Исследование корпоративной культуры организации (на примере ООО 'Издательский дом 'Шанс')

Министерство экономического развития и торговли

Российской Федерации

Государственный Университет - Высшая школа экономики

Санкт- Петербургский филиал

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

Допущена к защите

Заведующий кафедрой менеджмента

к.э.н., доцент Кайсаров А.А.

« ___ » __________________2008 г

Выпускная квалификационная работа

На тему Исследование корпоративной культуры организации (на примере ООО «Издательский дом «ШАНС»)

Студент-дипломник группы N 242 Томина О.М.

руководитель д. э. н., профессор Судова Т. Л.

рецензент к. э. н., доцент Шибалова Н.П .

Санкт- Петербург

год

Оглавление

 

Введение.

Глава 1. Теоретические положения по формированию корпоративной культуры в компании

.2 История развития исследований корпоративной культуры.

.3 Анализ моделей и типов корпоративной культуры

Глава 2. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации

.1 Структура и элементы корпоративной культуры

.2 Формирование корпоративной культуры

.3 Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

Глава3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации (практическая реализация дипломной работы в ООО «Издательский дом «ШАНС»)

.1 Деятельность ООО «Издательский дом «ШАНС» и анализ сложившейся корпоративной культуры организации

.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Издательский дом «ШАНС»

Заключение

Список литературы

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5.

 

Введение.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями.

Перед компаниями в России как никогда остро встала проблема поиска эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Изучение корпоративной культуры дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Деятельность организаций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний.

Для первых лет преобразований российской экономики закономерным был интерес к проблемам структурной реорганизации, поиску инвестиций. Постепенно приходило осознание, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование фирмы или компании, возможно только при условии овладения новой культурой. Культурные аспекты все чаще стали рассматривать как тонкий инструмент, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание. . Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало - важный рычаг повышения эффективности функционирования компаний, один из основных показателей их управляемости и успешности в достижении стратегических целей.

Актуальность данной темы определяется необходимостью повышения качества управления организацией, эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, а также управления ее развитием. Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. объединения сотрудников организации для достижения единой цели - повышения прибыли компании и дохода сотрудников, улучшения качества и культуры обслуживания потребителей, увеличения производства, а следовательно, развития экономики страны в целом. Поэтому, феномен корпоративной культуры в современной России требует специального рассмотрения, а методика формирования сильной корпоративной культуры требует современного решения.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с корпоративной ной культурой (КК), сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций. Также существуют разнообразные исследования, практические руководства для анализа подходов к КК, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «корпоративная культура».

Цель моего исследования - определить понятие сильной корпоративной культуры, проанализировать методы формирования сильной корпоративной культуры в организации, выявить типы корпоративных культур, функционирующих в России в настоящее время, провести анализ корпоративной культуры в ООО «Издательский дом «ШАНС» и выработать рекомендации по дальнейшему развитию корпоративной культуры. Задачи моего исследования состоят в следующем:

систематизировать теоретические положения о корпоративной культуре в зарубежных и российских источниках;

изучить существующий опыт создания и развития корпоративной культуры в успешных корпорациях и сформулировать понятие сильной корпоративной культуры;

разработать методику и провести опрос респондентов для анализа реального состояния корпоративной культуры в ООО «И Д «ШАНС»;

описать закономерности проявления корпоративной культуры в ее организационной коммуникации, кадровой политике и стиле руководства, выявленные в результате проведенного эксперимента;

выработать практические рекомендации, касающиеся методов формирования, развития и поддержания сильной корпоративной культуры (КК), которые необходимы для успешного функционирования.ООО «Издательский дом «ШАНС»

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения эффективности деятельности организации на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и анкетирования сотрудников. Предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК. Объектом исследования становится функционирование организации, как хозяйствующего субъекта, на примере деятельности ООО «Издательский дом «ШАНС».

Глава 1. Теоретические положения по формированию корпоративной культуры в компании

.1 Подходы к определению понятия «Корпоративная культура»

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается более 40 понятий «корпоративной культуры». Наиболее распространенные из них приведены в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Определение понятия «корпоративная культура» зарубежными авторами.

Год			Автор			Определение			Источник
1			2			3			4
1952			Э. Жак			Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".			Jaques E. The changingculture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.
1974			Л. Элдридж, А. Кромби			Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".			Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 1974. - P.128
1981			У. Оучи			Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях			Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. - P.295
	1993				А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс	Культура - это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 54 с.
	1993				А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 54 с.
	1995				Э. Браун	Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 63 с.
	1998				Б. Карлофф	Культура корпорации - определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике.			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 65 с.
	2002				Д. Мацумото	Организационная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 80 с.
	2005				М. Мескон, М, Альберт, Ф. Хедоури	Организационная культура - преобладающие нравы, обычаи и ожидания организации.			М. Мескон, М, Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента» 112с
						Таблица 2
						Определение понятия «корпоративная культура»
	Год			Автор		Определение			Источник
	1			2		3			4
	1993			Р.Л. Кричевский		Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 96 с.
	1997			Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев		Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 114 с.
	2001			А.О. Блинов, О.В. Василевская		Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 117 с.
	2001			В.А. Спивак		Культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.			В.А. Спивак корпоративная культура» СПб Питер 2001 27 с.
	2002			А.В. Карпов и др.		Организационная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.			"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 120 с
	2004			В.А. Погребняк				Организационная культура - это особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, происходит преобразование вышеназванных ресурсов в конечные продукты деятельности системы в целом	Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - № 1(13) - С. 59.
	2004			С.В. Шекшня				Организационная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.	"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 122 с.
	2004			Э.А. Смирнов				Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости организации между собой и с организацией, перспектив развития.	"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 123 с.
	2004			Максименко А.А.				Культура организации - отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры.	"Организационная культура" (И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 123 с.

 

Наиболее системным и точным мне представляется определение русского исследователя В. А. Спивака: «Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.» [6,38] Корпоративная культура выполняет множество функций, которые можно резюмировать как построение системы внешней адаптации и внутренней интеграции внутри компании.

 

.2 История развития исследований корпоративной культуры

Авторы, характеризующие культуру компании, обычно используют один из двух терминов: организационная или корпоративная. Представляется, что понятия «организационная», «корпоративная» и «предпринимательская» культуры при определенных допущениях синонимичны. Во всех случаях речь идет о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций, является уже характеристикой определенных групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре.

Применительно к организации понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе экспериментов и теоретических исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии.

Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос.

По одной из версий, понятие «корпоративная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который высказывался, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры». Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не материальные факторы. Этот эксперимент проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента. Как выяснилось, «культура фабрики», а в те времена в ходу было такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития «чувства групповой сопричастности» на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура». Затем группа американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии «менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были разработаны У. Демингом.

