, кроме того,
должны быть описаны границы ответственности за указанные нарушения.
В плане предложений по улучшению должностных инструкций можно
сказать следующее:
· В раздел "общие положения" для
руководителей внести информацию о непосредственных подчиненных. Так же следует
указать тех работников, которые будут замещать основного исполнителя данной
работы в период его отсутствия.
· В разделе "функции" избегать
общих формулировок, избегать дублирования функциональных обязанностей
сотрудников.
· В разделе "должностные
обязанности" указать формы внутренней отчетности о проделанной работе (формы
должны быть разработаны для каждой должности) и сроки их сдачи.
· В разделе "права" внести
требования по уровню технического и программного оснащения рабочего места, без
которого сотрудник не может надлежащим образом выполнять свои обязанности,
предусмотреть право отказа сотрудника от выполнения обязанностей, если он не
имеет ресурсов для исполнения обязанностей или данные ему указания можно
трактовать неоднозначно, указать методы которыми руководитель может
воздействовать на подчиненного (премии, штрафы, выговоры и т.д.).
· В разделе "ответственность"
указать четкие границы материальных и дисциплинарных взысканий за ненадлежащее
выполнение своих обязанностей.
Общая структура должностной инструкции может иметь следующий
вид:
. Категория работника (руководитель, специалист, технический
исполнитель).
. Требования к уровню квалификации и ее повышению.
. Непосредственные руководители и заместители (в случае их
отсутствия). Права и обязанности сотрудника по отношению к руководству.
. Подчиненные (если есть). Права и обязанности сотрудника по
отношению к подчиненным.
. Перечень отделов и должностных лиц, которые могут
предоставлять информацию необходимую для выполнения сотрудником своих
обязанностей или принятия инновационных решений, но при этом не являющихся его
непосредственными начальниками или подчиненными.
. Документооборот. Перечень основной первичной,
управленческой и информационной документации, с которой должен работать
сотрудник. Сроки и порядок сдачи и получения документов из других структурных
подразделений предприятия.
. Должностные обязанности с точным указанием объектов
деятельности, сроков исполнения и критериев оценки качества исполнения
должностных обязанностей.
. Системы поощрения и взыскания за качество выполненной
работы.
Разработка должностных инструкций в соответствие с указанными
выше требованиями позволит конкретизировать права и обязанности сотрудников при
выполнении ими своих должностных обязанностей, что в конечном итоге позволит
оценивать и управлять результативностью инноваций.
В процессе анализа было отмечено, что по некоторым должностям
в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого
или непланируемого отсутствия работника. Для решения данной проблемы
рекомендуется в штатном расписании по должностям, временный дефицит в рабочей
силе по которым может вызвать проблемы с оказанием основных услуг мини-отеля,
предусмотреть штатную единицу, работающую на полставки, которая будет временно
замещать недостающего исполнителя в момент его отсутствия, при этом совмещение
внутри одной должности, т.е. работа на 1,5 ставки должна быть запрещена.
В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего
персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном
отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться надолго.
Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Завершающим этапом повышения результативность инновационной
деятельности в мини-отеле "Белосток" должна быть разработка системы
мотивации персонала с целью увеличения результативность инновационной
деятельности труда работников предприятия.
На наш взгляд, наиболее сильным мотивирующим фактором
является оплата труда. Поэтому разработка системы мотивации в рамках данной
работы состоит в разработке инновационной системы оплаты труда.
Для материального стимулирования результативность
управленческих решений труда для сотрудников всех должностей должна будет
предусмотрена система премирования в зависимости от результатов деятельности.
Для того, чтобы заработная платы выполняла свои стимулирующие
и мотивирующие функции необходимо, что для работников предприятия была очевидна
взаимосвязь между качеством работы и величиной ее оплаты. Поэтому перед
внедрением новой системы оплаты труда, а также в процессе ее последующей
корректировки необходимо проводить аттестацию работников предприятия.
В аттестационную комиссию должны войти: управляющий
мини-отеля, администратор, начальник отдела кадров.
Оценку сотрудника можно провести на основе использования
следующей формулы:
С = К + Р +М + А +В, (1)
где С - ценность (оценка) сотрудника; К - среднеарифметическая
сумма баллов по отдельным категориям знаний (оценивается по 10 параметрам); Р -
среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных
качеств (оценивается по 10 параметрам); М - среднеарифметическая сумма баллов
по отдельным категориям личностных качеств (оценивается по 10 параметрам); А -
среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника
безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым
они работают; В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.
