Управление запасами

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

дипломный проект

тема: Управление запасами

Автор дипломного проекта _________________Т.М. Ахметсафин

                                                                          (подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация

Руководитель проекта _______________________М.В. Кангро

Консультанты по разделам:

Экономическая часть __________________ М.В. Кангро

Экологическая и правовая часть _________ А.Н. Чекин

                                                                                  Допустить к защите:

                                                                        Зав. кафедрой

  ____________________

(подпись, инициалы, фамилия)

«____» _________ 200__ г.

Ульяновск 2006

Содержание
Введение	3
Глава 1 Теоретические основы   управления запасами на предприятии	5
1.1 Наиболее распространенные системы управления запасами	5
1.2 Виды систем управления запасами на предприятии	13
Глава 2 Повышение эффективности логистических систем управления запасами	25
2.1 Порядок разработки систем управления запасами	25
2.2 Формирование запасов товарных ресурсов	28
2.3 Определение нормативного интервала доставки	38
2.4 Показатели эффективности	45
Глава 3 Анализ системы управления запасами на  ЗАО «Средне-Волжская Промышленная Компания»	47
3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ЗАО «СВПК»	47
3.2 Характеристика существуующей системы управления запасами на ЗАО «СВПК»	50
3.3 Исследования основных проблем , связанных с управлением запасами на ЗАО «СВПК»	64
Глава 4 Разработка рекомендаций по совершенствованию систем управления запасами на ЗАО «СВПК» и их экономическое обоснование	71
Глава 5  Правовое обоснование систем управления запасами	79
5.1 Правовое обоснование деятельности складов	79
5.2 Правовая регламентация трудовых отношений	82
5.3 Материальная ответственность	83
Заключение	88
Список использованных источников	93

 

 

 

 

Введение

      В условиях рыночной экономики становятся особенно актуальными вопросы рациональной и эффективной организации процессов управления и контроля за движением материальных и финансовых потоков с целью повышения эффективности материально-технического снабжения самого предприятия и сбыта производимой им готовой продукции. Недостаток сбытовых запасов не позволяет обеспечить бесперебойный процесс отгрузки готовой продукции, соответственно это уменьшает объемы ее реализации, снижает размер получаемой прибыли и потерю потенциальной клиентуры потребителей продукции, выпускаемой предприятием. В то же время наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства и ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов. Поэтому в условиях рыночной экономики менеджер предприятия, руководство и сотрудники его служб снабжения и сбыта, плановой и финансовой служб должны стремиться к эффективному управлению движением материальных и финансовых ресурсов – управлению процессами сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы. Они должны своевременно предупреждать о наличии и появлении дефицитных позиций по товарно-материальным ценностям на предприятии, которые грозят нарушить бесперебойность организации процесса производства, выявлять излишние запасы материальных ресурсов с целью определения возможности их реализации. Наличие оптимальных запасов на предприятии, которое можно обеспечить путем организации управления и контроля за потоками материальных и финансовых ресурсов, за состоянием и уровнем запасов позволяет рассматриваемому предприятию бесперебойно функционировать при малом объеме «омертвленных» материальных ресурсов и небольших размерах отвлеченных оборотных средств, вложенных в эти запасы. Это позволит выявить излишние запасы, реализация которых даст возможность снизить издержки по содержанию самих запасов и соответственно повысить эффективность производства.

Объектом исследования выступает ЗАО «СВПК» - предприятие по производству вертикальных грузоподъемных механизмов.

Предметом исследования в дипломной работе являются системы управления складскими запасами и их общий анализ.

Целью дипломной работы является анализ и обобщение существующих на сегодняшний день теоретических и практических разработок систем управления запасами, а также поиск возможностей применения различных систем к условиям современного российского рынка. Исходя из поставленной цели решаются следующие задачи:

·   рассмотрение теоретических аспектов управления запасами;

·   выявление характерных недостатков и достоинств предлагаемых систем управления запасами;

·   анализ систем управления, наиболее точно отвечающих требованиям российского рынка;

·   проведение мероприятий, позволяющих показать преимущество определенной системы управления запасами с целью дальнейшего ее внедрения в производство.

В работе использованы следующие методы:

- аналитические методы;

- методы статистической обработки информации;

- методы системного подхода;

- графические методы;

- другие качественные и количественные методы.

Глава 1 Теоретические основы управления запасами на предприятии

1.1 Наиболее распространенные системы управления запасами

В условиях обострившейся конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах. Применяемые сегодня для этого системы управления производством всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным недостаткам следует отнести:                                   

·   слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел, несмотря на значительные затраты на электронную обработку данных и систему в целом;     

·  отсутствие возможностей эффективно влиять на произво-дительность, сроки прохождения цикла и необходимый уровень запасов;

·   недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников.        

Как показывает зарубежный опыт, в промышленно развитых стра­нах эффективное время обработки детали составляет максимально 20% от времени прохождения цикла. Это свидетельствует о весьма длительном нахождении детали в производстве в полу готовом виде и приводит к созданию больших запасов, а соответственно и росту затрат на них. Исследования, проводимые в ряде западных стран, дают основания утверждать, что ожидаемая прибыль от каждого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к 10-процентному росту оборота.

В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам изделий, и, прежде всего к их качеству. Произошло это вследствие преобладания предложения над спросом, наличии избы­точных производственных мощностей и т.д. Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил свое производство, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

·  снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

·  сокращения времени поставок;

·  более четкого соблюдения сроков поставки;

·  увеличения гибкости производства, его приспособленности к условиям рынка;

·  повышения качества изделий;

·  увеличения производительности.

В последние годы произошло заметное усовершенствование ме­тодов производства, что позволило снизить производственные рас­ходы. Дальнейшая экономия средств, как уже отмечалось выше, может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложен­ные в рационализации обеспечивающих процессов. Прежде всего, это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые ру­ководством фирм в этой области, в конечном счете касаются каждо­го отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная еди­ница которых, подлежащая контролю, называется «единицей учета запасов» (е.у.з.) [11, c.114].

Изучение реально действующих систем управления запасами, состоящих из многих е.у.з., показало, что существует статистическая закономерность, определяющая размеры потребности в видах това­ров, представленных в запасах. Типично положение, когда на при­мерно 20% е.у.з. приходится 80% объема спроса в денежном выраже­нии. При этом для запасов товаров широкого потребления характер­на меньшая концентрация е.у.з. высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Отсюда следуете что все е.у.з., составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на  одном уровне.

Данный вывод является одним из наиболее важных, и его необ­ходимо учитывать при управлении множеством запасов при условии, что они рассматриваются изолированно друг от друга. Это помогает идентифицировать наиболее важные е.у.з., находящиеся в запасах. Они получают приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рас­сматриваемой системе. Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, часто меняется, так как спрос на нее, как и ее стоимость, не остаются постоянными. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет со­бой динамическое, а не статичное понятие.

Сегодня, благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие предприятия последовательно связа­ны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в от­дельности, но и всех вместе как единого целого. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить, все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каж­дой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию, и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалан­сировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо  регистрировать, и информация о них посредством обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки.                        

В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов.            

Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами предусматривает отказ от функционально ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки:

· проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре, вме­сто выявления их истинных причин;

·   любое функциональное звено каждой организационной струк­туры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне;

·   производство, как правило, обеспечивается излишками товар­но-материальных запасов.

Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации запасов привело к необхо­димости разработать единую концепцию ответственности за товар­но-материальные запасы.

С развитием логистики в фирмах началась перестройка управле­ния материальными запасами, стала налаживаться их тесная коор­динация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных пото­ков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить «сведение до нуля погреш­ностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени» [16, c.24].

Принятые меры дали положительные результаты, — произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако, по мере рационализации материальных потоков, на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами.

Учитывая потенциальное значение запасов, исследование логис­тической системы должно включить проблему управления запасами, которая конкретизируется в следующих вопросах:

·   Какой уровень запасов необходимо иметь на каждом предприя­тии для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя?

·   В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания по­требителя и уровнем запасов в системе логистики?

·   Какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии логистического и производственного процесса?

·   Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприя­тия?

·   Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами?

·   Каковы общие уровни запасов на данном предприятии, свя­занные со специфическим уровнем обслуживания?

·   Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости от изменения числа складов?                   

·   Как и где следует размещать страховые запасы?

Интересным вариантом решения проблем складирования являет­ся «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует, значительны» финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых, прежде всего, выделим зада­чу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном мас­штабе времени [35, c. 92].

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы заку­паются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «произво­дится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме» [35, c. 93].

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло существовать без учета этих факторов. В условиях же посто­янного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.                              

Последние новшестве в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии  изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами — «Канбан» и «Точно в срок» [46, c. 131].

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решений данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы меж­операционного складирования сокращаются вследствие синхрони­зации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой про­дукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продол­жительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инст­румента.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конку­ренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распро­странение в США и странах Западной Европы.  В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать прин­ципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей гото­вой продукции должны соответствовать не ее предварительно на­копленные запасы, а производственные мощности, готовые перера­батывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вслед­ствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в усло­виях минимальных запасов необходима непрерывная рационализа­ция в организации и управлении производством, ибо высокий объ­ем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощнос­ти, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уров­ня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного произ­водственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособ­ности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производ­ства выдает производственные задания всем отделам и промышлен­ным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования  т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок».

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных  мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продук­ции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению кон­цепции «Точно в сроке на западноевропейских предприятиях, явля­ются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функцио­нируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы [46, c. 201]:

·   запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

·   запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

·   объем непроизводственных запасов (материалов и коопериро­ванных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

·   продолжительность производственного цикла (срок реализа­ции заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

·   производственные издержки снизились на 10-20%;

·   значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем.

Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг) [46, c. 150]. Использование принци­пов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влия­ние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, ко­торая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудова­нию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транс­портных и контрольных процессов.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к раз­личных вопросам управления запасами. При помощи моделирова­ния доказывается эффективность применяемых мер внутри произ­водства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материаль­но-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможности получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложе­ний и затратах на эксплуатацию складов.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления за­трат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержа­ние запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, а стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными сло­вами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используй другие возможности инвестирования при эквивалентном риске [26, c. 39].

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого произ­водства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкурен­ции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.

1.2 Виды систем управления запасами на предприятии

Технологические и переходные запасы: в любой момент времени в системе материально-технического снабжения обычно имеются оп­ределенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. В тех же случаях материально-технического снабжения, когда перемещение запасов с одного уровня на другой занимает много времени, объемы переходных запасов будут велики. При длительных сроках реализации заказов (например, при больших промежутках времени между изготовлением товара и его прибытием в готовом виде на склад) общее количество технологических запасов окажется сравнительно большим. Точно так же при больших временных ин­тервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количестве переходных запасов. К примеру, при среднем уровне спроса на дан­ный товар, равном 200 изделий в неделю, и сроке его поставки заказчику, равном двум неделям, общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 400 изделий [40, c. 71].

Для вычисления (оценки) среднего количества технологических или переходных товарно-материальных запасов в данной системе материально-технического обеспечения в целом используется сле­дующая формула:

J= ST,                                                                        (1.1)

где  J — общий объем технологических или переходных (находя­щихся в процессе транспортировки) товарно-материальных запасов;                                  

         S — средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;

        Т — среднее время транспортировки.

Запасы объемом в одну партию товара, или циклические запасы.

Особенность большинства предпринимательских систем заключается в том, что товары заказываются в количествах, избыточных по отношению к необходимым на данный момент объемам. Тому есть ряд причин, как-то: задержка с получением заказанных товаров в полном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе; скидки, предоставляемые заказчикам при продаже им товаров купленными партиями; налогообложение торговых сделок с минимальным раз­мером партий, делающее невыгодной отправку заказчику товаров  в количествах меньше установленного размера, и некоторые другие.

При этом существуют определенные ограничения на размер то­варно-материальных запасов. Ограничителем выступают издержки их хранения. Поэтому возникает необходимость достижения балан­са между преимуществами и недостатками, с одной стороны, заказывания, а с другой — хранения товаров.

Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных товаров, или определением экономического (оптималь­ного) размера заказа — «economic order quantity» (EOQ), который вычисляется по формуле»:

    EOQ = 2AD:vr,                                                               (1.2)

где    А - затраты на производство;

        D - средний уровень спроса;

        v - удельные затраты на производство;

        r - затраты на хранение.

Резервные, или «буферные», товарно-материальные запасы служат своего рода «аварийным» источником снабжения в тех случаях, ког­да спрос на данный товар превышает ожидания. На практике спрос на товары удается точно спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда и необходимость в создании резервных товарно-материаль­ных запасов.

В определенной степени услуги, предлагаемые той или иной ком­панией, представляют собой функцию ее резервных запасов, и на­оборот: резервные запасы компании являются функцией ее услуг. Ясно, что компания будет пытаться минимизировать уровень своих резервных запасов в соответствии с декларированной ею стратегией обслуживания заказчиков. И здесь опять возникает необходимость компромисса — на этот раз между издержками хранения резервных запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным ко­лебаниям спроса, и выгодами, получаемыми компанией при под­держании такого уровня обслуживания своих клиентов.

Следовательно, определение точного уровня необходимых ре­зервных запасов зависит от трех факторов, а именно:

·   возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;

·   колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации заказа;

·   осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.

Определение точного уровня резервных запасов, необходимых в условиях нестабильности сроков реализации заказов и изменчивого спроса на товары и материалы, — дело нелегкое. Вероятностная природа вышеуказанных колебаний и нестабильности означает, что для нахождения удовлетворительных решений проблем, связанных с резервными товарно-материальными запасами, обычно необходимо соответствующее моделирование или имитация [45, c. 64].

         Система с фиксированным размером заказа: Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это — размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является, поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений.           

Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку мы рассматривается проблема управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на  величину названных совокупных затрат:

·   Используемая площадь складских помещений.

·   Издержки на хранение запасов.

·   Стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запа­сов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает су­щественные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и пр. сильно колеблются, в таком случае нецелесо­образно экономить на содержании запасов. Это вероятнее всего приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребите­ля, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определе­ние оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издер­жек на хранение запасов без потери качества обслуживания [31, c. 25].

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокуп­ных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона (1.3):

ОРЗ=,                                                            (1.3)

где    ОРЗ— оптимальный размер заказа, шт.,

А  — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.

S   — потребность в заказываемом продукте, шт.

i   — затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) вклю­чают следующие элементы:

·   стоимость транспортировки заказа,

·   затраты на разработку условий поставки,

·   стоимость контроля исполнения заказа,

·   затраты на выпуск каталогов,                 

·   стоимость форм документов.

Формула  представляет собой первый вариант формулы Вильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула  корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения (1.4):  

    ОРЗ=,                                                                   (1.4)

где    k - коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потреб­ность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально воз­можная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы — порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами:  вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами.       

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом (1.5):     

                                I = NхS:ОРЗ,                                                                          (1.5)

где    N  — количество рабочих дней в году, дни,           

         S   — потребность в заказываемом продукте, шт.          

         ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.

