Формирование оргструктуры управления

 

             Московский авиационный институт

              ( государственный технический университет)

                            Факультет "Экономика и менеджмент"

Курсовая работа по дисциплине                  «Менеджмент»

 

 

 

Формирование организационной структуры управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент гр. хх-ххх,

кафедра Хххххх

(ФИО)

преподаватель

(ФИО)

 

 

 

 

 

 

 

МОСКВА - 2004

Оглавление

 

Задание................................................................................................................ 2

Введение.............................................................................................................. 4

1. Аналитическая часть....................................................................................... 5

1.1. Описание внешней среды организации....................................................... 5

1.2. Описание внутренней среды...................................................................... 18

1.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия................................. 22

1.3.1. SWOT-анализ.......................................................................................... 22

1.3.2. Конкурентный анализ............................................................................. 23

1.3.3. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы..................................... 26

1.3.4. Модель конкурентных сил М. Портера................................................. 30

1.3.5. Матрица «товар-рынок»........................................................................ 31

1.3.6. Матрица Мак-Кинзи............................................................................... 32

2. Проектная часть............................................................................................ 34

2.1. Дерево целей организации........................................................................ 34

2.2. Формирование новой организационной структуры предприятия.......... 38

2.3. Определение квалификации и численности работников предприятия.... 40

3. Оценка эффективности проекта организационной структуры................... 42

Заключение........................................................................................................ 45

Список литературы........................................................................................... 46

Задание.

Курсовая работа посвящена разделу «Стратегический менеджмент».

Целью курсовой работы является проведение стратегического экспресс-анализа ситуации с использованием инструментария современного менеджмента, получившего широкое распространение в практике зарубежных компаний для выработки и обоснования стратегических направлений развития бизнеса.

Выполнение курсовой работы включает решение следующих задач:

1.   Выявление факторов внешней и внутренней среды объекта исследования, определяющих его стратегическое положение в бизнесе в настоящее время и на перспективу.

2.   Анализ факторов внешней и внутренней среды объекта исследования и тенденций их изменения. Выявление сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также возможностей и проблем со стороны его внешнего окружения.

3.   Оценка конкурентов. Выявление ключевых факторов успеха и расчет конкурентоспособности предприятия.

4.   Анализ портфеля заказов предприятия и выработка заключений по привлекательности и перспективам направлений деятельности предприятия.

5.   Генерирование стратегических целей предприятия и формирование его организационной структуры управления.

Для решения перечисленных задач в курсовой работе необходимо использовать:

1.   Методы матричного анализа:

· матрица SWOT;

· BKG;

· Мак-Кинзи;

· Продукт – Рынок.

2.   Модель конкурентных сил М. Портера.

3.   Шкалы и диаграммы оценки факторов.

4.   Экспертные оценки.

Обучающийся выполняет работу, исходя из собственного видения и оценки предложенной ситуации, которые он должен обосновать при ее защите.

Вариантность работы задается варьированием количественных, объемных и стоимостных параметров, характеризующих ситуацию и бизнес.

Введение.

Стратегический анализ в данной курсовой работе выполняется на примере корпорации, осуществляющей свою деятельность в аэрокосмической отрасли промышленности России.

Информационной основой для данной курсовой работы послужили материалы, опубликованные в открытой печати.

Акционерное общество «СИРИУС–А» было создано в 1980 году согласно Указу Президента РФ № 12345, как многопрофильная аэрокосмическая корпорация, включающая конструкторские бюро и заводы.

Основными целями создания АО «СИРИУС–А» ставились:

·   разработка, производство, сервисное обслуживание боевых самолетов по заказам Министерства Обороны РФ;

·   поставка боевых самолетов на экспорт через соответствующие государственные структуры.

1. Аналитическая часть.

1.1. Описание внешней среды организации

 Аэрокосмическая отрасль промышленности (АКП) является вершиной научно – технического прогресса и имеет исключительное значение для экономики любой страны. Потребность в продукции отрасли в настоящее время возрастает вследствие изменившейся политической обстановки в мире, географического расширения и децентрализации деятельности фирм, устаревания парка воздушных судов компаний – эксплуатантов, их укрупнения, ужесточения экологических требований, требований безопасности, комфортабельности полетов, появления новых и роста старых рынков сбыта (сервис, коммуникационные услуги). В свою очередь новые требования к аэрокосмической технике и услугам стимулируют развитие новых областей науки. Для России - страны с большой территорией, низкой плотностью наземной транспортной сети многих регионов, другими особенностями – АКП – жизненно важная отрасль экономики.

С ликвидацией жестко централизованной системы государственного управления, сокращением ассигнований из госбюджета, введением санкций и ограничений со стороны зарубежных стран перед предприятиями аэрокосмической отрасли, обслуживающими ВПК России, встали серьезные проблемы выживания. В связи с изменением международной обстановки, ликвидацией биполярности мира и проблемами внутреннего характера с аналогичными трудностями столкнулись и аэрокосмические компании стран Запада.

Чтобы справиться с этим тяжелым положением компании покупают и продают дочерние подконтрольные фирмы, пытаясь сократить число производителей самолетов, электроники и ракет. Например, компания ИВМ продала свое предприятие по производству вычислительной техники для нужд обороны компании «Лорел», а «Дженерал электрик» продала свое аэрокосмическое подразделение компании «Мартин – Мариетта». Такими действиями фирмы, не относящиеся к оборонной отрасли США, принимают решение оставить этот трудный рынок специалистам. Аэрокосмической корпорацией «Дженерал дайнемикс» были проданы: завод по производству истребителей Ф – 16 аэрокосмической компании «Локхид»; предприятия по производству ракет - компании «Хьюз эйкрафт», специализирующейся в области ракетостроения; заводы по производству оборудования для космических запусков – компании «Мартин – Мариетта»; заводы по производству гражданских самолетов – компании «Текстрон». «Дженерал – Дайнемикс» оставила себе только предприятия по производству танков и подводных лодок - область, где компания является единственным в США производителем. Причем, если крупные оборонные предприятия такие, как «Локхид», «Макдоннелл – Дуглас», «Мартин – Мариетта» могут себе позволить подождать более благоприятных времен для сбыта продукции, то малые и средние компании со слабыми финансовыми средствами испытывают более сильное давление, что повлекло за собой, например, слияние таких корпораций, как корпорация «Нортроп» (производство стратегического бомбардировщика «Стелс») и самолетостроительной корпорации «Грумман». Идут переговоры о покупке компании «Роллс – Ройс» компанией «Пратт – Уитни». Результатом происходящего по оценке председателя совета директоров компании «Локхид», в течение следующих десяти лет в США останутся только две компании по производству военных самолетов, две компании по производству аэрокосмической техники и две электронных компании.

Европейские страны, обладающие развитой, также проводят политику слияний и объединений. Причем интеграционные процессы в Европе начались в конце 60–х начале 70–х годов. Они были вызваны в основном неспособностью аэрокосмических компаний отдельных стран полноценно конкурировать с американскими корпорациями. В результате таких совместных программ были созданы образцы авиационной техники не только не уступающие американским. Но во многом и превосходящих их.