В процессе оценки сотрудника аттестационная комиссия должна
определять следующие параметры:
. В процессе оценки фактора К - "Знания" оцениваются
следующие параметры: основное образование, дополнительное образование,
стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных
языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями,
уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи,
эрудированность. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.
. Фактор - Р "Профессиональные качества" предполагает
оценку следующих параметров: умение работать в коллективе, умение работать с
клиентом, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень,
умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение
отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и
ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данном предприятии. Каждый
параметр оценивается по 5-бальной шкале.
. Фактор М - "Личностные качества" оценивается по
следующим параметрам: открытость, контактность, дружелюбие, хобби,
стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность,
цели в жизни, уровень мотивированности. Каждый параметр оценивается по
5-бальной шкале.
Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным
качествам, а также к фактору "Знания", оценивался по 5-балльной
шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический
показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка
коллег и определение ее среднеарифметического значения производились по
указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала
как самостоятельная величина.
Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К
(среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А
(среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника.
Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а
наименьшая - 5.
В результате оценки сотрудников должны быть выделены следующие
категории:
-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню
руководства.
-я категория - администратор.
-я категория - непосредственные исполнители и специалисты.
Оценка сотрудников 1-й категории должна производится по всем 10
параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и
профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории должна
определяться по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым
производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й
категории следует определять по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый
самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.
Для оценки качества исполнения сотрудником должностных
обязанностей должны быть разработаны измеримые и объективные критерии их
оценки. Следует регулярно назначать комиссии, по переаттестации и оценке
результатов труда, разрешению конфликтов. В состав этих комиссий должны входить
все заместители директора, его секретарь-референт (по совместительству -
начальник отдела кадров) и управляющие мини-гостиницами.
Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, должна быть
была использована для определения результативность инновационной деятельности
применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному
сотруднику, а также для расчета заработной платы.
При расчете заработной платы исходили из того, что каждый
сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых,
соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию мини-отеля, а
во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе
оценки. Исходя из этого рекомендуется следующая формула для расчета заработной
платы:
ЗП = Б + (П1 + П2) ´К1 ´ К2 (2)
где Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты
сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием мини-отеля; П1
- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его
непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда предприятия
на персональные надбавки сотрудникам гостиницы; П2 - денежное
вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы
согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени
(премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и
т.д.); К1 - десятая доля балла, полученного в результате оценки
сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента
находится в интервале от 0,5 до 2,5; К2 - относительный коэффициент,
отражающий фактическую результативность инновационной деятельности обслуживания
клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых
результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент
устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной
комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные
результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент
приравнивается к 1.
Итогом применения новой технологии расчета заработной платы
сотрудников должно стать повышение материальной заинтересованности в
результатах собственного труда.
Описанную выше оценку рекомендуется проводить один раз в пол года,
кроме нее для выявление текущих тенденций изменения результативность
инновационной деятельности труда работников (технических исполнителей)
администратор ежедневно должен следить за качеством и интенсивностью труда его
подчиненных. В случае снижения результативность решений или нарастания
конфликтной ситуации он должен выяснить причины в личной беседе с отдельным
работником или с частью трудового коллектива и осуществить мероприятия по
ликвидации выявленных причин самостоятельно или с участием функциональных
руководителей.
Следующим этапом инновационного совершенствования управления
мини-отелем "Белосток" является определение направлений ее путей
развития и роста масштабов деятельности.
Одной из причин низких доходов является отказ в исследуемом
периоде от системы почасового найма номеров и использование стандартной системы
"расчетного часа" за сутки. Как показал опрос экспертов и
исследования в открытой печати в настоящее время более перспективным является
система почасового найма номера. Однако при этом, увеличиваются затраты на
персонал (дополнительные горничные, провара и официанты, охранники и т.п.).
Кроме того, требуются дополнительные вложения на звукоизоляцию и техническое
обслуживание. Вместе с тем, такая система гостиничных услуг несомненно
увеличивает оборачиваемость номера и существенно повышает доходы.