Эмпирическое изучение корпоративной культуры впервые было проведено на некоторых средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия американским ученым М. Далтоном. Он провёл исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном, но независимо от него, группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем. Результаты обоих исследований подтвердили существование внутри организаций особой субстанциональной сущности, влияющей на мотивацию работников. Далее на первое место вышла проблема идентификации этой сущности и изучения ее составляющих.

В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее корпоративной культурой.

В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-. Т. Дила и А. Кеннеди [28,288] на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме корпоративной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие - самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Под новые ценности надо подводить и новую теоретическую базу. Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные научные труды, посвященные корпоративной культуре. Так как культура организации является «сложносоставной» дисциплиной, действующей на стыке теории управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем» [1,85]. Особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне.

Однако Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» [8]. Э. Шейн, являясь, в том числе практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области корпоративной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций. Кроме этого, существовало еще несколько причин популярности темы корпоративной культуры на Западе. У Америки появился конкурент в лице страны с культурой противоположной западному типу - Японии. После бурного роста экономики в 80-е годы в Америке наступил кризис и теоретики менеджмента обратили внимание на культуру японских фирм. Они увидели в ней то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности.

Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, стала очевидной примерно в то же время. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы, где они проводят значительную часть своего времени, нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка. Концепция культуры организации оказалась здесь как нельзя кстати.

Может сложиться мнение, что проблемы культуры организации волновали только Запад, в то время, как в СССР никто об этом даже не задумывался. В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания, хотя в силу понятных причин советские методики не могли открыто использоваться за рубежом и обрести там популярность.

В период с 20-х годов до начала перестройки нашей стране было выпущено множество книг в рамках научной организации труда, посвященных советской формулировке КК - «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что мы сегодня относим к области корпоративной культуры.

Недостатками того периода было то, что работы во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Впрочем, специалисты до сих пор пользуются выводами, которые сделали в своих трудах В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др. [1,86]. Многое из работ того времени актуально и поныне, более того, является уникальным пособием при решении проблем культуры именно отечественных предприятий. Успешные руководители современных российских предприятий вместо слепого копирования западных методик, все чаще обращаются к гигантской базе знаний, накопленных в советские годы. Ведь большинство работников, особенно в промышленности, выросли в условиях социалистической экономики и обладают соответствующей индивидуальной культурой. Таких размахов халатности, воровства и алкоголизма, какие, к сожалению, еще встречаются у нас в стране, западные теоретики не предусматривали. Различные справочники «советских руководителей» и мастеров дают подчас удивительно четкие и меткие советы в отношении культуры наших предприятий и организаций.

Из современных российских авторов, стоит упомянуть В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации [6], в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре [1], в котором сведены воедино все теории корпоративной культуры.

Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» [8,52]. Ввиду того, что в большинстве современной российской литературы по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется чуть ли не как единственная, будет нелишним кратко изложить его точку зрения.

По мнению Э. Шейна, познание культуры организации начинается с «поверхностного» уровня или «слоя», включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, наблюдаемые образцы поведения, способы коммуникации, лозунги и т.п. То есть на этом уровне находится все то, что члены организации могут ощущать и воспринимать. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её уровней. Ниже лежит второй уровень культуры - «подповерхностный». На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение верхнего уровня. Второй уровень культуры организации Э. Шейн называет «организационная идеология», особо подчёркивая роль лидера компании как создателя или преобразователя её культуры. Третий, наиболее «глубокий» уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Примером таких предположений будет отношение к добру и злу, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе, бытию в целом и т.п.

Р. Килман привел факты, показывающие, что «если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие основные предположения о своем деловом окружении»[1,144]. Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры. О них пойдет речь в следующем параграфе.

 

.3 Анализ моделей и типов корпоративной культуры

Ввиду большого количества моделей КК очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий. Мы провела систематизацию типологий корпоративной культур с целью сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения. Типологии корпоративной культуры можно классифицировать по количеству используемых критериев (наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координат), а также по количеству выделяемых типов (чаще всего выделяют четыре типа). Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. Многообразие типологий может быть существенно сокращено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них. Все типологии можно разбить на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология (см. Таблицу 3). В качестве таких критериев выбраны этнометрические (кросс-культурные) различия; ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; система распределения власти, полномочий и ответственности; организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

Таблица 3

Классификация типологий корпоративных культур

Обобщенные критерии классификации типа корпоративной культуры	Авторы типологий
Кросс-культурные различия	Г. Хофстеде; Г. Минцберг; Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер; Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, Г. Лейн, Дж. Дистефано и Н. Адлер; Ш. Шварц
Ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения	Манфред Ф.Р., Ке де Ври и Д. Миллер; С. Медок и Д. Паркин; Р. Р. Блейк и Д. С. Моутон; С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук; типология российских культур
Система распределения власти, полномочий и ответственности	Ч. Ханди; Р. Акофф; Д. Коул; Т.Ю. Базаров; Я. Хармс Г. Харрисон
Организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой	М. Бурке; Т. Дил и А. Кеннеди; К. Камерон и Р. Куинн; Д. Зоненфельд; Л. Константин; Р. Гоффи и Г. Джонс; Л. Нельсон и Ф. Бернc; Л.И. Уманский Т. Парсон

Рассмотрим некоторые из типологий КК.

Модель Г. Харрисона [7,38] различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на задачи , на роли , на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения сотрудников в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе по своей КК к какой-либо из них:

1.      Организации с КК, ориентированная на роль, стремятся быть рациональными и продуктивными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - регламенты и правила, четко сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Четко выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе по четко определенной карьерной лестнице. Стабильность нередко также ценится, как и компетентность. Системы не могут быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

2.      В организациях с КК, ориентированной на задачу, выше всего ценится выполнение сверхзадач, гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3.      В компаниях с КК, ориентированной на человек- организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал каждого сотрудника. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

4.      Организациях с корпоративной культурой, ориентированной на власть (силу) пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Сотрудники стремятся занять стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением в этом театре власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о расширении своих сфер влияния.

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна (рис. 1) в честь Г.Харрисона и Ч.Ханди, американского ученого, который тоже классифицировал корпоративные культуры организаций по таким же признакам, что и Г.Харрисон.

Рисунок 1 X-окно

а) Организации, с корпоративной культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины, поскольку в них существует только один центр власти. Все распоряжения и приказы исходят оттуда.

Ч. Ханди полагал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые высокие посты и несущими большую ответственность. Результаты индивида являются главными критериями его успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами вышестоящего начальника.

б) Ролевую корпоративную культуру Ян Хармс изобразил в виде древнегреческого храма.

Ч. Ханди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается непосредственно с одного уровня на другой - с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны. Сначала информация идет наверх первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень второй колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях с ролевой КК. Поддержание функций и улучшение структуры системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, производственные процедуры играют огромную роль. Однако следует знать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда нестабильна и неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

в) Ч. Ханди считает, что этот тип корпоративной культуры - культура задания (задачи). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы, часто они считают себя профессионалами, для них самое важное - выполнить работу. Для того, чтобы повысить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях - энергичные оптимисты. Хороший сотрудник в таких организациях сам старается выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, делать рац. предложения.