Классические примеры этого: создание сверхзвукового пассажирского самолета «Конкорд», истребителя – бомбардировщика «Ягуар», истребителя «Торнадо», коммерческих самолетов «Аирбус», учебно – боевого самолета «Альфа – цет». На сегодняшний день в совместных программах создания аэрокосмической техники участвует большинство европейских компаний. Продолжающаяся приватизация предприятий аэрокосмической промышленности, а также процессы слияния, объединения и поглощения на фоне общемировых интеграционных процессов, приводят к созданию многопрофильных аэрокосмических корпораций, обладающих мощным научно – производственным потенциалом, большими финансовыми ресурсами и контролирующих до 60 % мирового рынка аэрокосмической продукции. На сегодняшний день в США существует 10 крупнейших корпораций, занятых в области аэрокосмического производства: AlliedSignal Incorporated, The Boeing Company, General Electric Company, Honeywell Incorporated, Lockheed Martin Corporation, Northrop Grumman Corporation, Raytheon Company, Rockwell International Corporation, A Textron Company, A United Technologies Company. При этом только семь из них непосредственно производят самолеты и вертолеты (Boeing,, Lockheed Martin, Northrop Grumman, Raytheon, Rockwell international, Textron, United Technologies).

Наряду с организационными преобразованиями в компаниях Запада вновь возвратились к проблеме «спин – офф» - использованию «побочных продуктов» военных отраслей в гражданском секторе (передача в народное хозяйство технической, конструкторской документации, изобретений, «ноу – хау», пакетов прикладных программ, услуг, например, инжиниринговых).

Сокращение заказов на боевую авиационную технику компенсируются также увеличением объема продаж гражданских самолетов и участием в разработке и производстве космической техники, улучшением сервисного и гарантийного обслуживания, модернизацией ранее поставленной боевой авиационной техники.

В России с 1988 года осуществляется широкое перепрофилирование предприятий аэрокосмического профиля под выпуск наукоемкой высокотехнологичной конкурентоспособной гражданской авиационной техники, товаров народного потребления. Основными направлениями создания конверсионной продукции являются: создание технологического оборудования для ТЭК; медицинской техники нового поколения; создание новых материалов, оборудования, технологий, отвечающих требованиям западных стандартов. Однако структурный кризис в российской аэрокосмической промышленности все еще не преодолен. Одна из наиболее важных причин - слишком большие размеры отрасли. Аэрокосмическая промышленность, доставшаяся в наследство от Советского Союза, слишком велика и нерациональна, была рассчитана на доктрину блокового противостояния и вытекающих из нее национальных приоритетов, что в реальных экономических и политических условиях без коренной перестройки может лишить ее любых перспектив на будущее.

Реструктуризация АКП предполагает правовую реорганизацию; изменение характера кооперационных взаимоотношений; санирование предприятий АКП. На текущем этапе процесс реструктуризации в основном сконцентрировался на приватизации, корпоратизации и конверсировании предприятий. Следствием происходящих преобразований стало изменение статуса отрасли (размывание границ отрасли); рост посредническо – сбытовой инфраструктуры; владение контрольными или блокирующими пакетами акций предприятий сторонними инвесторами, часто незаинтересованными в уникальных потенциалообразующих программах; трудности контроля реального распределения акционерного капитала. Процесс реструктуризации АКП происходит стихийно. Опыт большинства развитых стан показывает, что наиболее целесообразно уменьшать долю военного заказа не более, чем на 3 – 5 % в год. В тоже время на деле на некоторых оборонных предприятиях доля продукции специального назначения сократилась до 2 – 3 %. В результате только за последние 4 года из оборонных отраслей уволилось более 1 млн. человек. Несмотря на существование 13 федеральных конверсионных программ для оборонных отраслей промышленности, для многих предприятий остается открытым вопрос о реальных путях выхода из кризисного состояния. И неслучайно в рекомендациях зарубежных специалистов по этому поводу прозвучала фраза: «наш главный совет – сносите бульдозером менеджмент, а не заводы».

АКП имеет свои особенности и свою специфику (длительность сроков разработки (7 – 12 лет, постоянное создание необходимого задела в науке и др.) При этом уровень технологии практически ни в чем не уступает, а в ряде случаев и превосходит технологию производства ведущих зарубежных фирм. Особенностью АКП России является региональная разнесенность, градообразующий характер, нерациональное территориальное распределение производственных мощностей, что серьезно осложняет реструктуризацию.

В настоящее время АКП включает в себя 328 предприятий, которые по формам собственности распределяются следующим образом:

·   государственные предприятия (ГП), не подлежащие приватизации – 44;

·   ГП, не приступившие к приватизации и акционированию – 44;

·   акционерные общества (АО) с контрольным пакетом акций (51 %; 38 %; 25,5 %), закрепленных в федеральной собственности – 79;

·   АО, у которых «золотая акция» закреплена за государством – 18;

·   приватизированные предприятия без закрепления пакетов акций в федеральной собственности – 114.

Крупнейшими серийными производителями продукции авиастроения в России являются 10 самолетостроительных, 5 вертолетостроительных и 5 двигателестроительных заводов. Научно – техническая база АКП России представляет собой уникальную систему, сложившуюся за десятилетия целенаправленного приоритетного финансирования и позволяющую разрабатывать и серийно выпускать аэрокосмическую технику любого назначения. Производственная база, подвергаясь постоянному износу, имеет неблагоприятную возрастную структуру, которая может быть ликвидирована при темпах обновления не менее 15 – 20 % в год. В настоящее время на головных предприятиях отрасли он составляет 0.5 – 4 % в год (оптимистическая оценка). Основная доля инвестиций носит характер капитальных вложений, в то время как финансирование НИОКР, подготовка кадров и фондовые операции практически не финансируются. Предприятия АКП России в основной своей массе за небольшим исключением являются инвестиционно непривлекательными вследствие высокой длительности цикла оборачиваемости капитала и неприемлемо высоких уровней рисков в том числе из-за общей нестабильной социально – экономической обстановке в стране, отсутствия правительственных гарантий, неэффективности управленческой сферы.

При общей положительной рентабельности в целом по отрасли более 30 предприятий имеют отрицательную рентабельность (затраты на производство превышают цену продукции). Очень низка рентабельность продукции для внутреннего рынка, например, 1 % - для ТУ – 154 М (для внешнего рынка – 20 %) вследствие отсутствия средств у эксплуатантов. В целом уровень рентабельности АКП России имеет тенденцию к снижению. В 1996 году рентабельность составляла 11,7 %, в 1997 – 9 % (оптимальным в промышленности России считается уровень рентабельности равный 20 %). При этом средняя рентабельность продукции по отрасли, поставляемой на внутренний рынок и в страны – члены СНГ, в 3 раза меньше этого уровня по продукции, поставляемой на экспорт в страны дальнего зарубежья. Наиболее рентабельной продукцией для внутреннего рынка является гражданская авиационная техника, уровень рентабельности которой составляет 16 %. Наиболее невыгодной с экономической точки зрения является оборонная продукция, уровень рентабельности которой для внутреннего рынка составляет 5 %. Тенденция к снижению рентабельности в отрасли имеет место в основном из – за увеличения цен на материалы и комплектующие изделия, а также большой доли накладных расходов – постоянно растущей вследствие уменьшения объемов производства.

В настоящее время доля затрат на материалы в себестоимости отдельных видов продукции отрасли доходит до 50 %.

Легкий реактивный, служебный и региональный самолеты - это самолеты авиации общего назначения (АОН).