Например, если в среднем стоимость номера в сутки 2400 руб., то
разумеется за один час плата 120 руб. будучи арифметически справедливой,
психологически будет подозрительно низкой и ее следует повысить хотя бы до 350
руб. с учетом дополнительных издержек на уборку и стирку, которые ранее
осуществлялись только 1 раз в сутки (уборка) и примерно в среднем раз в трое
суток (стирка белья из одного номера). При этом, если приобрести стиральную
машину и отказаться от услуг прачечной, то это будет еще более выгодным.
Кроме того, при системе почасового найма номера, как правило,
требуется не только стандартный завтрак, а доставка в номер готовых продуктов
питания и блюд самостоятельного изготовления, что влечет за собой
дополнительные расходы по пищеблоку (повара, официанты), однако так же повышает
общую выручку от дополнительных видов ресторанного сервиса в мини-отеле.
Можно так же предложить в качестве инноваций дополнительные услуги
по стирке, ремонту и глажке одежды посетителей, доставке грузов, чего пока не
предусмотрено в прейскурантах. Как показали опросы, гостиница не учитывает, что
современные постояльцы в основном туристы и отдыхающие, а не командировочные
как было раньше.
Таким образом, для удовлетворения изменений в спросе гостиница
должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые должности,
подразделения, установлены связи между ними. Разумеется, рост штата сотрудников
обуславливает возникновение проблем управляемости гостиницей, включения новых
подразделений, установления новых и оптимизация старых связей, однако это
неизбежно при диверсификации бизнеса или расширении ассортиментного ряда услуг.
Кроме того, необходимо подчеркнуть, что если не измениться
психологический климат в коллективе и не будут введены меры морального и
материального стимулирования, то при нынешнем уровне конфликтности в коллективе
и неудовлетворенности результатами труда сотрудников переход к новым формам
оплаты за гостиничное место невозможен.
В наибольшей степени руководство гостиницы "Белосток"
должно предпочитать проводить набор в руководящий состав в основном внутри
своей предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и
усиливает привязанность работников к гостинице. Согласно теории ожиданий в
отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование
зависимости их служебного роста от степени результативность управленческих
решений работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Основные вопросы, которые решаются при разработке политики найма
нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их
оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала,
ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и
минимально затратным. В связи с этим, нами предлагается при найме новых
сотрудников ввести систему профессионального тестирования и собеседования с
учетом специфики гостиничного бизнеса. При приеме на работу в мине-отеле
"Белосток" предлагается использовать три основных метода:
квалификационное и психологическое тестирование, а также тесты на употребление
наркотических средств (а так же наличие других зависимостей). Для разработки
данных тестов можно привлечь профессиональных психологов, которые позволят
полностью отразить потребности предприятия в персонале. И начать как нам
кажется следует с повышения подготовки секретаря-референта в области
психологии, а следом ним и всех остальных сотрудников предприятия.
Мы выяснили, у предприятия есть проблемы в системе корпоративной
культуры. Поэтому следует и в это плане сделать ряд предложений. Основные
вопросы, которые решаются при разработке политики найма нового персонала
состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать
наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в
корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально
затратным.
Кроме системы тестирования и аттестации следует ввести систему
корпоративного обучения и тренингов, особенно в области взаимоотношений с
клиентами.
Каждый работник должен быть в обязательном порядке ознакомлен с
правилами внутренней культуры трудового коллектива.
Представляется, что для поддержания корпоративной культуры могут
использоваться:
·
поведение
высшего и линейного руководства, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее
конкретные элементы корпоративной культуры;
·
разработка
и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение,
отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
·
неотсроченная
реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка
продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
·
моделирование
типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для
предприятия поведению;
·
разработка
системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов,
внутренней дифференциации;
·
разработка
критериев внутриорганизационного продвижения;
·
внедрение
корпоративных символов и обрядов.
Важный совет руководству отеля: избегать кумовства - оно как
показал анализ снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет
руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут
работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка
послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не
работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе
личной жизни руководителя.
Был изучен отечественный, зарубежный и исторический опыт
обслуживания из разных областей [25]. Были привлечены консультанты-историки из
Эрмитажа по поводу того, как обслуживание происходило в царское время. Какие
требования предъявлялись к внешнему виду, психологии и поведению обслуживающего
персонала пенициарных учреждений и со стороны знати.
