Реорганизация структуры управления предприятием
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Классификация структур управления
1.2 Функции структур управления
.3 Принципы проектирования структур управления
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Анализ персонала
.3 Анализ структуры и функций управления
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ
.1 Совершенствование структуры управления
.2 Финансовая эффективность предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в
связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде
всего, отражается на сфере управления.
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на
рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ,
проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне
предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической
самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной
деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления,
которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и
устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению
со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в
новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной
экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие
решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли
регламентации "сверху", а именно: регламентация организационной
структуры управления, численности и должностного состава управленческого
персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере
производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере
обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей
собственной торговой сети. Она само формирует цели и задачи, разрабатывает
стратегию и политику своего развития. Изыскивает необходимые для их реализации
средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает
множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация,
слияние или разделение подразделений, вхождение в состав корпораций и других
объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной
структуры управления.
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности,
характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения
сферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и
организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных
организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход
позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат
управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его
конкурентоспособность.
Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также
структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.
Цель дипломной работы - произвести анализ существующего предприятия и
дать рекомендации по реорганизации структуры управления предприятием.
Объектом исследования выбрано предприятие ООО
"ДальзаводРемдеталь".
Актуальность темы.
В связи с тем, что в период реформирования экономики, акционирования,
банкротства, а затем смены профиля и, зачастую полного прекращения деятельности
предприятий судоремонтного профиля, на Дальнем Востоке РФ явно ощущается
дефицит судоремонта.
Действия Правительства РФ кардинально изменить ситуацию созданием мощных
судостроительных корпораций пока не достигли цели.
Тем не менее, объективно судоремонт осуществляется судовладельцами
привлечением, где это возможно, специалистов на основании трудовых соглашений,
созданием собственных судоремонтных подразделений. При необходимости выполнения
работ по ремонту подводной части судна, систем рулевого управления, дейдвудных
устройств, донно-забортной арматуры, судовладельцы зачастую вынуждены
обращаться в Китай и Южную Корею где, как показывает практика, работы
выполняются с достаточным качеством, по приемлемым ценам и, самое главное, в
согласованные сроки.
Попытки судовладельцев разместить свои заказы на оставшихся судоремонтных
предприятиях Приморского края зачастую не достигают цели, так как утрачены
полностью некоторые, как правило, энергоемкие виды производства, да и цены на
комплексный судоремонт необоснованно высоки и, пока еще, не корректируются
рынком. Кроме того, в период эксплуатации судна всегда возникают аварийные
ситуации, когда личный состав не в силах своими силами устранить неисправности,
и вынужден обращаться с мелкими заказами, которые для крупных предприятий
просто неинтересны.
Приведенные факты позволяют сделать вывод, что спрос на судоремонт на
Дальнем Востоке существует.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
.1
Классификация структур
управления
Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную
взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал
как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам
Организационная структура - это состав и соподчинение взаимосвязанных
звеньев управления.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между
руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом
процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Штатная структура управления определяет, состав подразделений и перечень
должностей, размеры должностных окладов. Звено управления - самостоятельная
часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из
аппарата управления и производственных подразделений.
Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы,
наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение,
технические средства, штатное расписание, положение о структурных
подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления
(отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе
положения о структурном подразделении. Различают функциональные и
производственные подразделения.
Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью
аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления
(например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое
планирование). Конечный результат - управленческие решения.
Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть
звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и
обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые
конструкции, перевезенные груз, изделия).
В теории управления различают несколько видов организационных структур
управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная,
линейно-функциональная, матричная.
Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1).
Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне
управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих
подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему
руководителю.
Рис.1. Фрагмент линейной структуры
Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник
участка - старший мастер- мастер.
Функциональная структура основана на разделении между структурными
подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих
подразделений (рис. 2).
Рис.2. Фрагмент функциональной структуры
Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения)
нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя
структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например,
начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по
производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана
У.Тейлором в начале ХХ век. и в настоящее время характерна для высших уровней
управления народным хозяйством.
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия,
линейного построения структурных подразделений и распределения функций
управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при
котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие
решения и ответственность - только первым руководителем единолично (рис.3).
Рис.3. Фрагмент линейно-функциональной структуры
Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи
подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной
структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в
феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением
штабов, а в производстве с появлением специалистов.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить
достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно
базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры
организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию.
Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на
достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть
такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени
стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в
организационных структурах.
Рассмотрим варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших
себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных
ситуаций и достижения соответствующих целей. Поэтому рассмотрим бюрократическую
структуру управления, остающуюся еще пока основной и доминирующей формой.
Концепция бюрократии, первоначально сформированная в начале 1900- годов
немецким социологом Вебером в идеале - одна из наиболее полезных идей в истории
человечества.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер
предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению
которого организации должны стремиться. Это ясно из характеристики системы,
называемой Вебером рациональной бюрократией.
. Четкое разделение труда, что приводит к появлению
высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
. Наличие взаимосвязей системы обобщенных формальных правил и стандартов,
обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и
скоординированность различных задач.
. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют
свои должностные обязанности.
. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими
квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных
увольнений.
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется
высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд,
наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по
их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру
"рациональной", поскольку предполагается, что решения, принятые
бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что прихоти
собственников организации, и ее сотрудников не должны входить в противоречие с
целями организации.
Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре,
очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и
коммунистических стран. Как отметил видный специалист в теории управления Джон
Чайлд: "Анализ бюрократических структур, проведенный Вебером, продолжает
оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных
организаций".
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но
ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих
ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных
характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при
проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах,
стратегических и оперативных планах организации, - руководители используют
различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления
организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями
или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы
департаментализации.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или
классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и
разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко
используется в компаниях среднего размера.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно
использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную
номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для
обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих
задач.
Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной,
особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более
характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних -
функциональные.
Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов),
стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители.
Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или
функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с
сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.
Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и
отдельных работников. Начала применяться в начале, 50-х гг. в США для
реализации атомных и космических проектов, (рис. 4).
Рис.4. Фрагмент матричной структуры
1.2 Функции
структур управления
Современная система взглядов на управление сформировалась под
воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.
Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические
проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся
сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов,
форм и способов управления.
Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только
знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации,
способность эффективно принять накопленный опыт на практике.
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными
специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют
ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому
управление целесообразно связывать с аппаратом управления. Аппаратный подход к
управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей
между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и
децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности
работников, занимающих разные должности в аппарате.
Таким образом, управление - это непрерывный процесс воздействия на
коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе
производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих
действий, получивших название функций управления.
Функция управления - это особый вид управленческой деятельности. Продукт
процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Впервые их состав
был сформирован А. Файолем, который выделил пять общих функций управления:
планирование, организовывание, мотивация, координация, контроль.
Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с
составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает:
установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения
целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех , кто их
должен выполнять. В настоящее время планирование - это процесс использования
новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет
выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при
этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов
экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.
Организация - функция управления, задачей которой является формирование
структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы -
персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.
Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать людей,
работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения
целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает экономическое и
моральное стимулирование. Создание условий для проявления творческого
потенциала работников и их саморазвития.
Контроль - это управленческая функция, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В
ней выделяют два основных направления:
· контроль за выполнением работ, намеченных планом
· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и
непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе
всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления
рациональных связей между ними. Координация обеспечивает единство и
согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации,
мотивации и контроля), а также действий руководителей.
Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения
научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации
производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в
организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему
содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом
воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием
управленческой деятельности.
Маркетинг. Объектом данной функции управления является коммерческая
деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский
спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые
предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная
деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.
Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и
социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач:
составление плана социального развития (комплексный договор, социальные
гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции
исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до
структурных подразделений.
Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми
финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования
бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и
других капвложений и анализ их использования.
Организация производственных средств и стимулирование улучшения их
использования. Объектом управления здесь выступает техническое развитие
предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными
ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП,
повышение качества продукции, и ее конкурентоспособности, техническое
перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.
Организация и стимулирование труда. Включает в себя обеспечение
предприятия трудовыми ресурсами, то есть - комплектование кадров рабочих и
управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации,
выбор или разработка форм организации и оплаты труда.
Информационное обеспечение и учет. Содержит переработку информации, ее
учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой
информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные
компьютеры, АРМ).
Контроль, регулирование и оценка деятельности. Это анализ всех
направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение
следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием
всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению
планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка
деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее
эффективности, оценка социального развития.
Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически
выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого
руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных,
характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой,
стратегией, процедурами и правилами. Способствует решению этой задачи,
мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности
выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию,
которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической
координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их
выполняющих.
1.3 Принципы
проектирования структур управления
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между
уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за
их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его
определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть
выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не
делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.
Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности
руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления
заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном
смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека
в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной
из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы
приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование
необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных
полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством
понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований,
когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид
заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен
на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что
работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему
полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному,
хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,
не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное
завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых
заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план,
руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед
коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с
подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство
конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и
своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно
вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять
президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться
пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и
этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо
считают президента ответственным за все.
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров,
особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо
лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -
организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет
это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который
занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия
старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование
невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании
полномочий индивиду. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на
рис. 1, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В
коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает
свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою
очередь - от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если
проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров,
обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной
собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется
логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями
их подчиненным.
Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются
ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри
организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и
должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются
подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия
даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например,
рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы
свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего , если его собственный
сломался
В общем случае пределы полномочий, расширяясь в направлении более высоких
уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства
ограничены. Председатель совета директоров президент крупной открытой
акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если задержка
изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы
повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета
директоров.
Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство
запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут
привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых
полисов в данной области.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами,
культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация
функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что
это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают
полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать
полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней
мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать
обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти
ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые
на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять
рассмотрим разницу между полномочиями и властью.
Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированное,
ограниченное, присуще данной должности - право использовать ресурсы
организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность
действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть, не имея
полномочий.
Например, управляющий финансами фирмы имеет право или полномочия
подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на
свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными
операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает
и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее,
бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от
преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.
Другими словами, полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то
должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может
делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или
отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия
всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер
полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных
формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно
от начальника к подчиненному и далее у другим подчиненным. Именно линейные
полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих
прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий
линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и
действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в
тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями по
распоряжению ее ресурсами, может иметь право принимать решения, каких
специалистов следует принимать на работу, какой оклад должен устанавливаться
для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и
устанавливать цели фирмы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может
обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов,
относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по вопросу.
Какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления
организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством
скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или
цепью команд, которая показана на рис 5. Вероятно, наиболее наглядным примером
цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга
легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию
и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В
большинстве организаций все основывается на иерархической системе
взаимоотношений начальников и подчиненных.
Цепь команд, созданная, делегированием полномочий является, характерной
чертой всех формальных организаций, за исключением самых мелких.
Рис. 5. Цепь команд.
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному
вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна
разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной
структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале
руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем
поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала
формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки,
соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными
подразделениями, а какие - штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При
этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит
дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы
эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
. Определение должностных обязанностей, как совокупность
определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В
организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией,
руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за
непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их
удовлетворительное выполнение.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не
застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры
основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать
соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих
организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться
как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации,
бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно
оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их
так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою
очередь, определяется в ходе планирования и контроля.
ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Общая
характеристика предприятия
1. ООО "ДальзаводРемдеталь" (ООО "Дальремдеталь"
-сокр.) - судоремонтное предприятие входящее в состав ОАО
"Дальзавод", ранее ОАО ХК "Дальзавод". Это высокоразвитое,
технически оснащенное производство с современной технологией. Компания,
работает на принципах межзаводской кооперации с поставщиками материалов, предприятиями,
владеющим передовыми технологиями в части раскроя, термической обработки,
гальванических покрытий, восстановления деталей механизмов с применением
полимеров, антикоррозионных покрытий и т.п. владеет информацией по проблемам
производства поставок материалов, поставки полуфабрикатов, термообработки,
гальванических покрытий, мех.обработки, плазменного раскроя металла,
высокоточная технология исключающая дальнейшую какую либо обработку. Является
предприятием монополистом в области сварочно- наплавочных работ, и работ по качественному
газо-плазменному напылению на территории Приморского края. Что позволит принять
на себя функции генерального подрядчика.
Предприятие образовалось в 2001году. Сейчас это общество открытого типа,
где 80 процентов паев принадлежит ОАО "Дальзавод".
. Исключительное внимание на предприятии уделяется воспитанию собственных
кадров. Что способствует интеллектуально-технологическому развитию предприятия
и восполнение специалистами рабочего и ИТР в узкой области. Все это выполняется
для повышения производительности труда и эффективности производства. Но даже
при данном внимании по воспитанию кадров, текучесть персонала очень высокая.
. На сегодняшний день на ООО "ДальзаводРемдеталь" трудится
около 40 человек. Их зарплата постоянно индексируется и выплачивается
нерегулярно. В связи с низкой производительностью труда и срывами сроков сдачи
продукции (заказов).
. В настоящее время на предприятии не проводится меры по организации
производства, расширению ассортимента продукции, улучшению ее качества.
2.2 Анализ
персонала
управление работа командование полномочие
В настоящее время на Дальремдеталь система набора и подбора кадров как
таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами,
такими как объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной
завода. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих
на предприятии.
Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной
беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю
подразделения , в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное
решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.
Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное
собеседование, с кандидатом не проводится.
При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров
оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу.
Заключается контракт между принятым работником и администрацией предприятим.
Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим,
устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года
увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то
это пустая формальность.
Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь
принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не
способствует резкому сокращению текучести кадров.
Общая характеристика персонала представлена в табл.1.
Половозрастная характеристика - табл.2, рис. 6.
Образовательная характеристика в табл.3, рис. 7.
Состав персонала по категориям работающих в табл.4, рис. 8.
Таблица 1. Общая характеристика персонала
|
№№п/п
|
Наименование
|
ед. изм.
|
2009
|
2010
|
Темп роста %
|
|
1
|
Среднесписочная численность,
в том числе:
|
чел.
|
42
|
33
|
75,3
|
|
2
|
Основные рабочие
|
чел.
|
22
|
20
|
92
|
|
3
|
Вспомогательные рабочие
|
чел.
|
8
|
6
|
75
|
|
4
|
Служащие и специалисты
|
чел.
|
12
|
7
|
59,9
|
|
5
|
Удельный вес технически
обоснованных норм
|
%
|
40
|
50
|
120
|
|
6
|
Процент выполнения норм
|
%
|
34
|
33
|
100
|
|
7
|
Непроизводительные потери
рабочего времени
|
%
|
45
|
43
|
93,6
|
|
8
|
Текучесть кадров
|
%
|
22,3
|
24,6
|
103
|
Таблица 2. Половозрастная характеристика
персонала
|
Возраст (лет)
|
Мужчины
|
Женщины
|
Всего
|
|
Числ.
|
Уд.Вес(%)
|
Числ.
|
Уд.вес(%)
|
Числ.
|
Уд.вес(%)
|
|
16-18
|
2
|
8
|
|
|
2
|
6
|
|
18-25
|
6
|
23
|
|
|
6
|
19
|
|
25-35
|
5
|
22
|
|
|
5
|
17
|
|
35-45
|
7
|
26
|
|
|
7
|
21
|
|
45-60
|
6
|
23
|
7
|
100
|
13
|
37
|
|
Старше 60
|
4
|
15
|
-
|
-
|
11
|
1
|
|
ИТОГО
|
420
|
100
|
630
|
100
|
1050
|
100
|
Рис.6. Возрастная характеристика персонала
Таблица 3. Образовательная характеристика
персонала
|
Образование
|
Мужчины
|
Женщины
|
Всего
|
|
Колич
|
Уд.вес.(%)
|
Колич
|
Уд.вес.(%)
|
Колич
|
Уд.вес(%)
|
|
Н/среднее
|
1
|
2,5
|
|
|
1
|
1,5
|
|
Среднее
|
6
|
15
|
4
|
60
|
10
|
30
|
|
Н/высшее
|
1
|
2,5
|
1
|
10
|
2
|
3,5
|
|
Высшее
|
18
|
80
|
2
|
30
|
20
|
65
|
|
Итого
|
26
|
100
|
7
|
100
|
33
|
100
|
Таблица 4. Характеристика персонала по
категориям
|
№ п/п
|
Наименование
|
Колич.
|
Уд.вес (%)
|
|
1.
|
Среднесписочная
численность,чел., в том числе:
|
33
|
100
|
|
1.1.
|
Основные рабочие
|
18
|
53
|
|
1.2.
|
Вспомогательные рабочие
|
6
|
21
|
|
1.3.
|
Служащие и специалисты в
т.ч.
|
2
|
4
|
|
1.3.1
|
АУП
|
7
|
22
|
Рис. 7. Образовательная характеристика персонала
Рис. 8.
Характеристика персонала по категориям
Как и вся работа с кадрами на ДАЛЬРЕМДЕТАЛЬ процесс подготовки и
переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих курсов
повышения квалификации рабочих на предприятии нет. Разряд им повышается в
основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В
отдельных случаях (очень редко) руководителей среднего звена направляют на
курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовки
инженерно-технических работников не соблюдается в массе своей они не проходят
переподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путем
самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник
проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на
вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не
учитывается. Иными словами администрация предприятия не уделяет должного
внимания повышению квалификации своих работников. Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой
коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота. Анализ движения кадров представлен в таблице 5.