АОН - вид гражданской авиации, которая выполняет операции не за плату и не по найму. АОН охватывает следующие категории судов:

·   специального назначения: борьба с пожарами, вертолетный грузовой транспорт, сельхозавиация, патрулирование трубопроводов, охрана окружающей среды и использование силовыми ведомствами;

·   корпоративные перевозки: корпоративные самолеты, чартерные перевозчики;

·   частные полеты: обучение пилотов, перевозки, развлекательные полеты на различных самолетах;

·   авиация для отдыха: аэробатика, воздушные представления, воздухоплавание.

Перспективными в этом секторе являются следующие типы самолетов:

·   Поршневые самолеты - небольшие одно – и двухмоторные вместимостью от двух до шести пассажиров. Цены могут колебаться от 100 до 200 и более тысяч американских долларов. Ил –103 стоит, например, 110 тыс. долларов, а новая Чешна –172 и ли более дорогие модели этой фирмы оцениваются суммой, превышающей 200 тыс.долл.

·   Турбовинтовые самолеты - небольшие самолеты могут быть популярны в удаленных районах для воздушных сообщений с малыми городами.

·   Корпоративные самолеты– чаще всего реактивные. Цены на Российские самолеты находятся в пределах от 1 до 4 млн. долл., американские – от 1 до10 млн. долл.

Для самолетов АОН фирмы «Сириус – А» выделяются два рынка сбыта: рынок самолетов и авиационных услуг в России и странах СНГ и мировой рынок самолетов АОН.

Первый из названных рынков находится в стадии становления, соответствующие потребности этого рынка только формируются, почти отсутствует необходимая информация, инфраструктура и законодательные акты на федеральном уровне.

История АОН в России насчитывает всего несколько лет, хотя в США, например, в АОН эксплуатируется в настоящее время более 300 тысяч летательных аппаратов, на которых совершают деловые, туристические, показательные и другие виды полетов. Большинство самолетов АОН находится в частном владении. Законодательной базой в России в области АОН стал Указ президента от 21 июля 1995 года № 747, где определен порядок создания АОН и первоочередные задачи, решение которых позволит самым широким кругам граждан России приобщиться к полетам.

Несмотря на то, что рынок АОН в России сейчас очень маленький, ожидается его рост по нескольким причинам. Во – первых, авиация в России имеет богатую историю и составляет значительную часть российского народного хозяйства. Ожидается, что правительство России предпримет значительные усилия для ее развития. Во – вторых, Россия, как Канада и США, имеет огромные территории, где небольшие населенные пункты разделены огромными расстояниями. В – третьих, многие новые русские просто любят летать.

Российский рынок АОН потребует по прогнозам американских экспертов более 8000 самолетов в ближайшие 15 лет. Однако низкие доходы основной массы населения стран СНГ существенно сужают потенциальные возможности этого рынка.

В тоже время экономическая ситуация в России и странах ближнего зарубежья не содействует инвестициям в том числе инвестициям в развитие авиации общего назначения. Если в США, например, на правительственном уровне разработана национальная программа развития АОН на длительный период с соответствующими инвестиционными гарантиями с привлечениями ведущих организаций страны, то для условий стран ближнего зарубежья обычная координация действий различных ведомств вырастает в проблему.

На рост рынка АОН в России наибольшее влияние имеют следующие факторы:. Первый – скорость, с которой российское правительство создает юридическую базу для АОН. Второй – состояние системы контроля воздушного движения. Заявка на полет должна быть подана за три дня до вылета. Только чартерные компании с трудом выполняют это правило. В – третьих, российские тарифные барьеры и система сертификации затрудняет проникновение на российский рынок импортной техники.

Мировой рынок самолетов АОН разделен в настоящее время на пять географических районов:

·   Северная Америка – 76 % продаж.

·   Европа – 11 %.

·   Латинская Америка - 7 %.

·   Африка – 4 %.

·   Азия – 2 %.

В настоящее время самым емким является рынок Северной Америки, импортная емкость данного рынка незначительна. Здесь доминируют американские фирмы с мировой известностью и многолетней историей. Общая экономическая ситуация в этом регионе стабильная и поэтому резких изменений емкости данного рынка не предвидится. Кроме того политика США и Канады направлены на поддержку местных производителей авиационной техники и ограничение импорта.

Вторым по значимости рынком сбыта самолетов АОН является Европа. Здесь имеет место схожая с предыдущей ситуация. Европейский рынок является устоявшимся, не переживает резких спадов и подъемов и целиком поделен между европейскими фирмами – производителями, пользующихся высокой репутацией не только в Европе, но и мире.

Латиноамериканский рынок – это один из самых быстрорастущих в мире с развитой индустрией туризма, где ежегодно реализуются тысячи самолетов АОН. Однако здесь очень велико влияние США.

Африканский рынок сбыта АОН в настоящее время развит слабо, большинство стран африканского континента имеют очень низкий доход на душу населения. Однако в последнее время наметились положительные тенденции в развитии данного региона.

На сегодняшний момент самым динамично развивающимся рынком сбыта легкой авиации является Юго–Восточная Азия, а потенциальная емкость этого рынка оценивается экспертами как самая большая в мире. Авиастроение в регионе находится в стадии  зарождения, отсутствует инфраструктура обслуживания и эксплуатации самолетов АОН. Сегодня основной парк легких самолетов в Юго–Восточной Азии представлен фирмами США и Европы. Это самолеты с большим фактическим сроком эксплуатации и поэтому требуют замены.

В целом мировой рынок авиации общего назначения в настоящее время переживает спад. Что обусловлено повышением юридической ответственности фирм – производителей за безопасность полетов, увеличением страховых платежей и ростом вследствие этого цен на самолеты АОН. Это является главной причиной сокращения их производства в последнее десятилетие.

Основными конкурентами фирмы «Сириус –А» на рынке АОН являются три аэрокосмические корпорации: A Textron Company (ей принадлежит компания Cessna Company), Raytheon Company ( ей принадлежит компания Beech Aircraft Corporation) и компания Learjet Incorporated, принадлежащая Bombardier Aerospace Group North America (отделение канадской корпорации Bombardier Incorporated).

На сегодняшний день компании Cessna, Learjet производят по четыре типа реактивных легких служебных самолетов, компания Raytheon один тип. Все эти типы являются непосредственными конкурентами программы реактивного легкого служебного самолета фирмы «Сириус- А».

Таблица 1.

Объемы продаж реактивных легких служебных самолетов

(млн. амер. долл.)

	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003
АО «СИРИУС-А»	-	-	-	3	31	94	126
Cessna	148	154	192	210	213	237	190
Общий объем продаж	325	334	378	399	435	496	436

Появления конкурентов можно ожидать как среди отечественных, так и зарубежных компаний (Чехия, Польша, КНР, Ю. Корея, Тайвань, Индонезия, Бразилия).

Основной конкурент – компания «Cessna» («Чешна») концерна Техстрон, занимающего 8 место среди аэрокосмический компаний США. Она работает на рынке легких и средних служебных самолетов с 1970 года. В течение долгого времени компанию «лихорадило» в основном из – за сокращения рынка поршневых самолетов и неопределенности ее судьбы. До 1994 года Чешна была подразделением корпорации Дженерал Дайнемикс (ДД). После продажи своего военного авиационного производства корпорации Локхид, ДД в течение года не могла найти покупателя на Чешна и, в конце – концов, она была куплена концерном Техстрон.

На сегодняшний день компания Чешна имеет широкий рынок сбыта, налаженное сервисное обслуживание по всему миру и резервные мощности производства. За первую половину 1997 года Чешна поставила 274 самолета семейства Citation, по сравнению с 50, за тот же период 1996 года. Объемы продаж фирм представлены в Табл. 1.