Полученный с помощью формулы  интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Гарантийный (страховой) запас, позволяет обеспечивать потребность на время предпо­лагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Воспол­нение гарантийного запаса производится в ходе последующих поста­вок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до желательного максимального уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее опре­делен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пере­считываемым параметром является именно размер заказа. Его вы­числение основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации,

Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле (1.6):

РЗ = МЖЗ - ТЗ + ОП,                                               (1.6)

где    РЗ   — размер заказа, шт.,

         МЖЗ - желательный максимальный заказ, шт.

         ТЗ - текущий заказ, шт.

         ОП — ожидаемое потребление за время.

Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Действительно разница между максимальным желательным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое  потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки [23, c. 37].                

Можно предположить идеальную, сугубо теоретическую ситуацию, в которой исполнение заказа происходит  мгновенно (другими словами, время поставки равно нулю). Тогда заказ можно производить в момент, когда запасы материальных pecypсов на складе равны  нулю. При постоянной скорости потреблении обе рассмотренные системы управления запасами (с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами) становятся одинаковыми, так как заказы будут производиться через равные интервалы времени, а размеры заказов всегда будут равны друг другу. Гарантийные запасы каждой из двух систем сведутся к нулю.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приво­дит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ.

Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксиро­ванным интервалом времени между заказами требует лишь периоди­ческого контроля количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксирован­ным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.

Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксиро­ванным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к эко­номии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокра­щения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, ос­тавляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между зака­зами.

Разобранные выше системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управления запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителя без значительного завышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в постановке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Для таких случаев проектируются иные системы управления запасами, которые и названы прочими.

Каждая из основных систем имеет определенный порядок действий. Так, в системе с фиксированным размером заказа, заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина  которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа определяется исходя из на­личных объемов запаса и ожидаемого потребления за время постав­ки.

Различное сочетание звеньев основных систем управления запа­сами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования по сути дела огромного числа систем управления запасами, отвечающими самым разнообразным требованиям. Наиболее распространенные прочие системы [15, c. 83]. Это:

а) система с установленной периодичностью пополнения запа­сов до постоянного уровня;

б)  система «Минимум—максимум».

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня: В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период вре­мени между заказами. В отличие от основной системы, она ориен­тирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на скла­де, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя эле­мент системы с фиксированным интервалом времени между заказа­ми (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порого­вого уровня запасов).

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потреби­теля в случае предполагаемой задержки поставки. Под возможной задержкой поставки, как уже отмечалось выше, подразумеваете» максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запа­са производится во время последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня. Гарантийный запас не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом.                                       

Из системы управления запасами с фиксированным размером заказа рассматриваемая система заимствовала параметр порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса при достижении, которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается исходя из значения ожидаемого дневного потребления таким образом, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. Таким образом, отличительной особенностью системы является  то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запла­нированных.

Максимальный желательный запас представляет собой тот посто­янный уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между зака­зами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебой­ного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Как и в системе с фик­сированными интервалом времени между заказами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Расчет размера заказа в рассматриваемой системе производится либо по формуле (1.5) (в зафиксированные моменты заказов), либо по формуле  (1.7):

                                       РЗ = МЖЗ - ПУ + ОП,                                     (1.7)

где    РЗ   — размер заказа, шт.,

МЖЗ — максимальный желательный заказ, шт.,

ПУ  — пороговый уровень запаса, шт.,

ОП  — ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического по­требления (до момента поставки) прогнозируемому поставка попол­няет запас на складе до максимального желательного уровня.

Система «Минимум-максимум» Эта система, как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе эле­менты основных систем управления запасами. Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь исполь­зуется постоянный интервал времени между заказами. Система «Ми­нимум—максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы, производятся  не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потреби­теля в случае предполагаемой задержки поставки. Как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянно­го уровня, гарантийный запас используется для расчета порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса в системе «Минимум-максимум» вы­полняет роль «минимального» уровня. Если в установленный мо­мент времени этот уровень пройден, т.е. наличный запас равен пороговому уровню, или не достигает его, то заказ оформляется. В противном случае заказ не выдается, и отслеживание порогового уровня, а также выдача заказа будут произведены только через за­данный интервал времени.

Максимальный желательный запас в системе «Минимум-макси­мум» выполняет роль «максимального» уровня. Его размер учитыва­ется при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загруз­кой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необ­ходимости бесперебойного снабжения потребления [49, c. 67].

Постоянно рассчитываемым параметром системы «Минимум-максимум» является размер заказа. Как и в предыдущих системах управления, запасами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Расчет размера заказа производится по формуле 1.7.

Глава 2 Повышение эффективности логистических систем управления запасами

2.1 Порядок разработки систем управления запасами

Основные системы управления запасами (СУЗ) — с размером заказов и с фиксированным интервалом времени между заказами, а также прочие системы управления запасами - с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня и система «Минимум-максимум»  разработаны для  условий, когда отсутствуют отклонения от запланированных параметров поставки и по­требления. Этими параметрами являются:

· размер заказа,

· интервал времени между заказами,

· время поставки,

· ожидаемое дневное потребление,

· прогнозируемое потребление до момента поставки.

Непрерывное обеспечение потребности в каком-либо виде мате­риального ресурса связано с определенными трудностями. Прежде всего, это возможность появления различных отклонений в значени­ях перечисленных выше показателей, как со стороны потребителя запаса, так и со стороны исполнителя заказа. Кроме того, вполне вероятны ошибки исполнителей, которые приводят к нарушению нормального функционирования системы управления запасами, что может привести к серьезным последствиям при неграмотном управлении запасами. Для этого необходимо хорошо представлять логистический процесс на складе. Визуально его можно представит в виде схемы (рис.2.1).

	Логистический процесс на складе

 

           

 

1. Снабжение запасами

2. Контроль за поставками

3. Разгрузка и приемка грузов

4. Внутрискладская транспортировка и перевалка грузов

5. Складирование и хранение грузов

6. Комплектация (комиссионирование) заказов клиентов и отгрузка

7. Транспортировка и экспедиция заказов

8. Сбор и доставка порожних товароносителей

9. Контроль за исполнением заказов

10. Информационное обслуживание складов

11. Обеспечение обслуживания клиентов (оказание услуг)

Рисунок 2.1 –  Схема логистического процесса на складе

Довольно часто имеют место многообразные сочетания возмуща­ющих воздействий, отклоняющих систему управления запасами от нормального функционирования [17, c. 49].

Практически возможны следующие отклонения запланирован­ных и фактических показателей:

·   изменение интенсивности потребления в ту или другую сто­рону;

·   поставка незапланированного объема заказа;

·   ошибки учета фактического запаса, ведущие к неправильному определению размера заказа.

В рассмотренных ранее системах управления запасами, несмотря на ориентацию их на стабильные условия функционирования, преду­смотрена возможность сглаживания сбоев поставки и потребления.

Так, система с фиксированным размером заказа учитывает одно из восьми возмущенных воздействий, а именно задержку по­ставки. Это воздействие снимается введением в систему параметра гарантийного (страхового) запаса. Он позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки, Если  возможная задержка поставки будет представлять собой максимально возможную задержку, то механизм системы предохранит потребителя от дефицита в случае единичного сбоя поставки. Второй расчетный параметр системы - пороговый уровень обеспечивает поддержку системы в бездефицитном состоянии. Период  времени, через который происходит пополнение гарантийного запаса до расчетного объема, зависит от конкретных значений исходных и фактических параметров системы [31, c. 27].

Система с фиксированным интервалом времени между заказами  также учитывает возмущающее воздействие задержки доставки. Как и в системе с фиксированным размером заказа это воздействие снимается параметром гарантийного (страхового) запаса. Восполнение гарантийного запаса до расчетного объема производится во время последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня. Если прогноз потребления до момента будущей поставки был точным, механизм системы с фиксированным интервалом времени между заказами предохранит потребителя от дефицита материальных peсурсах при сбоях поставки.                                      

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, в отличие от основных систем управления запасами, учитывает возможность, как задержки поставки, так и изменения темпов потребления от запланированных. Расширение способности системы противостоять незапланированным возмущающим воздействиям, связано с объединением идей использования порогового уровня и фиксированного интервала между заказами. Отслеживание порогового уровня повышает чувствительность системы к возможным колебаниям интенсивности потребления.

Система «Минимум—максимум» ориентирована на ситуацию когда затраты на учет запасов на складе и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Это единственная из рассмотренных ранее систем допускающая дефицит запасов по экономическим соображениям. Тем не менее, и система «Минимум-максимум» учитывает возможность задержки поставки через параметр гарантийного запаса.

Таким образом, рассмотренные основные и прочие системы управления запасами применимы лишь к весьма ограниченному спектру условий функционирования и взаимодействия поставщиков и потребителей. Повышение эффективности использования системы управления запасами в логистической системе организации приводит к необходимости разработки оригинальных систем управлений запасами.

2.2 Формирование запасов товарных ресурсов

Процесс потребления (реализации или сбыта) товарных запасов, или готовой продукции предприятий-производителей, зависит от спроса, который следует рассматривать в качестве категории товарного производства. Спрос – это общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами. Размеры спроса прежде всего зависят от сумм, выделяемых производителем а приобретение средств производства.

Спрос порождает предложение, под которым обычно понимается совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке. Предложение формирует спрос через ассортимент произведенных товаров и через их цены. В свою очередь, спрос определяет объем и структуру товарного предложения и, следовательно, спрос и предложение – это важнейший фактор ценообразования.

Спрос является функцией разнообразных факторов: социальных экономических, технологических, бытовых, психологических и т. д. Разная интенсивность спроса является предпосылкой накопления товаров с различными сроками реализации и, следовательно, существенно разными показателями оборачиваемости и эффективности их реализации. Эти обстоятельства  ставят задачи классификации товарных запасов по скорости их реализации, обоснованию уровня запасов для различных по оборачиваемости  товарных групп и соответствующих размеров заказа на поставку необходимых товаров [15, c. 80].

Рассмотрим пример. Оборотные средства товарной группы А размером 200 тыс. руб. совершили за год 10 оборотов, тогда при норме прибыли, допустим, 10% этой группой товаров будет обеспечена прибыль в размере (200х0,1)х10 = 200 тыс. руб. Оборотные средства товарной группы В стоимостью 200 тыс. руб. и коэффициентом оборачиваемости 6 обеспечили прибыль в размере 200х0,1х6 = 120 тыс. руб. Так как скорость реализации этих товарных групп различна при одинаковых суммах оборотных средств и норме прибыли, то уровень запасов их должен быть различным.

Скорость реализации определяется как отношение суммы оборотных средств к продолжительности одного оборота. В рассмотренном примере скорость реализации товаров группы А – 200/(365/10) = 5479 руб./день, а товаров группы В – 200/(365/6) = 3288 руб./день. Очевидно, что на складе товаров группы А должно быть в 5479/3288 = 1,67 раза больше. Чем товаров группы В. Кроме того, спрос на товары группы А превышает спрос на товары группы В, то и условия их хранения должны быть различными.

В логистике товарных запасов используются различные термины и понятия. Единица упаковки – количество товара, содержащегося в обычной упаковке поставщика. Единица покупки – наименьшее количество товаров, которое можно купить у поставщика. Единица накладной – количество товаров, отпускаемых по оптовым ценам, в накладной поставщика. Товародвижение на складе. Товарный запас подвижен; его уровень постоянно меняется. Он возрастает за счет поступлений (доставки поставщиков, возвращения излишков, займа, поступления после переработки, оприходования излишков после инвентаризации) и уменьшается за счет отпуска товаров (в производство, для продажи), а также различных потерь (недостачи после инвентаризации, передача взаймы, кражи, потери от стихийных бедствий).

Управлять товарным запасом – это  значит всегда быть в состоянии удовлетворить требования клиентов, потребителей, потребителей хранящихся товаров. Если управление товарными запасами осуществляется в соответствии с этим требованием, то такое управление следует считать рациональным, хотя такое утверждение нуждается в корректировке на размер запаса.

Категории товаров в запасе:

·   товары текущего потребления; спрос на них относительно регулярен и постоянен, даже если спрос носит сезонный характер;

·   страховые запасы товаров; предназначены для удовлетворения потребности в различных экстремальных ситуациях; такие запасы наилучшим образом обеспечивают непрерывность процесса потребления;

·   транзитные товары; поставляются в целях выполнения единовременных заранее спланированных работ;

·   технически устаревшие или вышедшие из моды товары;

·   отходы, остающиеся после производства, потребления или разрушения.

Для управления запасами необходимо в первую очередь определить размер вероятной потребности в каждом товаре здесь следует учитывать постоянно совершенствующееся производство, растущие требования потребителей к ассортименту и качеству товарной продукции, а также социальное расслоение потенциальных потребителей. Вероятная потребность, кроме того, определяется на основании соответствующих статистических данных, точность и достоверность которых не всегда удовлетворительна. И если установлена вероятная потребность, тогда управление запасами строится на основе сравнений издержек на содержание товарного запаса и потерь при остановке производства.

Нередко годовая сумма закупок предприятием достигает 50% его торгового оборота. Сокращение объема заказов только на 2% за счет разумного управления запасами обеспечит экономию, равную 1% торгового оборота. Эта сумма такой же величины, как и  распределенная прибыль, которая благодаря экономии теоретически может быть удвоена. Суммы, вложенные в товарные запасы, иногда достигают и 100%. Если на предприятии эта величина достигает 30%, то снижение уровня товарных запасов, связанное с их рациональным управлением, высвобождает денежные средства, составляющие 10% торгового оборота, и ведет к уменьшению финансовых расходов на 1% торгового оборота. Другими словами, экономия, которую можно извлечь при правильном товароснабжении, поддается оценке. В свою очередь, избыточные товарные запасы могут привести к банкротству предприятия [15, c. 12].

Персонал, обслуживающий товароснабжение, составляет около 2% всего штата трудящихся. Прибавочная стоимость на предприятии создается 98% занятых; диспропорция основательная. Возьмем предприятие, закупки которого составляют 5млн. руб. в год. Использование одного высококвалифицированного специалиста в области товароснабжения может обеспечить экономию около 2% этой величины (100000 руб.) за счет лучшего знания рынка, более тщательной проверки документов, улучшения управления товарными запасами. Конечная чистая экономия будет составлять 0,5% торгового оборота. Следует помнить, что расходы, связанные с улучшением товароснабжения, будут оправданы.      

Основное предназначение товарного запаса – предотвращение дефицита. Товарный запас позволяет обеспечить регулярное потребление товара, даже если его производство нерегулярно. Так обстоит дело со многими продуктами сельского хозяйства и некоторыми продуктами горного производства. Товарный запас в данном случае выступает и в качестве регулятора цен.

Наличие товарного запаса оправдывается законным беспокойством о предотвращении непредвиденных случаев потребления, даже если оно остается более или менее регулярным. Запас служит также для того, чтобы нейтрализовать перебои в поставках. И, наконец, наличие товарного запаса препятствует созданию неблагоприятного положения, вызванного необходимостью делать частые закупки, что сопровождается удорожанием стоимости единицы товара.

Между ритмом потребления и ритмом поставок существует определенное различие. Товарный запас является своеобразным регулятором между поставками и потреблением, которые реализуются в разных режимах. Здесь следует отметить, что всякий товарный запас, накопленный сверх того количества, какое необходимо для выполнения роли регулятора, явно бесполезен и, более того, является источником чистых потерь.