Таблица 5 Текучесть кадров на предприятии
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
|
Принято на предприятие
|
28
|
23
|
|
Выбыло с предприятия
|
25
|
21
|
|
в т.ч. на учебу
|
5
|
6
|
|
на пенсию и по др.причинам,
предусм. законом
|
2
|
3
|
|
по собственному желанию
|
19
|
17
|
|
в Вооруженные силы
|
1
|
1
|
|
за нарушение трудовой
дисциплины
|
1
|
1
|
|
Среднесписочная численность
персонала
|
42
|
33
|
|
Коэф. оборота: по приему =
кол-во принятых / среднеспис. численность
|
0,338
|
|
по выбытию = кол-во
выбывших / средспис.численность
|
0,31
|
0,28
|
|
Коэф. текучести = по собст.
желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность
|
0,173
|
0,162
|
По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с
предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются,
что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента
замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть
часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых
используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что
принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа
новых рабочих мест.
2.3 Анализ
структуры и функций управления
ООО
"ДЗРД" по организационно-правовой форме относится к
негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства
и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного
профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая
представлена на рис.9 .
Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные
функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие,
финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора
входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия,
работа с кадрами.
Рис. 9. Существующая структура управления
Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
директор -
Функция оперативного управления производством и планирование.
директор -
Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические
связи. Управление и обслуживанием ПДО (планово диспетчерский отдел).
директор -
Полное руководство производством.
директор - ведение материального и финансово-хозяйственного учета.
Директору напрямую подчинены финансовый отдел, производственный отдел,
канцелярия и т.д... Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к.
директору, напрямую, подчинены десять субъектов управления. В результате этого
качество управления снижено. Схема подчиненности директора должна быть
усовершенствована, т.е. минимизирована.
Рассмотрим далее ветви управления заместителей директора.
Главный менеджер осуществляет функцию обеспечения выполнения договорных
обязанностей по Заказам и согласованием стоимости работ. Ему подчинены: Техотдел,
ПДО (начальник производства).
В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка
технологии ремонта и выпуск рабочей документации по заказам, предварительное
определение трудоемкости и назначение выполнении работы производством, отвечает
за точное выполнении работы производством, согласно чертежей. Прием выполненных
заказов (ОТК). Подготовка документов по выходу продукции (формуляр с краткой
характеристикой выполненной работы, с приложением сертификатов на материалы).
Функции эксперта в области технологических процессов на соответствие
требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии взял на
себя также директор. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по
гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры
подчиненности директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение
чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны
ближе к функции главного инженера.
Менеджер коммерческого отдела - функции менеджера заключаются в ведении
переговоров с заказчиком, согласование сроков и стоимости работ, согласование и
подписание договоров (без права подписи), выполнении функций рекламного агента,
передачи и контроля возврата подписанных Заказчиком договоров, смет, и т.д…,
прием заказа с помощью руководителя тех. отдела. Поиск материала и
комплектующих по заказам по России и за рубежом (снабжение предприятия).
Предоставление отчетности по движению денежных средств и экономических
показателей компании. Обеспечение контрольно- пропускного режима на
предприятии.
Отдел
внедрения новой техники и технологии (Тех.отдел)
Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и
разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования.
Его функция соответствует функции главного инженера - в нашем случае эту
функцию выполняет директор.
Отдел главного энергетика - выполняет функцию обеспечения
работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта
оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.
Обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом.
Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей. В сферу
его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует
функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех
исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально он
отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На наш взгляд
целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера,
включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено
равновесие прав и ответственности руководителя.
Отдел сбыта. Отдел выполняет те же функции, что и в старой системе плановых
взаимоотношений. Теория маркетинга четко говорит о том, что функция сбыта в
рыночных отношениях - производная от маркетинговой деятельности. Поэтому в том
виде, в котором отдел сбыта находится в настоящее время он не выполняет свою
функцию.
Отдел снабжения. Функция отдела - обеспечение основного производства
сырьем. В настоящее время нет проблем обеспечения производства сырьем,
материалами, сменно-запасным частями. Главная задача в обеспечении состоит в
том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на
закупаемое сырье, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать
их и т.д. В связи с тем что номенклатура услуг весьма обширна. Следовательно,
методы решения задач, вытекающих из выполняемой функции, должны быть изменены.
Хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением хозяйственных нужд,
соблюдения правил производственной санитарии, состояния производственных
помещений.
В связи тем, что предприятие не в состоянии обеспечить выполнение
договорных обязательств перед Заказчиками, создание и поддержка рекламного
сайта, а также реклама продуктов компании не целесообразно. Такое отношение к
выпуску конечной продукции в условиях рынка непростительно.
Транспорт предприятия. В собственности компании находиться грузовик с
водителем-слесарем, который выполняет функции: транспортное обеспечение и
перемещение грузов.
По функции подчинения начальнику производства.
Контрольно-пропускной отдел. Отдел обеспечивает пропускной режим на
предприятии, контроль за перемещением товарных ценностей за пределы
предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Как такового отдела на
предприятии не существует, а данные функции выполняет основной акционер ОАО
"Дальзавод".
Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия
наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания ее
совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных
причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, отсутствует
организованная иерархия, с четко прописанной подчиненностью работников, что
влечет за собой утрату контроля исполнения заказов и, соответственно,
систематические срывы договорных обязательств. Все организационные функции
берет на себя директор, который физически не в состоянии все и везде
проконтролировать (состояние готовности Заказов на этапах исполнения), не
определен документооборот (нет внутренних документов- "нарядов"),
носящих функции платежных. По моему мнению, совершенствование структуры
управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в
2011 году.
ГЛАВА 3.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1
Совершенствование структуры управления
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при
наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления
должна претерпеть изменения или полностью измениться. Создание новой структуры
управления в следующих направлениях:
1. Сокращение количества подчиненных у руководителя высшего звена
(создание логичной структуры предприятия).
2. Согласование функций управления (делегирование прав директора
ответственным исполнителям, при условии четкого определения их функций и
ответственности).
. Разработка четких должностных инструкций с указанием
квалификационных требований, соответствия занимаемой должности и опыта работы.
. Изменение системы оплаты труда с повременной на
сдельно-премиальную для основного производственного персонала и ежемесячного
премирования для повременщиков по результатам работы на основании Положений об
оплате труда для каждой категории работников.
. На период становления, по возможности, применить понедельную
схему выплаты заработной платы, с целью ориентирования основных
производственных работников и ИТР на выполнение заданий в кратчайшие сроки.
• В связи с тем, что предприятие является малым, необходимо совмещение
обязанностей. Для реализации этого подхода привожу следующие совмещения
обязанностей руководителей:
• Директор, финансовый директор, начальник отдела техники безопасности,
начальник ОТК.
• Заместитель директора по производству, ведущий менеджер.
• Главный инженер, главный энергетик, главный механик.
• Главный бухгалтер, главный экономист, кассир, инспектор по кадрам.
• Начальник технического отдела, начальник отдела инструментального
хозяйства.
• Главный диспетчер, начальник отдела снабжения.
• Мастера-бригадиры, наделенные правом приемки качества выполненных
работ, имеющие определенную надбавку за бездефектную работу.
Функции начальника ОТК отнесены директору, только в этом случае можно
надеяться на эффективный контроль качества продукции.
Главный инженер.
Из анализа четырехлетней деятельности предприятия есть возможность
совмещения должностей главного инженера, главного энергетика и главного
механика.
Заместитель директора по производству, ведущий менеджер.
В целях создания возможности оперативного управления сроками оформления
заказа (определения цены, подготовки Договоров, технологической подготовки,
обеспечения материалами, инструментом и т.п.), заместителю директора
непосредственно подчинены начальник технического отдела и главный диспетчер. В
этой схеме он непосредственно отвечает перед директором за выполнение условий
договоров и, в конечном счете, за эффективность работы предприятия и его имидж.
Приказом директора заместитель наделен правом подписания Договоров с
Заказчиком, счетов на оплату работ, а также любых платежных документов. В
случае отсутствия директора выполняет его функции в требуемом объеме.
Цель работы.
Разработать структуру предприятия, позволяющего максимально удовлетворить
спрос любого судовладельца в части внепланового ремонта судовых механизмов и их
деталей, как традиционными методами, так и с применением нетрадиционных
технологий.
Разработать технологическую цепочку, позволяющую оперативно управлять
предприятием с целью неукоснительного соблюдения согласованных сроков.
Показать возможность выполнения операций на основе межзаводской
кооперации, изучив возможности предприятий Дальневосточного региона, выполняя
функции Генподрядчика.
В целях обеспечения экономической стабильности создать коммерческое
подразделение (торговля механизмами, сменно-запасными частями, инструментом,
оборудованием и т.п.).
Рис. 10. Новая
структура предприятия.
