разработка стратегии развития торгово-коммерческой деятельности предприятия

разработка стратегии развития торгово-коммерческой деятельности предприятия

Разработка стратегии развития торгово-коммерческой деятельности предприятия

План

Введение   2

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития экономического субъекта   5

1.1. Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия  5

1.2. Стратегическое планирование как один из основных основной элементов стратегии развития  11

1.3. Оценка состояния и тенденций развития фармацевтического рынка   РФ    20

Глава 2. Исследование рыночного положения ООО «Фарма»  28

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фарма»  28

2.2. Исследование ассортимента реализуемой продукции   37

2.3. Анализ системы продвижения и сбыта продукции ООО «Фарма»  41

Глава 3. Разработка направлений совершенствования систем продвижения и сбыта продукции ООО «Фарма»  54

3.1. Совершенствование механизма работы с корпоративными клиентами   54

3.2. Совершенствование функциональных основ управления системой продвижения и сбыта продукции   61

3.3. Разработка маркетинго-ориентированной системы управления ассортиментом торгового подразделения  69

Заключение   76

Список использованной литературы    78

Введение

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития торгово-коммерческой деятельности предприятия приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития  смогут максимизировать свои рыночные усилия и предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты, а также существенно повысят эффективность оптово-розничных торговых проектов.

 Основной целью данной работы являет изучение основ торгово-коммерческой деятельности предприятии, которая будет функционировать в рамках общефирменной системы управления предприятием, а также разработка рекомендаций по совершенствованию систем продвижения и сбыта продукции исследуемого предприятия.

В рамках формулирования замысла данной дипломной работы необходимо отметить, что он выражается в построение логически и экономически обоснованной системы управления движением товарных потоков исследуемого экономического субъекта на основе обобщения и экстраполяции передового опыта в данной области в совокупности с маркетинговым анализом конкурентной ситуации на рынках функционирования данного экономического субъекта.

 Важность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих российских экономистов, которые в о главу высокой эффективности коммерческой и торговой деятельности предприятия ставят прежде всего эффективную систему определения стратегических ориентиров в развитии и построение эффективной системы продвижения и сбыта продукции, которая позволит оптимизировать движение товарных потоков, снизит потери финансовых, материальных и трудовых ресурсов, позволит провести сокращение излишней и неэффективной численности персонала, и как следствие придаст компании необходимое движение в сторону повышения прибыльности и эффективности деятельности, а также позволит принимать оперативные управленческие решения по всем аспектам коммерческо-торговой, финансово-экономической и инвестиционной деятельности исследуемой компании.

 Разработки, которые будут предложены в ходе написания данной дипломной работы должны решить такие особенно острые проблемы предприятия, как снижение издержек на управления логистической системой закупки и распределения товаров среди торговых подразделений, повышение рентабельности как розничной так и оптовой торговой сети, диверсификация ассортиментного ряда, а также его моментальное реагирования на изменение покупательских предпочтений и появление различных новинок на рынке фармацевтической продукции.

 Безусловна и актуальность решения данных проблем для будущего конкретного экономического субъект. Так, эффективная логистическая цепочка товародвижения предоставляет экономическому субъекту дополнительные конкурентные преимущества в части быстрого удовлетворения спроса на том или ином участке занимаемого им рынка, а также любые  качественное и полное доведение до конечного потребителя всей гаммы своей продукции с минимальными издержками и в оптимальные сроки. Кроме этого сразу повышается рентабельность как розничной, так и оптовой торговой сети предприятия, как за счет привлечения дополнительного объема покупательской массы, так и за счет более гибкого управления ценовой политикой и распределением товарных запасов в соответствии со структурой и сегментацией рынка в том или ином торговом регионе.

 Нет смысла скрывать тот факт, что создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции прямо или косвенно влияет на такие важнейшие показатели деятельности предприятия, как прибыль, рентабельность, процентные выплаты по кредитным ресурсам, дивиденды, различные расходы и затраты и т.п.