г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что сотрудники не признают власть организации. Они стараются вовлечь руководителя в свои личные дела.

В организациях с такой корпоративной культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Ч. Ханди считал, что корпоративные культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада организации может быть сформирован любой из четырех видов культур.

Американским социологом Т. Парсоном разработана модель, в которой представлена связь между результатами деятельности организации и ее корпоративной культурой. В основе этой модели перечень определенных функций, которые любая организация, должна выполнить, чтобы выжить и процветать. Первые буквы английских названий этих функций дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и развития любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от степени адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, провозглашаемые адаптивной культурой: склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Корпоративная культура должна способствовать достижению поставленных целей. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать признания и успеха. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль издержек. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях[30].

Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от организации совместного решения задач, компания должна обладать способностью развивать и укреплять систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс создания и развития организации происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

Э. Шейн определил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая группа[8,166]:

. Разработка языка общения и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

.Распределение властных и должностных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную структуру и иерархию, а также правила занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

.Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

.Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

.Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть легитимной и признанной обществом и государством.

Модель AGIL основана на том, что ценности КК являются важнейшими инструментами реализации функций этой модели. Если принятые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет плодотворно влиять на достижение успеха данной компании.

Австрийским ученым Г. Хофстеде разработана модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам [7,234]:

1.      Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а коллективизм, наоборот, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.

 При этом следует отметить, что группа заботится об удовлетворении запросов человека, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Коллективизированные страны - Португалия, Мексика и Греция- характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США и Великобритании. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами:

-        сильная положительная корреляция возникает между индексом IND и благосостоянием нации;

-        богатые страны явно более индивидуализированы, чем бедные страны;

         то же самое относится к странам с умеренным или холодным климатом.

2.      Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента корпоративной культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным .

Характерно, что неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Так, например, для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти, является уровень доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или возможность непосредственного общения с руководителем; участие в мероприятиях, проводимых компанией.).

Индекс измерения зоны власти PDI имеет значительные связи с политическим положением ,географическим положением, количеством населения и благосостоянием страны:

-        демократические страны при политической стабильности ( Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Мексика) имеют высокий масштаб власти.

-        масштаб власти в южных странах выше, чем в странах с умеренным или холодным климатом;

         страны с высокой численностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти;

         благосостояние, наоборот - причина или следствие низкого масштаба власти.

. Устранение неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность рождает растерянность и страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества обрестиуверенность и определенность.

Можно предположить, что культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются большей терпимостью и бесстрастностью.

Для организаций отсутствие стремления к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.

. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности     характеризует, насколько общество отдает предпочтение мужским          ценностям по сравнению с женскими ценностями. Синонимами мужественности      являются самоутверждение, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственности, напротив, характерно предпочтение профессиональной безопасности, поддержание cоциальных контактов.

Примечательно, что страны, расположенные вблизи экватора, а также немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс мужественности, в англо-американских странах этот индекс выше среднего; в Японии - наивысший индекс мужественности; азиатские и романские страны характеризуются женственностью; в северных странах наименьший MAS.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными социологами и не учитывают специфики российского менталитета, российской культурной среды, российской истории. Поэтому нельзя согласиться с учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должны лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой стратегии.

Россия отличается огромной территорией и уникальностью своего развития, и поэтому, экономические модели должна быть приемлемы для всех регионов страны, а также для отдельных хозяйственных субьектов, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и не воспринятыми.

Проблемы формирования и внедрения модели КК нужно решать дифференцированно как на макроуровне в отношении страны (отдельных регионов), так и на микроуровне в отношении конкретных организаций с учетом сложившейся в них КК и соответствующих тенденций развития [7,196].

Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и внедрять свой уникальный кодекс КК, где следует отразить характерное для данной компании отношение к обществу и государству, законности, качеству выпускаемой продукции и услуг, финансам и производственным показателям, распределению деловой информации, делегированию полномочий, персоналу и т.д.

Основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании КК. Если, например, какая-либо система имеет КК с «женским» началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели КК, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же КК с «мужским» началом стиль управления в производственно-хозяйственной системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т.п.

Качественные параметры любой модели КК должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней сред. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перенастраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной организации.

Для удобства диагностики, измерения и анализа КК зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типологии КК с применением рамочной конструкции конкурирующих ценностей.[11]

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей базируется на исследовании главных индикаторов и показателей эффективных корпораций. Ключевыми вопросами в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие основные факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно показатели они имеют в виду?

Был разработан список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов - это слишком много для практического использования в корпорациях, К. Камерон и Р. Куинн попытались найти более экономный способ идентификации ключевых параметров эффективности. Все параметры были подвергнуты статистическому анализу, это и позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся параметры оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, отражающих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они отличаются адаптивностью, склонны к переменам. Например в такой крупной компании, как Microsoft , ни ассортимент продукции и услуг, организационная форма и структура слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и военные корпорации вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной стабильностью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет параметры эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от параметров, основанных на внешней ориентации, дифференциации и соперничестве. То есть некоторые корпорации являются эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM, традиционно осознаются их соответствием корпоративной идеологии «Путь IBM» . Суждение об эффективности других организаций соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Компания Toyota известна стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывет обладателем подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба эти измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор параметров организационной эффективности.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рисунке 2.

                                   Гибкость и дискретность

                              КЛАН                 АДХОКРАТИЯ 

Внутренний          БЮРОКРАТИЯ             РЫНОК

                                                                                                        Внешний

фокус и                                                                                              фокус и

интеграция                                                                         дифференциация

                          БЮРОКРАТИЯ             РЫНОК

Рис. 2 Рамочная конструкция Стабильность и контроль

Эти четыре группы параметров определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее значимые характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Безусловно, измерения, представленные на рис.2., и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение компании. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов корпоративной культуры. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют КК.

Рассмотрим каждый из этих типов КК.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) [1,87]. Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции ( например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег[1,212]. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1)      Внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

2)      Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

)        Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

)        Главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура, представленная верхним левым квадрантом на рисунке 2 так называется, потому что напоминает организацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций.

Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинении определенной дистанции.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие:

-        отсутствие какой-либо организационной схемы;

-        временное физическое пространство;

         временные роли;

         творчество и новаторство.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг[11,165].

Первая глава была посвящена теоретическим аспектам деятельности корпораций, корпоративного управления, корпоративной культуры специфике КК корпораций; были изучены модели и типы корпоративной культуры, а также обоснована необходимость разработки российской модели КК, которая учитывала бы российскую историю, российский менталитет, а также развитие различных регионов РФ.

В дальнейшем мы рассмотрим структуру корпоративной культуры, задачи и этапы ее формирования, факторы, которые необходимо учитывать при формировании культуры корпорации, методы измерения эффективности корпоративной культуры и возможность их применения на практике.