Краткое описание функций руководителей подразделений:
|
Описание этапа (кратко)
|
Ответственный исполнитель и
исполнители
|
Документ
|
|
1. Получение первичной
информации от Заказчика, принятие предварительного решения о возможности
выполнения заказа силами предприятия или кооперативно с привлечением
предприятий города, края
|
Заместитель директора (ЗД)
- ведущий менеджер по работе с Заказчиком. По поручению ЗД в назначенный срок
начальник технического отдела (НТО) определяет возможность исполнения,
ориентировочно трудоемкость заказа в н/ч, вносит информацию в заявку, заверяет
своей подписью и передает ЗД.
|
Заявка-предварительный
договор с подписью ответственного представителя Заказчика, дополненная НТО
оформляется и хранится у ЗД.
|
|
Описание этапа (кратко)
|
Ответственный исполнитель и
исполнители
|
Документ
|
|
2. Определение цены заказа,
согласование цены с Заказчиком, подготовка и оформление Договора с условиями
оплаты, сроков, поставками Заказчика, условиями приемки и т.п. Присвоение
внутреннего номера заказу. Счет на предварительную оплату заказа на сумму,
оговоренную в Договоре.
|
Заместитель директора (ЗД)
- менеджер по работе с Заказчиком с привлечением НТО. (Все технические
вопросы с Заказчиком решает НТО по поручению ЗД). Главный бухгалтер (ГБ).
|
Договор, счет. Копия
заявки-предварительного договора с указанием назначенных сроков и визой ЗД
"к исполнению" передается НТО.
|
|
Описание этапа (кратко)
|
Ответственный исполнитель и
исполнители
|
Документ
|
|
3. Технологическая
подготовка заказа. НТО или, по его поручению технолог (Т), назначает порядок
исполнения, готовит операционные эскизы отдельно на каждую операцию,
сопровождая нарядом. (См. требования к оформлению наряда, эскиза) или
заявками, если исполнение поручено стороннему предприятию. Передает
подготовленные документы для обеспечения инструментом технологу по
инструменту (ТИ), для обеспечения материалами в службу снабжения (СС). После
полной подготовки передает комплект документов ЗД под роспись в копии
заявки-предварительного договора, хранящейся у НТО.
|
НТО. По поручению НТО - Т,
ТИ, СС.
|
Операционные эскизы,
наряды, заявки.
|
|
Описание этапа (кратко)
|
Ответственный исполнитель и
исполнители
|
Документ
|
|
4. Исполнение заказа. ЗД
передает полностью подготовленный комплект документов с визой "к
исполнению" Диспетчеру (Д).
|
Д. Диспетчер назначает
исполнителя по каждому наряду. По мере исполнения, контролируя это исполнение
по возврату документов, назначает исполнителей последующих операций.
Отправляет заявки для исполнения сторонним организациям, решает все вопросы
транспортных операций.
|
Операционные эскизы,
наряды, заявки.
|
|
Описание этапа (кратко)
|
Ответственный исполнитель и
исполнители
|
Документ
|
|
5. Контроль качества.
|
Мастера-бригадиры,
подчиненные по линии ОТК директору
|
Операционные эскизы,
наряды, заявки.
|
Подчиненность и права.
. Директор - общему собранию участников ООО.
. Заместитель директора - менеджер - (ЗД)- директору ООО.
. Начальник техотдела (НТО) - заместителю директора.
. Технологи, технолог по инструменту (Т и ТИ) - начальнику
техотдела.
. Диспетчер (Д)- заместителю директора.
. Служба снабжения (СС) - диспетчеру.
. Мастера-бригадиры (МБ)-диспетчеру.
Примерное заместительство на период отсутствия руководителей звеньев.
|
Отсутствующий
|
Замещает
|
|
Директор
|
Заместитель
директора-менеджер
|
|
Заместитель
директора-менеджер
|
Директор
|
|
Начальник техотдела
|
Один из технологов
|
|
Диспетчер
|
Начальник техотдела
|
|
Технолог по инструменту
|
Один из технологов
|
Примечание 1: для повышения эффективности производственных звеньев
полезно ввести институт мастеров-бригадиров, например - Фаттахов (слесарный и
сварочный)
Иванушко - станочный.
Примечание 2: в обязательном порядке изменить повременную систему оплаты
труда на сдельную или сдельно-премиальную.
Примечание 3: предлагаемая система может стать эффективной только притом
условии, что каждый будет исполнять только вмененное ему в обязанность, и отвечать
за ему порученное и прописанное в его функциональной инструкции.
Главный бухгалтер.
В целях минимизации численности рационально обязанности главного
экономиста передать главному бухгалтеру, а также и обязанности инспектора по
кадрам.
Отдел технического контроля. Функции начальника отдела технического
контроля оставить директору, при этом вновь введенным не освобожденным
мастерам-бригадирам вменить в обязанность контроль качества выполненных
бригадами работ, предусмотрев в Положении об оплате труда ОПП, соответствующие
надбавки к заработной плате.
3.2
Финансовая эффективность предложений
Предложенная структура управления предприятием предусматривает уменьшение
численности работников аппарата управления на 3 человека. Основной
экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной
продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2010
год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению структуры
управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. При
расчетах за базовый год примем 2010. Исходные данные для расчета сведем в
таблицу 6.
Исходные данные для сравнительнения расчетов.
Существующая структура предприятия 2010г.
Таблица 6. Показатели прибыли и убытки;
|
6.2011
|
7.2011
|
8.2011
|
9.2011
|
10.2011
|
11.2011
|
12.2011
|
2012
|
2013
|
|
Валовый обьем продаж
|
1 831 125
|
1 878 375
|
1 902 000
|
1 902 000
|
1 878 375
|
1 760 250
|
1 736 625
|
21 477 375,00
|
21 477 375,00
|
|
Налоги с продаж
|
109 867
|
112 702
|
114 120
|
114 120
|
112 702
|
105 615
|
104 197
|
1 288 642,50
|
1 288 642,50
|
|
Чистый обьем продаж
|
1 721 257
|
1 765 672
|
1 787 880
|
1 787 880
|
1 765 672
|
1 654 635
|
1 632 427
|
20 188 732,50
|
20 188 732,50
|
|
Валовая прибыль
|
1 721 257
|
1 765 672
|
1 787 880
|
1 787 880
|
1 765 672
|
1 654 635
|
1 632 427
|
20 188 732,50
|
20 188 732,50
|
|
Административные издержки
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
145 692,00
|
145 692,00
|
|
Производственные издержки
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
6 210 240,00
|
6 210 240,00
|
|
З/п администрации персонала
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
4 341 600,00
|
4 341 600,00
|
|
З/п производственного
персонала
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
10 130 400,00
|
10 130 400,00
|
|
Суммарные постоянные
издержки
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
20 827 932,00
|
20 827 932,00
|
|
Убытки от предыдущих
периодов
|
|
|
|
|
|
|
|
3 420,20
|
67 340,15
|
|
Прибыль до выплаты налогов
|
-14 403
|
30 011,50
|
52 219,00
|
52 219,00
|
30 011,50
|
-81 026,00
|
-103 233
|
-639 199,50
|
-639 199,50
|
|
Налогооблагаемая прибыль
|
|
15 608,00
|
52 219,00
|
52 219,00
|
30 011,50
|
|
|
|
|
|
Чистая прибыль
|
-14 403
|
30 011,50
|
52 219,00
|
52 219,00
|
30 011,50
|
-81 026,00
|
-103 233
|
-639 199,50
|
-639 199,50
|
График прибыли и убытки;
Показатели Кэш - Фло.
Ожидаемые финансовые результаты от внедрения предложений в 2011г.
Таблица 7. Показатели прибыли и убытки;
|
6.2011
|
7.2011
|
8.2011
|
9.2011
|
10.2011
|
11.2011
|
12.2011
|
2012
|
2013
|
|
Валовый обьем продаж
|
2 476 500
|
2 539 500
|
2 571 000
|
2 571 000
|
2 539 500
|
2 382 000
|
2 350 500,
|
29 056 500,00
|
29 056 500,00
|
|
Налоги с продаж
|
148 590
|
152 370
|
154 260
|
154 260
|
152 370
|
142 920
|
141 030
|
1 743 390,00
|
1 743 390,00
|
|
Чистый обьем продаж
|
2 327 910
|
2 387 130
|
2 416 740
|
2 416 740
|
2 387 130
|
2 239 080
|
2 209 470,
|
27 313 110,00
|
27 313 110,00
|
|
Валовая прибыль
|
2 327 910
|
2 387 130
|
2 416 740
|
2 416 740
|
2 387 130
|
2 239 080
|
2 209 470,
|
27 313 110,00
|
27 313 110,00
|
|
Административные издержки
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
12 141
|
145 692,00
|
145 692,00
|
|
Производственные издержки
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
517 520
|
6 210 240,00
|
6 210 240,00
|
|
З/п администрации персонала
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
361 800
|
4 341 600,00
|
4 341 600,00
|
|
З/п производственного
персонала
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
844 200
|
10 130 400,00
|
10 130 400,00
|
|
Суммарные постоянные
издержки
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
1 735 661
|
20 827 932,00
|
|
Убытки от предыдущих
периодов
|
|
|
|
|
|
|
|
25 627,70
|
69 560,90
|
|
Прибыль до выплаты налогов
|
592 249
|
651 469
|
681 079
|
681 079
|
651 469
|
503 419
|
473 809
|
6 485 178,00
|
6 485 178,00
|
|
Чистая прибыль
|
592 249
|
651 469
|
681 079
|
681 079
|
651 469
|
503 419
|
473 809
|
6 485 178,00
|
6 485 178,00
|
График прибыли и убытки;
Показатели Кэш - Фло.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В представленной дипломной работе дан анализ деятельности ООО
"ДЗРД" и анализ его структуры управления. На основании этого анализа
можно сделать вывод, что в 2010 году экономические показатели предприятия несколько
ухудшились.