Формирование и хранение товарных запасов сопровождается расходами двух типов: расходы на оформление заказа, связанные с образованием и обновлением товарного запаса и увеличивающие оптовую цену товаров, и расходы на содержание товарного запаса, увеличивающие цену товаров при реализации со склада. Кроме того, следует прибавить еще издержки, возникающие при дефиците товарного запаса. Налаженное рациональное управление товарными запасами сокращает общую сумму расходов всех трех категорий: расходов на оформление заказа, расходов на содержание товарных запасов и потерь, связанных дефицитом товарного запаса.

Расходы на оформление заказа включают все расходы, связанные с осуществлением закупок:

– заработную плату с отчислениями на социальное страхование работников служб товароснабжения, ответственных за изучение рынка, переговоры, оформление документов, контроль за соблюдением сроков поставок ресурсов, контроль количества и качества поставляемых товаров, проверка и выписка счетов;

– заработную плату с отчислениями на социальное страхование служащих бухгалтерий, ответственных за регистрацию и оплату счетов;

– дополнительные расходы на работу этих служб (оплата аренды помещений, отопления, освещения, оборудования кабинетов, почтовые издержки и т. д.);

– расходы на командировки служащих.

Обычно в зависимости от предприятия размер этих расходов может достигать 1-2% общей суммы сданных заказов. Если эти расходы сравнить с суммой заказа товаров, то издержки обычно колеблются от 500 и до 5000 руб. Таким образом, средние значения будут только приблизительно характеризовать реальные издержки, например, расходы по оформлению заказа подсчитываются по-разному и зависят от того, будут ли заказываться карандаши или автомобили.

Расходы на содержание товарного запаса включают финансовые расходы и издержки складирования. Финансовые расходы зависят от сумм, вложенных в товарные запасы; это – проценты по различным займам на финансирование закупок (обычно нормы процентов составляют 10-20%).

Издержки складирования образуются из следующих главных элементов:

расходов на функционирование склада – заработной платы с отчислениями, затрат на освещение, отопление, погрузочно-разгрузочные работы, содержание помещений, оборудования и механизмов;

амортизации или аренды помещений;

амортизации оборудования и механизмов склада;

потерь от порчи, испарения, разрушения грызунами, потерь при хищениях;

стоимости транспортировки между складами;

издержек, связанных с моральным износом, которые у некоторых товаров могут быть очень высокими (это модные товары, или товары, производящиеся на основе быстро изменяющейся технологии).    

В зависимости от предприятия расходы складирования достигают от 3 и до 20% стоимости товарных запасов. В целом расходы на содержание товарного запаса варьируются от 15 до 35 % этой величины. Следует отметить, что эти расходы исчисляются от средней стоимости товарных запасов. Следовательно, необходимо точно вычислять средний объем товарного запаса по количеству и по стоимости. Если хранятся материальные ресурсы с разными единицами измерения (т, кг, штуки, метры), то подсчитать средний объем товарного запаса по количеству невозможно. Но подсчитать средний объем по стоимости необходимо [40, c. 106].

Средний товарный запас:     уровень товарного запаса изменяется прерывисто в соответствии с ритмом поставки и отпуска товаров со склада. Так как поставки и отпуск товаров осуществляются в разное время, то и остаток товара меняет свое значение в зависимости от дат поставок и отпуска. В бухгалтерии можно получить сведения об остатках товара только на конец месяца. По этим данным вычисляется средняя хронологическая остатков товара (или товарных ресурсов) по стоимости. Так, к примеру, если на складе имелись товары на конец месяца  (тыс. руб.): 01.01 – 560, 01.02. – 780, 01.03 – 630, 01.04 – 450, 01.05 – 380, 01.06 – 520, 01.07 – 750, тогда их средняя хронологическая будет равна: (560х0,5 + 780 + 630 + 450 + 380 + 520 + 750х0,5)/(7 - 1) = 569,2 тыс. руб.

         Средняя хронологическая стоимости товарного ресурса не отражает тех колебаний остатков, какие естественно возникают в моменты выдачи товара или его приемки. Таких операций в течение месяца (операций по приходу и расходу) может быть несколько или вообще не быть, поэтому средняя хронологическая величина не очень точно характеризует движение ресурса на складе. Наиболее точное значение остатков ресурса может быть получено по карточке складского учета материалов.

         Рассмотрим пример. По данным складского учета на складе фиксировались следующие остатки (штук): 01.01 – 42,4, 01.18 – 23,6 01.30 – 64,8, 02.20 – 125,8, 02.27 – 96,4, 10.03 – 41,5. По этим данным видно, что в течение января – марта имелся переходящий остаток (42,4 т), выполнено две поставки (01.30 – 41,2 и 02.20 – 61 т) и осуществлено три операции по выдаче единиц готовой продукции в производство или на реализацию. В данном случае выполнить подсчет среднего значения остатка по средней хронологической нельзя, так как между операциями прихода и расхода разные временные интервалы. Среднее значение остатка в данном случае может быть определено по средней хронологической с учетом временных интервалов по формуле:

O_xpc = 0.5(O_n + O_nn)х(T_n - T_nn)/(T_n – T1),                             (2.1.)

где    O_xpc – средняя хронологическая величина для разных временных интервалов;

         O_n – начальное значение остатка;

         O_nn – последующее значение остатка;

         T_n и T_nn – даты начального и последующего значений остатков;

         (T_n – T1) – временной интервал между первой и последней датами регистрацией остатков.

По данным, приведенным в предыдущем абзаце, соответствующее среднее хронологическое значение остатков будет равно:

  O_xpc = 0.5((42,4 + 23,6)х17 + (23,6 + 64,8)х12 + (64,8 + 125,8)х21 + (125,8 + 96,4)х7 + (96,4 + 41,5)х11)/68 = 68,1 т.

Если среднее значение остатков определить по первому и последнему их значениям, что иногда практикуется, тогда получается величина (41,2 + 41,5)/2 = 42т; такой результат принципиально отличается от средней хронологической и не может быть принят во внимание в бухгалтерском анализе и управлении запасами.

Некоторые задачи логистики запасов нуждаются в определении среднего значения фактического расхода. Если ежемесячный расход товаров, зарегистрированный в прошлом, не обнаруживает тенденции к повышению или понижению, то в качестве среднего значения можно брать среднемесячной значение фактического расхода. При этом из расчета следует устранять максимумы потребления, а также минимальное или нулевое потребление.

Одна из проблем, решаемых на основе среднего товарного запаса, - это определение оборачиваемости товаров, которое вычисляется как частное от деления годового потребления на средний товарный запас. Это отношение верно не только для определенного товара, но и для совокупности товаров или для всего товарного запаса. В этом случае годовое потребление и средние товарные запасы выражаются в стоимостных единицах. Рассмотрим пример.

Таблица 2.1 – Динамика годового потребления группы товаров

Товар	Годовое потребление, т	Средний запас, т	Оптовая цена, руб.	Оборачиваемость
А	1200	100	40	12,0
Б	1500	200	30	7,5
В	4000	800	2	5
Г	100	40	50	2,5
Д	2000	200	10	10,0
Е	2500	500	20	5,0

   

         Оборачиваемость всего товарного запаса по данным таблицы составит:

(1200х40+1500х30+4000х2+100х50+2000х10+2500х20)

       (100х40+200х30+800х2+40х50+20010+500х20)         =6,87

Т. е. 1 рубль оборотных средств обеспечил в среднем товарооборот в размере 6,87 руб. (6,87 раза принимал то товарную, то денежные формы и при этом 6,87 раза он увеличивал (принимал участие) прибыль).

Группировка товарного ассортимента по методу АВС: Особенности реализации товарных запасов, особенности, которые должны быть учтены определенным образом при обосновании уровня их запасов, формулируются следующим образом:

·   основа определения уровня товарных запасов – их оборачиваемость и,  следовательно, разные товары, хранящиеся на складе, могут иметь существенно разный уровень запасов во времени (материальные ресурсы, предназначенный для производственного потребления, должны иметь запасы с одинаковыми или близкими временными отрезками);

·   материальные ресурсы разных товарных групп могут иметь разный показатель рентабельности (отношение прибыли, полученной в процессе реализации конкретной товарной группы, к их стоимости) и это обстоятельство должно быть учтено при формировании запасов товарных ресурсов;

В первом приближении по скорости реализации и рентабельности товара может быть определен размер заказа. Так, если время реализации заказа по ресурсам товарных групп А и В (пример рассмотрен выше) 15 дней, возможная задержка реализации (страховая компонента) 5 дней и рентабельность по товарной группе А – 25% и группе В – 20%, тогда размер заказа товаров группы А составит (15+5)х5479х1,25 = 137 тыс. руб. и по группе В (15+5)х3288х1,2 = 79 тыс. руб.

Статистическим анализом скорости реализации товарных ресурсов установлено, что около 10% определенных товаров, хранящихся на складе и имеющих высокую рентабельность, составляют почти 75% общей годовой реализации (товары группы А). Почти треть общего числа хранящихся на складе товаров составляют 95% годовой реализации (товары группы В) и, соответственно,  65% товарных запасов обеспечивают только 5% общей суммы реализации (товары группы С). Такой тип группировки товаров по скорости реализации (или оборачиваемости средств в  запасах) напоминает принцип «распределения Парето» [47, c. 82], и в логистике называется «группировка товарного ассортимента склада по методу АВС» [21, 23, 24].

Классификация товаров на группы А, В и С по скорости их реализации показывает, что для принятия решения о пополнении реализованных товаров необходимо систематически проверять остатки запасов товаров группы А, реже – группы В и еще реже – группы С. Периодичность проверки остатков товаров зависит от показателя оборачиваемости (табл. 2.2.).

Таблица 2.2 – Годовая реализация, оборачиваемость ресурсов и периодичность проверки их остатков

Товар	Годовая реализация, т	Среднегодо-вой запас, т	Коэффициент оборачиваемости	Продолжи-тельность оборота, дней	Периодичность проверки остатков, дней
А	1200	150	10,0	36,5	10
Б	1500	800	5,0	73,0	30
В	4000	200	12,5	29,2	10
Г	100	500	4,0	91,2	45
Д	2000	500	7,0	52,1	20
Е	2500	400	3,0	121,7	60
Итого	14700	2550	5,8	63,3

         Периодичность проверки остатков товарных ресурсов (табл. 3.2.) зависти от продолжительности оборота, срока реализации заказа, размера гарантийного запаса (страховой + подготовительный), а также наличия на складе необходимых вычислительных средств. Так, по товарам групп А и В (табл. 2.2) при сроке реализации заказа, допустим 12 дней и гарантийном запасе 5 дней в момент оформления заказа на складе должен быть остаток товара группы А не менее (150/36,5)х(12 + 5) = 69863 руб. и товаров группы В – (200/29,2)х(12 + 5) = 116438 руб. такие остатки материальных ресурсов обеспечивают процесс реализации на 17 дней, т. Е. на срок возможной реализации заказа и, следовательно, период проверки остатков товаров должен быть меньше этого срока.

         Размер заказа по товарной группе А не может быть меньше 150/36,5)х12 = 49315 руб. и по товарной группе В (200/29,2)х12 = 82192 руб. Если заказы будут реализованы в течение предусмотренных 12 дней, тогда на складе образуется запас товаров группы А на 69863 руб. и товаров группы В на 116438 руб., что вынуждает тут же оформлять новые заказы, так как состояние запасов равно точке заказа. Периодичность проверки остатков товаров групп А и В более 10 дней может показать остродефицитное состояние остатков (меньше порогового значения), что при неравномерности реализации товарных ресурсов крайне нежелательно.  

2.3 Определение нормативного интервала доставки

Проведенные исследования показали, что наряду с перевозками, выполняемыми по относительно регулярным графикам движения, существует значительная доля (от 20 до 50%) нерегулярных, выполняемых без гарантии соблюдения требуемых сроков отправки и доставки груза и вызывающих определенные потери и неудобства клиента. Нерегулярные перевозки обусловлены, с одной стороны, неравномерностью производства, потребления, сбыта и снабжения отправителей и получателей, а с другой – разновыгодностью перевозок грузов для транспортных предприятий (ТП), в результате чего наблюдается ситуация постоянного откладывания части так называемых невыгодных заявок на неопределенное время. И хотя квартальные и месячные сроки, указанные в договорах на поставку и перевозку, формально не нарушаются, фактически требования своевременности перевозки не выполняются, поскольку отправителю (получателю) часто требуется перевозка в определенный день и даже час.

Противоречивость условий задачи – с одной стороны, своевременное и полное удовлетворение потребностей в перевозках, а с другой – рациональное использование провозных возможностей – порождает соответствующие две группы методов ее решения. К первой группе можно отнести методы теории управления запасами и методы планирования доставки по заданному графику, уделяющие основное внимание первому условию задачи. Ко второй группе – методы маршрутизации, оптимизирующие по тому или иному критерию использование подвижного состава при заданных ограничениях на объем перевозок, время в наряде и т.д. Разработанные методы применяются для широкого круга задач оперативного планирования перевозок, но вместе с тем не в полной мере учитывают динамику процессов выпуска-потребления продукции, определяющую колебания сроков отправки и доставки; прямую связь между сроками отправки и доставки и нормативами запасов грузов. Соответственно не учитывается необходимость снижения запасов отправителей и получателей. Тем самым интересы потребителей транспортных услуг ставятся во вторую очередь.

С другой стороны, методы теории управления запасами, минимизирующие сумму складских и транспортных издержек потребителя, из-за значительной размерности задачи практически применимы только для локальных объектов. Они не учитывают возможную взаимозависимость отдельных перевозок и необходимость оптимизации использования подвижного состава. Кроме того, неравномерность производственных процессов у поставщиков и потребителей вызывает существенные колебания суточных потребностей в перевозках и ограничивает применение регулярных маршрутов и графиков движения транспортных средств, будь то автомобильные или железнодорожные перевозки. Буфером, сглаживающим неравномерность производства, перемещения и потребления, служат запасы продукции, на которые на предприятиях клиентов устанавливаются нормы исходя из минимума затрат на хранение, транспортировку и потерь от дефицита. Если считать нормативные запасы отправителей и получателей заданными условиями обслуживаемого производства, то условие своевременности перевозки будет означать выполнение ее в такие сроки и в таких объемах, которые обеспечивают поддержание запасов отправителя и получателя в пределах нормативных значений, а транспортный процесс предлагается регулировать с помощью информации о фактических текущих запасах отправителей и получателей в сравнении их с нормативами.

Поскольку реальная система оперативного планирования может получать информацию о фактических запасах один раз в сутки, а для одной пары «отправитель-получатель» может выполняться несколько ездок за этот период, то возникает необходимость построения прогноза суточного изменения запасов поставщика и потребителя [42, c. 71].