Глава 2. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации

 

.1 Структура и элементы корпоративной культуры

 

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 3[15,88].

 

                                             Видимые организационные структуры,

                                                технологии, язык, стиль общения и

                                             одежды, мифы и истории, ритуалы и

                                               церемонии, видимое поведение группы

                                                         Цели, стратегии их достижения,

                                                           философия и декларируемые

                                                                  принципы работы

                                               Подсознательные, представляющиеся

                                             чем-то самоочевидным убеждения,

                   особенности                восприятия, мысли и чувства

Рисунок 3

Структура уровней корпоративной культуры.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой - не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

По мнению Э. Шейна [8,204] особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных сетей в США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS - это консервативная компания, которая привыкла работать по старинке. Однако, причина в другом - к корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются Интернетом в целях безопасности.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему уровню КК - провозглашаемые ценности.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом, поддерживаемые ценности - это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей - потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело [30].

Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно, являются ядром КК. Ценности, разделяемые и декларируемые отцами-основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем основным фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности, как трактует это понятие аксиологии (учения о ценностях), представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.

Распределение ценностей среди людей происходит неравномерно по причине социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации. Именно на фундаменте неравного распределения ценностей построены отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения партнерства. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, ученые называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия .

Корпоративные ценности, по мнению консультантов по управлению и формированию КК, могут включать в себя следующее:

-        миссия корпорации и ее статус (профессионализм , уровень технологии; лидерство в своей отрасли;; новаторство и другие);

-        иерархия и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

         стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный ; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться)

         значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

         организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и другое);

         обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и повышение квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

         критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

         процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

         распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

         характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

         характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

         пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

         оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Конечно, очень сложно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку КК почти всегда уникальна и является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры - базовые представления.

Базовые представления (предположения)

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе чуждым.

Базовые предположения являются источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, общество, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный жизненный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру (рисунок.4) [6,219].

Рисунок. 4. Структура элементов корпоративной культуры

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.

После определения элементов культуры корпорации необходимо сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на ее формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации. Этому и будет посвящен следующий параграф.

 

.2 Формирование корпоративной культуры

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры - это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды - изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты [6,301]:

-        умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

-        способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

         предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

         установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

         сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

         соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 4.

Таблица 4

Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании - формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели [3,152].

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли - главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды - все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации имеют значение при формировании КК. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

Для формирования КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов КК. который включает следующие процедуры:

-        перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (декларируемых и фактических /по мнению сотрудников/);

-        данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;

         данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;

         данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами, оставщиками;

 - данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.

2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.

. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.

. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

. Качественный анализ характера отношений корпорации с конкурентами.

1.       Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами, поставщиками.

7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

1.       Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

2.       Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; документации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

.        Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

.        Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

.        Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию КК корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Для того, чтобы определить какая культура - слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

 

.3 Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность»[7,176].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос, на наш взгляд, дает Т. Янц, который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели[9,38].

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

-        сотрудников друг с другом;

-        сотрудников и руководителей;

         всего персонала к своей корпорации;

         персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

-        создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

-        создать условия для социально-психологического комфорта;

         обеспечить социальное партнерство персонала;

         обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК корпорации. Сила КК - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1.       «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

2.       «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

.        «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

1.       Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2.       Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

В дипломной работе рассматриваются следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1.       Метод системного анализа.

2.       Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

.        Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру корпорации.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (рис.5).

Рис.5. Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры корпорации

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

 = f (X;I)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I) max

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры корпорации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников корпорации. Мы рассмотрим следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей корпорации?

«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?

Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Опыт консультантов и специалистов по изучению КК показывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

При изучении КК конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

В Приложениях 1,3,4 приведены примеры анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний/ Изучение устного фольклора также характеризует КК корпорации определенным образом. В любой организации существует свой фольклор, который никуда не записан и передается из уст в уста. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников компании, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются в неформальном общении[22,41].

Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной КК.

Последним методом изучения КК, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимных оценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимной поддержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

         Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. таблицу 5) [6,311].

Таблица 5

Пример социометрической карточки

 ФИО, заполняющего карточку________________________

№	Тип	Критерии	Выборы   (ФИО)
1.	Работа	1.1. Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? 1.2. Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	2.1. Кого бы Вы хотели пригласить  на Встречу Нового года? 2.2. Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения. Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы ( см. таблица 6), социограммы (см. рис. 6) и в форме социометрических индексов.

Пример социоматрицы приведен ниже (здесь вместо фамилий членов группы, какого-либо отдела или производственного подразделения проставлены условные номера).

Таблица 6

Пример социоматрицы

№ члена группы (отдела)	Социометрический критерий   положительные отрицательные  (кто его выбрал) (кто его отверг)
1	2, 8, 14 4, 6, 11
2	1 -
3	6, 7, 10 2
4	1, 8 -
5	1, 10, 11 6
6	7, 14 5
7	3, 10 -
8	1 -
9	2 -
10	3, 7, 14 -
11	10 8, 13
12	10 13
13	9 9, 12
14	- -

Социограмма - схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма положительных выборов в нашем условном примере бригады приводится на рисунке 6.

Рис. 6. Пример социограммы.

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.

Социометрические индексы это:

-        индекс социометрического статуса (С)

-        индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

.

Эмоциональная экспансивность отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов:

.

корпоративный культура управление

Значения социометрических индексов - от +1 до -1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других - 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов - материальных, финансовых, различных благ, развлечений - и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их - нет).Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.Сводная таблица для расчета социометрических индексов может принимать следующую форму (Таблица 7).

Таблица 7

Сводная социометрическая таблица

№	Сколько человек его выбрали	Сколько человек его отвергли	Сколько человек он выбрал	Сколько человек он отверг	Соц. статус  [(2)-(3)]/13	Эмоц.  экспан-сивность [(4)-(5)]/13	Наименование социального статуса, подгруппы
1	2	3	4	5	6	7	8
N	Ri+	Ri-	Rj+	Rj-	С	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«принятый»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«лидер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«белая ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«лидер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
9	1	0	1	1	0,07	0	«принятый»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«лидер»
11	1	2	1	1	-0,07	0	«отверженный»
12	1	1	0	1	0	-0,07	«отверженный»
13	1	2	0	2	-0,07	-0,15	«отверженный»
14	0	0	3	0	0	0,23	«изолированный

Данная таблица была построена на основе социометрического исследования в кадровом отделе ООО «ИД «ШАНС». Результаты исследования говорят о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, по следующим причинам:

-        из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

-        3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, а они совершенно не проявляют интереса к группе;

         4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу «отверженных», то есть коллектив их не принимает.

Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а корпоративный климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при принятии решений, касающихся набора новых сотрудников, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами.

Если в корпорации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучит и измерить КК. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но мы акцентировали внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры ООО «Издательский дом «ШАНС».