Произошло это вследствие возникших серьезных затруднений с реализацией
выпускаемой продукции, резким падением конкурентоспособности предприятия.
Выручка от реализации не возмещает произведенных затрат.
Анализ структуры управления указывает на ее нежизнеспособность.
Руководитель высшего звена перегружен и не в состоянии, обеспечить ритмичность
и, как следствие, договорные сроки, что приводит к потере Заказчика
На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению
возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения
структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей руководителей
подразделений, что наглядно представлено в схеме новой структуры предприятия.
Реализация предложенных изменений позволит упорядочить
линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления.
Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость
предприятия и повысить ответственность руководителей административных и
производственных подразделений. Ожидаемый экономический эффект от внедрения
предложений около 4,5 млн. рублей на конец 2011год, а на конец 2012года чистая
прибыль составит 6,5 млн.рублей с последующим увеличением объемов производства.
В представленной работе показано использование приобретенных
теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления.
Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит
процессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономических
законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить
отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.
На основе укрупненного анализа деятельности ООО "ДЗРД"
произведен детальный анализ деятельности каждого административного и
производственного подразделения, определен и увязан в единую систему круг
должностных и функциональных обязанностей каждого работающего на предприятии.
Разработаны подробные должностные инструкции для директора предприятия
[приложение А], начальника технического отдела [приложение Б], инженер -
технолог 1 категории [приложение В], а также разработаны требования к наряду
[приложение Г], требования к эскизу [приложение Д]. Кроме того, разработано
"Положение о бригаде сварщиков" [приложение Е] и "Положение об
оплате труда по сдельно-премиальной системе" [приложение Д].
ЛИТЕРАТУРА
1. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1999.
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика
и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,1999.
. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов
производства.Мн.:2000.
. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:1999.
. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник
для студентов и аспирантов вузов по специальности
"Менеджмент".М.:МГУ, 2002.
. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях
рыночной экономики.М.:Дело, 1999.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство
"Питер", 2000.
. Егоршин А.П.Управление персоналом. -
Н.Новгород:НИМБ, 1999.
. Жильнер Б.З. Теория организации. М.1998.
. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии
(Персональный менеджмент).М.: 1999.
. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.
. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.
. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.-
М.:Дело,2000
. Максвелл Д. Шеф и его команда. С-Пб.1998.
. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.
Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.
. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.
. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики
и социологии труда: Учебник для студентов вузов. - М.:Издательство
"МИК", 1999.
. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда
учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000
. Семиков В.Л. Менеджер. Советы и
рекомендации.М.:Вузовская книга. 1998.
. Смолкин А.Н. Основы организации. М.1999
. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г.
Лапусты. М.2000.
. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное
пособие. Москва-Новосибирск:1999.
. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе.
Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство
"Урал LTD", 1999.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 2000.
27. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО
"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999.
Приложение А
Общество с ограниченной ответственностью "ДальзаводРемДеталь"
Общие положения
|
Наименование должности
|
Директор предприятия. Предприятие
специализируется на восстановлении деталей судовых, строительных и т.п. машин
и механизмов с применением прогрессивных технологий, разработкой наукоемких
технологий, новых композитных материалов .
|
|
Порядок назначения и
освобождения от должности
|
Директор выбирается в
соответствии с положениями Устава Общества Собранием Участников.
|
|
Характеристика основных
нормативных документов
|
В своей деятельности
руководствуется Законодательством РФ.
|
Квалификационные требования
|
Образование и квалификация
|
По усмотрению Собрания
Участников Общества
|
|
Опыт:
|
По усмотрению Собрания
Участников Общества
|
|
Практические навыки
|
Ясно формулировать задачи
своим подчинённым и контролировать их выполнение. Внушать чувство
персональной ответственности.
|
3. Подчиненность работника
|
Должность непосредственного
руководителя
|
Собрание Участников
Общества
|
|
Подчиненные подразделения
|
Все подразделения
предприятия
|
|
Сотрудники
непосредственного подчинения
|
Заместитель директора
Начальник ПТБ Главный бухгалтер-экономист Инспектор по учету кадров Завхоз
|
. О замещении должности
|
Замещение оформляется
приказом руководителя предприятия.
|
. Обязанности
|
1) Определяет перспективы и
пути развития предприятия.
|
|
2) Осуществляет эффективную
финансово-хозяйственную деятельность.
|
|
3)Обеспечивает комфортные
условия труда всем работникам предприятия (рабочие места АУП, ИТР, МОП,
основных производственных рабочих), санитарно-бытовые условия.
|
|
4) Прием и увольнение
работников предприятия.
|
|
5) Через аппарат
предприятия оперативно регулирует ход производства, обеспечивает и
контролирует исполнение графиков работ.
|
|
6) Осуществляет контроль за
рациональным использованием и состоянием основных фондов и средств
производства.
|
|
7) Осуществляет надзор за
безопасным состоянием помещений, площадей и оборудования, соблюдением техники
безопасности, отсутствием на рабочих площадях неиспользуемого оборудования,
посторонних предметов.
|
|
8) Проводит в жизнь и
контролирует соблюдение на предприятии всех законоположений и приказов о
труде.
|
. Права
|
1) Директор является
полноправным единоначальником в цехе, все распоряжения которого подлежат
беспрекословному выполнению.
|
|
2) Устанавливает и изменяет
размеры окладов, формы оплаты труда и премирования на предприятии.
|
|
3) Отдает приказы и
распоряжения по производственно-хозяйственной деятельности предприятия и
дисциплинарного характера.
|
|
4) Прекращает работы в
случае угрозы аварии или несчастного случая, принимает меры к их устранению.
|
|
5) Налагает взыскания на
нарушителей правил техники безопасности, промышленной санитарии и трудовой
дисциплины.
|
|
6) Разрабатывает и
утверждает штатное расписание. Подбирает для укомплектования предприятия, в
соответствии со штатным расписанием, работников необходимой квалификации.
|
|
7) Назначает, перемещает,
налагает дисциплинарные взыскания; поощряет, увольняет в установленном
законом порядке рабочих, ИТР и служащих.
|
|
8) Принимает решения по
реорганизации отдельных подразделений предприятия, модернизации, ремонту и
замене основных средств.
|
|
9) Требует от работников
предприятия соблюдения правил техники безопасности при нахождении на
ремонтируемых заказах и территории завода.
|
|
10) Требует от работников
предприятия выполнения правил внутреннего трудового распорядка и режима на
территории завода.
|
. Ответственность
|
1) В соответствии с
Законодательством РФ.
|
. Взаимоотношения (информационные связи)
|
Что получает
|
От кого
|
В срок
|
|
1) Программа базового
предприятия
|
НТО
|
Ежемесячно
|
|
2)Заявки на выполнение
работ
|
Заказчики
|
По мере поступления
|
|
3) Приказы и распоряжения
директора базового предприятия в части, касающейся ООО
"ДальзаводРемдеталь", письма, извещения.
|
Канцелярия
|
По мере поступления
|
Приложение Б
Общество с ограниченной ответственностью "ДальзаводРемдеталь"
Общие положения
|
Наименование должности
|
Начальник технического
отдела. Начальник технического отдела осуществляет размещение, выполнение и
контроль сроков исполнения подготовленных и обеспеченных необходимой
оснасткой и документацией Начальник технического отдела работ.
|
|
Порядок назначения и
освобождения от должности
|
Начальник
производственно-технологического бюро назначается на должность приказом
руководителя предприятия и освобождается от должности согласно действующему
законодательству РФ.
|
|
Характеристика основных
нормативных документов
|
В своей деятельности
руководствуется разработанной технологами ТО технической документацией.
|
Квалификационные требования
|
Образование и квалификация
|
Высшее или среднее
техническое, по специальности обработка металлов резанием, технология
машиностроения, судовые силовые установки.
|
|
Опыт:
|
В металлообрабатывающем и
механомонтажном производстве не менее 5 лет.
|
|
Знания:
|
Технологии, методов
нормирования работ, экономики и организации металлообрабатывающего,
механомонтажного и судоремонтного производства, систем оплаты труда, навыки
руководства трудовыми коллективами численностью до 30 человек.
|
|
Практические навыки
|
Сформулировать задачу своим
подчинённым и проконтролировать её выполнение.
|
. Подчиненность работника
|
Должность непосредственного
руководителя
|
Заместителю директора
предприятия, ведущему менеджеру.
|
|
Подчиненные подразделения
|
Технический отдел,
инструментальная кладовая
|
|
Подчиненные
|
Технологи, технолог по
инструменту, зав. инструментальной.
|
|
сотрудники
|
|
|
(указать должности)
|
|
. О замещении должности
|
Замещение оформляется
приказом руководителя.
|
. Обязанности
|
1) На основании полученных
от эам.директора, ведущего менеджера принятых предприятием заявок, поручает
подчиненным ему технологам, в зависимости от сложности и вида работ,
проработку заказа, назначает сроки выполнения.