Зная норматив товарного запаса, фактический запас, имеющийся на начало суток, и среднесуточную интенсивность выпуска продукции, можно рассчитать допустимый интервал времени отправки. Аналогично рассчитывается допустимый интервал доставки, на котором гарантировано своевременное пополнение запаса потребителя. Интервал отправки и интервал доставки в общем случае не совпадают во времени, но для сбалансированного производства и потребления имеют общую область пересечения (Т1, Т2 на рис. 2.2). Перевозку необходимо планировать именно в области пересечения данных интервалов, поскольку в этом периоде и у поставщика, и у потребителя имеется объективная потребность в перевозке. Выполнение ее вне этого интервала (будем его называть нормативным) влечет потери либо у отправителя, либо у получателя, либо на транспорте. Важно отметить, что внутри нормативного интервала перевозка может быть выполнена в любой наиболее удобный для автопредприятия момент времени, для которого определяется объем груза, накопленный у поставщика, и объем, требуемый потребителю. Потребность равна минимуму из данных двух объемов.

Для разных грузов и разных клиентов нормативные интервалы и требуемые объемы перевозки будут разными. При этом для установления рациональной очередности перевозок, обеспечивающей их своевременность, возникает проблема количественного сравнения разных потребностей, т.е. проблема определения их приоритетов.

Есть три основных параметра, по которым различаются потребности, и которые влияют на приоритет перевозки: время, объем и стоимость груза. Приоритет перевозки W(t) обратно пропорционален остатку нормативного интервала доставки (Т_Д–t), т.е. чем ближе срок доставки, тем выше приоритет, и прямо пропорционален объему груза, ожидающего перевозку, Q(t) и его стоимости С, определяющей потери от омертвления средств, вложенных в запас:

                                                           (2.2.)

где    W(t)  - приоритет перевозки;

Т_Д–t  - остаток нормативного интервала доставки;

Q(t)   - объем груза, ожидающего перевозки;

С   -  стоимость перевозимого груза.

Z_отп

Z_max

Z_min

Z(0)

  0       

                              t

_пол

Z(0)

Z_max

Z_min

   0                                              t

                Т1                Т2                  t

Рисунок 2.2 – Определение нормативного интервала доставки

                      

Рабочая область ФСП ограничивается точкой Т´₂=Т₂-t_e, поскольку ездка должна планироваться с учетом времени на ее выполнение t_e.

Данная точка определяет норматив W^N, в пределах которого обеспечивается своевременное обслуживание, а за его пределами – нарушение срока доставки.

За точкой Т´₂ продолжение функции (кривая АВ на рис.2.2) отражает предполагаемый характер потерь в системе от несвоевременного обслуживания (и строится для возможности получения на ЭВМ некоторого приемлемого решения в случае выхода значений ФСП в нерабочую область).

 

W(t)                             Б         В

                        А

W^N

 

 О               t_e

                         t

              Т´₂  Т₂

Рисунок 2.3 –  Построение функции срочности перевозки

Разная скорость изменения ФСП на разных участках нормативного интервала времени доставки обусловливает возможность регулирования приоритетов различных потребностей. Их соотношение будет зависеть от момента времени, в который осуществляется сравнение.

На примере перевозок стеклотары W_с(t) и напитков W_Н(t) (рис.2.3) показано, как изменяется во времени соотношение приоритетов разных потребностей, в частности как перевозка более легкого и дешевого груза (стеклотары) получает больший приоритет на участке (t₂ – t₃) по мере приближения его срока доставки.

В момент назначения ездки потребность снижается пропорционально объему отправки, после чего снова возрастает в ходе производства и потребления и т.д.

На рис. 2.4 показано возможное перераспределение приоритетов перевозок тех же двух грузов с учетом их снижения в моменты назначения поездок.

 

   W(t) тыс.руб./час.  W_Н(t)

                        W_с(t)

                           

   

   

   

                       час

        t₁  t₂      t₃

               

стеклотара

                       напитки

Рисунок 2.4 –  Изменение текущих приоритетов перевозок двух различных грузов во времени

Если проследить изменение функции срочности перевозки за плановые сутки для некоторого звена «поставщик-потребитель», то в работе автотранспортного предприятия по обслуживанию данного звена можно выделить две составляющие: сумму площадей выше норматива W^N, которая характеризует долю несвоевременного обслуживания, и все значения функции ниже норматива, отражающие своевременные ездки (рис.2.5). Тогда уровень обслуживания У_обсл можно оценить отношением площади своевременного обслуживания к общей:

                                                               (2.3)  

где    S_ш – сумма «штрафных» площадей выше норматива W^N.

                                   (2.4.)

где    К – количество задержек доставки (отправки);

t₁,i – левая граница интервала t-й задержки;

t₂,i – правая граница интервала t-й задержки;

Wⁿ_i(t) – ФСП в области потерь.

 

            W(t)

                                                                        W_Н(t)

                                                                                    W_С(t)

                                                                                                                                                T

Рисунок 2.5 – Перераспределение приоритетов потребностей в ходе производственно-транспортного процесса

     W(t)

          Wⁿ

                                                     t

Рисунок 2.6 –  Оценка уровня обслуживания

На основе рассмотренной постановки задачи разработан метод построения оперативного плана перевозок, реализованный в эвристическом алгоритме с использованием человеко-машинной процедуры планирования. Построение плана перевозок осуществляется в ходе имитации на ЭВМ производственно-транспортного процесса и разбивается на последовательность шагов. На каждом шаге решение проводится в два этапа: 1-й – расчет и упорядочение потребностей в перевозках по их приоритетам; 2-й – оптимизация распределения автомобилей по упорядоченным потребностям.

Обслуживаемая система представляет собой совокупность из N звеньев «поставщик-потребитель». В общем случае любое обслуживаемое предприятие может выступать и как отправитель, и как получатель разных грузов. Потребности в перевозках не стабильны во времени, т.е. сроки и объемы перевозок не фиксированы; для одного звена «поставщик-потребитель» может выполняться несколько ездок за сутки; перевозимые грузы допускают хранение [11, c. 31].

Для каждого отправителя и получателя задаются: средняя интенсивность выпуска (потребления) продукции (берется из производственных программ клиентов); нормативные запасы продукции (если нормативы неизвестны, то задаются средние фактические размеры запасов, возможность сокращения которых будет проверяться последующими прогонами имитационной модели); текущие фактические запасы, имеющиеся на начало суток (эти данные поступают ежедневно диспетчеру АТП от клиентов по телефону и являются аналогом заявок на перевозки); стоимость грузов, минимальный объем отправки, определяемый размером тары, и коэффициент вместимости в используемом типе подвижного состава; количество погрузоразгрузочных постов, часы их работы и перерывов, средняя скорость погрузки-разгрузки одной тонны груза.

Отсюда следует, что при планировании ездок не обязательно постоянное стремление к скорейшему выполнению каждой заявки при низких значениях ФСП. Основное требование – поддержание их в рабочей области.

Таким образом, неравномерность производства и потребления, обусловливающая колебания сроков отправки и доставки грузов, сглаживается регулированием приоритетов потребностей в перевозках с помощью ФСП, обеспечивая тем самым возможность своевременного обслуживания каждого отправителя и получателя.

2.4 Показатели эффективности

         Существуют следующие показатели эффективнасти:

·   уровень товарного запаса изменяется прерывисто в соответствии с ритмом поставки и отпуска товаров со склада. Так как поставки и отпуск товаров осуществляются в разное время, то и остаток товара меняет свое значение в зависимости от дат поставок и отпуска. В бухгалтерии можно получить сведения об остатках товара только на конец месяца. По этим данным вычисляется средняя хронологическая остатков товара (или товарных ресурсов) по стоимости;

·   одна из проблем, решаемых на основе среднего товарного запаса, - это определение оборачиваемости товаров, которое вычисляется как частное от деления годового потребления на средний товарный запас. Это отношение верно не только для определенного товара, но и для совокупности товаров или для всего товарного запаса. В этом случае годовое потребление и средние товарные запасы выражаются в стоимостных единицах;

·   основа определения уровня товарных запасов – их оборачиваемость и,  следовательно, разные товары, хранящиеся на складе, могут иметь существенно разный уровень запасов во времени (материальные ресурсы, предназначенный для производственного потребления, должны иметь запасы с одинаковыми или близкими временными отрезками);

· материальные ресурсы разных товарных групп могут иметь разный показатель рентабельности (отношение прибыли, полученной в процессе реализации конкретной товарной группы, к их стоимости) и это обстоятельство должно быть учтено при формировании запасов товарных ресурсов;

·   если при обосновании уровня производственных запасов в качестве необходимого аргумента рассматривалось среднесуточное потребление ресурса, то при нормировании товарных запасов должен рассматриваться соответствующий аналог – скорость реализации товарного ресурса;

· поскольку реальная система оперативного планирования может получать информацию о фактических запасах один раз в сутки, а для одной пары «отправитель-получатель» может выполняться несколько ездок за этот период, то возникает необходимость построения прогноза суточного изменения запасов поставщика и потребителя.

Глава 3  Анализ системы управления запасами на ЗАО «Средне-Волжская Промышленная Компания»

3.1. Краткая характеристика деятельности предприятия ЗАО «СВПК»

ЗАО «Средне-Волжская Промышленная Компания» - Ульяновская производственная компания, занимающаяся производством грузоподъемных механизмов. С 1998 года предприятие имеет свой товарный знак. Вся основная продукция сертифицирована. В 2002 году «СВПК» получило диплом победителя конкурса «100 лучших товаров России» в номинации «Промышленные товары».

         Грузоподъемные механизмы, производимые ЗАО «СВПК», имеют товарный вид и эксплуатационные характеристики на уровне мировых стандартов. Механизмы ЗАО с успехом применяются для подъема и перемещения любых грузов при ремонтных и монтажных работах, в условиях малых грузопотоков. Они не только на порядок дешевле электрических грузоподъемников, но и не требуют электромонтажных работ и затрат на электроэнергию.

         Увеличивая вложения в производство, ЗАО «СВПК» добилось высокого качества продукции. Клиентами, потребляющими 60% продукции ЗАО «СВПК» являются: ООО «Механика М», КТ. Кранталь, «Подъем-Сервис», ЗАО «Стимс»,   г. Москва; ООО ПКФ «Строймашсер-вис», «Техимпекс», АОЗТ «АПР», «АСК», «Северная Столица», НПЦ «Ре-дуктор», г. С.-Петербург; «Энергомаш», г. Калуга; «Машопторг», г. Воронеж; «Волговятмашэлектроснабсбыт», г. Н.-Новгород;  «Одиссей и К», г. Ростов-на-Дону.

Остальные  40% продукции покупают мелкие предприятия. Кроме российских потребителей ЗАО «СВПК» поставляет свою продукцию в страны СНГ (Казахстан, Белоруссия, Украина…)

Основными конкурентами ЗАО «СВПК» на данный момент являются:

1.   АО «Гороховский завод подъемно-транспортного оборудования»;

2.   Предприятие учреждения ЯТ-30/1;

3.   ОАО «Красногвардейский крановый завод».

Производимые этими предприятиями грузоподъемные средства имеют такую же рыночную стоимость, как и продукция исследуемого предприятия, но по ряду показателей (надежность, срок службы) проигрывают изделиям ЗАО «СВПК».

Сырье для основного производства поступает по сложившимся каналам от ОАО «Ижсталь», ООО «Стальсервис», ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод», АООТ «Златоустовский металлургический завод», ООО «Металлургический холдинг» г. Н.Серги. Для изготовления комплектующих изделий и обработки деталей ЗАО «СВПК» привлекает по кооперации такие предприятия как АО «НИИМТ» г. Ижевск, ООО «Авангард» г. Ульяновск, ООО «Анод», ЗАО «Авиастар-СП» г. Ульяновск, ЗАО «Союз-Термо» г. Ижевск, ООО «Литейщик» г. Ульяновск, ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», краску поставляют ООО «Финские промышленные краски» г. Москва, ООО «Белсте» г. Санкт-Петербург.

Грузоподъемные механизмы, выпускаемые ЗАО «СВПК», имеют товарный вид и эксплуатационные характеристики на уровне мировых стандартов, а в сочетании с уровнем цен и доступностью, высокой технологичностью выгодно отличаются от аналогичной отечественной и импортной продукции качеством изготовления, высокой надежностью в эксплуатации и низкими ценами.

Изделия ЗАО «СВПК» с успехом применяются для подъема и перемещения любых грузов при ремонтных и монтажных работах, в условиях малых грузопотоков. Они не только на порядок дешевле электрических грузоподъемных механизмов, но и не требуют электромонтажных работ и затрат на электроэнергию.

Постоянно повышая качество продукции, совершенствуя конструкцию и расширяя номенклатуру выпускаемых изделий (талей, лебедок) ЗАО «СВПК» стремится максимально удовлетворить постоянно возрастающий спрос но свою продукцию. (рис. 3.1)

 

Рисунок 3.1 –  Динамика продаж ручных талей

         График построен по данным коммерческой службы ЗАО «СВПК». Таким образом, как видно из графика, изделия найдут своего покупателя.

         Получая все больше заявок от потенциальных покупателей, руководство ЗАО «СВПК» убедилось в том, что имеющиеся производственные мощности не обеспечивают необходимый объем выпуска талей и лебедок. Понимая необходимость расширения производственной базы, руководство ЗАО «СВПК» сознательно и планомерно идет на то, чтобы большую часть прибыли направлять на увеличение производственных мощностей. 

         Производственные площади ЗАО «СВПК» базируются в районном поселке Чердаклы Ульяновской области. Численность персонала составляет 230 человек. Из них 30 человек – АУП, 60 – ИТР, остальные рабочие. Задействовано 43 единицы основного оборудования и 16 вспомогательного, которое используется для выпуска талей и лебедок.  

Явным недостатком выступает отсутствие автоматизированной системы учета движения запаса (наличие остатков,  количество прихода и расхода продукции),  что препятствует оперативному управлению товародвижением,  служит дополнительной нагрузкой для персонала,  и,  как итог – снижает эффективность функционирования.

Также на предприятии не предусмотрен страховой запас,  а размер партии поставки формируется с учетом предыдущего спроса,  при этом не учитывается вероятный темп роста спроса.

ЗАО «СВПК» имеет один централизованный склад,  на котором хранится изготавливаемая продукция,  поэтому издержки на хранение включают в себя: стоимость эксплуатации помещения склада (плата за освещение,  охрану) и арендной платы.

Перечисленные выше издержки незначительны,  поэтому на них не стоит акцентировать внимание,  основными же недостатками в сфере управления запасами исследуемого предприятия выступают следующие факторы:

·   не определен критерий оптимальности объемов складских запасов;

·   не определен допустимый объем резервного запаса.

Для устранения обозначенных недостатков необходимо построить модель управления запасами.

3.2 Характеристика существующей системы управления запасами на ЗАО «СВПК»

Количество материалов, дата начала поставок и продолжительность периода их поступления на ЗАО «СВПК» зависят от производственных программ компании, которые, в свою очередь, определяются результатами изучения рынков сбыта.

На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен балансироваться таким образом, чтобы возникла этапная производственная программа. Затем производственная программа служит вводом для последующего определения потребностей в материалах.

После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а так же структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Условно все способы организации поставок (закупок) производственной продукции можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем).

Традиционная система организации материального снабжения, существовавшая на ЗАО «СВПК» основана на принципе хранения запасов. В этом случае требуется оформление документа о получении необходимого для производства материала из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы и передаются посредством системы транспортировки получателю либо доставляются прямо на рабочие места. В случае если требуемый предприятию материал отсутствует на подручном складе, делается запрос в орган закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товаров. На предприятие-заказчик отправляются крупные партии материалов, как правило, посредством автомобильного или железнодорожного транспорта. Заказанные грузы по их поступлении принимают на центральном приемном пункте завода. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства. В данном случае оформление и обработка сопутствующей документации занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведет к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

Главный недостаток традиционной системы закупок ЗАО «СВПК» выражает потребность в комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:

o   Содержание складских помещений.

o   Затраты на обслуживающий персонал.

o   Затраты на транспортные средства.

o   Убытки от хранения запасов.