Глава3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации (практическая реализация дипломной работы в ООО «Издательский дом «ШАНС»)

 

.1 Деятельность ООО «Издательский дом «ШАНС» и анализ сложившейся корпоративной культуры организации

ООО «Издательский Дом «Шанс» было основано в сентябре 1991 года и в течении 17 лет является одним из лидеров в рекламном и издательском бизнесе Санкт- Петербурга. Основным видом деятельности предприятия является издание газет, дополнительными - рекламная деятельность, печатание газет, исследование конъюнктуры рынка и прочие виды деятельности.

Организационная структура ООО “ИД “Шанс” представлена линейно-функциональной моделью на рисунке 7.

Рисунок 7.Организационная структура ООО “ИД “Шанс”

В настоящее время основные направления деятельности ИД "ШАНС" следующие:

Газета "Реклама-Шанс". Издается с 1991 года.Выходит три раза в неделю, тираж - 60 тыс. экз. в неделю, объем - 144 - 160 стр., на скрепках, цвет. Содержание: около 15000 частных объявлений, а также фотоблоки и модульная реклама . По данным исследования с использованием CANI TNS Gallup Media, аудитория одного номера газеты "Реклама-Шанс" - 200 тыс. человек.

Интернет-сайт chance.ru - один из крупнейших потребительских сайтов не только на Северо-Западе, но и в России. Ежесуточно его посещают около 18 тысяч человек, просматривается более 100 тысяч страниц. Как полноценный издательский проект и рекламоноситель начал работать с 2002 года. За это время посещаемость возросла в десять раз, прибыль - в семь раз. Сайт и газета имеют унифицированный рубрикатор, т. е. общую базу частных объявлений, возможность размещения комплексной рекламы, приема частных объявлений на сайт и в газету, интерактивные рубрики.

Газета «ШАНС-Петербург»- новый проект - бесплатная общегородская информационно-аналитическая газета, выпускается с февраля 2008 года, тиражом 75000 экз, три раза в неделю по 16 полноцветных полос.

Газета распространяется в крупнейших бизнес-центрах города, в сетях «Петроэлектросбыта» , в кафе, магазинах, в элитных жилых домах Санкт- Петербурга.

Старейшая газета для детей и подростков России "Пять углов" и ее электронная версия. Выходит в виде еженедельника объемом в 32 страницы с цветной обложкой и ежемесячным приложением "АбитуриEnter" для школьников, поступающих в высшие учебные заведения. Тираж - от 8 до 20 тыс. Распространяется в 72 регионах России.

Телефон-справка 054 и Call-центр были созданы в 2004 году. Используются не только для прозвонов и обновления баз данных по заказам клиентов (например, справочник "Весь Петербург"), но и как рекламоносители. Осуществляют также прием частных объявлений для газеты "Реклама-Шанс" и других изданий.

Рекламное агентство ИД "ШАНС". Обеспечивает приток рекламы во все издания компании и сегодня предлагает своим клиентам мультимедийные услуги: возможность одновременно подать рекламу в газеты, Интернет, на телевидение.

Отдел маркетинга. Помимо основной части - исследования рынка и продвижения продуктов "ШАНСа" - оказывает информационные услуги по заказам клиентов: проведение пресс-конференций, "круглых столов" и т. д., Верное, на мой взгляд, позиционирование бренда является хорошим способом продвижения.

“Шанс” позиционируется на информационных услугах для потребителей. На информации, которая позволит людям быстрее, качественнее и дешевле решать их личные проблемы и задачи. Значит, бренд ориентируется не только на массовый продукт, но и продукт для определенной аудитории или даже отдельного клиента.

Информационный ресурс не делится на новые товары и старые товары. Газета старается предоставить клиентам наиболее полную информацию по данному вопросу, для того чтобы читатель сам мог сделать выбор.

Также издания стараются предоставить ему не только наиболее полную информацию, но и помощь при выборе (обзоры рынка, цен, описание тенденций), создавая систему навигации и учитывая алгоритм принятия решений.

Сотрудники ИД “Шанс” понимают, что в постиндустриальном обществе человеку в повседневной жизни необходимо постоянное информационное сопровождение. Для этого важно создать новые технологии сбора, переработки и доставки информационного продукта в любое удобное место, в любое удобное для клиента время и в любом нужном формате. Эту задачу призвана решать возможность подачи объявления через Интернет.

Именно комплексный подход позволяет газете удерживать ведущие позиции. При этом используется реклама на телевидении: фирма запустила свой ролик «МультиШАНС». Также осуществляется сотрудничество с такими телеканалами, как “ТНТ”, “Домашний”, “СТС”. Кроме того, используется радиореклама и реклама в метрополитене.

Сотрудники информационного отдела убеждены, что именно качественная информация создает аудиторию, которая интересует рекламодателя, и поэтому стремится согласовать интересы Читателя и Рекламодателя. С этой целью газета «ШАНС-Петербург» постепенно осуществляет переориентацию с обзорных статей на информационно-аналитические с включением экспертных оценок.

В настоящее время деятельность ООО «ИД «ШАНС» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

-        эффективное развитие издательского бизнеса;

-        активный поиск новых рекламодателей и расширение аудитории читателей;

         укрепление позиций и расширение рынка медийных услуг;

         активизация кадровой политики.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной КК и здорового корпоративного климата в коллективе.

Существует множество подходов к диагностике корпоративной культуры посредством опросников и анкет, из которого я выбрала технологию консалтинговой компании “Denison Consulting”, США.

Технология исследования корпоративной культуры «The Denison Organizational Culture Survey» [29] была разработана американскими консультантами Даниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом, специализирующимися на изучении влияния корпораптивной культуры на следующие ключевые показатели деятельности предприятия:

▪ Рентабельность

▪ Инновационность

▪ Объем продаж

▪ Качество продукции

▪ Доля рынка

▪ Удовлетворенность персонала.

Основываясь на 15-летнем опыте исследований в области корпоративной культуры и количественных показателях более чем 1000 проанализированных компаний по всему миру, Д. Дэнисон определил основные особенности корпоративных культур у лидирующих и отстающих предприятий. Было доказано, что 4 составляющих корпоративной культуры оказывают наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом:

. Вовлеченность

Степень вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия, понимание сотрудниками взаимосвязи между их личными целями и стратегическими целями компании.

. Адаптивность

Склонность организации к нововведениям, способность менеджмента осознавать свои ошибки и учиться на них, ориентация компании на потребителя

. Взаимодействие

Эффективность организации и взаимодействия различных подразделений и сотрудников для достижения общекорпоративных целей

. Миссия Понимание сотрудниками миссии и долгосрочных целей предприятия.

Технология исследования

 Традиционные исследования корпоративной культуры предоставляют ограниченные возможности по увязке их результатов с реальными действиями. Исследование по технологии Denison Consulting позволяет руководству предприятия и рядовым сотрудникам понять, какое влияние оказывает корпоративная культура на ключевые показатели эффективности их предприятия, а также расставить приоритеты и сформулировать перечень реальных действий для повышения организационной эффективности.