Оказалось, что для снижения шума со стороны служебных помещений и
коридоров еще в царское время стали использовать напольные покрытия (дорожки)
на каменные и бетонные полы, которые отличались хорошей акустикой. Кроме того,
сотрудникам вменено было носить обувь на войлочной подошве с тем что бы
производить скрытое наблюдение за камерами или тихо ходить по
"черным" лестницам домов (дворцов) знати Питера, Москвы и Киева. Опыт
учреждений американского здравоохранения подтвердил это: там приняты удобные
туфли на низком каблуке и специальный технический дизайн коридоров и
операционных с тем, что бы легко было производить уборку и перевозить госпитальные
тележки и носилки с больными.
Выяснилось так же, что на работу в "богатые дома" Киева
и Москвы брали в основном крепких деревенских девушек с "широкой
костью". Предпочтение отдавалось фигуре украинского типа. Платья были
достаточно свободными и длинными, и не мешали движениям, использовались только
натуральные ткани. Все это было связано с большими физическими нагрузками,
которые падали на горничных и др. персонал в царское время. Были даже некоторые
народные тесты на психологическую и стрессоустойчивость и лояльность господам.
Были определены ошибки наемных дизайнеров и стилистов. Например,
оказалось, что образ топ-модели и "темноволосых юношей" вызывал у
мужчин-клинетов (и женщин) повышенные сексуальные переживания.
В качестве инновации весь этот опыт должен быть взят на вооружение
и был проведен новый отбор персонала отеля. На этот раз предпочтение должно
отдаваться темноволосым женщинам среднего роста с хорошо развитой мускулатурой
и сформировавшимся костным скелетом (замужним - предпочтение). Мужчин же должны
подбираться высокие, блондины ("скандинавский" тип), старше среднего
возраста (далеко за 30 и старше) из числа бывших военных.
Новый стилист должен предложить полностью изменить имидж персонала
в сторону нейтрально-унисекс (стиль "элитный госпиталь"). Минимум
косметики. Удобная обувь из натуральной кожи типа "мокасины", юбка
"миди" или свободные шорты типа "Бермуды", телесного цвета
колготки. Упрощенные прически. Удлиненные кофточки свободные из натуральных
тканей без декольте с длинной рукава "до локтя" или "три
четверти". Минимум бижутерии и драгоценностей. Но кольца типа
"обручальное" из любого металла - обязательная часть дресс-кода.
Сотрудники должны пройти дополнительное обучение у мастеров
восточных единоборств по поводу кинетики движений в тесных служебных помещения
и безтравматической работы с грузами. Кроме того, все должны пройти специальные
тренинги по самообороне и антистрессовым приемам работы. Новым сотрудникам было
вменено в обязанность самостоятельно изучить признаки алкогольного и
наркотичесекого опьянения, депрессивных и суицидных состояний. Новыми
сотрудниками должны быть сданы унифицированные экзамены по технике безопасности
применительно к индустрии гостеприимства. За основу должны быть взяты некоторые
элементы учебы персонала в спортивных учреждениях и психиатрических больницах.
В результате повышения квалификации персонала и ряда
дополнительных инноваций в области переустройства служебных помещений (дорожки
в коридорах, мягкая обивка стен и т.п.) должны быть значительно улучшены
условия психологического и физического комфорта сотрудников. Должна повыситься
производительность труда. Должны сократиться прогулы и больничные. Должна
снизиться текучесть кадров, сократиться жалобы и необоснованные претензии со
стороны клиентов.
3.2
Экономический эффект от реализации мероприятий по повышению результативности
инновационной деятельности мини-отеля "Белосток"
Экономический эффект от предлагаемых нами мероприятий по
повышению результативности инновационной деятельности системы управления должен
проявиться в росте показателей выручки, при снижении отдельных видов издержек и
росте прибыли от основной деятельности предприятия.
В результате проведенных мероприятий предполагается, что
введение в непосредственное подчинение маркетологу администратора позволит
улучшить количественный и качественный состав ассортимента гостиничных услуг (о
них говорилось выше), а ликвидация дублирующих функций управления между
управляющим заместителем директора позволит увеличить скорость принятия решений
администратором.
Кроме того, почасовая оплата номера позволит увеличить приток
туристов и отдыхающих, а так же реально повысить общую стоимость номера в
сутки.