|
|
2) Осуществлять оперативную
проработку планируемых заказов, оперативное руководство технологами.
|
6. Права
|
Требовать от служб
предприятия обеспечения производства всем необходимым для нормальной
деятельности.
|
|
2) Подписывать документацию
по всем вопросам производственной деятельности.
|
|
4) Принимать участие в
подведении итогов работы участков, служб и подразделений предприятия, в
распределении вознаграждений.
|
. Ответственность
|
1) За невыполнение
обязанностей по руководству работой ТО.
|
|
2) За неиспользование в
полной мере прав, предоставленных настоящей инструкцией.
|
|
3) За правильность даваемых
подчинённым указаний и распоряжений.
|
|
4) За качество продукции,
выпускаемой предприятием(в части качества разработанной подразделением документации)
|
8. Взаимоотношения (информационные связи)
|
Что получает
|
От кого
|
В срок
|
|
1) Копии принятых к
исполнению заявок, укомплектованных технической документацией.
|
Зам.дир.
|
Постоянно
|
|
2) Распоряжения о сроках и
графики выполнения работ
|
Зам.дир.
|
Постоянно
|
|
3)Оформленные в
соответствии с требованиями рабочие наряды, укомплектованные операционными
эскизами.
|
Технологи ТО
|
Постоянно
|
Приложение В
Общество с ограниченной ответственностью "ДальзаводРемдеталь"
Общие положения
|
Наименование должности
|
Инженер-технолог 1
категории является сотрудником технического отдела, предназначенного для
своевременного обеспечения производства технологической и
нормативно-технической документацией, оснасткой, инструментом, контрольно-измерительными
приборами.
|
|
Порядок назначения и
освобождения от должности
|
Инженер-технолог 1
категории назначается на должность приказом руководителя предприятия и
освобождается от должности согласно действующему законодательству по
представлению начальника ТО
|
|
Характеристика основных нормативных
документов
|
В своей деятельности
руководствуется настоящей должностной инструкцией.
|
Квалификационные требования
|
Образование и квалификация
|
Высшее или среднее
техническое, по специальности инженер-механик, обработка металлов резанием,
технология машиностроения, технология сварочного производства.
|
|
Опыт:
|
В судоремонтном или
механомонтажном производстве не менее 5 лет.
|
|
Знания:
|
Технологических
возможностей оборудования своего предприятия, нормативной и технической документации,
необходимой для выполнения функциональных обязанностей, опыта самостоятельной
разработки технологических процессов, связанных с восстановлением деталей
машин и механизмов методами наплавки, плазменного напыления, гальваники и
т.п., термической обработки металлов с целью получения назначенных свойств,
восстановления деталей полимерами. Требования ЕСТД и правила оформления
технологической документации. Уверенный опыт владения одним из графических
редакторов.
|
Подчиненность работника
|
Должность непосредственного
руководителя
|
Начальник технического
отдела.
|
О замещении должности
|
В случае временного
отсутствия инженера-технолога 1 категории (болезни, отпуска) замещение
отсутствующего оформляется приказом руководителя предприятия.
|
. Обязанности
|
1) Проработка по поручению
начальника ТО в соответствии с квалификацией плановых и внеплановых заказов,
ремонтных ведомостей, дефектовочных актов, заводских заявок, графиков
выполнения работ на заказах, выдача замечаний, согласование возможности
выполнения каких-либо операций в подразделениях базового предприятия или на
стороне.
|
|
2) Проверка наличия
технической документации, необходимой для выполнения планируемых работ и
принятие мер для ее получения.
|
|
3) Разработка
технологических процессов на сложные работы и их согласование с Заказчиком.
|
|
4) Проверка наличия
необходимой оснастки и специального инструмента, разработка уникальной
оснастки и технологических процессов на ее изготовление.
|
|
5) Осуществление контроля
соблюдения технологической дисциплины при выполнении работ по разработанным
им техпроцессам. Принятие соответствующих мер при выявлении отступлений
(через начальника ТО).
|
|
6) Самостоятельное решение
оперативных вопросов, возникающих при выполнении работ.
|
|
7) Ежемесячный анализ
причин случаев брака, разработка мероприятий по их предотвращению.
|
|
8) Составление формуляров,
технических актов по всем вопросам, касающимся ремонта и изготовления деталей
машин и механизмов, документов Морского Регистра РФ.
|
|
9) Систематизация опыта
ремонта однотипных деталей, накопления опыта ремонта.
|
|
10) На основании
полученного опыта, оформление типовых ремонтных технологических процессов.
|
|
11) Участие с правом
решающего голоса во всех вопросах, касающихся гарантий работоспособности
механизмов и их восстановленных узлов в спорах от лица предприятия на
основании доверенности.
|
|
12) Выпуск рабочих нарядов,
сопровождаемых операционными эскизами или чертежами, оформленными в
соответствии с прилагаемыми к настоящей должностной инструкции требованиями
|
6. Права
|
Инженер-технолог 1 категории
имеет право:
|
|
1) Составлять графики
выполнения станочных и слесарных работ, влияющих на сроки исполнения заказов.
|
|
2) Через начальника ТО
требовать от производственных мастеров строгого соблюдения технологических
процессов и инструкций, технических условий при изготовлении деталей, ремонте
и монтаже механизмов, применения рекомендованного инструмента, приспособлений
и оснастки.
|
|
3) Вносить предложения и
дополнения в существующую структуру бюро, методов его работы, настаивать на
их рассмотрении.
|
. Ответственность
|
1) За несвоевременную и
некачественную разработку технологической документации (в соответствии с
Положением об оплате труда ИТР ООО "ДальзаводРемдеталь").
|
|
2) За дачу ложной
информации.
|
|
3) За несвоевременное
выполнение распоряжений и указаний начальника бюро.
|
. Взаимоотношения (информационные связи)
|
Что получает
|
От кого
|
В срок
|
|
1) Задание в письменной
форме (или заявку с его визой) от начальника ТО.
|
Начальник ТО
|
По мере поступления
|
|
2) Любую другую техническую
документацию, необходимую для выполнения задания.
|
Через начальника ТО.
|
По мере поступления
|
|
Что выпускает
|
Для кого
|
В срок
|
|
1) Технологические процессы
|
Начальник ТО
|
Установленный начальником
ТО
|
|
2) Рабочие наряды,
содержащие полную информацию о материалах, инструменте и месте их нахождения,
сопровождаемые операционными эскизами.
|
Начальник ТО
|
Установленный начальником
ТО
|
|
3) Заявки установленной
формы для сторонних организаций, сопровождаемые технической документацией за
подписью директора предприятия.
|
Начальник ТО
|
Установленный начальником
ТО
|
|
4) Формуляры, технические
акты.
|
Начальник ТО
|
По мере необходимости, в
рабочем порядке.
|
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Настоящая ИНСТРУКЦИЯ подлежит корректировке по мере
проведения в жизнь и накопления опыта.
Приложение Г
"УТВЕРЖДАЮ"
Директор ООО "ДальзаводРемдеталь"
______________________В.В.Кабанов
"____"____________ 2010 г.
Требования к оформлению и порядок прохождения рабочих нарядов.
. Рабочий наряд является документом, на основании которого
производится планирование, контроль времени исполнения работы, начисление
заработной платы исполнителям.
. Рабочий наряд в обязательном порядке должен содержать информацию
о:
· номере заказа, механизме, детали;
· наличии и месте нахождения материала или деталей,
предназначенных для обработки;
· наличии и месте нахождения инструмента, с применением
которого производится обработка;
· расчетной или опытной норме времени, необходимой для
выполнения заданной работы;
· сроке выполнения заданной работы;
· фамилии конкретного исполнителя заданной в наряде работы;
· соответствии выполненной работы заданным в прилагаемом эскизе
условиям.
. Рабочий наряд выписывается технологом, подписывается
ответственными за обеспечение материалом и инструментом лицами.
. Полностью подготовленный для исполнения наряд поступает для
планирования диспетчеру.
. К рабочему наряду подкалываются эскиз или чертеж.
. В зависимости от согласованного с Заказчиком срока,
загруженности оборудования, количества операций и прочих условий, диспетчер
направляет наряд для исполнения мастеру-бригадиру.
. Мастер-бригадир назначает конкретного исполнителя работы.
. Выполненная работа предъявляется ОТК, ставится штамп, наряд
немедленно возвращается диспетчеру.
Приложение Д
"УТВЕРЖДАЮ"
Директор ООО "ДальзаводРемдеталь"
______________________В.В.Кабанов
"___"_______________ 2010 г.
Требования к оформлению операционных эскизов на работы, выполняемые
внутри предприятия.
Внутри предприятия используется бланк эскиза формы №6 по ГОСТ3.1105-84
Эскиз должен содержать информацию, необходимую и достаточную для
выполнения заданной работы, а именно:
а. Номер заказа.
б. Наименование детали.
г. Габариты детали.
д. Степень точности установки на станке и поверхности для заверки.
е. Знаки обработки на заданных для обработки поверхностях.
ж. Числовую расшифровку допусков на размерах заданных для обработки
поверхностей.
з. При необходимости, характеристику твердости заданных для обработки
поверхностей.