  В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

 - определить и теоретически исследовать основные группы факторов, оказывающих воздействие на торгово-коммерческую деятельность исследуемого предприятия;

 -       исследовать критерии выбора определенного направления стратегии развития торгово-коммерческой деятельности предприятия в зависимости от экономическо-хозяйственного состояния предприятия и планируемых перспектив на рынке.

  Исследование, проведенное в данной работе основывается на показателях торгово-коммерческой деятельности компании «Фарма».

 В результате написания данной дипломной работы будет предложены направления совершенствования существующей системы продвижения и сбыта продукции на исследуемом предприятии, в рамках которых определены направления повышения эффективности работы сбытовых подразделений компании как за счет совершенствования функциональных основ управления, так за счет разработки специализированной маркетингово-аналитической системы анализа и управления ассортиментом и сбытом продукции исследуемого предприятия.

Для достижения данных поставленных целей нами будет проведен исчерпывающий маркетингово-экономический анализ как ситуации на рынках фармацевтической продукции, так и непосредственно экономическо-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия на основании чего будут предложены направления совершенствования и  стратегического развития.

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития экономического субъекта

1.1. Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия

В рамках исследования сущности стратегии развития предприятия необходимо отметить, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.

Определение стратегии необходимо дополнить требованием экономичности для принимаемых курсов действий, в рамках которым ключевым понятие является стратегическая альтернатива, которая определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учётом приемлемого уровня риска. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса:

1) Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

2)  Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?

3) Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

В рамках изучения сущности стратегии можно обратить к трудам экономиста А.Ансоффа, который выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

 1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3) Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4) В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

 5) При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

 Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

 а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

 б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Процедура формулирования стратегии и выбора  альтернатив состоит из следующих этапов:

 а) оценка существующей стратегии, который предполагает первичная оценка действующей стратегии с точки зрения ее соответствия требованиям рынка и перспективам его развития, а также приоритетным направлениям деятельности предприятия;

 б) собственно фаза формулирования. В рамках которой необходимо отметить, что стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение по стратегии;

 в) планирование риска.   Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

 В последнее время на предприятиях становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации;

 г) выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

 Далее рассмотрим основные виды стратегий развития предприятий в условиях рыночной экономики.

 1)  Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

 1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

 2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

 3. Стадии проникновения.

 4. Ускоренный рост.

 5. Переходная стадия.

2) Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

 3) Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

 После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

 4) Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

5) Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

 Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

 Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

 • начало предпринимательской деятельности;

 • молодая компания, борющаяся за своё  выживание;

 • однопродуктовое специализированное предприятие;

 • диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

 Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. В рамках данной работы остановимся лишь на основных из них, являющиеся базовыми, стратегическими альтернативами: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

 1) Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.

2) Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

 • экономия с чётким намерением быстрого оживления;

 • сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

 • стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

3)  Стратегия выживания. Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

 • перестройка управления;

 • финансовая перестройка;

 • перестройка маркетинга;

В заключении необходимо отметить, что выбор стратегии развития предприятия в значительной мере обуславливает его будущее хозяйственно-экономическое положение и его уровень конкурентоспособности.

1.2. Стратегическое планирование как один из основных основной элементов стратегии развития

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

 Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

  1) Анализ окружающей среды:

        а) внешняя среда,

        б) внутренние возможности.

 2) Определение  политики предприятия (целеполагание).

 3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

         а) стратегия маркетинга,

         б) финансовая стратегия,

         в)  стратегия НИОКР

         г)  стратегия производства,

         д) социальная стратегия,

         е) стратегия организационных изменений,

        ж) экологическая стратегия.

 Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

 1.     Цели и задачи предприятия

 2.     Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

 3.     Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

 4.     Функциональные стратегия.

 5.     Наиболее значимые проекты.

 6.     Описание внешних операций.

 7.     Капиталовложения и ресурсное распределение.

 8.     Планирование неожиданностей.

Важную роль в рамках осуществления стратегического планирования и формирования стратегического плана играют различные приложения, к числу которых наиболее часто относят следующие:

          а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

          б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

          в) Годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по              подразделениям. 

          г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

          д) Программа ежегодных капитальных затрат.