На основании этих предположений составим прогноз отдельных
плановых показателей.
Там же сделаем прогнозный анализ изменения показателей
результативность инновационной деятельности мини-отеля "Белосток" в
результате совершенствования структуры управления персоналом.
Предполагается, что все перечисленные выше мероприятия и
особенно целенаправленная дополнительная деятельность маркетолога должны
увеличить выручку предприятия при самом пессимистическом варианте развития
событий не менее чем на 30% от уровня предшествующего периода
(Этого должно хватить, чтобы опередить темпы годовой инфляции
в России).
Таким образом, размер плановой выручки пессимистического
варианта должен составить:
*1,3 = 5838,3 тыс. руб.
Расчет плановой прибыли произведем исходя из требуемой нормы
рентабельности продаж.
Рентабельность продаж в плановом году предполагается на уровне не ниже
10% (при уровне благополучного 2009 года - 9%) (Таблица 4), что выше
рентабельности сложившей в 2010 году 1,0% [44/4491*100]. Таким
образом, плановая прибыль от реализации гостиничных услуг составит:
,3*0,1 = 583,8 тыс. руб.
Высокие темпы прироста плановой прибыли от продаж связаны со
стадией развития мини-отеля "Белосток". В настоящее время предприятие
с точки зрения стадии жизненного цикла находится на стадии роста, для которого
характерны значительные темпы прироста показателей прибыли и объемов продаж. А
проведенная реконструкция гостиничного хозяйства в 2010 году позволит в 2012
резко повысить комфортность и перейти из категории эконом-класса в категорию
бизнес-туризм-отдых, то есть более высокую категорию. И при этом, наши плановые
показатели могут в оптимистическом варианте развития событий выглядеть еще
лучше.
Расчет показывает, что если бы отель "Белосток" имел
стопроцентную загрузку в течении года по самой низкой цене: (365 дн. х 2000
руб. х 10 номеров), то его выручка должна была бы составить: около 7300 тыс.
руб. в год. Таблица 3 показывает, что фактическая прибыль отеля
"Белосток" за 2009 - 2010 гг. чуть ли не в 2 раза меньше этих
расчетных показателей.
Таблица 4 - Экономический
эффект от совершенствования системы управления инновациями мини-отеля
"Белосток"
|
Показатели
|
2010г.
|
план
|
Изменения
|
|
|
|
абсолютные
|
темпы прироста,
%
|
|
|
|
|
|
|
1. Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
4491
|
5838,3
|
1347,3
|
30
|
|
2.
Себестоимость, тыс. руб.
|
4447
|
5254,5
|
807,50
|
18,16
|
|
2а. В том числе
ФОТ
|
3335,25
|
3940,88
|
605,63
|
18,16
|
|
3. Прибыль от
реализации, тыс. руб.
|
44
|
583,8
|
539,8
|
1226,82
|
|
4.
Среднесписочная численность, чел.
|
20
|
25
|
5
|
25,00
|
|
5. В том числе:
технические исполнители
|
10
|
15
|
5
|
50,00
|
|
6. Доля
технических исполнителей в среднесписочной численности, %
|
50
|
60
|
10
|
20,00
|
|
7.
Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб.
|
13,90
|
13,14
|
(0,76)
|
(5,47)
|
|
8.
Производительность труда в целом про предприятию, тыс. руб. /чел.
|
224,55
|
233,532
|
8,982
|
4,00
|
|
9. Прибыль в
расчете на 1 работника предприятия, тыс. руб. /чел.
|
2,2
|
23,35
|
21,152
|
961,45
|
|
10.
Рентабельность услуг, %
|
0,98
|
10,00
|
9,02
|
920,63
|
Расчеты так же показывают, что если исходить из минимальной оплаты
труда в месяц на уровне 10 тыс. руб., то годовые расходы по содержанию всего
штата должны составить как минимум 2400 тыс. руб. а при средней заработной
плате в 30 тыс. руб.7200 тыс. руб., что как мы видим (Таблица 2)
полностью соответствует минимальной годовой выручке при условии полной загрузки
жилого фонда.
Прогнозный анализ показал, что в результате реализации предложенных
нами мероприятий темпы прироста прибыли должны составить более 1000%, что
значительно опережает темпы роста выручки. Кроме того, рост себестоимости (18%)
должен значительно отстать от темпа роста выручки (30%).