К основным статьям издержек по содержанию складов западные экономисты относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансировании строительства складских помещений, оснащение их соответствующим оборудованием и неизбежную закупку излишних запасов.

Для ЗАО «СВПК», имеющего устаревшее оборудование и неполную загрузку производственных мощностей, очень важной задачей является применение современных методов учета затрат, в частности, - функционально-стоимостного анализа, учета "стоимости качества", "стоимости экологии" и "скрытой" стоимости запасов. Только в этом случае можно активно управлять себестоимостью и ценой продажи производимой продукции. Также важной и труднорешаемой задачей является оперативное управление заказами клиентов и сложными системами контактов с поставщиками.

Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения СВПК постоянно оптимизируется с точки зрения поисков механизмов функционирования, которые снижали бы потребность в складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.

Хорошо зарекомендовала себя в деле материально-технического снабжения производства система договоров с фирмами-посредниками. Система была разработана и применена в ФРГ в конце 70-х - начале 80-х годов. Структура ее имеет меньшее количество звеньев, существенно упрощено прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Система связывает поставщика и потребителя продукции гораздо более короткими связями, чем описанная выше. Закупочные органы компании и склады разгружаются от рутинной работы. Функции отбора и доставки грузов переходят к поставщику, которым является не производитель сырья и комплектующих, а оптовая торговая компания, выполняющая распределительные функции, имеющая свои торговые склады и являющаяся посредником между промышленными предприятиями.

Потребитель отправляет заявку на сырье и материалы в пункт регистрации (сосредоточения) заявок в складском хозяйстве. Пункт регистрации один-два раза в день направляет запросы на материалы дальше к поставщикам, объединенным системой договоров. Поставщик рассылает на следующий день запрошенные материалы, которые в дальнейшем собираются и контролируются по каждой заявке в пункте накопления (торговых складах).

Система договоров в материально-техническом снабжении имеет ряд преимуществ перед традиционной. Прежде всего это сокращение делопроизводства, а следовательно, административных издержек. Однако главный выигрыш для потребителей - возможность отказаться от собственной, часто распыленной системы складов.

В условиях развитого рынка главная проблема логистического звена снабжения заключается в том, что рыночная потребность постоянно изменяется в промежутке времени между началом поставок и использованием компонентов. Это приводит к ситуации, когда сроки поставок могут быть отодвинуты из-за того, что с производства и от поставщиков поступают детали, в которых нет больше необходимости, в то время как не хватает других компонентов для выполнения текущих заказов клиентов.

В последние десятилетия разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:

o   система планирования материальных потребностей, охватывающая планирование на трех уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем - распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);

o   метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потребность, которая исходит из конечного монтажа);

o   метод "Точно в срок", с помощью которого в результате частых ("дробных") поставок резко сокращаются накопленные запасы;

o   система запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;

o   метод прогнозных показателей: спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;

o   электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.

Рисунок 3.1 – Схема системы «точно-в-срок»

В условиях обострившейся конкуренции мировой автопромышленности среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах. Применяемая сегодня для этого система управления производством ЗАО «СВПК» не всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным недостаткам следует отнести:                                   

- слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел на заводе, несмотря на значительные затраты на электронную обработку данных и систему в целом;     

   - отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, сроки прохождения цикла и необходимый уровень запасов предприятия;

- недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников СВПК.        

Как показывает зарубежный опыт, в промышленно развитых стра­нах эффективное время обработки детали составляет максимально 20% от времени прохождения цикла. Это свидетельствует о весьма длительном нахождении детали в производстве в полу готовом виде и приводит к созданию больших запасов, а соответственно и росту затрат на них. Исследования, проводимые в ряде западных стран, дают основания утверждать, что ожидаемая прибыль от каждого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к 10-процентному росту оборота.

В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам изделий, и, прежде всего к их качеству. Произошло это вследствие преобладания предложения над спросом, наличии избы­точных производственных мощностей и т.д. Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил свое производство, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

а) снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

б) сокращения времени поставок;

в) более четкого соблюдения сроков поставки;

г) увеличения гибкости производства, его приспособленности к условиям рынка;

д) повышения качества изделий;

е) увеличения производительности.

В последние годы произошло заметное усовершенствование ме­тодов производства, что позволило снизить производственные рас­ходы. Дальнейшая экономия средств, как уже отмечалось выше, может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложен­ные в рационализации обеспечивающих процессов. Прежде всего, это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые ру­ководством фирм в этой области, в конечном счете касаются каждо­го отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная еди­ница которых, подлежащая контролю, называется «единицей учета запасов» (ЕУЗ).

Изучение системы управления запасами ЗАО «СВПК», состоящая из многих ЕУЗ, показало, что существует статистическая закономерность, определяющая размеры потребности в видах това­ров, представленных в запасах. На при­мерно 20% ЕУЗ завода приходится 80% объема спроса в денежном выраже­нии. При этом для запасов товаров широкого потребления характер­на меньшая концентрация ЕУЗ высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Отсюда следует, что все ЕУЗ, составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на  одном уровне.

Данный вывод является одним из наиболее важных, и его необ­ходимо учитывать при управлении множеством запасов при условии, что они рассматриваются изолированно друг от друга. Это помогает идентифицировать наиболее важные ЕУЗ, находящиеся в запасах. Они получают приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рас­сматриваемой системе. Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, часто меняется, так как спрос на нее, как и ее стоимость, не остаются постоянными. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет со­бой динамическое, а не статичное понятие.

Сегодня, благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие предприятия последовательно связа­ны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в от­дельности, но и всех вместе как единого целого. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить, все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого, по моему мнению, важно снизить их колебания на каж­дой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию, и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалан­сировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо  регистрировать, и информация о них посредством обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки.                        

В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов.             

Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами, на мой взгляд, должен предусматривать отказ от функционально ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки:

— проблемы, возникающие в создании и хранении запасов завода, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре, вме­сто выявления их истинных причин;

— любое функциональное звено ЗАО «СВПК» каждой организационной струк­туры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне;

— производство, как правило, обеспечивается излишками товар­но-материальных запасов.

Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации запасов подвело меня к необхо­димости разработать единую концепцию ответственности за товар­но-материальные запасы рассматриваемого в данном дипломном проекте предприятия.

С развитием логистики началась перестройка управле­ния материальными запасами, стала налаживаться их тесная коор­динация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных пото­ков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить «сведение до нуля погреш­ностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени».

Принятые меры дали в таких организациях положительные результаты, — произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако, по мере рационализации материальных потоков, на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами.

Интересным вариантом решения проблем складирования являет­ся «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует, значительны» финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых, прежде всего, выделим зада­чу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном мас­штабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы заку­паются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «произво­дится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло существовать без учета этих факторов. В условиях же посто­янного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.                              

Последние новшества в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии  изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами —  «Точно в срок».

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конку­ренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распро­странение в США и странах Западной Европы. Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой сис­тему планирования материально-технического снабжения, предусматрива­ющую полную синхронизацию с производственным процессом.

Ее основополагающий принцип — вы­рабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д. Как показала практика других организаций, рассмотренная мною, для реализации системы «точно в срок» нельзя полагаться исключи­тельно на методы централизованного планирования, определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и постав­ки продукции «точно в срок» является внедрение системы Канбан.

Таким образом, система «точно в срок» призвана, в первую очередь, обес­печить повышение качества продукции ЗАО «СВПК» что часто упускается из вида многими компа­ниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по мно­гим показателям. Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей гото­вой продукции должны соответствовать не ее предварительно на­копленные запасы, а производственные мощности, готовые перера­батывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вслед­ствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в усло­виях минимальных запасов необходима непрерывная рационализа­ция в организации и управлении производством, ибо высокий объ­ем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощнос­ти, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса. Помимо уров­ня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного произ­водственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособ­ности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления ЗАО «СВПК», в соответствии, с которыми центральное звено планирования производ­ства выдает производственные задания всем отделам и промышлен­ным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок».

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта.

                                                                                              

Рисунок 3.2 – Различия существующей системы управления запасами ЗАО«СВПК» и системы JIT

Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных  мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продук­ции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению кон­цепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, явля­ются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функцио­нируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

— запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

— запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

— объем непроизводственных запасов (материалов и коопериро­ванных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

— продолжительность производственного цикла (срок реализа­ции заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

— производственные издержки снизились на 10-20%;

— значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем.

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого произ­водства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкурен­ции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.

Потребительная ценность предложения целевому потребителю часто включает такой важнейший параметр, как время ответной реакции на запрос. Многие клиенты высоко оценят короткие сроки доставки, измеряемые интервалом времени с момента размещения заказа по момент получения продукта или услуги. Но немаловажное значение имеет также надежность соблюдения этих сроков, оцениваемая показателем своевременной доставки (OTD). Производственные компании, как правило, идут двумя путями, предлагая короткие и надежные сроки доставки. Первый - эффективная, надежная, качественная, короткая схема выполнения заказа, дающая возможность быстро реагировать на любой запрос потребителя. Второй - произвести и держать на складе большой запас всего ассортимента товаров, с тем чтобы по первому требованию потребителя отгрузить необходимые количества готовой продукции. Первый путь позволяет компании быть недорогим и надежным поставщиком. Второй обычно имеет результатом высокие издержки производства больших объемов товаров, хранения запасов на складе, списания устаревших продуктов, а также неспособность быстро реагировать на заказы продукции, которой нет в наличии (поскольку, как правило, производство создает запасы стандартной продукции). Многие предприятия пытаются перейти на первый путь выполнения заказов потребителя, то есть на выполнение небольших заказов "точно в срок", поэтому сокращение продолжительности временного, или технологического, цикла становится наиважнейшей целью внутренних бизнес процессов. Длительность временного, или производственного, цикла можно измерить многими способами. Началом цикла считают время, когда:

  получен заказ от потребителя;

  заказ на производство данной партии включен в график;

  заказано сырье для этого производства;

  получено сырье;

  начато производство заказа.

Конец цикла - это срок:

завершения производства заказа;

готовности к отгрузке заказа или произведенной партии товаров;

отгрузки заказа;

получения заказа потребителем.

Выбор начала и конца цикла определяется длиной производственного процесса, возможность сокращения которого всегда остается одной из важных задач. В более широком смысле цикл выполнения заказа определяют как интервал времени с момента оформления заказа потребителем до получения им выполненного заказа от поставщика. В более узком понимании он исчисляется от начала производства заказанной партии продукта до завершения этого производства. Но какое бы определение ни было принято, компания постоянно ищет пути сокращения продолжительности производственного цикла, ставя такую цель перед всеми своими работниками.

Показатель, используемый многими предприятиями, переходящими на производство по принципу "точно в срок", называется "эффективность производственного цикла" (manufacturing cycle effectiveness, MCE) и рассчитывается по формуле:

       (3.1)

Для многих предприятий время, затраченное непосредственно на производство, составляет менее 5% от продолжительности общего производственного цикла. Таким образом, если общий производственный цикл составляет шесть недель (30 рабочих дней), то на основное производство потребуется всего один два дня. В течение остального времени продукция подвергается контролю качества, перемещается по фабрике или хранится на складе. При идеальном процессе "точно в срок" длительность основного и общего производственного циклов одинакова. Соотношение между ними (МСЕ) равно 1 - цель, которая, так же как и производство без брака, является недостижимой, однако стоит того, чтобы к ней стремиться.

Идея применения МСЕ состоит в том, что все временные затраты за исключением издержек основного производства, а именно контроля качества, переработки брака, перемещения продукции и ее хранения, являются пустыми временными затратами, не участвующими в создании добавленной стоимости. По мере приближения МСЕ к 1 становится ясно, что неэффективные временные затраты сокращаются, а возможность быстрого выполнения заказа увеличивается.

3.3 Исследования основных проблем , связанных с управлением запасами на ЗАО «СВПК»

         ЗАО «СВПК» - динамично развивающееся предприятие по производству вертикальных грузоподъемных механизмов. Однако, несмотря на общее удовлетворительное финансовое состояние, проблема складирования существовала с момента организации предприятия. Изначально по замыслу руководства ЗАО не нуждалось в складе готовой продукции (предполагалось, что произведенные механизмы будут отправляться в тот же день, максимум через двое суток), однако реалии производства показали, что невозможно сразу же отравить продукцию заказчику, как и невозможно заранее знать какое количество готовой продукции необходимо произвести. К основным потерям, связанным с неправильным управлением запасами, следует отнести:

·   потери от простоя производства;

· потери в связи с отсутствием товара на складе в момент предъявления на товар спроса;

·   потеря или сужение рынка сбыта товарной продукции и нарушение производственных связей с партнерами по бизнесу.

Для решения этих проблем необходимо провести ряд мероприятий направленных на улучшение состояния складских запасов в ЗАО «СВПК».

Формирование запасов товарных ресурсов:

         Запас – это оборотные фонды предприятия. Их использование характеризуется системой показателей:

коэффициент оборачиваемости:  

К_об = Р/ О_с ,                                                               (3.2)

коэффициент закрепления:

К_з = 1/ К_об = О_с /Р ,                                                   (3.3)

средняя продолжительность одного оборота в днях:

С_по  = Д/ К_об = Д/ К_з = ДхО_с /Р ,                                           (3.4)

где    К_об - коэффициент оборачиваемости, характеризующий число оборотов среднего остатка оборотных фондов за отчетный период;

К_з – коэффициент закрепления оборотных фондов величина, обратная коэффициенту оборачиваемости; он характеризует средний остаток оборотных фондов, приходящийся па 1 рубль реализации продукции;

С_по - средняя продолжительность одного оборота в днях;

Р - объем реализации продукции;

О_с  - среднегодовые остатки оборотных фондов;

Д - длительность отчетного периода.

ЗАО «СВПК» имело объем реализации продукции 26442,80 тыс. руб. Всего материальных расходов 18273,20 тыс. руб., откуда на 1 рубль товарной продукции приходится 18273,20/26442,80=0,691 рубля материальных затрат. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 2,8, откуда уровень запасов товарно-материальных ценностей, приходящихся на 1 рубль объема реализации, составит 0,691/2,8 = 0,246, а среднегодовая стоимость оборотных фондов 18273,20/2,8 = 6526,142 тыс. руб.

         При снижении продолжительности 1 оборота в два раза (предположим, предусматривается повышение эффективности использования оборотных средств) уровень запасов составит: продолжительность 1 оборота 365/2,8 = 130,3 дня  и по плану 130,3/2 = 65,15, откуда число оборотов по плану 365/65,15 = 5,6 и, следовательно, уровень запаса на 1 рубль реализации будет равен 0,691/5,6 = 0,123, что на 0,246 – 0,123 = 0,123 (в два раза) меньше отчетного показателя.