Вторым конкурентом на рынке легких служебных самолетов является компания Beechcraft (серия Beechjet), а на рынке средних – самолеты серии Hawker. Обе серии производятся подразделениями корпорации Raytheron Company, которая занимает третье место среди аэрокосмических компаний США.

Beech Aircraft – одна из старейших авиационных компаний. Она производит легкие реактивные самолеты и широкий спектр самолетов с ТВД.

Рынками сбыта боевых самолетов фирмы «Сириус –А» традиционно являются Россия, страны СНГ (Беларусь, Украина), а также мировой рынок (Индия, Вьетнам, КНР, Ирак, Иран, КНДР, Сирия, Перу, страны Восточной Европы.

В настоящее время ряд развивающихся стран (КНР, Индия, страны Восточной Европы, страны Юго – Восточной Азии и др.) проявляют желание осуществить техническое перевооружение национальных ВВС путем закупок наиболее современных и перспективных систем вооружения за рубежом. Приоритетным направлением для многих стран мира стало принятие на вооружение многоцелевых самолетов, способных одинаково эффективно решать как истребительные, так и ударные задачи.

В 2000 году АО «Сириус –А» продала боевых самолетов на 3 млн. долл., прогнозируя увеличить объем продаж в 2005 году до 3.5 млрд.долл.

Общий объем продаж на мировом рынке самолетов подобного класса в 1998 году составил 10 млн. долл., а в 2005 году прогнозируется в 12,850 млн.долл.

Конкурентом АО «Сириус –А» на сегодняшний день выступает компания Макдоннелл- Дуглас, структурное подразделение компании Боинг, которая планирует увеличить объем продаж с 1,9 млн. долл. – в 1998 году до 2,8 млн.долл. в 2005 г.

Система показателей количественной оценки внешней среды организации будет иметь вид:

Показатели развития:

1. Темпы роста объемов продаж

2. Прирост численности посетителей

3. Степень обновления технологии

4. Государственное регулирование издержек

5. Темпы инфляции

6. Курс валют

7. Размер организации как средство конкуренции

8. Конкуренция со стороны развивающихся организаций

Рис. 1. Тенденции развития внешней среды организации.

1.2. Описание внутренней среды.

АО «СИРИУС-А» располагает всеми необходимыми ресурсами для разработки, производства и обслуживания продукции аэрокосмического профиля высшего мирового уровня.  Опытно – конструкторская база, сформированная в обстановке творческой, высококонкурентной среды,  получила за многолетнюю историю своей деятельности мировую известность. Серийные заводы обеспечивают производство продукции, отвечающей мировым стандартам благодаря специализированной производственной базе и кадрам. 

В период функционирования в стране жестко централизованной системы государственного управления  все организации, вошедшие в состав корпорации АО «Сириус – А»,  получали директивные задания по выпуску продукции в виде контрольных цифр и директивных планов и финансировались из госбюджета. С момента  перехода к рыночной экономике эти организации находились в состоянии упадка. С 1990 года наблюдался резкий спад производства товарной продукции вследствие снижения заказов на военную и гражданскую продукцию.

В этот период  происходит снижение общей численности производственного персонала, которое имело сначала характер резкого падения, затем постепенно замедляется. Персонал, занятый прежде производством оборонной продукции, осваивает новые производства, зачастую теряя при этом свой уникальный опыт и квалификацию.

Расходы на конверсию в этот период финансируются в основном  (на 80 - 85 %) за счет собственных средств предприятий. В основном они были связаны с перепрофилированием производства на выпуск гражданской продукции, а также с ликвидацией, консервацией и содержанием законсервированных промышленно – производственных фондов.

Балансовая прибыль за этот период уменьшилась более, чем в два раза. В результате отсутствия в достаточном количестве собственных оборотных средств происходит падение уровня автоматизации и механизации работ, удельного веса прогрессивного оборудования,  увеличивается удельный вес старого изношенного оборудования со сроком службы более 20 лет. Сменность работы оборудования группы серийных производств составляет в среднем 1,5 вместо 1,8 по норме, а коэффициент использования рабочего времени 0,80 вместо 0,90.

В процессе формирования АО «Сириус – А» были проведены большие организационно – структурные изменения. Из ряда организаций АКП была сформирована корпорация, состоящая из  шести функциональных групп, отвечающих за основные стратегические сферы деятельности (См. Рис.2).

                                                                      Собрание акционеров

 

                                                                 Председатель совета

                                                                                Директоров

 

                                                                     Генеральный директор

 

     Группа маркетинга         Группа               Группа серийного    Группа ремонта        Финансово -                     Группа

Зам. генерального      перспективного          производства        авиационной           экономическая           обеспечения

     директора по         проектирования    Зам. генерального         техники                    группа                         работы

       маркетингу             Генеральный          директора по        Зам. генерального  Зам. Генерального   Зам. генерального

                                        конструктор            серийному              директора по             директора по            директора по

                                                                       производству               ремонту                     экономике        общим вопросам

 

 

Отдел маркетинга         Гл. конструктор       Филиал 1        Отдел комплектации      Гл. экономист          Отдел кадров

 

Отдел продаж               Гл. конструктор        Филиал 2             Отдел ремонта            Гл. бухгалтер          Юридический

                                                                                                                                                                                  отдел

 

Отдел сертификации    Гл. конструктор       Филиал 3        Отдел обслуживания        Финансовый

                                                                                                                                                    отдел                Отдел снабжения

 

                                        Отдел испытаний    Филиал 4

                                                                                                                                                                                  Архив

 

       

                                                                                                                                                                              Канцелярия

                       Рис. 2.     Организационная структура АО «СИРИУС – А».

Группа маркетинга отвечает за маркетинг, сертификацию и продажу, создаваемых по конверсионным проектам гражданских самолетов.

Проектирование новых типов летательных аппаратов передано группе перспективного проектирования.

Взаимодействие с серийными заводами, авторское сопровождение проектов осуществляется через филиалы на заводах, подчиненных группе серийного производств.  

Группа ремонта авиационной техники обеспечивает связь с эксплуатирующими организациями, войсковыми частями и т.д., оказывая помощь в ремонте, сервисное и гарантийное обслуживание авиационной техники.

В результате произошедших структурных реорганизаций возрос удельный вес численности аппарата управления АО «Сириус – А» по сравнению со средней по бывшим предприятиям.

АО «Сириус –А» разработало стратегические направления своей деятельности, в числе которых:

1.   Серийное производство боевых самолетов (старый вид деятельности, основанный на большом опыте работы).

2.   Техническое совершенствование базовых моделей боевых самолетов и их модификация.

3.   Проект легкого реактивного служебного самолета (новый вид деятельности, не имеющий опыта ни в стране, ни на предприятии).

4.   Проект реактивного регионального самолета (новый вид деятельности, не имеющий опыта на предприятии, но имеется опыт в стране).

5.   Проект космических систем связи (новейший для предприятия вид деятельности).

6.   Проект авиакомпании (новый вид деятельности, не имеющий опыта ни на предприятии, ни в стране).