          е)  Годовые денежные потоки.

         ж)  Баланс на конец последнего года плана.

          з)  Политика поглощений и приобретений.

 Анализ литературы по стратегическому планированию на российских и зарубежных предприятиях  показал, что и количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

 1.     Форма собственности предприятия.

 2.     Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

 3.     Отраслевая принадлежность предприятия.

 4.     Размер предприятия (большое, среднее или малое).

 Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние, в свою очередь российские предприятия в последнее время также отдают предпочтения 3-х летнему планированию.

 В рамках изучения стратегического планирования необходимо отметить, что большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности.

 Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовывать и проводить «мозговой штурм» горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить «дерево целей». В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» — от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

 Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

 Далее в рамках данного раздела рассмотрим основные методы и подходы, используемые при стратегическом планировании и разработке стратегии развития предприятия.

 Так, весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

  - анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

 Рассмотрим более подробно данные элементы.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

 Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

 Далее рассмотрим анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли.

 Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

 - «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

- «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

- «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

 SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

 - рыночная доля;

-  качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой продукции;

- рентабельность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых цен;

- репутация фирмы.

 Практический опыт показывает, что результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

  Далее остановимся на финансовой оценке стратегических альтернатив. Как отмечалось, важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

 Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

 Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Следующим этапом является формирование образа будущего компании и разработка стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

 При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

 Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

 - целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

 Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

 Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

 На среднесрочном уровне планирования (3–5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне — в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.

 Резюмируя итоги, следует отметить следующее.  Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

1.3. Оценка состояния и тенденций развития фармацевтического рынка   РФ

Проводя оценку состояния и тенденций развития фармацевтического рынка   РФ необходимо отметить, что подводя итоги развития розничного сектора фармацевтического рынка РФ за 2005 год можно отметить, что его суммарный объем составил 7,4 млрд. долларов в конечных ценах.

 Важно отметить тот факт, что главным фактором, повлиявшим на развитие фармрынка РФ в 2005 году, стала программа дополнительного лекарственного обеспечения /ДЛО/, определившая годовой 33% прирост рынка в ценах конечного потребления.

 Также аналитики фиксируют и заметно увеличившуюся покупательскую способность населения. Так потребление лекарств на душу населения в 2005 году составило в денежном выражении 36,7 долларов (без учета ДЛО), по сравнению с аналогичным показателем 2004 года в 30,5 долл.

 Объем аптечного сектора фармрынка РФ составил 5,3 млрд. долл. в розничных ценах. По сравнению с данными за 2004 год, прирост в данном сегменте составил 20%.

Также отметим, что объем больничных закупок в РФ в 2005 году увеличился на 20% по сравнению с 2004 годом и составил 1,07 млрд. долл. Рейтинги ведущих торговых наименований и МНН претерпели существенные изменения за анализируемый период. Подобно аптечному сектору, структура госпитального сегмента в разрезе производителей и АТС групп демонстрирует относительную стабильность.

Далее необходимо отметить тот факт, что одной из наиболее ярких тенденцией развития российского фармацевтического рынка является приход в отрасль иностранных фармацевтических компаний, в том числе приход в производственный сектор фармотрасли. Изменение взглядов производителей на перспективы российского фармрынка произошло в 2005 году. Основная причина возросшего интереса к России - стабильный рост фармрынка на 15% в год. На общемировом фоне российский фармрынок сегодня остался одним из немногих, которому есть куда развиваться.

 Такой рост фармрынка создает предпосылки для развития отрасли. Идет процесс концентрации: более мелкие компании разоряются, поглощаются более крупными, входят в группы компаний и холдинги, более крупные компании усиливаются, создают холдинги. Ярким примером концентрации в отрасли является активное развитие аптечных сетей. В последние 5 лет разорилось большое количество небольших компаний-дистрибьюторов, сейчас на долю трех крупнейших фармдистрибьюторов приходится более 50% фармрынка, такая ситуация характерна для фармрынков развитых стран.