Исследование корпоративной культуры Denison Organizational Culture Survey подразумевает анализ 60 показателей, отражающих ключевые аспекты деятельности предприятия. Информация собирается в ходе опроса сотрудников предприятия по структурированной анкете (Приложение N5).

Основные преимущества:

Отработанная и проверенная на сотнях компаний технология

Возможность сбора информации как с помощью бумажных анкет, так и через Интернет

Возможность количественной оценки слабых и сильных мест предприятия.

Теперь перейдем к углубленному рассмотрению модели исследования. Диаграмма 1 иллюстрирует модель, которая разделена на 4 доли, в соответствии с четырьмя ключевыми составляющими корпоративной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие, вовлеченность.В свою очередь каждая из долей содержит три индикатора, которые рассчитываются по результатам исследования на предприятии:

Диаграмма 1. Модель для анализа корпоративной культуры компании

► Адаптивность

▪ Перемены в компании

▪ Ориентация на потребителя

▪ Организационное обучение

▪ Стратегическое планирование

▪ Постановка целей

▪ Видение

► Взаимодействие

▪ Координация

▪ Согласие

▪ Ценности

► Вовлеченность

▪ Развитие способностей

▪ Работа в команде

▪ Ответственность и полномочия

Отдельный интерес представляет анализ модели в вертикальном и горизонтальном разрезах, представленный на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Схема ориентаций корпоративной культуры в модели

Вертикальная ось дает понятие о внешнем (2 верхних доли) и внутреннем (2 нижних доли) фокусе компании: Вовлеченность и Взаимодействие отражают внутреннюю динамику компании, эффективность внутрикорпоративных коммуникаций, но не дают представления об эффективности взаимодействия с внешней средой. В то же время Адаптивность и Миссия отражают взаимодействие компании с внешним окружением.

Горизонтальная ось дает возможность судить о гибкости (2 левых доли) и стабильности организации (2 правых доли). Вовлеченность и Адаптивность отражают гибкость компании и ее способность к переменам, в то время как Взаимодействие и Миссия дают возможность судить о стабильности компании и целенаправленности ее развития. Система, ориентированная на Адаптивность и Вовлеченность в конкретной ситуации даст более разнообразные, продуктивные и реализуемые решения, чем система, ориентированная на Взаимодействие и четкое понимание Миссии. В то же время система, ориентированная на Взаимодействие и Миссию, отличается более высокой стабильностью и управляемостью.

Индивидуальные опросные листы по анкете Дэнисона табулируются и переводятся в графический профиль с помощью которого можно сравнить конкретную организацию с другими, более или менее эффективными. По каждому вопросу подсчитываются индексы. Индекс подсчитывается как среднее значение по средним всех пунктов вопросов группы. Индексы можно измерять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов или 100%)
В ходе многочисленных исследований были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность работников. Доктор Дэнисон обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично, попадание значений данных параметров между третьим и четвертым квартилями означает высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Попадание значений данных параметров между третьим и четвертым квартилями означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров оказываются между третьим и четвертым квартилями, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка.

Итак, завершив теоретическую и аналитическую части в данном разделе, мы переходим непосредственно к практическому аспекту - к анализу корпоративной культуры в компании “ИД “Реклама - Шанс”. Сотрудникам компании была предложена структурированная анкета, составленная из четырех частей, пример которой имеется в приложении 5. Данная анкета организационной культуры появилась в результате 15-ти лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона - профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований - организационной культуры и развития лидерства, - проведенных доктором Дэниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Напомним, что рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия. Нам удалось осуществить достаточно широкую по охвату выборку в размере 20-ти человек из различных отделов. Таким образом, в опросе участвовали сотрудники следующих подразделений ООО “ИД “ Шанс”.

•        Организационно-кадровый отдел

•        Бухгалтерия, включая главного бухгалтера

•        IT - отдел

•        Call - центр 054

•        Отдел маркетинга

•        Рекламная служба, включая директора по рекламе

 Обратимся к результатам проведенного исследования. Для удобства они представлены в виде диаграммы, разделенной на 4 секции, каждая из которых, в свою очередь, содержит по 4 деления. По наполненности каждого деления можно судить о степени выраженности той или иной ключевой составляющей эффективной корпоративной культуры.

Диаграмма 3 иллюстрирует как общее состояние корпоративной культуры в рассматриваемой организации, так и ее отдельные структурные элементы. Во-первых, можно сделать вывод о том, что в организации определенно существует положительная организационная культура, поскольку полученные в ходе расчетов индексы колеблются на 3-ем - предпоследнем - уровне итоговой диаграммы. Расчет индексов приведен в ПриложенииN4.

Диаграмма 3. Результаты исследования корпоративной культуры в ООО “ИД “Шанс”

Далее представляется целесообразным проанализировать все ключевые показатели поэтапно.

. Адаптивность

Адаптивные компании способны эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному развитию бизнеса. Такие компании очень внимательно реагируют на изменения во внешней среде, их внимание сфокусировано на клиентах и конкурентах. В то же время в адаптивных компаниях особое внимание уделяется работе с потребностями внутренних клиентов, вне зависимости от должности и подразделения. В нашей компании этот показатель оказался достаточно высоким и свидетельствует о следующем.

Перемены в компании - организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах и совершенствованиях бизнес процессов.

Ориентация на потребителя - компания хорошо знает своих клиентов и оперативно реагирует на их потребности и пожелания.

Организационное обучение - компания способна улавливать, анализировать и интерпретировать сигналы внешней среды, трансформируя их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса. Помимо этого, компания учитывает опыт предыдущих периодов и способна делать выводы из собственных ошибок.

. Миссия

Сотрудники предприятия с ясно сформулированной миссией понимают, для чего существует их организация, какие потребности она удовлетворяет, какова глобальная цель организации. Грамотно сформулированная миссия отражает уникальность организации, создает ощущение единства в действиях сотрудников, укрепляет единообразие их взглядов и положительно сказывается на взаимодействии сотрудников внутри организации. Однако, судя по обработанным данным опроса, сотрудники организации имеют недостаточное представление о том, как цели организации связаны с их личными потребностями. Очевидно, руководители предприятия упускают важную возможность задействовать потенциал своих подчиненных на 100%, используя различные механизмы мотивации, сильнейшим из которых является высокая корпоративная культура. Прослеживается отсутствие внутренней сплоченности коллектива компании, о которой невозможно сказать, что это единая команда. Скорее всего, отсутствие текучести кадров на этом предприятии говорит не о лояльности сотрудников, работающих совместно многие годы, а о привычке и отсутствии амбиций.

Стратегическое планирование - четкие стратегические цели придают действиям организации целенаправленность. Как показали данные опроса, о стратегических намерениях своего предприятия сотрудники осведомлены. Однако следующий подпункт отражает незавершенность и отсутствие четкости процесса целеполагания.