Система показателей количественной оценки внутренней среды организации будет иметь вид:

Показатели развития:

1. Колебания рентабельности

2. Колебания объема продаж

3. Колебания цен

4. Цикличность спроса

5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям

6. Обновление состава продукции

7. Время разработки новой продукции

8. Степень удовлетворенности посетителей

9. Государственное регулирование услуг

10. Стиль руководства

11. Компетентность руководства

12. Компетентность персонала

Рис. 3. Тенденции развития внутренней среды АО «СИРИУС-А»

1.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

1.3.1. SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны	Внутренняя среда
1. Высокие технические характеристики продукции.- 2. Высокий уровень технологичности производства. 3. Целенаправленное использование научно-технической базы. 4. Многопрофильность как средство конкурентной борьбы.	1. Недостаток финансирования. 2. Цикличность спроса. 3. Отстающие темпы обновления номенклатуры продукции. 4. Недостаточные темпы внедрения инноваций. 5. Слабая производственная база.
Возможности	Угрозы	Внешняя среда
1. Увеличение рентабельности продукции за счет госзаказов. 2. Увеличение потребления продукции АКП. 3. Развитие рынков сервиса, модернизации. 4. Ужесточение экологических требований по безопасности.	1. Плохая конъюнктура на мировых рынках. 2. Потеря перспективных рынков по политическим причинам. 3. Ужесточение конкуренции. 4. Неблагоприятный бизнес-климат.

Рис. 4. Матрица SWOT

1.3.2. Конкурентный анализ.

Таблица 2

Конкурентный анализ

1. Оценка конкурентоспособности боевых самолетов "Сириус-А".
Факторы конкуренции		Вес фактора W	Оценка в баллах
			Долгосрочные перспективы		Краткосрочный период
1. Тактико-технические характеристики		35%	5	1,75	4	1,4
2. Цена		25%	4	1	3	0,75
3. Стоимость эксплуатации		6%	4	0,24	4	0,24
4. Сервисное обслуживание		10%	4	0,4	4	0,4
5. Продвижение		5%	5	0,25	4	0,2
6. Политические приоритеты		19%	3	0,57	1	0,19
Итого:		100%		4,21		3,18
КФУ
1. Рентабельность		15%	4	0,6	3	0,45
2. Имидж		25%	4	1	4	1
3. Технические характеристики		35%	5	1,75	5	1,75		12%	4	0,48	3	0,36
5. Высокий уровень технологии производства		13%	4	0,52	3	0,39
Итого:		100%		4,35		3,95
2. Оценка конкурентоспособности легких самолетов фирмы Boeing
Факторы конкуренции		Вес фактора W	Оценка в баллах
			Долгосрочные перспективы		Краткосрочный период
1. Тактико-технические характеристики		36%	4	1,44	3	1,08
2. Цена		25%	3	0,75	3	0,75
3. Стоимость эксплуатации		15%	3	0,45	2	0,3
4. Сервисное обслуживание		6%	5	0,3	5	0,3
5. Продвижение		7%	4	0,28	3	0,21
6. Политические приоритеты		11%	4	0,44	4	0,44
Итого:		100%		3,66		3,08
КФУ
1. Рентабельность		25%	4	1	3	0,75
2. Имидж		15%	5	0,75	5	0,75
3. Технические характеристики		20%	3	0,6	4	0,8
4. Многопрофильность		10%	5	0,5	5	0,5
5. Высокий уровень технологии производства		30%	4	1,2	4	1,2
Итого:		100%		4,05		4
3. Оценка конкурентоспособности легких самолетов АОН "Сириус-А"
Факторы конкуренции		Вес фактора W	Оценка в баллах
			Долгосрочные перспективы		Краткосрочный период
1. Цена		19%	3	0,57	4	0,76
2. Технические показатели		13%	5	0,65	5	0,65
3. Качество		29%	5	1,45	4	1,16
4. Сервисное обслуживание		8%	4	0,32	4	0,32
5. Стоимость эксплуатации		17%	4	0,68	3	0,51
6. Продвижение		11%	4	0,44	3	0,33
7. Доля рынка		3%	3	0,09	2	0,06
Итого:		100%		4,2		3,79
КФУ
1. Комфортабельность		18%	5	0,9	5	0,9
2. Цена		25%	3	0,75	4	1
3. Многопрофильность		15%	4	0,6	3	0,45
4. Технические показатели		24%	5	1,2	4	0,96
5. Рентабельность		18%	4	0,72	3	0,54
Итого:		100%		4,17		3,85
4. Оценка конкурентоспособности легких самолетов АОН Cessna
Факторы конкуренции		Вес фактора W	Оценка в баллах
			Долгосрочные перспективы		Краткосрочный период
1. Цена		19%	4	0,76	4	0,76
2. Технические показатели		13%	4	0,52	3	0,39
3. Качество		29%	5	1,45	4	1,16
4. Сервисное обслуживание		8%	4	0,32	4	0,32
5. Стоимость эксплуатации		17%	3	0,51	3	0,51
6. Продвижение		11%	3	0,33	3	0,33
7. Доля рынка		3%	4	0,12	3	0,09
Итого:		100%		4,01		3,56
КФУ
1. Комфортабельность		18%	5	0,9	5	0,9
2. Цена		25%	4	1	4	1
3. Многопрофильность		15%	3	0,45	3	0,45
4. Технические показатели		24%	5	1,2	5	1,2
5. Рентабельность		18%	4	0,72	3	0,54
Итого:		100%		4,27		4,09

Проведенный анализ показал, что данный товар вполне конкурентоспособен на данном сегменте рынка. В краткосрочном и в долгосрочном периодах организация то и дело опережает своих прямых конкурентов, хотя и отстает по существенным параметрам. Для того, чтобы товар был конкурентоспособен, фирма должна опираться не на себестоимость продукции, так как при любом раскладе издержки будут выше, чем у конкурентов, а на качество продукции и ее цену.

На издержки непосредственно влияет климат. Для производства самолета за границей, то есть, у конкурентов, требуется гораздо меньше затрат. Организация может за счет увеличения качества продукции завоевать свою нишу на рынке.

Я считаю, что для рынка авиации общего назначения характерна широкая номенклатура выпускаемой продукции. Должна иметься уникальность нашего товара, то есть, качества, за счет которого различные  потребители должны выбрать именно данную организацию, и, в результате этого, ее продукция будет конкурентоспособной.

Если рассматривать военную авиацию, то здесь, я считаю, нужно учесть, что по качеству Россия не уступает (и по цене тоже), но номенклатура выпускаемой продукции не такая широкая.

1.3.3. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Примем за предпринимательскую единицу самолеты АОН.

Рынком сбыта самолетов АОН фирмы "Сириус" является Европа, доля которого составляет 30%. Основной конкурент - фирма Cessna. (37,80 млн.).

Согласно данным - доля Европы на мировом рынке составляет 11% (47,96).

В 2003 г. Цессна продала продукцию на сумму $190 млн., следовательно, ее доля на мировом рынке составляет 44%.

Таблица 3

Общий объем рынка	47,96	100%
"Сириус"	37,80	79%
Cessna	10,16	21%

Определим относительную долю рынка АОН для «Сириуса»:          

                                                                                                   

Д'_пе=                                                                                                372%        

                                                                                                   

Темп роста рынка Европы принимаем за мировой.                   

Темп роста отрасли, рассчитанный, исходя из отношения объема продаж в 2003 г. и 2002 г., составляет 88%, т.е., идет поэтапная рецессия рынка.

Таблица 3

Годы	Объем продаж	Темп роста
1997	325
1998	334	102,8%
1999	378	113,2%
2000	399	105,6%
2001	436	109,3%
2002	496	113,8%
2003	436	87,9%

Средняя геометрическая темпа роста составит 105,0%. Следовательно, темп прироста равен 5%.