         Исходя из вышеописанного, нормируемые оборотные средства составят  18273,20/5,6 = 3263,035 тыс. руб., откуда экономия оборотных средств составит 6526,142 - 3263,035 = 3263,107 тыс. руб. (данный вариант показывает возможность значительной экономии материальных средств).

         Норматив предельного уровня запасов на 1 руб. объема реализации составляет 3263,035/26442,80 = 0,1233.

Норматив предельного уровня запасов на 1 рубль реализации продукции и услуг будет выполнять свою функцию барьер чрезмерному росту запасов, если в момент выдачи заказа на поставку товара будут определены:

·   остатки товара на складе;

·   среднесуточное потребление;

·   коэффициент оборачиваемости оборотных средств в запасах, как величина обратная нормативу предельного уровня запасов.

Размер заказа на поставку товара не должен превышать  (365х71)/5,6 – 236  + 12х71 = 524,67  525 шт. Таким образом, мы нашли максимальный размер заказа на поставку. Однако он не дает возможность оперативно реагировать на изменение спроса под воздействием внешних факторов.

Разная интенсивность спроса является предпосылкой накопления товаров с различными сроками реализации и, следовательно, существенно разными показателями оборачиваемости и эффективности их реализации. Эти обстоятельства  ставят задачи классификации товарных запасов по скорости их реализации, обоснованию уровня запасов для различных по оборачиваемости  товарных групп и соответствующих размеров заказа на поставку необходимых товаров.

Оборотные средства товарной группы А размером 967,5 тыс. руб. совершили за год 27 оборотов, тогда при норме прибыли, допустим, 10% этой группой товаров будет обеспечена прибыль в размере 967,5х0,1х13,6 = 1315,8 тыс. руб. Оборотные средства товарной группы В стоимостью 918 тыс. руб. и коэффициентом оборачиваемости 4 обеспечили прибыль в размере 918х0,1х4 = 367,2 тыс. руб. Так как скорость реализации этих товарных групп различна при почти одинаковых суммах оборотных средств и норме прибыли, то уровень запасов их должен быть различным.

Скорость реализации определяется как отношение суммы оборотных средств к продолжительности одного оборота. В рассмотренном примере скорость реализации товаров группы А – 967,5/(365/13,6) = 36043 руб./день, а товаров группы В – 918/(365/4) = 10020 руб./день. Очевидно, что на складе товаров группы А должно быть в 36043/10020 = 3,59 раза больше, чем товаров группы В. Кроме того, спрос на товары группы А превышает спрос на товары группы В, то и условия их хранения должны быть различными. Из полученных данных следует, что необходимо вести постоянный контроль за спросом на определенную группу товаров для избежания затоваривания склада, что может привести к значительным издержкам, которые влияют на рентабельность продукции и прибыль в целом.

          Необходимо также учитывать, что уровень товарного запаса изменяется прерывисто в соответствии с ритмом поставки и отпуска товаров со склада.

По данным складского учета на складе фиксировались следующие остатки (штук): 01.01 – 38, 01.13 – 23, 01.29 – 74, 02.18 – 125, 02.23 – 51, 03.12 – 24. По этим данным видно, что в течение января – марта имелся переходящий остаток (38 шт.), выполнено две поставки (01.29 – 51 и 02.18 – 51 шт.) и осуществлено три операции по выдаче единиц готовой продукции на реализацию. Среднее значение остатка в данном случае может быть определено по средней хронологической с учетом временных интервалов по формуле:

O_xpc = 0.5х(O_n + O_nn)х(T_n - T_nn)/(T_n – T1) – (подробнее во второй главе)

По имеющимся данным, соответствующее среднее хронологическое значение будет равно:

0,5((38+23)х12+(23+74)х16+(74+125)х20+(125+51)х5+(51+24)х18)/71= 236 шт.

Иными словами значение среднего остатка товаров на складе должно равняться 236 шт., что обеспечивает их нормальную реализацию, не допускающую дефицита товарной продукции. Если бы среднее значение остатков определялись по первому и последнему их значениям, что иногда практикуется, тогда полученная величина (38+24)/2=31 шт. принципиально отличалась бы от средней хронологической и не могла быть принята во внимание в управлении запасами.

Еще одна из проблем, - это определение оборачиваемости товаров, которое вычисляется как частное от деления годового потребления на средний товарный запас. Это отношение верно не только для определенного товара, но и для совокупности товаров или для всего товарного запаса. В этом случае годовое потребление и средние товарные запасы выражаются в стоимостных единицах.

Таблица 3.1 – Динамика годового потребления группы товаров

Товар	Годовое потребление (шт.)	Средний запас (шт.)	Оптовая цена (руб)	Оборачиваемость
Т0,5т	10240	750	1290,00	13,6
Т1,0т	13180	1500	1620,00	8,8
Т2,0т	10630	1350	2100,00	7,8
Т3,2т	1210	300	3060,00	4,0

   

         Оборачиваемость всего товарного запаса по данным таблицы составит:

 = 8,4

Т. е. 1 рубль оборотных средств обеспечил в среднем товарооборот в размере 8,4 руб. (8,4 раза принимал то товарную, то денежные формы и при этом 8,4 раза он увеличивал (принимал участие) прибыль).

В первом приближении по скорости реализации и рентабельности товара может быть определен размер заказа. Так, если время реализации заказа по ресурсам товарных групп А и В 10 дней, возможная задержка реализации (страховая компонента) 5 дней и рентабельность по товарной группе А – 25% и группе В – 20%, тогда размер заказа товаров группы А составит (10+5)х36043х1,25 = 675,806 тыс. руб. и по группе В (10+5)х 10020х1,2 = 180,360 тыс. руб.

Статистическим анализом скорости реализации товарных ресурсов установлено, что около 10% определенных товаров, хранящихся на складе и имеющих высокую рентабельность, составляют почти 75% общей годовой реализации (товары группы А).

Почти треть общего числа хранящихся на складе товаров составляют 95% годовой реализации (товары группы В) и, соответственно,  65% товарных запасов обеспечивают только 5% общей суммы реализации (товары группы С).

Такой тип группировки товаров по скорости реализации (или оборачиваемости средств в  запасах) напоминает принцип «распределения Парето» [19], и в логистике называется «группировка товарного ассортимента склада по методу АВС».

Классификация товаров на группы А, В и С по скорости их реализации показывает, что для принятия решения о пополнении реализованных товаров необходимо систематически проверять остатки запасов товаров группы А, реже – группы В и еще реже – группы С.

Периодичность проверки остатков товаров зависит от показателя оборачиваемости (табл. 3.2).

Периодичность проверки остатков товарных ресурсов (табл. 3.2) зависит от продолжительности оборота, срока реализации заказа, размера гарантийного запаса (страховой + подготовительный), а также наличия на складе необходимых вычислительных средств.

Таблица 3.2 – Годовая реализация, оборачиваемость ресурсов и периодичность проверки их остатков

Товар	Годовая реализация, шт.	Среднегодо-вой запас, шт.	Коэффициент оборачиваемости	Продолжи-тельность оборота, дней	Периодичность проверки остатков, дней
Т0,5т	10240	750	13,6	26,8	10
Т1,0т	13180	1500	8,8	30
Т2,0т	10630	1350	7,8	46,7	10
Т3,2т	1210	300	4,0	91,2	45
Итого	26044	3900	6,7	54,4

         Так, по товарам групп А и В (табл. 3.8) при сроке реализации заказа, допустим 12 дней и гарантийном запасе 5 дней в момент оформления заказа на складе должен быть остаток товара группы А не менее (750/26,8)х(12+5) = 475746 руб. и товаров группы В – (1350/46,7)х(12+5) = 491434 руб. такие остатки материальных ресурсов обеспечивают процесс реализации на 17 дней, т. е. на срок возможной реализации заказа и, следовательно, период проверки остатков товаров должен быть меньше этого срока.

         Размер заказа по товарной группе А не может быть меньше (750/26,8)х12= 335820 руб. и по товарной группе В (1350/46,7)х12 = 346895 руб. Если заказы будут реализованы в течение предусмотренных 12 дней, тогда на складе образуется запас товаров группы А на 475746 руб. и товаров группы В на 491434 руб., что вынуждает тут же оформлять новые заказы, так как состояние запасов равно точке заказа.

Периодичность проверки остатков товаров групп А и В более 10 дней может показать остродефицитное состояние остатков (меньше порогового значения), что при неравномерности реализации товарных ресурсов крайне нежелательно и может привести к потерям в связи с невозможностью оперативно отреагировать на имеющийся рыночный спрос на готовую продукцию.

 

Глава 4 Разработка рекомендаций по совершенствованию систем управления запасами на ЗАО «СВПК» и их экономическое обоснование

Производство ЗАО «СВПК» характеризуется затратами на наладочные работы, связанными с перестройкой производства на заданный рабочий цикл. При планировании производства с учетом таких затрат возникает ряд существенных проблем.

Во-первых, каждая деталь, требующая определенной переналадки оборудования (или некоторая группа деталей, для производства которых необходима комплексная переналадка оборудования), должна выделяться и рассматриваться отдельно. Это настолько увеличивает число переменных и ограничений модели, что для получения решения необходимы специальные вычислительные методы.

Во-вторых, включение затрат на переналадочные работы порождает задачу выбора размера неделимой партии продукции, так как производство продукции данного типа связано только с одним видом переналадочных работ.

Все это приводит к тому, что в модель вводятся целочисленные переменные. Кроме того, простои, которые неизбежны при каждой наладке, дополнительно вносят нелинейности в множество ограничений. В результате получается целочисленная модель нелинейного программирования большой размерности, что, естественно, затрудняет получение решения с помощью ЭВМ.

Рассмотрим некоторые из наиболее эффективных подходов к решению этой задачи. Рассматривая также модель для определения размера партии продукции (изделия) при отсутствии ограничений на его величину имеем. С помощью хорошо известной формулы Уилсона (далее в курсе в разделе “Управление запасами” мы достаточно подробно познакомимся с моделью Уилсона) можно определить наиболее экономичный размер заказа (ЭРЗ) в тех случаях, когда затраты на наладочные работы и хранение запасов сопоставимы с затратами по сбыту продукции.

Уравнение общих затрат для ситуации, когда учитываются затраты на покупку товара, имеет вид

(4.1)

где с – цена товара [руб./ед.тов.];  – затраты на покупку товара в единицу времени [руб./ед.t]. Если цена закупки складируемого товара постоянна и не зависит от Q, то ее включение в уравнение общих затрат приводит к перемещению графика этого уравнения параллельно оси Q и не изменяет его формы (см. рис.12.1). Т.е. в случае постоянной цены товара ее учет не меняет оптимального решения .

Рисунок 4.1 –  График затрат на УЗ с учетом затрат на покупку

Если на заказы большого объема предоставляются скидки, то заказы на более крупные партии повлекут за собой увеличение затрат на хранение, но это увеличение может быть компенсировано снижением закупочной цены. Таким образом, оптимальный размер заказа может изменяться по сравнению с ситуацией отсутствия скидок. Поэтому затраты на приобретение товара необходимо учитывать в модели покупок со скидками. Новые входные параметры модели, учитывающей скидки

1) ,  – точки разрыва цен, т.е. размеры покупок, при которых начинают действовать соответственно первая и вторая скидки, [ед.тов.];

2) с, ,  – соответственно исходная цена, цена с первой скидкой, цена со второй скидкой, [руб./ед.тов.].

Влияние единственной скидки на общие затраты на УЗ показано на рис.4.2.

Чтобы определить оптимальный размер заказа , необходимо проанализировать, в какую из трех областей попадает точка разрыва цены  (см. рис.4.2). Правило выбора  для случая с одной скидкой имеет вид:

(4.2)

Правильность решения задач с УЗ со скидками в большой степени определяется качественно построенным графиком общих затрат с указанием на графике всех параметров, используемых при решении. Поэтому в первую очередь необходимо анализировать ситуацию графически и только после этого проводить численные вычисления. Например, если внимательно проанализировать ситуации на рис.4.2, то можно принимать решение без непосредственного использования правила (4.2). Зрительно легко определить более "выгодный" объем заказа, найдя точку, координата которой по оси L лежит ниже других вариантов заказов (экстремум функции). При решении задач с двумя скидками сначала находится оптимальный объем заказа с учетом первой скидки, а затем рассматривается вторая скидка, т.е. обе подзадачи решаются по правилу (4.2).

Рисунок 4.2 – График затрат с учетом скидок: a); b); с)

В целях оптимизации расходов на УЗ, рассмотрим ситуацию, когда поставщик комплектующих предоставляет следующие скидки, величина которых определяется размером заказываемых товаров:

Таблица 4.1 – Величина скидки в зависимости от размера заказываемой партии

Размер заказа	Цена, руб./шт.
1÷3999	6480,00
4000÷11999	6447,60 (0,5% скидки)
12000 и более	6415,20 (1% скидки)

Необходимо точно определить – следует ли предприятию-покупателю воспользоваться одной из скидок, предоставляемых поставщиком или нет. А также каковы при этом будут размер заказа и общие затраты на УЗ. Для этого

Рисунок 4.3–  Ситуация с тремя скидками

1. Строим пунктирными линиями графики трех функций затрат и обозначаем на них соответствующие цены c=6480 руб. за 1 штуку, с₁=6447,60 руб. и c₂=6415,2 руб. за единицу продукции. Строим на графике точку, соответствующую

2. Вычисленное значение Q_w=1871 отмечаем на графике.

3. Поскольку Qp1=4000 не попадает в область I, то необходимо найти границу областей II и III. Для этого строим на графике уровень затрат, соответствующий заказу и цене с=6480 руб. за ТРШС-3.2.т Н12 до пересечения со второй линией затрат, и графически находим и строим .

4.   Находим  численно, используя выражение

                                                                            (4.3)

L_c(Q_w)=35742895,58 [руб./месяц]

или

;

При L_c(Q_w)=L_c1(Q₁) и используя зависимость (4.1) для раскрытия левой и правой частей (12.3) получаем

или

2хL_c(Q_w)хQ₁=2хKхν+sхQ₁²+2хc₁хνхQ₁

приравняв выражение к нулю, получим

sхQ₁²+2хc₁хνхQ₁-2хL_c(Q_w)хQ₁+2хKхν=0

или

sхQ₁²+2хQ₁х( c₁хν- L_c(Q_w))+ 2хKхν=0.

Всегда выбирая наибольший по значению корень уравнения (т.к. меньший по значению корень приведенного квадратного уравнения не дает нам информации о границе областей II и III), получаем следующее выражение

Подставляя соответствующие значения, имеем

Q₁=9866,94 штук и отмечаем численное значение на графике.

Таким образом, точка разрыва цен Q_p1=4000 попадает в область II, т.к.

1871≤4000≤9866,94

или

Q_w≤ Q_p1≤ Q₁.

Отметим эту точку в области II. После этого обведем сплошной линией те участки функций затрат, которые соответствуют действующим ценам, т.е до объема Q_p1=4000 шт. обведем верхнюю линию затрат, а после – нижнюю.

5.   Используя правило (4.2) и график, находим более дешевый объем заказа (с учетом только первой скидки)

Q^*1= Q_p1 =4000[шт.].