Постановка целей - ясные, четко сформулированные цели и задачи, согласующиеся с миссией, видением и стратегией компании, позволяют каждому сотруднику четко увидеть направление его собственной работы, понять, каким образом его деятельность увязывается с целями и задачами компании в целом. Этого систематизирующего связующего внутреннего звена нашему предприятию недостает.

Видение - компания имеет четкое понимание перспектив развития и своего состояния в будущем. Сотрудники компании ясно представляют, какой будет их компания. Это вдохновляет сотрудников, служит дополнительным мотивом и ориентиром, являющимся основой для разработки стратегии. Стоит отметить, что вопрос о видении вызвал наибольшее количество затруднений у сотрудников, большинство из которых мало знакомы с этим понятием вообще.

. Взаимодействие

Эффективное взаимодействие между сотрудниками - ключевой фактор интеграции, координации и контроля внутри предприятия. Предприятиям с высокой степенью «взаимодействия», как правило, характерны высокая лояльность персонала, четкий набор ценностей и норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса. Таким компаниям свойственно наличие «сильной» корпоративной культуры, базирующейся на взаимном уважении, разделении единого набора ценностей и норм поведения. Зачастую управление, базирующееся на интеграции и координации намного белее эффективно, чем базирующееся на четких правилах и регламентах.

Координация - разные подразделения компании способны эффективно взаимодействовать для совместного решения поставленных задач. Принадлежность сотрудников организации к различным подразделениям не мешает их совместной работе.

Согласие - сотрудники компании способны к достижению консенсуса в спорных ситуациях. Конфликтные ситуации, как правило, быстро улаживаются.

Ценности - сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей.

В данном контексте можно с определенностью заявить о наличии консенсуса в компании по наиболее глубинным ценностным ориентациям. Безусловно, данная организация является респектабельной и базируется на взаимном уважении. Это как раз тот случай, когда корпоративную культуру невозможно описать - а можно лишь почувствовать, войдя в солидное здание на 9-ой Советской улице и понаблюдав за ее членами.

. Вовлеченность

Предприятиям с высокой степенью «вовлеченности» характерна высокая степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности. Управление такими предприятиями базируется на принципах добровольности и непринужденности. Таким организациям не характерны формализм и бюрократия. Сотрудники компаний с высокой «вовлеченностью» подобно собственникам бизнеса заботятся о долгосрочном благосостоянии компании. Что касается данного показателя, он отражает высокую степень ответственности и доверия, существующих внутри организации.

Развитие способностей - компания на постоянной основе осуществляет инвестиции в развитие навыков и способностей персонала, для того чтобы поддерживать конкурентоспособность компании в целом, а также повышать эффективность решения отдельных бизнес задач. Этот важный аспект корпоративной культуры совершенно не задействован в нашей компании. ИД “Шанс” редко обращается к нововведениям, представленным на многочисленных обучающих семинарах, программах и тренингах. Поэтому сотрудники, желающие повысить свои трудовые компетенции, вынуждены осваивать их самостоятельно. Работа в команде - сотрудники компании в совместной работе ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию. Сотрудники ощущают свою личную ответственность за достижение общекомандных целей.

Полномочия и ответственность - сотрудники компании инициативны, имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочие процессы, к которым они имеют отношение, что в свою очередь способствует развитию чувства собственности и ответственности за будущее развитие компании.

И, наконец, исходя из добавочных выводов исследования Д.Дэниноса, представленных в приложении 4, была выполнена диаграмма 4 .

Диаграмма 4 Корреляция параметров корпоративной культуры с финансовыми показателями фирмы

Мы видим, что показатели Миссии и Взаимодействия в результатах исследования невысоки, что говорит о невысокой доходности активов, инвестиций и продаж компании, а также о невысоком уровне операционной эффективности. Таким образом, реальное положение корпоративной культуры в ООО “ИД “Шанс” открывает широкие возможности для увеличения ее финансовых показателей.

Далее обратимся к внутреннему фокусу, который отражает соотношение параметров Взаимодействия и Вовлеченности. Результаты проведенного исследования говорят о среднем качестве продукции и эффективности использовании ресурсов, а также о весьма среднем уровне удовлетворенности сотрудников.

Гораздо выше предыдущих параметров оказались показатели Вовлеченности и Адаптивности, которые оказывают влияние на инновационность предприятия и совершенствование выпускаемой продукции. Следовательно, высокие показатели Адаптивности и Вовлеченности в результатах исследования говорят об инновационности предприятия, креативности сотрудников и скорости совершенствования продукции, соответствующей темпам изменения предпочтений потребителей.

Наконец, взаимодействие Адаптивности и Миссии оказывают влияние на объем прибыли, темпы увеличения объемов продаж и увеличение доли рынка. В нашем случае данное соотношение отражает постепенное увеличение объемов продаж и доли рынка, занимаемой компанией.

Таким образом, с помощью метода анкетирования был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «ИД «ШАНС».

Общая оценка КК после проведения диагностики: «хорошая». Некоторые пояснения.

Оценка корпоративной культуры как «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

-        работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

-        вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

         поощрения выплачиваются справедливо;

         межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

         разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

         существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

         четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в ООО «ИД «ШАНС» не может быть определена как «сильная», «высокая» по следующим причинам:

1)  Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2)      Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

)        Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие последних;

)        Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

)        И последний наиболее важный момент - это отсутствие единого корпоративного стиля .

Но корпоративная культура ООО «ИД «ШАНС» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

-        Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

1.       Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.

2.       Мы создаем долгосрочные информационные ценности и строим долгосрочные планы.

.        Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

.        В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам.

Выработана оптимальная организационная структура корпорации,

Резюмируя, можно сказать, что мы имели возможность убедиться, насколько серьезно уровень корпоративной культуры влияет на финансовые показатели деятельности компании, удовлетворенность персонала, менеджмента и клиентов. Поэтому в следующем разделе будут представлены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры рассматриваемой компании - а ей, как оказалось, есть, куда расти.

 

.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Издательский дом «ШАНС»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «ИД»ШАНС», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению КК.

При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию организации

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-        подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками );

-        привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИД «ШАНС»:

1.       Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации);

2.       Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

.        Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

.        Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

.        Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО ИД «ШАНС».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период - 12 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «ИД «ШАНС», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности Издательского дома «ШАНС».

Заключение

Проблема повышения эффективности управления важнейшая задача руководителя любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний. Причинами этого являются следующие факторы:

-      стремительное развитие компаний в новых сферах бизнеса;

-        выход на новые рынки, в том числе международные;

         поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

         высокая конкуренция.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

. Изучена деятельность ООО «И Д «ШАНС», определена оценка корпоративной культуры и на основе этого выявлены основные причины мешающие организации создать сильную корпоративную культуру:

·      В ООО «И Д «ШАНС» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям.