Оценим значение объема продаж и доли на рынке в 2005 г. Ключевые факторы успеха в долгосрочном периоде у "Сириуса" = 4,17. У Cessna - 4,27.

Их отношение равно 0,976581. Сопоставим это значение с краткосрочными ключевыми факторами успеха:              

"Сириус" 3,6                

Сessna      3,9               

Отношение равно 0,9230769.

Следовательно,(носительный , можно судить об увеличении относительной доли рынка на 105,8%. Относительный ,(носит,(носительный прирост составляет 4,1%. Относительная доля на рынке составит 394%. Объем продаж "Сириуса" в 2005 г. составит 190,062 млн. дол.

Примем за предпринимательскую единицу - боевые самолеты.  

Пусть рынок сбыта боевых самолетов "Сириус" условно является весь мировой рынок. Основным конкурентом является – Boeing.

Таблица 4

Объем продаж, млрд. $	Доля «Сириуса»	Доля Boeing
10	20%	19%

                                                                                             Таблица 5

Темп роста отрасли, в млрд. $

1998 г.	10
2005 г.

Соответственно, темп роста отрасли за 7 лет будет равен 128,5%, а прирост за 7 лет - 28,5%. Из этого следует, что рост за 1 год составит 103,7%.

Таблица 6

2000 г.	37,8	10,16	-12,1%	372%
2005 г.	190,1	48,24	5%	394%

Данные для построения матрицы по боевым самолетам:

Таблица 7

Года	Объем продаж "Сириуса", млн. $	Объем продаж конкурентов, млн. $	Темп прироста отрасли	Относительная доля на рынке "Сириуса"
2000 г.	2148	2041	3,7%	105,2%
2005 г.	3500	2800	3,7%	125,0%

                                                                                                           

Выводы:                                                                                        

Можно заметить, что наша авиация общего назначения находится в стадии с высокой относительной долей на рынке и с низким темпом роста рынка. Эта стадия - "дойная корова", сие означает, что идет сокращение отрасли, но сбыт находиться на относительно постоянном уровне и в данный момент мы получаем прибыль, которой хватает на поддержание нашей фирмы на рынке, но нам следует оказывать финансовую поддержку развивающимся видам деятельности фирмы, проводить модификацию наших товаров и напоминать о своем существовании в различных рекламных кампаниях.

В 2000 году отрасль авиации общего назначения находится в стадии регрессии  (-12,1%), но в перспективе (в 2005 г.) ситуация должна измениться коренным образом, темп роста отрасли достигнет 5%, объем продаж увеличится почти в 5 раз, мы увеличим долю на рынке на 22%, наша прибыль с каждым годом будет расти.

Теперь проанализируем наши боевые самолеты. Здесь «СИРИУС-А» находится также в стадии "дойной коровы", в связи с тем, что темп роста отрасли боевых самолетов         с 2000 г по 2005 г имеет тенденцию оставаться постоянным и составляет 3,7%.

                                    

1.3.4. Модель конкурентных сил М. Портера

	Поставщики 1. Возможности - Своевременное обеспечение необходимыми ресурсами; - Увеличить качество продукции; 2. Угрозы - Несвоевременная поставка необходимых ресурсов; - Снижение качества поставляемых материалов; - Увеличение цен на продукцию; 3. Мероприятия - Подписание договоров, выгодных для обеих сторон; - Введение системы поощрений;		+
Потенциальные конкуренты 1. Угрозы - Возможность возникновения новых конкурентов; - Установление неблагоприятной ценовой политики; 2. Мероприятия - Установление барьеров, препятствующих проникновению в данный сектор бизнеса. - Создание новых систем сбыта;		Непосредственные конкуренты 1. Угрозы - Увеличение числа конкурентов; - Вытеснение с рынка; - Установление неблагоприятных выходных барьеров; 2. Мероприятия - Ведение выгодной ценовой политики - Широкая номенклатура выпускаемой продукции; - Нахождение новых рынков сбыта.		Товарозаменители 1. Угрозы - Отсутствие таковых; 2. Мероприятия - Реклама; - Проведение рекламных мероприятий; - Улучшение сервисного обслуживания; - Разработка новых перспективных продуктов;
	Покупатели 1. Угрозы - Требования высокого сервиса и качества продукции; - Давление на цены производителя; - Предпочтение другим фирмам; 2. Мероприятия - Реклама; - Улучшение качества, производство и предложение иного товара.

Рис 5. Матрица конкурентных сил М. Портера

1.3.5. Матрица «товар-рынок»

 

Рынок
Существующий	Авиация общего назначения	Боевые самолеты
Новый
	Существующий	Новый	товар

Рис  6. Матрица «товар-рынок»

По ПоПо-По моему мнению, боевые самолеты АО «СИРИУС-А» реализуются на существующем рынке, но так как на предприятии достаточно развитая структура НИОКР и высокий производственный потенциал, но не очень быстрое введение инноваций, то можно считать, что идет медленное обновление выпускаемой продукции и, следовательно, товар будет новым. В долгосрочной перспективе можно будет рассчитывать, что если будет происходить своевременное внедрение новых технологий, база будет обновляться, и возможен выход на новый рынок.

Авиация общего назначения занимает существующий рынок, и АО «СИРИУС-А»  выпускает продукцию с низким обновлением парка. Спрос на таком рынке достаточно стабилен на самолеты АОН однако, в принципе, выход на новый рынок требует и новой продукции, что для АО «СИРИУС-А»  на сегодняшний момент я считаю неподходящим.

                                                                             

1.3.6. Матрица Мак-Кинзи

Таблица 8

1. Оценка привлекательности рынков
Признаки	Вес фак- тора, Wi	АОН		Военные самолеты
		Оценка в баллах, Вi	Bi*Wi	Оценка в баллах, Вi	Bi*Wi
1. Емкость рынка	30%	3	0,9	4	1,2
2. Темп роста рынка	19%	5	0,95	4	0,76
3. Интенсивность	25%	5	1,25	4	1
конкуренции
4. Влияние на рынке	8%	4	0,32	4	0,32
5. Доля фирмы на рынке	18%	3	0,54	3	0,54
Итого:	100%		3,96		3,41
2. Оценка стратегических позиций
Признаки	Вес фак- тора, Wi	АОН		Военные самолеты
		Оценка в баллах, Вi	Bi*Wi	Оценка в баллах, Вi	Bi*Wi
1. Доля на рынке	21%	2	0,42	5	1,05
2. Качество товара	31%	5	1,55	5	1,55
3. Имидж предприятия	9%	3	0,27	4	0,36
4.  Возможности НИОКР	14%	3	0,42	4	0,56
5. Квалификация управленческого персонала	25%	3	0,75	5	1,25
Итого:	100%		3,82		4,77

Высокая			№7 Стратегия для АОН
Средняя			№8 Стратегия для боевых самолётов
Низкая
	Слабая	Средняя	Сильная

Рис. 7. Формирование матрицы Мак-Кинзи

Таблица 9

	Привлекательность	Стратег. позиция
АОН	3,96	3,82
Военные самолеты	3,41	4,77

Проанализировав данную ситуацию, можно сделать следующие выводы:

1) Авиация общего назначения «СИРИУС-А» с высокой привлекательностью рынка и  с сильной стратегической  позицией находится в так называемой стратегии №7 - это означает, что фирма осуществляем массовое инвестирование в рост. При благоприятном темпе роста рынка предприятие должно пытаться увеличивать свое влияние на рынке за счет увеличения доли на данном сегменте рынка.