 В 2006 году развитие рынка уже не было столь стремительным, и, по нашим подсчетам, он составит в среднем 16-17% и будет находиться в пределах 9,2 млрд. долл. США. Также неоьходимо отметить, что ожидается рост показателя подушевого потребления ЛС до 64 долл США per capita.

 В рамках данного раздела следует более подробно следует остановиться на программе ДЛО. Так, программа ДЛО станет самым стабильным рынком сбыта для компаний, вошедших в нее. Из средств Федерального бюджета планируется потратить на реализацию ДЛО около 1 млрд долл. США. В долгосрочной перспективе, по мнению аналитиков, Программа ДЛО станет основной в процессе обеспечения населения лекарственными средствами.

Новые социальные категории граждан (до 70% от всего населения страны) будут включены в эту программу. Таким образом, социально ориентированный внутриполитический курс страны, в первую очередь, коснется реструктуризации системы страхования и госпитального рынка.

 Что касается производителей, то производственный сегмент фармотрасли демонстрирует наибольшую стабильность и предсказуемость, чем другие субъекты товаропроводящей сети. Большое число иностранных производителей начали активно осваивать производственный потенциал России, открывая или арендуя здесь производственные площади. Практически все лидеры рынка уже подписывают договора с отечественными производствами или сами строят свои производственные мощности, или рассматривают это, как ближайшую неизбежную перспективу. Почему неизбежную? В первую очередь, потому, что процессы, происходящие на фарм рынке России (объявленная протекция отечественных производителей в участии в программе ДЛО) требуют от компаний такого принципиального решения. Во-вторых, рынок России начинает постепенно евпропеизироваться и по своим стоимостным объемам, а также тенденциям начинает отдаленно напоминать рынки развитых государств. Россия становится удачным плацдармом в плане выхода на рынки сопредельных государств (страны СНГ, Азии).

 Отечественный производитель, в настоящее время, старается себя выгодно продать или подписать контракт с иностранной компанией на фасовку или производство ЛС на своих мощностях. Аналитиками рынка предполагается, что в ближайшем времени могут быть проданы крупные отечественные производственные холдинги "Отечественные Лекарства", "Микроген" и др. Возможно, что появится заинтересованный инвестор для покупки или объединения фармфабрик страны, которые в большем своем количестве сегодня находятся в неблагоприятном состоянии.

 Если говорить о дистрибуции на фарм рынке, то необходимо отметить, что программа ДЛО внесла изменения в расстановку основных сил также и в этом сегменте.

Все дистрибуторы-партнеры программы в 2006 году сохранят свои позиции в рейтингах, однако значительно увеличат отрыв от тех компаний, которые по тем или иным причинам не вошли в программу. По мнению аналитиков, такой расклад может оставить крупных игроков быть единственным операторами, осуществляющих поставки и оборот ЛС в стране. Рентабельность работы мелкооптовых структур будет значительно уменьшена.

 Говоря об аптечных сетях важно отметить, что наибольшая вероятность того, что крупные игроки в розничном аптечном сегменте будут агрессивно проникать на новые рынки сбыта, в первую очередь в регионы. Наиболее перспективной схемой такого проникновения будет франчайзинговый инструмент. Причем, им воспользуются как аптечные сети "второго эшелона", так и крупные игроки национального уровня.

В 2007 году в первую очередь под экспансию крупных игроков розничного фарм рынка попадут города Екатеринбург, Казань, Ростов-на-Дону – так как эти регионы представляют собой интерес в плане высокого потребления ЛС на душу населения и слабой конкуренцией среди присутствующих в них аптечных сетей. Помимо чисто экономических расчетов спроса на появление крупных игроков в некоторых регионах, можно аналитически предположить, что интересными для аптечных сетей также будут регионы, где высока доля муниципальных учреждений (бывш. Фармаций).

Так, мы предполагаем, что в ближайшем будущем можно ожидать появление крупных коммерческих аптечных сетей в Тюмени, Кургане (+ область), Липецке и др. городах. Основой своей стратегии расширения регионального присутствия аптечные сети видят в городах с населением больше 250 тыс. человек.