Прогнозный анализ так же показал, что в результате найма 5
дополнительных технических исполнителей для реализации системы почасового найма
номера, доля технических исполнителей в среднесписочной численности возрастет
на 20% и составит 60%. При этом количество руководящих сотрудников увеличиваться
не должно.
В связи с ростом выручки, возрастут показатели результативности
инновационной деятельности труда с 224,55 тыс. руб. /чел. до 233,53 тыс. руб.
/чел. То есть в плановом периоде опережения роста заработной платы над ростом
результативность управленческих решений не наблюдается.
Исходя из этого, расчеты показали, что среднегодовая прибыль в
расчете на 1 человека достигнет 23,6 тыс. руб., что составит около 1000%. При
этом уровень базовой заработной платы на предприятии не будет подниматься.
От сюда, следует, что предлагаемая нами система оплаты труда и
материального стимулирования должна позволить сотрудникам самим заработать себе
прибавку к исчисленному нами базовому уровню заработной платы пессимистического
варианта.
Таким образом, в данной главе мы на основании анализа,
проведенного во второй главе мы дали ряд предложений по совершенствованию
бизнеса и испралению негативных результатов инноваций в анализируемом периоде.
При этом, показали, что эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный.
Заключение
Организационное обеспечение инновационной деятельности
требует определенной системы анализа (оценки) ее результатов. При этом, следует
знать основные критерии эффективности инновационной деятельности, а так же
следует знать какие именно виды и методы исследований можно применить в данном
случае. Всем этим проблемам мы посвятили первую главу нашей КР.
Во второй главе, на основе исследованных нами теоретических
подходов, мы проанализировали то, результаты инновационной деятельности мини-отеля
"Белосток". Исследование показало, что в целом ООО
"Белосток" в исследуемом периоде имело положительные тенденции по
всем исследуемым позициям: то есть на фоне увеличения общей численности, вырос
объем выручки от услуг и прибыли, рост результативность труда и прибыли на
одного сотрудника.
Вместе с тем, что тенденции показателей по мини-отелю
"Белосток" не совпадают с общими тенденциями ООО
"Белосток", которое владеет несколькими мини-отелями. Таким образом,
мини-отель "Белосток" в настоящий момент является "слабым
звеном" в ООО.
Например, по мини-отелю выявлено снижение выручки на 18%, в
то время как в целом по предприятию имелся ее рост на 68,27%. Кроме того, по
отелю выявлено снижение прибыли более чем на 90%, в то время как в целом по
предприятию имелся ее рост более чем на 25%.
Кроме того, по мини-отелю произошло и снижение
производительности труда на 34% при росте заработной платы на 33%. Показатели
рентабельности так же снизились.
В основном результаты инновационной деятельности отразились
на результатах работы персонала мини-отеля "Белосток", одновременно
ухудшилось и общая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта.
На основании выводов, сделанных в аналитической части КР, в
проектной части мы предложили ряд мероприятий по выходу из кризиса и разрешения
возникших проблем. В основном наши предложения касались инновациям в области
управления персоналом.
Мы рассчитали экономический эффект от наших предложений и
сравнили с отчетными данными. Получился положительный экономический эффект от
предлагаемых управленческих инноваций. Например, предполагается, что выручка
должна возрасти на 30%, предполагается так же значительный рост прибыли на фоне
сравнительно небольшого роста себестоимости.
Таким образом, мы доказали, что сделанные нами предложения по
повышению результативность инновационной деятельности в области организации
труда дадут вполне определенные положительный экономический эффект.
Список
литературы
1. Гражданский кодекс РБ
от 7.12.98 г. № 218-3 с последующими дополнениями и изменениями. Электронный
ресурс. Режим доступа: // 1) httр://www.rоskоdеks.ru/соdесs/grаz2.html; 2
<#"522143.files/image001.gif">
Рисунок 1 - Структуризация методов исследования систем управления
[15, с.52]
Приложение
2 - Методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Таблица 6 - Основные методы анализа и диагностики финансово-хозяйственной
деятельности предприятия [17, с.104]
|
Название
методов
|
Содержание
методов
|
|
1
|
2
|
|
Неформализованные
методы
|
Логическое,
субъективное исследование
|
|
Экспертный
|
Оценка ситуации
высококлассными специалистами
|
|
Морфологический
|
Систематизация
наборов альтернативных решений по возможным сочетаниям вариантов и выбор
сначала приемлемых, а затем наиболее эффективных вариантов
|
|
Рейтинговый
|
Систематизация,
ранжирование и определение наилучших результатов по ряду показателей
|
|
Фактографический
|
Анализ,
зафиксированных фактов в СМИ, научных работах и т.п.