2) Что касается боевых самолетов, то здесь несколько иная ситуация. Привлекательность рынка средняя, а стратегическая позиция сильная, из чего можно сделать вывод, что это стратегия №8 и фирма осуществляет селективные инвестиции в рост предприятия.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

2. Проектная часть.

2.1. Дерево целей организации.

                 А

 

                                                    a                                       b                                      g

 

                     а               б            в          г        д         е                 ж        з       и        к

 

      а1   а2  а3  а4  а5  б1 б2     в1 в2 в3    г1       д1                 ж1  з1 з2  и1 и2

 

     а11      а21                           в11     в31    г1       д1     д11     ж1

     а12      а22         а221          в12     в32    г2       д2                ж2

     а13      а23         а222          в13     в33    г3       д3                ж3

                                а223          в14     в34    г4       д4                ж4

                                             а224          в15                         д5                ж5

  а131                                        в16

  а132                                        в17

  а133                                        в18

  а134                                        в19

  а135                                        в20

  а136                                              

Рис. 8. Дерево целей организации «СИРИУС-А»

Расшифровка целей.

                                 

А – занять долю рынка в РФ (30%) a - продать количество техники соответствующее 30% b - уменьшить долю конкурентных продаж g - иметь информацию о количественном значении доли рынка а – купить необходимый объем продукции б – разместить и обработать в – реализовать сбыт г – поглотить конкурентов д – ослабить конкурентов е – картельные соглашения для перераспределения доли рынка ж – устранить конкурентов з – о продажах конкурентов и – о продажах АО «СИРИУС-А» к – определить ёмкость рынков РФ

а1 – определить поставщиков а2 – подготовить финансовые ресурсы а3 – разработать схему закупок а4 – обеспечить юридическое и аудиторское сопровождение закупок а5 – проведение переговоров и заключение сделок а11 – разработать критерии для классификации поставщиков и разделить их на группы а12 – оценить эффективность работы каждой группы поставщиков а13 – разработать методы работы с каждой группой а131 – мотивация ключевых лиц предприятия а132 – получение дилерства а133 – влияние на завод через смежников-монополистов а134 – выкуп крупной доли акций а135 – использование административных методов а136 - взаимоспоставки

а21 – определение потребности в ресурсах а22 – определение источников финансирования а23 – распределить ресурсы по отдельным направлениям а221 – собственные средства а222 – заемные средства а2221 – кредиты финансовых институтов а2222 – средства акционеров а2223 – средства сотрудников а2224 – прочие источники б1 – логистика б2 – материально-техническое обеспечение в1 – разработать методы продаж в2 – провести переговоры и заключить сделки в3 – разработать каналы сбыта в11 – лизинг в12 – сдача в аренду в13 – активные продажи в14 – товарные кредиты в15 – пассивные продажи в16 – продажи через Интернет в17 – оптовые продажи в18 – продажи дополнительных услуг в19 – инновационные методы продаж в31 – заключить дилерские соглашения в32 – использовать дистрибьютерство в33 – создать филиалы в34 – использовать каналы сбыта партнеров в4 – стимулировать сбыт в41 – реклама в42 – PR-акции в43 – материальная мотивация в44 – выставки в45 – презентации в46 – представление дополнительных услуг в47 – разработка системы скидок в48 – создание стандартов качества обслуживания клиентов

в49 – предоставление корпоративных услуг в410 – предоставление эксклюзивных услуг г1 – определить объекты поглощения г2 – выявить их интересы в этом процессе г3 – просчитать эффективность для нас г4 – разработать механизмы поглощения и управления д1 – уменьшить поставки конкурентам с завода д11 – включить директоров заводов  в состав акционеров или заинтересовать материально д2 – использовать административные методы воздействия д3 – ценовая конкуренция д4 – антиреклама, PR-акции д5 – перекупка специалистов ж1 – определить объекты ж2 – обанкротить ж3 – вытеснить с рынков РФ ж4 – «купить» конкурентов ж5 – перепрофилировать з1- определить конкурентов з2- разработать механизмы подсчёта продаж конкурентов з11- выработать критерии определения конкурентов з12- подготовить список конкурентов з21- прямое наблюдение в пунктах продаж з22- покупка баз данных ГАИ з23- база данных Гостехнадзора з24- база данных конкурентов з25- покупка баз данных таможни з26 – информация от  производителей з27 – другие методы и1 – на настоящий момент и2 – плановый показатель

2.2. Формирование новой организационной структуры предприятия.

Данная организационная структура представляет собой матричную структуру управления с элементами дивизиональной структуры. Дивизиональная структура управления в основном ориентирована на потребителя, и ее основная цель - удовлетворить его. Матричная структура - это гибкая, обеспечивающая сочетание программно-целевой и линейно-функциональной структур.

Новая структура, в отличие от старой структуры, имеет ряд нововведений. Главным образом, в созданном финансовом департаменте производится централизация всех финансовых потоков. Создан специальный отдел, в котором существует группа внутреннего аудита, осуществляющая проверку внутренних департаментов и проверку внешних предприятий, взаимосвязанных с ними; Пресс-служба, занимающаяся связью фирмы со СМИ, печатью и другими сферами общественной деятельности; отдел политических концепций, осуществляющий лоббирование интересов компании в государственных структурах, в различных профсоюзах.

Эта структура имеет черты холдинга, так как в нем имеются ОКБ и заводы, которые подчиняются генеральному директору. Данное предприятие является вертикально интегрированным.

 

Рис. 9. Новая организационная структура АО «СИРИУС-А»

2.3. Определение квалификации и численности работников предприятия.

В настоящее время на АО «СИРИУС-А» занято 1905 человек всего, из них 101 человек – управленческий персонал.

Считаю необходимым привлечь дополнительно еще как минимум 510 человек для формирования Особого отдела, а также для доукомплектования отдела кадров.

Численность остальных отделов изменять не считаю экономически обоснованным и эффективным.

Итак, проектная структура численности по отделам:

Особый отдел                                 мин. 500 чел.

Департамент НИОКР                     93 чел.

Департамент маркетинга               128 чел.

Департамент производства            1376 чел.

Финансовый департамент              59 чел.

Отдел кадров                                  41 (+ мин. 10) чел.

Информационный департамент    207 чел.

Требования к персоналу:

Генеральный директор – высшее образование, опыт работы не менее 5 лет в управленческой должности, знание английского языка. Личные качества: лидерские способности, коммуникабельность, ответственность, исполнительность, креативное мышление, крепкая нервная система, физическое здоровье, водительское удостоверение, ПК – умелый пользователь.

Сотрудники особого отдела – высококвалифицированные профессионалы, с высшим юридическим, финансовым или журналистским образованием, со знанием английского языка, возможно, других языков. ПК – умелый пользователь, водительское удостоверение, обязателен опыт работы. Личные качества: исполнительность, ответственность, коммуникабельность.

Департамент НИОКР – высшее профильное образование, научные степени приветствуются. Знание английского и других языков приветствуется. ПК – профессиональный пользователь (в сфере специальных профильных программ). Личные качества: креативное мышление, умение работать в команде, ответственность и трудолюбие.