·        руководители компании подчеркивают дистанцию власти: отдельные места на парковочных площадках, кабинеты, секретари, процедура записи на прием и т.д. Иногда это возводится в ранг организационной политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

·        Как следует из результатов проведенного анкетирования, в компании необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «героев труда»).

2.       Проанализированы зарубежные модели корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала специфику российской культурной среды, российской истории, российского менталитета.

3.       Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, миссия организации, структура и размер организации, отрасль деятельности и , конечно, внешняя среда.

.        Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры ООО «И Д «ШАНС», который включает:

-      разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников организации;

-        разработку программ взаимодействия со СМИ;

         корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

-    информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

5.       Проанализированы пути повышения эффективности деятельности ООО «И Д «ШАНС» на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

6.       На основе деятельности ООО «И Д «ШАНС» проанализировано состояние корпоративной культуры данной организации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что я и доказала в данной дипломной работе.

Если в России традиционно встречают по одежке, то корпоративная культура - это и лицо, и одежда, и ум компании. В каком виде вы «выйдете в общество» - зависит от вашей корпоративной политики. Отсутствие одежды заметят абсолютно все, наличие ума - признают даже конкуренты. Что касается лица - его потерю вам не простят, в первую очередь, ваши собственные сотрудники.

Таким образом, задача, стоящая перед менеджерами современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Ясно, что только специалисты с широким кругозором и знаниями о науке и культуре управления способны справиться с этой задачей.

Список литературы

1.       Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- С.316

2.       Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М. : ПРИОР, 2005. - 288 с.

.        Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М. : Гардарика, 2005г. - 296 с.

.        Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М. : «Дело», 1992, - 702 с.

.        Громов, И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. - СПб. : ООО «Издательство ДНК», 2003- С. 837.

.        Спивак, В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

.        Томилов, В.В.. Культура предпринимательства. - СПб : Издательство «Питер», 2004. - 368 с.

.        Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

.        Янц, Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М. : Экономика, 1991.

.        Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. -

a.                 416 с.

11.     Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

12.     Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М. : ИНФРА-М, 2002.-364c..

.        Брукинг, Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. - СПб. : Питер, 2001. - 288 с.

.        Бандурин, А.В. Деятельность корпораций. - М. : БУКВИЦА, 1999. - 600 с.

.        Храброва, И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции; М. : Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.

.        Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 1996

.        Сащенкова, Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

.        Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. - С.18.

.        Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.

.        Козлов, В.В., Козлова, А.А. «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.

.        Кубанейшвили, А. Управление персоналом, «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.

.        Магура, М.И. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.

.        Романова, Ю. «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.

.        Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании. - М. : ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.

.        Сухорукова, М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.

26.     Brown, A. Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.

.        Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

.        Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.

.        Сайт www.denisonconsulting.com

30.     Корпоративная культура в практике бизнеса #"511940.files/image015.gif">

Преимущества анкеты.

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими; во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры; в-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями работающими в том же территориальном образовании или области.

Приложение 4

Сводная таблица ответов на анкету Дэнисона и расчет индексов.

Составляющие корпоративной культуры	Номер анкеты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
I. Адаптивность
Индекс создания изменений	2	4,5	4,5	3,5	5	5	5	3,5	4	3	2,5	4	3,5	3,5
Индекс ориентированности на клиента	3,5	4	4	2	4	5	5	3,5	4	2,5	2,5	4	3,5	3
Индекс организационного обучения	3	3	3,7	3,7	4,3	4,3	5	3,7	3,7	3	2,5	3,3	4,7	2,7
II. Миссия
Индекс стратегического направления	3	4	3,7	4	5	5	4,7	4,3	4	3	3,3	3	2,7	2,7
Индекс целей	3	2	4	3	3	2	1,5	3	4	2,5	2	2,5	2,5	2,5
Индекс видения	2,5	1,5	4	2,5	3	2	2	4	4	3	1	3	4	2
III. Последовательность
Индекс координации и интеграции	2,5	3	3,7	2,7	2,3	3,7	3,7	3,7	4	2,3	4	2,7	1,7	2,7
Индекс согласия	2	3,5	3,5	2	1	2,5	3	3,5	4	2,5	3,5	1	2,5	3
Индекс ключевых ценностей	2	3,5	4	4	1,5	3,5	4	4	4	2	2,5	3,5	3
IV. Причастность
Индекс полномочия	4	4	4,5	2,5	4	4	3,5	3,5	4	3	3	4	1,5	3
Индекс развития способностей	2	2	4	2,5	2,5	2,5	2	3	4	2	3	4	2	2,5
Индекс командной ориентации	2,5	4	4	3,5	2	3,5	4	3,5	4	2	2	4	4	2,5

Сводная таблица ответов на анкеты и расчет индексов

Составляющие корпоративной культуры	Номер анкеты						Итоговые
	15	16	17	18	19	20	индексы
I. Адаптивность
Индекс создания изменений	4,5	4,5	2,5	3	3	4,5	3,78
Индекс ориентированности на клиента	4,5	4	2,5	2	2,5	4	3,50
Индекс организационного обучения	3	4,5	5	1,3	2	2	3,42
				Индекс =			3,57
II. Миссия
Индекс стратегического направления	2,7	5	4,7	2	2,7	2,3	3,59
Индекс целей	3	4	4	1	3	3	2,78
Индекс видения	1,5	4	3	1	3,5	2	2,68
				Индекс =			3,01
III. Последовательность
Индекс координации и интеграции	2,5	4	4,5	2,3	1,7	2	2,99
Индекс согласия	3,5	4,5	4,5	1	1,5	3	2,78
Индекс ключевых ценностей	3	5	4	3	4	2	3,28
				Индекс =			3,01
IV. Причастность
Индекс полномочия	4,5	4	4	1,5	3	3,5	3,45
Индекс развития способностей	4	4	2	3	4	3	2,90
Индекс командной ориентации	3	4	2	2,5	2,5	3	3,13
				Индекс =			3,16

Приложение 5

Анкета Д. Дэнисона

Инструкции

Пожалуйста, прочтите следующий раздел с инструкциями, после чего приступайте к заполнению анкеты.

В рамках данного исследования Вам будет предложено 60 высказываний, описывающих различные аспекты корпоративной культуры вашей организации. Чтобы дать ответы по каждому из высказываний, проанализируйте свою организацию в целом, а также подумайте о том, какая модель ведения дел является в ней нормой. Для выражения степени согласия/несогласия с тем или иным высказыванием, используйте предлагаемую шкалу. Если Вы не можете выразить однозначное согласие или несогласие с каким-либо из высказываний, выбирайте нейтральный вариант «Ни да, ни нет». Если высказывание неприменимо к вашей ситуации, либо Вы не располагаете

достаточными сведениями для ответа на вопрос - выбирайте вариант «Затрудняюсь ответить».

В случае возникновения проблем, обратитесь в службу технической поддержки, чтобы получить консультацию по всем вопросам, связанным с заполнением анкеты.

Благодарим за участие в исследовании.