|
|
Мониторинг
|
Детальный,
систематический анализ изменений
|
|
Логическое
моделирование
|
Построение
сценариев, систем показателей, аналитических таблиц
|
|
Фундаментальный
|
Изучение
основных тенденций и определение основных направлений динамики
|
|
Технический
|
Отражение
желаемых сглаженных ожиданий
|
|
Формализованные
методы
|
Строгие
формализованные аналитические зависимости
|
|
Факторный
|
Выявление,
классификация и оценка степени влияния отдельных факторов
|
|
Конъюнктурный
|
Установление текущего
состояния с позиций соотношения спроса и предложения
|
|
Математический
|
Цепные
подстановки, арифметическая разница, процентные числа, дифференциальный,
логарифмический, интегральный анализ, расчет простых и сложных процентов,
дисконтирование
|
|
Статистический
|
Корреляционный,
регрессионный, дисперсионный, кластерный, экстраполяционный, ковариационный
анализ; методы главных компонент, средних и относительных величин,
группировки; графический и индексный методы обработки рядов динамики
|
|
Методы
исследования операций и принятия решений
|
Использование
теорий графов, игр, массового обслуживания; построение деревьев целей и
ресурсов, байесовский анализ, сетевое планирование
|
|
Эконометрические
|
Матричный,
гармонический, спектральный анализ, производственные функции, межотраслевой
баланс
|
|
Экономико-математическое
моделирование и оптимальное программирование
|
Дескриптивные
(описательные), предикативные (предсказательные, прогностические) и
нормативные модели; системный анализ, машинная имитация; линейное,
нелинейное, динамическое, выпуклое программирование
|
Приложение
3 - Виды экономического анализа
Таблица 7 - Классификация видов экономического анализа
деятельности коммерческого предприятия
|
Классификационный
признак
|
Виды анализа
|
|
Широта и
доступность привлекаемого информационного обеспечения
|
внешний
внутренний
|
|
Анализируемая
подсистема предприятия
|
производственный
финансовый
|
|
Временной
аспект деятельности
|
ретроспективный
перспективный
|
|
Содержание
анализа
|
комплексный
тематический
|
|
Горизонт
анализа
|
оперативный,
тактический, стратегический
|
|
Объекты анализа
|
инвестиционный,
проектный, маркетинговый, анализ рисков, анализ безубыточности и т.д.
|
Рисунок 2 - Виды экономического анализа [16, с.11]
Приложение
4 - Услуги отеля "Белосток"
Администраторы мини-отеля оказывают дополнительные услуги:
- Вызов такси
- Побудка к определенному времени
- Предоставление справочной информации о
Гомеле
- Заказ билетов на поезд и самолет
- Заказ билетов в театр и музеи, экскурсий
по Гомелю и его пригородам
- Заказ трансфера от аэропорта или вокзала
- Предоставление утюга и гладильной доски
- Хранение ценных вещей в сейфе у администратора
- Услуги по ксерокопированию и отправке
почты
- Услуги междугородней связи
- Интернет
- Широкий выбор DVD
Приложение
5 - Цена номера в зависимости от сезона
Таблица 8 - Цены
за номер отеля "Белосток" в сутки, включая завтрак, руб.
|
Категория номера
|
Низкий сезон
14.10 - 28.12 11.01 - 31.03
|
Высокий сезон
29.12 - 11.01 01.04 - 09.06 16.07 - 15.10 28.12 - 11.01
|
"Белые
ночи" 10.06-15.07
|
|
Одноместный
стандартный/ Singlе
|
2400
|
2700
|
3000
|
|
Одноместный
улучшенный/ Singlе
|
2600
|
3000
|
3500
|
|
Двухместный
стандартный/ DBL
|
2800
|
3200
|
3800
|
|
Двухместный
улучшенный/ DBL
|
3000
|
3500
|
4000
|
|
Дополнительное
место
|
400
|
500
|
800
|
Приложение
6 - Недостатки действующих в ООО "Белосток" должностных инструкций
Таблица 9 - Недостатки
действующих в ООО "Белосток" должностных инструкций
|
Недостаток
|
Содержание
недостатка
|
Последствия
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Дублирование
функций
|
1. В всех
должных инструкциях указана функция "Обеспечение выполнение плана
товарооборота и всех принимаемых предприятием обязательств"
|
|
2. Директор,
заместитель директора, управляющий должны выполнять функцию по "Принятию
мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда"
|
|
|
2. Должностные
обязанности и права
|
Общий характер
|
Так как в
инструкциях не прописан конкретных круг подчиненных и уровень компетенции,
которым наделен руководитель для выполнения своих функций, то у руководителя
отсутствуют конкретные рычаги управления.