Департамент маркетинга – высшее профильное образование, ПК – умелый пользователь. Личные качества: исполнительность, трудолюбие, ответственность.

Департамент производства – высшее, среднее или средне-специальное профильное образование, физически развитые здоровые мужчины. Личные качества: внимательность, ответственность, исполнительность, дисциплина.

Финансовый департамент – высшее экономическое образование, ПК – профессиональный пользователь (в сфере профильных специальных программ). Личные качества: исполнительность, трудолюбие, внимательность.

Отдел кадров – высшее образование, ПК – умелый пользователь. Личные качества: коммуникабельность, умение работать в команде, внимательность, ответственность, исполнительность.

Информационный департамент – высшее профильное образование, ПК – профессиональный пользователь (в сфере профильных специальных программ, а также в сфере настройки программного обеспечения и установки оборудования). Личные качества: аккуратность, исполнительность, внимательность.

Для дополнительного специфического обучения персонала предлагаю организовывать консультации с более опытными работающими. Каждый хорошо работающий получает премию по итогам работы за год в виде процента от выручки. Для создания и поддержания нормальных отношений в коллективе устраиваются совместные культурные мероприятия. Стиль управления – автократический.

3. Оценка эффективности проекта организационной структуры

Для расчета эффективности управления нашего предприятия используем следующие нижеприведенные данные. (Основа для расчетов – журнал «Свой бизнес», №3 за 2003 год)

Рассмотрим последствия оптимизации организационной структуры и увеличения штата АО «СИРИУС-А» на 510 человек и экономического эффекта, который может быть достигнут с помощью этой оптимизации.

Прежде всего, создание в структуре организации особого отдела повысит эффективность работы АО «СИРИУС-А» в следующих направлениях:

1)   Заместитель директора по специальным вопросам - снижается нагрузка на генерального директора, т.к. часть специальных вопросов и процедур по их решению переходит в ведение заместителя директора по специальным вопросам – прогнозный экономический эффект 5000$ в год;

2)   Юридический отдел - снижается количество исков предприятию (грамотное ведение документации и соблюдение юридических норм) и расходы на обслуживание исков, а также расходы на юридические взаимоотношения с поставщиками, покупателями и партнерами, поскольку не приходится нанимать сторонних консультантов - прогнозный экономический эффект 50000$ в год;

3)   Отдел политических концепций - принимаются выгодные для компании законопроекты в результате лоббирования интересов компании в государственных структурах, в различных профсоюзах - прогнозный экономический эффект 500000$ в год;

4)   Отдел безопасности – а) снижается производственный травматизм и связанные с ним выплаты потерявшим трудоспособность и членам их семей; б) отсутствует утечка информации по основным идеям производства и связанные с этим конкурентные потери; - прогнозный экономический эффект 350000$ в год;

5)   Аналитический отдел и Группа внутреннего аудита – а) уменьшается количество ошибок, допущенных компанией и финансовым отделом при формировании отчета и ведении дел; б) уменьшаются штрафы от налоговой полиции, назначаемые в результате отсутствия проверок внутренних департаментов и внешних предприятий, взаимосвязанных с ними - прогнозный экономический эффект 7000$ в год;

6)   Пресс-служба – в результате грамотно проведенных PR-акций и рекламных мероприятий, включая взаимоотношения со СМИ, создается позитивный имидж компании в глазах потенциальных покупателей и привлечение их к покупкам - прогнозный экономический эффект 1500000$ в год;

7)   Пополнение отдела кадров – уменьшается нагрузка на сотрудников отдела кадров, в результате чего повышается производительность их труда - прогнозный экономический эффект 5000$ в год;

Таким образом, мы имеем прогнозную экономическую эффективность в размере $2102 тыс./год, или 175,167 тыс./мес.

Теперь подсчитаем издержки.

Зарплата дополнительно набранного персонала (510 человек), принимая во внимание среднюю заработную плату по предприятию – 4000 руб./мес., составит $816000/год, или 68 тыс./мес.

Представим финансовый результат деятельности.

Таблица 10.

Финансовый результат прогнозной деятельности АО «СИРИУС-А»

Счет	Тыс. дол. в мес.	% от выручки
Валовая выручка	175,167	100,0
Расходы	68	38,8
Чистая прибыль	107,167	61,2

Основные показатели:

1. эффективность управления

П = 107167 дол. (прибыль)

З_У = 68000 (затраты на управление)

Э_У = П / З_У = 1,576

2. коэффициент численности

К_У = 101 (управленческий персонал)

К_ОБЩ = 1905-101 = 1804 (остальной персонал)

К_Ч = К_У / К_ОБЩ = 101 / 1905 = 0,053

3. коэффициент затрат на управление

К_З = З_У (затраты на управление) / З (общие расходы)

К_З = 68000 / 816000 = 0,0833.

Таким образом, предложенный проект оптимизации организационной структуры акционерного общества «СИРИУС-М» является экономически эффективным.

Заключение

 

Я считаю, что в данном случае АО «СИРИУС-А» целесообразно использовать оборонительную стратегию с элементами наступательной.  

Для рынка авиации общего назначения нужно интенсивнее работать с потребителями, стараться разнообразить продукцию и завоевывать известность на рынке. Для рынка боевых самолетов - стремиться увеличить номенклатуру выпускаемой продукции и следить за качеством товара.                                                   

АО «СИРИУС-А»  следует привлекать больше покупателей, за счет увеличения качества продукции и проведения необходимых мероприятий.        

В заключение курсовой работы можно предложить следующий стратегический план для организации «СИРИУС-А».

Миссия предприятия - Занять лидирующее позиции в авиакосмической отрасли. Генеральная цель - Обеспечения превосходства над конкурентами.

Производство

Финансы

Маркетинг

НИОКР

Кадры

1) Привлечь 2 млрд.$ на 5 лет для решения оперативных и стратегических задач. 2) Централи-зовать финан- совые потоки

1) Обеспечить рост сбыта продукции на внутрен-них рынках на 50% 2) Повысить конкурен- тоспособ-ность на 11%

1) Улучшить характеристики боевых самоле-тов 5 поколения на 50% 2) Разработать более 50 новых моделей самолетов АОН за  5 лет

1) Обеспечить эффективность управленческого процесса на уровне 60% 2) Повысить эффективную мотивацию т руда на 200%

1) Обеспечить производство 5 тыс. самолетов на 5 лет 2) Снизить потери от нерациональной организации производства на 95%

 

Список литературы.

1. Вершигора Е.Е. «Менеджмент». Уч.пособие – 2-ое изд.перераб. и дополн. – М:. ИНФРА – М, 2001г. 283с.

2. Веснин В. Менеджмент персонала. Учебное пособие. М.: Т.Д. "Элит-2000", 2000. - 304 с.

3. Журавлев П.В. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ.   М.: Издательство "Экзамен", 2002. - 448с.

4. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Уч.пособие 4-ое изд. МН:, Новое издание 2001г. – 336с.

5. Комарова Н.В. «Менеджмент». Конспект лекций. - М.: «Доброе слово», 2002 г.

6. Менеджмент для инженера. Т.1. Основы менеджмента. Под ред. Э.С. Минаева, А. Аббата-Дага: Учебник,- М.: Доброе слово, 2000 г.

7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. - 512 с. - (Серия "Деловой бестселлер").

8. Стратегический менеджмент А. А. Томпсон Мл., А. Дж. Стрикленд III Издательство: Инфра - М; Серия: Университетский учебник 2000 г. 412 стр.