 Ожидается, что в 2007 году наконец-таки появится национальная аптечная сеть. Главный претендент – аптечная сеть "Аптеки 36,6". Доля аптечных сетей в розничном рынке составит около 37%.

 Не исключено, что в будущем розничный аптечный сегмент сопредельных стран, в частности Украины будет развиваться усилиями россиян, которые уже давно изучают этот рынок. Например, о планах экспансии в Украину не раз заявляла крупная российская сеть "36,6". Впрочем, приход крупных аптечных сетей РФ будет зависеть от экономической политики правительства государства, обеспечения законодательного зеленого света в части строительства аптек, налоговых льгот для этих компаний. Если крупные российские аптечные фирмы увидят для себя интересные перспективы, они начнут делать владельцам аптек в СНГ предложения о покупке уже готовых сетей, от которых они не смогут отказаться.

 Исследуя динамику развития фарм рынка в 2006 году необходимо отметить, что среднеквартальный индекс цен на лекарства за анализируемый период составил 0,88%, а для коммерческого сегмента фармрынка соответствующий показатель составил 1,15%. При этом если в розничном секторе отмечался умеренный рост цен, то в госпитальном секторе цены даже несколько снизились. В целом рост цен на лекарства по-прежнему заметно ниже, чем ИПЦ (индекс потребительских цен) в среднем за прошедшие кварталы 2006 года.

 Говоря о развитии фарм рынка в 2006 году важно отметить, что в первой половине данного года наблюдался его существенный прирост, который по некоторым оценкам составил 31% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

 Причина значительного прироста в том, что в первой половине прошлого года только начинался запуск программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). К началу этого года программа была обкатана и уже достаточно успешно работает. Согласно прогнозам, конечный показатель роста рынка по итогам года может составить около 25%. В финансовом выражении это может составить около 12 млрд долл.

 Отечественный фармрынок демонстрирует более чем 30%-ный рост. Для сравнения: объем продаж фармацевтических препаратов на мировых рынках растет на 5%. Рост американского рынка оценивается экспертами в 5–7%. На России эти тенденции пока никак не сказываются, поскольку объемы местного рынка в мировом масштабе ничтожно малы: его доля на мировом фармрынке составляет лишь 1%. Поэтому на сегодня российский фармацевтический рынок является одним из наиболее динамично развивающихся, его потенциальная емкость далеко не исчерпана, и тенденция значительного роста, по прогнозам экспертов, будет присуща ему еще несколько лет.

 В то же время в целом за год рост рынка может оказаться ниже, чем в предыдущем году. Тогда, в 2005-м, объем рынка увеличился на 37%, при этом доля ДЛО в столь значительном росте составила более 20%. В нынешнем году ситуация стабилизировалась, программа ДЛО успешно функционирует, хотя ее финансирование несколько снизилось в связи с тем, что средства, выделенные под ДЛО в 2005 году, были израсходованы лишь на 80%. Поэтому столь бурного роста в этом году ожидать уже не стоит. Хотя многое зависит и от того, будут ли введены новые государственные программы, например, связанные с льготным обеспечением госпитального сектора. Если это произойдет, рынок вырастет более значительно.

 В коммерческом секторе (продажи лекарств в аптеках) сохранится тенденция повышения спроса на относительно дорогостоящие препараты, обусловленная общим ростом уровня жизни и платежеспособности населения. А вот в государственном сегменте наблюдается обратная ситуация. Чтобы эффективнее расходовать средства, в списках ДЛО будет значительно уменьшено количество дорогостоящих брендов, которые заменят качественными дженериками, а также введена система квотирования препаратов, в соответствии с которой в рамках одного МНН (международное непатентованное название) будут выделяться большие квоты на более дешевые торговые марки. Соответственно в ближайшем будущем наиболее успешными, по крайней мере среди российских производителей, станут те компании, которые сумеют наладить выпуск высококачественных дженериков по стандартам GMP.