е. Шероховатость поверхности, заданной для обработки по ГОСТ2789-73.
и. В правом нижнем углу эскиза марку материала детали.
к. В правом нижнем углу количество деталей.
л. Дату выпуска эскиза.
м. При необходимости, текстовую часть с пояснениями.
н. Подпись исполнителя.
Примечание. 1 При направлении эскиза для исполнения операций на стороне,
иметь регистрационный номер, подпись директора и печать
ООО"ДальзаводРемдеталь".
. Область применения
Настоящее ПОЛОЖЕНИЕ распространяется на организацию деятельности бригады
сварщиков на предприятии ООО "ДальзаводРемдеталь" и устанавливает
основные задачи, подчиненность, функции, права, обязанности и ответственность
исполнителей.
2 Общие
положения
2.1. Бригада сварщиков является самостоятельным производственным
подразделением предприятия.
.2. Бригада образована объединением в единый коллектив
сварщиков-индивидуалов, специалистов по напылению, операторов установок по
автоматическому раскрою листового металла, газорезчиков.
.3. Основной деятельностью бригады является выполнение работ по
реставрации изношенных деталей судовых машин и механизмов методами наплавки,
напыления, пайки, правка гребных винтов, гребных валов, изготовлению
металлических конструкций.
.4. Другие виды деятельности, связанные со сваркой, напылением, пайкой.
Бригада подчинена мастеру сварочного участка.
.5. Руководит бригадой мастер-бригадир, который назначается приказом
директора предприятия.
. Основные задачи бригады.
.1 Оперативное выполнение подготовленных технологически и обеспеченных
материалами заказов.
.2 Обеспечение высокого качества, надежности и долговечности выпускаемой
продукции в соответствии с государственными стандартами, техническими
условиями, образцами, нормами и правилами.
.3. Создание на вверенных участках работы здоровой и безопасной
производственной обстановки, отвечающей требованиям охраны труда. Соблюдение
требований техники безопасности, производственной санитарии, пожарной
безопасности и охраны окружающей среды при выполнении работ.
.4. Рациональное использование материальных и энергетических ресурсов,
технических средств.
.5. Подготовка новых кадров рабочих, обучение новым и смежным профессиям,
систематическое повышение квалификации работающих.
. Мастер-бригадир.
.1. Требования
.1.1.Является самым квалифицированным и организованным членом бригады.
.2. Права и обязанности
.2.1.Учитывая потребности производства оптимизирует численность бригады.
.2.2. Является единоличным руководителем в бригаде.
.2.3. Производит распределение работ между членами бригады в соответствии
с их квалификацией, предупреждает возможность случаев брака.
.2.4. Принимает у членов бригады выполненные работы.
.2.5. Предъявляет мастеру качество выполненных бригадой работ.
.2.6.Участвует в распределении фонда заработной платы между членами
бригады, внося свои предложения по назначению нормативных коэффициентов.
.2.7.Представляет диспетчеру кандидатуры членов бригады на повышение
рабочего разряда.
.2.8.Постоянно контролирует наличие на складе расходных материалов
широкого применения и вовремя информирует диспетчера.
.2.9.Следит за соблюдением правил техники безопасности членами бригады, а
также чистотой участка и оборудования.
.2.10.Своевременно информирует мастера о неисправностях оборудования,
принимает все меры для их устранения.
.2.11. В отсутствие бригадира его функции выполняет помощник, назначаемый
из наиболее подготовленных и авторитетных членов бригады.
.2.12.В период ввода настоящего ПОЛОЖЕНИЯ бригадир консультативно имеет
право принимать участие в определении трудоемкости планируемых к исполнению
работ.
.3. Поощрение и ответственность.
.3.1.Персонально отвечает за выполнение бригадой сменных заданий.
.3.2. Получает персональную надбавку в размере 10000 (десяти тысяч) руб.
к заработку в месяц за руководство бригадой и качество выполненных бригадой
работ.
.3.3. В случае невыполнения бригадой заданий, или систематических случаев
брака размер персональной надбавки может быть скорректирован в меньшую сторону.
.Члены бригады.
.1.Беспрекословно подчиняются мастеру-бригадиру в части исполнения
производственных заданий.
.2. До начала выполнения основного задания предъявляют бригадиру
правильность и качество настроек, образцов, постоянно консультируются у
мастера-бригадира по всем вопросам, возникающим в процессе выполнения особенно
ответственных работ.
.3.Постоянно поддерживают чистоту и исправность используемого
оборудования, рабочих мест, немедленно информируют бригадира о случаях
возникновения каких-либо неисправностей.
.4. Немедленно после выполнения предъявляют объем и качество работ
мастеру-бригадиру.
.5.Соблюдают правила техники безопасности при выполнении работ.
.Оплата труда членов бригады.
.1.Фонд оплаты труда бригады формируется на основании твердо
пронормированных и выполненных бригадой работ в течение отчетного периода и
стоимости сэкономленных расходных материалов .
.2. Все работы производятся на основании рабочего наряда, в котором
проставлена нормативная трудоемкость, краткое описание содержания. Наряд
сопровождается технологической картой, в которой содержатся все рекомендации,
выполнение которых гарантирует качество выпускаемой продукции.
.3.Распределение заработка между членами бригады производится на
основании нормативных коэффициентов, которые зависят от квалификации
исполнителей, количества отработанного времени, качества работ, эффективного
использования рабочего времени.
.4.Нормативные коэффициенты назначаются мастером-бригадиром и
утверждаются директором предприятия за каждый отчетный период.
.5.Персональная надбавка мастеру-бригадиру не входит в фонд заработной
платы бригады. Размер ее может корректироваться диспетчером по результатам
работы бригады за месяц в соответствии с п.4.3.3. настоящего ПОЛОЖЕНИЯ.
.6.В стоимость запланированных бригаде работ включается стоимость
расчетного количества расходных материалов, необходимых для их выполнения. В
случае экономии расходных материалов, стоимость сэкономленных и сданных на
склад материалов включается в фонд заработной платы бригады и распределяется
среди членов бригады.
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Настоящее ПОЛОЖЕНИЕ подлежит корректировке по мере
проведения в жизнь и накопления опыта.
Приложение Ж
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
.1. Настоящее положение вводится в целях:
материальной заинтересованности производственных рабочих ОАО
"Дальзавод" в повышении интенсивности труда и увеличении объемов
производства;
выполнения работ в требуемые для предприятия сроки и снижения
себестоимости этих работ.
.2. Данное положение предусматривает бестарифную долевую сдельную систему
оплаты труда, которая ставит заработок каждого работника в полную зависимость
от конечных результатов труда коллектива бригады или индивидуально работающего.
.3. Настоящее положение распространяется на производственные бригады
(включая мастеров, входящих в состав бригад) и индивидуально работающих
производственных рабочих цехов и участков по приказу руководителя предприятия.
.4. Труд производственных рабочих и мастеров, входящих в состав бригад
оплачивается в пределах средств, заработанных работниками, исходя из основных
единых условий:
формирование фонда оплаты труда (ФОТ) по конечному результату труда;
распределение ФОТ между работниками на основе коллективного и
индивидуального участия каждого работника в результатах труда.
.5. Фонд оплаты труда работников цехов рассчитывается по итогам работы
каждого отчетного месяца.
Минимальная заработная плата работника, с учетом понижающих
коэффициентов, при наличии заработанных средств и полной отработке месячной
нормы времени, не может быть ниже минимального размера оплаты труда,
установленного Федеральным законом РФ или иными правовыми актами, на который
начисляются районный коэффициент и дальневосточная надбавка.
.7. Виды доплат и надбавок к основной заработной плате, применяемые в ОАО
"Дальзавод":
.7.1. Оплата труда работников занятых на тяжелых работах, работах с
вредными и (или) опасными или иными особыми условиями труда производится в
соответствии со статьей 147 ТК РФ из заработанного ФОТ цеха (участка);
.7.2. Работа в выходной и не рабочий праздничный день оплачивается в
двойном размере сдельной расценки согласно статье 153 ТК РФ или, по желанию
работника, предоставлением дополнительного времени отдыха, но в пределах
отработанного времени в выходные и не рабочие праздничные дни. В этом случае
работа в выходной или не рабочий праздничный день оплачивается в одинарном
размере, а день отдыха оплате не подлежит;
.7.3. Оплата работы за пределами нормальной продолжительности рабочего
времени (сверхурочная работа) производится в соответствии со статьей 152 ТК РФ
за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы в двойном
размере сдельной расценки или, по желанию работника, предоставлением
дополнительного времени отдыха, но в пределах отработанного сверхурочно
времени;
.7.4. Доплата за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра)
начисляется за каждый час работы в ночную смену в размере 40% сдельной расценки
в соответствии со статьей 154 ТК РФ из заработанного ФОТ цеха (участка);
.7.5. Другие доплаты и премии, индивидуально устанавливаемые приказами и
распоряжениями на основании утвержденных "Положений…".
.8. Ежегодный очередной и дополнительный отпуск предоставляется
работникам в соответствии с ТК РФ, иными федеральными законами и оплачивается
из резерва средств ФОТ на отпуск, предусмотренного цеховыми накладными
расходами.