6. Чтобы рассмотреть вторую скидку, построим на графике уровень затрат, соответствующий заказу, оптимальному при действии только первой скидки, т.е. Q^*1= Q_p1 =4000 и цене c₁=6480 руб./шт. При пересечении этого уровня и третьей линии общих затрат графически определяем Q₂.

7.  Находим численно Q₂=11037,91, исходя из выражения

 или

.

Тогда

.

8. Используя правило (4.2) и график затрат, находим наиболее дешевый объем заказа с учетом первой и второй скидок

Q^*=Q_p1=4000 шт.

9.   Таким образом, пользоваться второй скидкой предприятию невыгодно. Оптимальный для него вариант – заказывать 4000 агрегатов по цене 6447,60 руб./шт. обойдется в L_c1(Q_p1)=35595862,50 [руб./год]. Исходя из вышесказанного, если бы не была применена модель УЗ, учитывающая скидки, и по-прежнему, согласно классической модели Уилсона, заказывалось бы Q_w=1871 шт. товара в месяц, то общие затраты составили бы L_c(Q_w)=35742895,58 руб./месяц.

Следовательно, экономия финансовых средств при заказе в Q^*=4000 шт. ТРШС-3.2.т Н12по формуле

ΔL= L_c(Q_w)хL_c1(Q_p1),

при подстановке численных значений составит

ΔL=147033,08 рублей в месяц. Эта величина представляет собой 0,411% от всех средств, затраченных на управление запасами в месяц.

Глава 5 Правовое обоснование систем управления запасами

5.1 Правовое обоснование деятельности складов

Деятельность складов нельзя назвать строго регламентированной законодательством. Зачастую требования к складской деятельности и вовсе не выделены в качестве отдельных частей правовых актов, а указа­ны в общем блоке требований к предпринимательской деятельности.

Тем не менее если начать подготовку к осуществлению данного вида деятельности — как в профессиональном разрезе (товарные склады), так и во вспомогательном (склады предприятий), — то придется решать вопросы размещения складских зданий, строитель­ства или реконструкции складских зданий и помещений, оснащения средствами пожарной безопасности, создания необходимых ус­ловий для персонала и т.д. Все эти вопросы решаются в соответ­ствии с установленными строительными и санитарными нормами и правилами, правилами пожарной безопасности и т.д. Это требова­ния общефедерального уровня. Однако существует еще и законода­тельство субъектов Российской Федерации, а также многочислен­ные нормативные правовые акты муниципальных образований, ко­торые также пытаются регламентировать деятельность складов.

         То, что деятельность предприятия не подпадает под лицензиро­вание, не означает, что оно может купить (построить) здание (поме­щение) и принимать на складское хранение материальные ценности. Российское законодательство так или иначе предусмотрело разреши­тельную систему для всех предприятий. Ее сущность заключается в том, что, каким бы ни было предприятие-склад или складское подразде­ление предприятия, ему необходимо пройти проверку зданий (поме­щений), оборудования и иного хозяйства предприятия на соответствие требованиям строительных, санитарных норм и правил, правил пожар­ной безопасности, требованиям экологической безопасности и т.д.

В систему органов, выдающих такие документы, входят органы санитарно-эпидемиологического контроля, стройтехнадзора, эко­логического и пожарного надзора, а также органы управления субъек­тов Российской Федерации или муниципальных образований, на территории которых располагается предприятие. Выдавая документы по соответствии зданий, оборудования и т.д. установленным требова­ниям, эти органы фактически разрешают предприятию осуществ­лять хранение или складские операции.

В числе основных разрешительных документов назовем следующие:

1.   Разрешение органа местного самоуправления (субъекта Рос­сийской Федерации) о размещении на его территории склада-орга­низации или складских зданий промышленных, торговых или иных предприятий.

2.   Заключение управления государственной противопожарной службы субъекта Российской Федерации о соответствии объекта требованиям пожарной безопасности.

3.   Заключение центра государственного санитарно-эпидемиологического надзора субъекта Российской Федерации о соответствии сани­тарным правилам, нормам и гигиеническим нормативам потенциально опасных для здоровья населения видов деятельности, работ, услуг.

4.   Заключение органа по надзору за экологической безопаснос­тью о выполнении требований экологической безопасности склад­ских предприятий (складских подразделений предприятий), функ­ционирование которых может нанести вред окружающей среде (за­ключение государственной экологической экспертизы).

При подготовке документов производится обследование зданий и помещений, в которых предполагается осуществлять деятельность, и наряду с проверкой соответствия требованиям пожарной, эколо­гической безопасности, санитарно-эпидемиологического благопо­лучия и т.д. могут устанавливаться следующие сведения:

ü местонахождение склада;

ü вид владения зданиями или помещениями и прилегающей
территорией;     

ü наличие и характеристика подъездных путей;

ü описание зданий и помещений склада, территории склада, разгрузочно-погрузочных площадок и их площадь;

ü наличие рамп, эстакад и пр.;

ü степень оснащенности разгрузочно-погрузочными средствами;

ü наличие средств для контроля материальных ценностей (взве­шивания и пр.);

ü декларируемая степень сохранности материальных ценнос­тей, находящихся на складе;

ü наличие сигнализации (охранной, противопожарной);

ü исключение доступа посторонних лиц на территорию склада;

ü степень соответствия помещений, в которых предполагается разместить персонал склада, установленным требованиям;

ü уровень подготовки специалистов по обеспечению учета ма­териальных ценностей, хранящихся на складе;

ü другие.

При обследовании зданий и помещений предприятия со­трудникам указанных выше органов необходимо предоставить ин­тересующую их информацию. Если в результате обследования пред­приятия не будут выданы соответствующие заключения (свиде­тельства, разрешения) и предприятие начнет осуществлять свою деятельность без этих документов, оно будет привлечено к ответ­ственности.

В настоящее время в Госстандарте России идет работа по созда­нию Системы добровольной сертификации услуг товарного склада, которая предусматривает проведение сертификации услуг, оказы­ваемых товарными складами, и направлена на защиту предприятий от недобросовестности исполнителя услуг, повышения качества обслуживания. Подтверждением того, что товарный склад прошел сертификацию, будет являться сертификат соответствия услуг.

В законодательстве Российской Федерации деятельность скла­дов не выделена как отдельный предмет правового регулирования субъектами Российской Федерации и муниципальными образова­ниями (например как торговля, промышленность и пр.). Исходя из норм Федерального закона от 28.08.1995 № 154-ФЗ «Об общих прин­ципах организации местного самоуправления в Российской Феде­рации» следует сказать, что органы местного управления могут уде­лить внимание складам с точки зрения планировки и застройки территорий муниципальных образований, а также контроля за вред­ным воздействием на окружающую среду.

В настоящее время субъекты Российской Федерации пытаются урегулировать деятельность только товарных складов. Склады как структурные подразделения предприятий не являются объектом интереса региональных и местных властей (лицензии, разрешитель­ные документы и пр. выдаются предприятию в целом, а диктовать правила работы структурному подразделению предприятия регио­нальные и местные власти не вправе).

5.2 Правовая регламентация трудовых отношений

Круг обязанностей работника вытекает  из необходимости  выполнения производственной программы, достижения определенных показателей, соблюдения режимов работы ( правил по охране труда и т.д). Конкретизация  обязанностей работника производится на основе  квалификационной характеристики профессии или должности.

         Согласование и четкое определение обязанностей  в трудовом договоре необходимо и работодателю, и работнику.

         Работодателю это дает возможность осуществлять рациональное распределение работ и эффективную организацию труда, а для работника создает определенность  относительно объема работ, возможность правильного решения спорных вопросов.

         Формы трудовых договоров ( контрактов) разрабатываются на основе примерной формы, утвержденной постановлением Минтруда России от 14.07.1993 №135

         Следует помнить, что  согласно ст. 24 КЗоТ РФ  администрация не вправе требовать от работников  выполнения работы, не  обусловленной трудовым договором.

 5.3 Материальная ответственность

Администрация склада несет ответственность за сохранность принятых на хранение товарно-материальных ценностей перед своими контрагентами или руководителями предприятия. В свою очередь, работники склада, обслуживающие товарно-материальные ценности, несут ответственность за их  сохранность перед администрацией склада. Если администрация не­сет гражданско-правовую ответственность, то персонал склада — материальную.

Согласно ст. 119 КЗоТ РФ за ущерб, причиненный предприя­тию при исполнении трудовых обязанностей, работники, по вине которых причинен ущерб (повреждение, порча, гибель грузов, хи­щения и др.), несут материальную ответственность в размере пря­мого действительного ущерба, но не более своего среднемесячного заработка (ограниченная материальная ответственность).

Законодательством определены случаи, когда работники несут материальную ответственность в полном размере ущерба, причи­ненного по их вине предприятию. Это случаи, когда:

ü    ущерб причинен преступными действиями работника, уста­новленными приговором суда;

ü    в соответствии с законодательством на работника возложе­на полная материальная ответственность за ущерб, причиненный предприятию при исполнении трудовых обязанностей;

ü    между работником и предприятием заключен письменный договор о принятии на себя работником полной материальной от­ветственности за необеспечение сохранности имущества и других ценностей, переданных ему для хранения или для других целей;

ü    ущерб причинен не при исполнении трудовых обязанностей;

ü    имущество и другие ценности были получены работником под отчет по разовой доверенности или по другим разовым доку­ментам;

ü    ущерб причинен недостачей, умышленным уничтожением или умышленной порчей материалов, полуфабрикатов, изделий (продукции), в том числе при их изготовлении, а также инструмен­тов, измерительных приборов, специальной одежды и других пред­метов, выданных предприятием работнику в пользование;

ü    ущерб причинен работником, находившимся в нетрезвом состоянии.

Существует два вида материальной ответственности:

1. Индивидуальная.

 Договоры о полной материальной ответствен­ности заключаются в соответствии со статьей 121  КЗоТ РФ с ра­ботниками (достигшими 18 лет), занимающими должности или выполняющими работы, непосредственно связанные с хранением, обработкой, продажей, перевозкой или применением переданных им ценностей. Перечень наименований служащих и рабочих, с ко­торыми заключаются договоры о полной материальной ответствен­ности, утвержден постановлением Госкомтруда СССР и Секрета­риата ВЦСПС от 28.12.1977 № 477/24.

В него применительно к складам включены:

1.   Заведующие кладовыми ценностей.

2.   Заведующие складами и их заместители.

3.   Начальники товарных и товарно-перевалочных участков (на складах транспортных организаций).

4.   Старшие товароведы, непосредственно обслуживающие ма­териальные ценности.

5.   Товароведы, непосредственно обслуживающие материальные ценности.

6.   Работники, выполняющие работы по приему на хранение, обработке, хранению, отпуску материальных ценностей на скла­дах, базах (нефтебазах), автозаправочных станциях, холодильниках, пищеблоках, хранилищах, заготовительных (приемных) пунктах, товарных и товарно-перевалочных участках, кладовых.

Индивидуальная материальная ответственность может устанав­ливаться при замещении или выполнении должностей и работ, пре­дусмотренных в вышеприведенном перечне, а также при одновре­менном наличии следующих условий:

1.   Когда товарно-материальные ценности вручаются непосред­ственно работнику под отчет, т.е. на него лично возлагается обязан­ность по их сохранности и продаже (кладовщики, экспедиторы и другие лица, осуществляющие операции с ценностями самостоя­тельно).

2.   Когда работнику предоставлено отдельное изолированное помещение или место для хранения, продажи или переработки то­варно-материальных ценностей.

3.   Когда работник самостоятельно отчитывается перед бухгалте­рией за вверенные ему ценности.

На складе, а также в его структурных подразделениях, преимущественно односменных, где заведующий имеет возможность по­стоянно контролировать действия каждого работника и движение товарно-материальных ценностей и отчитываться за них, может устанавливаться индивидуальная материальная ответственность за­ведующего.

1. Коллективная.

 Данный вид ответственности вводится в случае совместного выполнения работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, продажей (отпуском), пере­возкой или применением в процессе производства переданных им  товарно-материальных ценностей, когда невозможно разграничить   материальную ответственность каждого работника и заключить с  ним договор о полной индивидуальной материальной ответствен­ности.      

Коллективная материальная ответственность устанавливается администрацией. Об этом на предприятии издается соответствую­щий приказ (распоряжение).

Согласно постановлению Госкомтруда СССР и Секретариата  ВЦСПС от 14.09.1981 № 259/16-59 коллективная (бригадная) ответственность может вводиться при выполнении группой складских работников работ по приему на хранение, обработке, хра­нению, отпуску материальных ценностей на складах, базах (нефтебазах), холодильниках, хранилищах, заготовительных (приемных) пунктах, товарных и товарно-перевалочных участках, кладовых.

Коллективная (бригадная) материальная ответственность уста­навливается на складах при наличии одновременно следующих ус­ловий:

1.   Когда указанные работы выполняются рабочими и служащи­ми совместно и разграничить материальную ответственность каждо­го работника и заключить с ним договор о полной инди­видуальной материальной ответственности невозможно.

2.   Администрацией созданы условия, необходимые для нормаль­ной работы и обеспечения полной сохранности переданных им цен­ностей.

Бригады с коллективной материальной ответственностью мо­гут быть организованы на самостоятельных участках работы с бри­гадной организацией труда (участках погрузки-раз­грузки, приемки, экспедиции, хранения и других). На предприятиях в зависимости от условий работы могут быть также организованы бригады для вы­полнения работ связанных с подготовкой товаров к передаче гру­зов товаровладельцам и иным клиентам.

В состав бригад на базах и складах могут входить: заведующие базами, складами, хранилищами, их заместители, кладовщики, стар­шие товароведы, товароведы и другие работники баз и складов, непосредственно обслуживающие материальные ценности. Количе­ство членов бригады в зависимости от конкретных условий работы и профиля (типа) предприятия (подразделения) устанавливается в каждом конкретном случае администрацией, чтобы обеспечить возможность взаимного контроля членов бригады за сохранностью вверенных бригаде материальных ценностей, и не должно, как пра­вило, превышать пятнадцати человек.

В состав бригад с коллективной материальной ответственнос­тью не могут входить:

ü    лица, с которыми заключен договор о полной индивидуаль­ной материальной ответственности;

ü    лица, принятые на работу с неполным рабочим днем и на неполную рабочую неделю, если они совместно с другими работ­никами не распоряжаются товарными ценностями. Указанные лица могут направляться на самостоятельные участки работы с полной индивидуальной материальной ответственностью;

ü    младший обслуживающий персонал, грузчики, подсобные (транспортные) рабочие, сторожа;

ü    лица, не достигшие 18-летнего возраста;

ü    не имеющие опыта работы с материальными ценностями выпускники высших и средних специальных учебных заведений и системы профессионально-технического образования и лица, прошедшие подготовку на производстве, в течение первого года работы.

Руководство бригадой возлагается на бригадира (его заместите­ля), который является старшим по должности в бригаде и должен иметь соответствующее образование, достаточную квалификацию и опыт работы, необходимые организаторские способности и пользо­ваться доверием администрации и членов коллектива. Бригадир (за­меститель) назначается приказом руководителя предприятия.

Заключение

В дипломной работе были рассмотрены методологические аспекты систем управления запасами, методики повышения эффективности логистических систем управления запасами, дан финансовый анализ предприятия ЗАО «СВПК».