|
|
3. Дублирование
должностных инструкций
|
Должностные
инструкции заместителя директора и управляющего практически полностью
дублируют друг друга
|
Снижения
результативность инновационной деятельности деятельности работников из-за
отсутствия четкого разграничения прав и обязанностей. Увеличение расходов
предприятия на оплату неэффективно используемой трудовой единицы.
|
|
4.
Ответственность
|
Отсутствие
критериев оценки нарушений и ненадлежащего качества работы исполнителей и
границ ответственности сотрудника
|
Из-за широкой
трактовки у руководителей и работников есть широкая возможность трактовать
оценку качества работы и уровень взысканий за выявленные нарушения
|
|
5. В
должностных инструкциях указывается должность непосредственного руководителя,
которая не предусмотрена должностными инструкциями
|
Непосредственными
руководителями технических исполнителей являются руководители подразделения,
при этом штатным расписание не предусмотрено данной должности
|
Снижение результативность
инновационной деятельности системы управления из-за отсутствия у работников
четкого представления о субординации
|
Приложение
7 SWОT - анализ мини-отеля "Белосток"
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение
турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Включение
компании в глобальную сеть резервирования
|
УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по
причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного
сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
|
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
УГРОЗЫ
|
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ 1. Крайне
привлекательное расположение всех трех гостиниц. 2. Номерной фонд гостиницы
отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса 3.
Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Гомелье.
4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Широкая
известность гостиниц. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента
предприятия. 7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного
обслуживания.
|
1. Расширение
сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц. 2. Возможность
полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.
|
1. Ведение
переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах
сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения
входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
|
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ 1. Отсутствие
собственной сети развлекательных заведений и сети питания 2.
Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади
гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1
кв. м. площади номерного фонда. 3. Репутация "дома свиданий". 4.
Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение
работать с постоянными клиентами. 5. Текучесть кадров, недостаток
курсовированных специалистов.
|
1. Создание
собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды 2. Повышение
ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 3. Наличие средств на изменение
репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления
|
1.
Отрицательный имидж "старой", "советской" гостиницы. 2.
Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к
изменениям потребительских предпочтений соперников.
|
Рисунок 3 - SWОT - анализ мини-отеля "Белосток"
Приложение
8 - Пример анкеты для опроса потребителей
Анкета для гостей нашей гостиницы
Уважаемые гости!
Мы будем Вам очень признательны, если Вы заполните эту
анкету, которая, как мы надеемся, поможет нам улучшить качество обслуживания в
нашей гостинице.
|
Вы приехали в
Гомель: автомобилем самолетом поездом автобусом
|
В номере должен
быть: сейф охранная сигнализация интернет холодильник кондиционер мини-бар
Ваше предложение______________________________
|
|
Цель Вашего
визита: деловая поездка туризм прочее
|
|
|
Вы
останавливались у нас раньше? да нет
|
Вы выбрали нашу
гостиницу: по рекомендации по рекламе через турагенство
|
|
Вы остановитесь
у нас еще? да нет Почему? _______________________
|
Как Вы
забронировали номер: самостоятельно через турагента не бронировал (а)
|
Ваши замечания по работе:
Рецепции
____________________________________________________________________________________________________________________________________
На
этаже
____________________________________________________________________________________________________________________________________
В
ресторане
____________________________________________________________________________________________________________________________________
Ваши
общие замечания и предложения:
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Дата
заполнения________________Номер________
Приложение
9 - Организационная структура управления ООО "Белосток"
Рисунок 4 - Действующая организационная структура ООО
"Белосток"
Рисунок 5 - Предлагаемая организационная структура мини-отеля
"Белосток"