. ПОРЯДОК ОБРАЗОВАНИЯ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА
.1. В фонд оплаты труда производственных рабочих цеха входят:
сдельная заработная плата (к распределению), рассчитанная по нормативам
заработной платы для каждой производственной бригады или индивидуально
работающего;
доплаты за работу сверхурочно, в выходные и не рабочие праздничные дни,
рассчитанные по факту персонально для каждого работника.
.2. Расчет размера ФОТ производственных бригад и индивидуально работающих
цеха за отчетный месяц производится экономической службой подразделения на
основании отчета цеха по объему производства в нормо-часах, подтвержденного
строительским аппаратом.
.3. Нормативы заработной платы - денежные суммы без районного
коэффициента и дальневосточной надбавки (РК и ДВ), направляемые в ФОТ
производственных бригад и индивидуально работающих за каждый нормо-час
трудоемкости работ, выполненных ими за отчетный месяц;
.4. Нормативы сдельной заработной платы учитывают: сдельную зарплату (код
вида оплаты 159), оплату за сверхурочные часы сдельно в одинарном размере,
оплату за выходные и не рабочие праздничные дни сдельно в одинарном размере.
.5. Нормативы сдельной заработной платы, рассчитанные по группам заказов
и профессиям работников на основе показателей предшествующего отчетного года по
объемам производства и затратам на оплату труда, устанавливаются цеху приказом
по предприятию и могут быть изменены, дополнены или отменены также приказом по
предприятию.
.6. Суммы сдельной заработной платы (к распределению) для
производственных бригад и индивидуально работающих рассчитываются как
произведение норматива заработной платы (по группам заказов и профессиям
рабочих) на объем производства в нормо-часах, достигнутый производственной
бригадой или индивидуально работающим в отчетном месяце.
.7. Суммы доплат за работу сверхурочно, в выходные и не рабочие
праздничные дни рассчитываются индивидуально для каждого работника по
фактически отработанному времени в соответствии со ст. 152 и 153 ТК РФ и
суммируются с заработной платой, рассчитанной в соответствии с п. 2.6., в
пределах средств, предусмотренных калькуляциями заказов и сметами накладных
расходов.
. ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА
.1. Распределение сдельной заработной платы за отчетный месяц между
работниками основывается на следующих принципах:
.1.1. Каждому работнику присваивается постоянный индивидуальный
коэффициент квалификационного уровня (ККУ), комплексно отражающий квалификацию
работника и условия его труда.
ККУ рассчитывается на основании квалификационных характеристик профессии,
условий и организации труда. Присвоенный ККУ конкретного работника утверждается
распоряжением начальника подразделения с письменного согласия работника.
.1.2. По результатам трудовой деятельности в отчетном месяце каждому
работнику определяется и присваивается коэффициент трудового участия (КТУ).
.1.3. Расчет причитающейся суммы заработной платы работнику, которая
будет начислена ему за отчетный месяц, прямо зависит от ККУ, КТУ, фактически
отработанного времени в учетном месяце урочно, сверхурочно, в выходные и не
рабочие праздничные дни и суммы сдельной заработной платы, начисленной
производственной бригаде или индивидуально работающему по результатам работы за
отчетный месяц.
.1.4. Сумма заработной платы, исключенная из оплаты работника бригады в
результате снижения ему значения КТУ в отчетном месяце, распределяется между
другими работниками бригады.
. ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИОННОГО УРОВНЯ
ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ
.1. При оценке квалификационного уровня работников цехов учитываются
следующие показатели:
.1.1. Сложность работы (Кср), для рабочих непосредственно занятых
основными работами, соответствует тарифному коэффициенту квалификационного
разряда рабочего:
Кср 1 раз. = 1,0;
Кср 2 раз. = 1,1;
Кср 3 раз. = 1,3;
Кср 4 раз. = 1,55;
Кср 5 раз. = 1,70;
Кср 6 раз. = 1,85;
.1.2. Сложность работы (Кср), для мастеров, входящих в состав
производственной бригады, зависит от тарифного коэффициента квалификационного
разряда бригадира:
бригадир 3 разр. - Кср мастера 1,37;
бригадир 4 разр. - Кср мастера 1,63;
бригадир 5 разр. - Кср мастера 1,79;
бригадир 6 разр. - Кср мастера 1,94.
.1.3. Условия труда (Кут):
Кут = 1,12 для рабочих, занятых на работах с вредными и тяжелыми
условиями труда.
.1.4. Сменная работа (Ксм):
Ксм = 1,05 для рабочих, периодически работающих в 2-х, 3-х сменном
режиме.
.1.5. Руководство бригадой (Крб) для бригадиров:
при работающем составе бригады от 5 до 10 человек Крб - 1,10;
при работающем составе бригады от 11 до 15 человек Крб - 1,15;
при работающем составе бригады свыше 15 человек Крб - 1,20.
.2. Индивидуальный коэффициент квалификационного уровня (ККУ) конкретному
работнику определяется как произведение коэффициентов Кср, Кут, Ксм, Крб,.
.3. Индивидуальный коэффициент квалификационного уровня конкретному
работнику может быть изменен только в связи с изменением показателей
перечисленных в п. 4.1. настоящего положения.
.4. Оценка трудового участия работника:
.4.1. Для оценки трудового вклада работника в общие результаты труда
вводится показатель "Коэффициент трудового участия" (КТУ), который
представляет собой количественную оценку трудового вклада работника в
результаты производственной деятельности бригады, цеха.
.4.2. Начальное значение КТУ для каждого работника равно единице, при
этом:
.4.2.1. КТУ работнику определяется равным единице, если в течение
отчетного месяца к работнику не имелось претензий, замечаний по исполнению им
своих трудовых обязанностей, к качеству работ, интенсивности труда, дисциплине
труда и т.п.
.4.2.2. КТУ повышается за:
оперативное и досрочное выполнение производственного задания;
высокую производительность труда при обеспечении качества работ;
инициативность по применению прогрессивных технологий выполнения работ
или применение передовых приемов и методов труда.
.4.2.3. КТУ понижается мастерам, входящим в состав бригад за:
срыв установленных сроков выполнения работ;
низкую организацию производства работ;
недостаточный контроль производства работ;
низкую требовательность к подчиненным работникам;
.4.2.4. КТУ понижается всем категориям работников за:
неисполнение производственного задания в установленный срок;
допущенный брак в работе или возврат предъявленной к сдаче продукции по
вине работника;
неисполнение приказов, распоряжений, установленных плановых нормативов;
преждевременный уход с работы, опоздание на работу или невыход на работу
без уважительной причины;
низкую производительность труда;
нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной
безопасности;
нанесение материального ущерба предприятию посредством порчи инструмента,
оснастки, инвентаря, оборудования и прочих материальных ценностей.
.4.2.5. КТУ производственному рабочему за отчетный месяц, с учетом
повышающих и понижающих факторов, должен быть в интервале 0,7 -:- 1,3 ед. (не
менее 0,7 ед., не более 1,3 ед.).
.4.2.6. КТУ мастеру, входящему в состав бригады, за отчетный месяц, с
учетом повышающих и понижающих факторов, должен быть в интервале 0,7 -:- 1,05
ед. (не менее 0,7 ед., не более 1,05 ед.).
.5 КТУ за отчетный месяц, за который рассчитывается оплата, определяется:
рабочим производственных бригад - мастером с учетом мнения советов
бригад;
мастерам, входящим в состав бригады - начальником цеха или зам.
начальника цеха по производству;
.6. Персональный КТУ работника цеха за отчетный месяц утверждается
распоряжением начальника цеха и доводится до сведения работника.
.7. В случаях действий работника, приведших к изменениям в
производственных, экономических или финансовых показателях в масштабе
предприятия, персональный КТУ работника цеха за отчетный месяц может быть
изменен в большую или меньшую сторону приказом по предприятию.
.8. Итоговый коэффициент квалификационного уровня (ИККУ) конкретному
работнику в отчетном месяце определяется как произведение коэффициентов ККУ и
КТУ.
. ПОРЯДОК РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
.1. Расчет размера сдельного ФОТ работникам, за каждый отчетный месяц
производит экономическая служба цеха по установленной форме (приложение № 1) с
оформлением "Ведомости распределения сдельного заработка группы работников
(бригады)" (приложение № 2).
.2. "Ведомости распределения сдельного заработка группы работников
(бригады)" подписываются работником, выполнившим расчеты, работником,
ведущим табельный учет, бригадиром, мастером и начальником цеха и направляются
в бухгалтерию. Рабочие табели прилагаются к ведомостям.
.3. На суммы определенные п.п. 2.6., 2.7. начисляется районный
коэффициент и дальневосточная надбавка.
.4. Время простоя работникам цеха не по их вине, подтвержденное актом о
простое, оплачивается по отдельному табелю, согласно действующему
законодательству, при этом причины простоя и размер оплаты времени простоя
определяются приказом по предприятию.
.5. Начисление заработной платы работникам производится бухгалтерией
предприятия, выплаты производятся в установленном в ОАО "Дальзавод"
порядке.
.6. Начисления по данному положению включаются в средний заработок
работников, относятся на себестоимость продукции и отражаются в затратах по
статье калькуляции 310.