В результате теоретически-прикладных исследований и экономического анализа было выявлено, что для внедрения систем управления запасами невозможно воспользоваться той или иной системой управления запасами безоговорочно. Выход в различном сочетании звеньев основных систем управления запасами, использовании некоторых достоинств отдельно взятых систем: в противном случае, при расчете показателей только по одному методу могут возникнуть ошибки, способные повлечь за собой значительные убытки для предприятия. Финансовый анализ предприятия показал, что коэффициент рентабельности готовой продукции вырос за последние три года (2001 - 2003) с 0,28 до 0,43, что говорит о росте объемов производства, в связи с улучшением качества предлагаемой продукции и активным расширением рынка сбыта. Имеет место устойчивый рост ликвидности и платежеспособности по результатам анализа за 3 года (2001 – 0,40; 2003 – 0,52). Значения показателей находятся в пределах допустимых значений. По результатам оценки капитала можно сделать вывод, что собственные источники предприятия превышают заемные практически  в каждом из рассматриваемых периодов, что говорит о финансовой независимости предприятия, и по результатам работы за 2002 год коэффициент финансовой независимости вырос на 19% (с 64% в 2001 г. до 83% в 2003г.).

Общее финансовое состояние на предприятии удовлетворительное, что говорит о динамично развивающемся производстве, и высокой конкурентоспособности продукции предприятия на рынке. Происходит  стабильное изменение эффективности развития предприятия, при котором видны признаки существования финансовой стратегии и стратегии развития предприятия.

В третьей главе были проведены расчеты следующих показателей: норматив предельного уровня запасов на 1 рубль реализации продукции и услуг (0,123 руб./руб.), выполняющий функцию барьера чрезмерному росту запасов. С его помощью был найден максимальный размер заказа на поставку, который составляет 525 шт., что позволит предприятию контролировать производственные нагрузки на производственное оборудование.

Были найдены коэффициенты оборачиваемости товаров значения которых по различным видам продукции составили 13,6; 8,8; 7,8; 4,0 соответственно по номенклатурным единицам продукции, что позволило вести контроль над оптимальными размерами заказов и экономить потраченные на складирование средства.

Рассчитан средний товарный запас, позволяющий определить границы, в пределах которых должен формироваться запас готовой продукции на складе. Он составил 236 номенклатурных единиц. Периодичность проверки наличия товара на складе 10 дней, позволяющая предотвратить дефицит/затоваривание готовой продукции, влекущие за собой потери прибыли.

Результаты, полученные в ходе выполнения дипломной работы, будут приняты к рассмотрению руководством ЗАО «СВПК», что позволит предприятию избежать потери от простоя производства, потери в связи с отсутствием товара на складе в момент предъявления на товар спроса, а также позволит освоить новые сегменты рынка и наладить производственные связи с партнерами по бизнесу.

Процесс изготовления изделий на предприятии невозможен без поступления материалов и орудий труда. Перебои в снабжении приводят, особенно в поточном производстве, к нарушению ритмичной работы. Поэтому основными задачами материально-технического обеспечения являются:

а) четкая организация комплексного снабжения всеми ма­териальными средствами предприятий;

б) рациональное использование средств и предметов труда, контроль за соблюдение установленных норм;

в) рациональная организация складского хранения всех материальных ценностей.

Организация и планирование материально-технического обеспечения должны способствовать выполнению задач, стоящих перед ним. Поэтому необходимо:

а) определить потребность предприятия в предметах мате­риально-технического обеспечения в планируемом периоде;

б) мобилизовать внутренние резервы, заменить дефицитные и дорогостоящие материалы другими (без ухудшения каче­ства продукции);

в) экономно использовать материальные ресурсы;

г) обеспечить своевременное поступление сырья, материа­лов и металлов в производство;

д) способствовать внедрению передовых, прогрессивных норм расхода материальных средств на единицу продукции, основанных на передовом опыте и разработке плана орга­низационно-технических мероприятий по внедрению этих прогрессивных норм;

и) определить размер потребных предприятию складских запасов товарно-материальных ценностей в планируемом периоде.

Для составления плана материально-технического снабже­ния большое значение имеет своевременное проведение подготовительных работ, в том числе выявление номенкла­туры материальных средств, потребных предприятию в пла­нируемом периоде; разработка плановых цен (с учетом расходов по заготовке и доставке) и ценников на пред­меты материально-технического снабжения; установление норм расхода исходных материалов на единицу готовой продукции; анализ отчетных данных по материально-техни­ческому снабжению и разработка исходного первоначаль­ного варианта плана организационно-технических меро­приятий по повышению эффективности производства, на­правленных на улучшение использования средств на пред­приятии и рациональную организацию материально-техниче­ского снабжения.

Номенклатура материальных средств, которые необходимы предприятию для нормального функционирования и выполне­ния производственного задания в планируемом периоде, зависит от номенклатуры и ассортимента выпускаемой про­дукции и принятой методики её производства.

Ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции, а также методика производства могут подвергаться измене­ниям в различные отрезки планируемого периода под влия­нием тех или иных организационных и технических меро­приятий. Поэтому номенклатура предметов материально-технического снабжения на предприятиях может изменяться и обычно изменяется в отдельные отрезки планируемого периода в соответствии с изменением номенклатуры и ас­сортимента продукции, а также и технологии ее производ­ства.

Перечень потребных предприятию в планируемом периоде и в отдельных его частях материальных средств должен быть точным и исчерпывающим, отражающим возможность замены одних материалов другими.

Учитывая целесообразность обособленного хранения, все потребные для работы материальные ресурсы разбивают на следующие группы: сырье и основные материалы; вспомога­тельные материалы; топливо (твердое, жидкое, газообраз­ное); запасные детали машин, малоценный инвентарь и инструменты; тара и упаковочные материалы; смазочные ма­териалы; конторские и хозяйственные материалы; спецоде­жда; ремонтно-строительные материалы.

Большое значение имеет разграничение всех материалов в пределах указанных групп на фондируемые, централизо­ванно планируемые, получаемые по предварительным заяв­кам и приобретаемые в порядке самозаготовок. Такое де­ление позволяет руководству предприятия наметить план конкретных действий по обеспечению своевременного по­ступления материалов на склады предприятия и организо­вать контроль работы отдела снабжения.

Деление всех исходных материалов на основные и вспомо­гательные приведено в отраслевых инструкциях, которыми и надлежит руководствоваться.

На основании работ, проведенных в подготовительном пе­риоде разработки плана материально-технического снабже­ния, составляется проект контрольных показателей по ма­териально-техническому снабжению предприятия, представ­ляемый в вышестоящую хозяйственную организацию.

После проведения подготовительной работы и получения контрольных показателей по материально-техническому снабжению приступают к составлению плана снабжения. Для этого определяют количество материальных ресурсов, ко­торое должно быть предоставлено в распоряжение произ­водственных цехов в планируемом периоде (расходное ко­личество); рассчитывают ожидаемые остатки материальных ценностей на складах предприятия на начало, а находя­щиеся в пути – на начало и конец планируемого периода; определяют количество материальных средств, которое должно быть заготовлено в планируемом периоде (загото­вительное количество); составляют окончательный вариант плана организационно-технических мероприятий, направ­ленных на улучшение организации снабжения и использова­ния материальных ресурсов на предприятии.

Расчет расходного количества основных материалов, необ­ходимого для выполнения производственного задания в планируемом периоде и обеспечения нормального течения производственного процесса, является наиболее важным этапом в планировании материально-технического снабже­ния предприятия.

MRP — алгоритм расчета необходимых для реализации производственного плана материалов и компонентов.

MRP-II — алгоритм расчета необходимых для реализации производственного плана ресурсов (материалы/компоненты, производственные мощности и людские ресурсы, финансовые ресурсы, и т.п.). Концепция управления. Так же — класс компьютерных систем управления предприятием, охватывающих все основные области деятельности предприятия: планирование, производство, закупки, продажи, финансы.

ТВВ — концепция управления предприятием основанная на очень простой истине: постоянно анализируйте все процессы предприятия, и если какие-либо из них не повышают потребительской стоимости товаров, повышая при этом их себестоимость. ТО — теория ограничений. Концепция управления предприятием, направленная на управление главным образом «узкими местами». ERP — компьютерная система управления предприятием, построенная на базе алгоритмов управления MRP-II, так же позволяющая реализовать концепции JIT и TOC. В настоящее время современные ERP системы включают в себя так же модули Синхронного планирования, CRM, и решения для э-бизнеса. Описанным выше методам пророчат смерть уже не менее, как 10 или более лет. Тем не менее, концепции MRP-II, ТВВ, TO продолжают использоваться, и, более того, ничего принципиально нового (если не считать рекламной шумихи) на сегодняшний день пока не придумано. Я полагаю, что для российских предприятий, их использование сейчас Точно-Во-Время.

Список использованных источников

 

1. Баканов, М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / М.И. Баканов. – М.: Экономика, 1990. – 352 с.

2. Бауэрсокс, Д., Клосс, Д. Логистика: интегрированная цепь постановок / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс Д. – М.: Олимп-Бизнес, 2001. – 640 с.

3. Букан, Д., Кенигсберг, Э. Научное управление запасами / Д. Букан, Э.Кенигсберг. –  М.: Наука, 1967. – 352 с.

4. Гаджинский, А.М. Логистика: Учебное пособие / А.М. Гаджинский. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999. – 150 с.

5. Гаджинский, А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведениях / А.М. Гаджинский.  – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000. – 228 с.

6. Гарбенко, А.С. Основы логистики: Учебное пособие / А.С. Гарбенко. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1995. – 136 с,

7. Голенко, Д.И. Моделирование в технико-экономических системах: управление запасами / Д.И. Голенко. – Л.: Изд. ЛГУ, 1975. – 280 с.

8. Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика / Е.А. Голиков. – М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000.

9. Гончаров, В.В. Руководство для управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: МП «Сувенир», 1993. – 487 с.

10.   Гордон, М.П. Логистика товародвижения / М.П. Гордон, С.Б. Карнаухов. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 184 с.

11.   Гордон, М.П. Как осуществить экономичную доставку товаров отечественному и зарубежному покупателю: Справочное пособие для предпринимателя / М.П. Гордон, Е.М.Тишкин, Н.С. Усков. – М.: Транспорт, 1993. – 253 с.

12.   Залманова, М.Е. Логистика: Учебное пособие / М.Е. Залманова – Саратов: СГТУ, 1995. – 166 с.

13.   Зеваков, А.М. Методические основы решения задач по управлению запасами / А.М. Зеваков. – Караганда: Изд. Кар.ГУ, 1989. – 187 с.

14.   Зеваков, А.М Логистика производственных и товарных запасов: Учебник / А.М. Зеваков, В.В. Петров. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 320 с.

15.   Зермати, П. Практика управления товарными запасами / П. Зермати . – М.: Экономика, 1982. – 327 с.

16.   Кангро, М.В. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / М.В. Кангро. – Ульяновск, 2004. – 102 с.

17.   Колобов, А.А.Основы промышленной логистики: Учебное пособие / А.А. Колобов, И.Н. Омельченко.– М.: МГТУ, 1998. – 116 с.

18.   Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 768 с.

19.   Кузнецов, В.В. Контроллинг: Учебное пособие / В.В. Кузнецов, И.С. Чебурашкина. – Ульяновск: УлГТУ, 2004. – 59 с.

20.   Лагуткин, В. М. Оптимизация запасов средств производства / В.М. Лагуткин, Р.Г. Соколов. – М.: Мысль, 1977. – 211 с.

21.   Леншин, И. А. Логистика: в 2-х ч. / И.А. Леншин, Ю.И. Смоляков. – М.: Машиностроение, 1996.

22.   Логистика: Учебное пособие / Под редакцией Б.А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 352 с.

23.   Логистика. ЮНИТА 1. Разр. Иоффе Р. В. Транспортная, производственная и информационная логистика. – М.: Совр. Гуман. Унив-т. 1999. – 205 с.

24.   Логистика. ЮНИТА 2. Разр. Иоффе Р. В. Логистика закупок и запасов. Складская переработка продукции в логистической системе. – М.: Изд. РДЛ. 2001. – 150 с.

25.   Логистический анализ / Под ред. К.А. Борисова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 252 с.

26.   Маликов О.Б., Малкович А.Р. Склады промышленных предприятий: справочник / Под общ. ред. Проф. О.Б. Маликова. – Ленинград: Машино-строение, 1989.

27.   Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 1991. – 304 с.

28.   Неруш, Ю. М. Логистика: Учебник / Ю.М. Неруш. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 251 с.

29.   Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов/ Ю.М. Неруш. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 234 с.

30.   Новиков, О.А. Логистика: Учебное пособие / О.А. Новиков, В.А. Нос, М.Е. Рейфе, С.А. Уваров.  – СПб.: СЭПИ, 1996.- 112 с.

31.   Новиков, О.А.Логистика: Учебное пособие / О.А. Новиков, С.П. Уваров. – Спб, изд. Дом: «Бизнесс-пресса», 2000. – 214 с.

32.   Основы логистики: Учебное пособие / Под ред. Л.Б. Миротина, В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 200 с.

33.   Практикум по логистике: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 98 с.

34.   Промышленная логистика. – СПб.: Политехника, 1994. – 165 с.

35.   Родионов, А.Р. Управление производственными запасами // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №1. – С. 52-59

36.   Родников, А.Н. Логистика: терминологический словарь / А.Н. Родионов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 486 с.

37.   Рыжиков, Ю.И. Управление запасами / Ю.И. Рыжиков. – М.: Наука, 1969.– 261с  

38.   Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 4-е изд., перераб. и доп./ Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 688 с.

39.   Семененко, А.Л. Предпринимательская логистика /А.Л. Семенко. – СПб.: Политехника, 1997. – 294 с.

40.   Смехов, А.А. Введение в логистику / А.А. Смехов. – М.: Транспорт, 1993.– 168с

41.   Смехов, А.А. Основы транспортной логистики: учебник для ВУЗов железнодорожного транспорта / А.А. Смехов. – М.: Транспорт, 1995. – 276 с.

42.   Соболь, И. М. Метод Монте-Карло / И.М. Соболь. - М.: Наука, 1978. – 768 с.

43.   Транспортная логистика: Учебное пособие / Под ред. Л.Б. Миротина. – М., Браннус, 1996. – 305 с.

44.   Трощий, А.Р. Дипломный проект и бакалаврская работа / А.Р. Трощий. – Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 160 с.

45.   Уайт, О.У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ / О.У. Уайт. – М.: Прогресс. 1978. – 341 с.

46.    Фирон, Х. Управление снабжением и запасами. Логистика / Х. Фирон, М. Линдерс – М.: Прогресс. 1988. – 315 с.

47.   Хастингс, Н. Справочник по статистическим функциям распределения / Н. Хастингс, Дж. Пикок. – М.: Статистика, 1980. – 156 с.

48.   Хруцкий, Е.А. Оптимизация хозяйственных связей и материальных запасов / Е. А. Хруцкий., В.А. Сокович, С.П. Колесов. – М.: Экономика, 1977. – 196 с.

49.   Чудаков, А.Д. Логистика: Учебник / А.Д. Чудаков. – М.: Изд. РДЛ, 2001.– 342 с.

50.    Экономика предприятия: Учебное пособие / Л.В Бобков, Горфинкель В.Я.; под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Экономическое образование, 1993. – 256 с.