 По прогнозам компании "Фармэксперт", по итогам этого года рост всего фармрынка (ДЛО, коммерческий рынок и госпитальный рынок) ожидается на уровне 22–25%. Это объясняется, в первую очередь, увеличением выписки более дорогостоящих препаратов по программе ДЛО и ростом коммерческих продаж.

Необходимо отметить, что согласно оценкам специалистов, наиболее популярными препаратами в России будут брендированные дженерики, доля которых на рынке составляет порядка 54%. Кроме того, лидерами продаж становятся инновационные высокотехнологичные препараты для лечения тяжелых заболеваний. В целом по рынку лидерами всегда будут такие средства, как иммуномодуляторы, витамины, препараты для лечения сердечно-сосудистых заболеваний. Причем зачастую именно отечественного производства.

 Предполагается, что в 2007 году наиболее динамично будет развиваться производство. Российские производители находятся только в самом начале пути, сильно уступая по самым различным показателям европейским и американским компаниям. Основная задача, стоящая сегодня перед большинством отечественных предприятий, – полностью реорганизовать производство, чтобы выпускать препараты европейского качества. Крупные отечественные производители добиваются определенных успехов в продажах своих лекарств. Эксперты объясняют их успехи выпуском брендированных средств, а также препаратов с признаками инновационности.

 Однако, по мнению самих отечественных производителей, наибольших успехов пока по-прежнему добиваются иностранные компании. "Лидерами останутся "Санофи-Авентис", "Сервье", "Берлин-Хеми, – говорит RBC daily начальник аналитического отдела ОАО "Отечественные лекарства" Сергей Алябьев. – В портфелях этих компаний есть дорогие и социально значимые продукты – для лечения заболеваний сердечно-сосудистой системы, онкологических заболеваний и т. п. Продажи этих продуктов значительно вырастут благодаря программе ДЛО". По оценкам DSM group, также среди крупных производителей наиболее впечатляющие темпы прироста в первом полугодии 2006 года показали "Хоффманн – Ля Рош" (96%), "Новартис" (85%) и "Пфайзер" (44%).

 Аналитики предсказывают российскому фармрынку существенный рост в денежном выражении. По предварительным оценкам, прирост рынка лекарств в нашей стране перешагнет отметку в 12 млрд. долл. (прошлогодний результат – 9 млрд. долл.). Основным двигателем станет программа ДЛО, причем ее доля на фармрынке РФ увеличится с 15% до 25%. Таким образом, уже второй год подряд наш рынок демонстрирует небывалые темпы прироста в 30–35%.

Глава 2. Исследование рыночного положения ООО «Фарма»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фарма»

Компания «Фарма» была зарегистрировано в 1991 году, а  с 1993 года специализируется на оптовой и розничной реализации лекарственных препаратов и товаров аптечного ассортимента. С 2001 года руководством компании принято решение о расширении оптовой деятельности и дальнейшего развития региональной аптечной сети ООО «Фарма».

 Важно отметить, что компания успешно преодолела последствия кризиса 1998 года и продолжает активно развиваться.

C целью минимизации рисков, как экономических, так и юридических, в 2003 году учредителями было принято решение разделить фирму на несколько компаний. Все бизнес процессы и их оперативное управление осуществляются единой дирекцией. Все предприятия группы имеют общих учредителей. В результате были созданы следующие фирмы:

 1) ООО «Фарма» занимается только розничной торговлей. Режим налогообложения - ЕНВД.

2) ООО «Фармперспектива» было зарегистрировано 17 апреля 2003 года. Общество имеет лицензию Министерства здравоохранения РФ на осуществление оптовой фармацевтической деятельности (регистрационный номер 19/000552 от 03.09.2003г.). С января 2004 года все оптовые закупки и продажи осуществляет именно эта фирма. Покупателями являются ООО «Фарма» и партнеры. ООО «Фармперспектива» находится на традиционном режиме налогообложения.

3) ООО «Ф-Транс», ООО «Грузоперевозки» - транспортные фирмы, которые оказывают услуги по грузоперевозкам ООО «Фармперспектива» и ООО «Фарма». Режим налогообложения - ЕНВД.

4) ООО «Ф-Куб» - фирма, на которую оформлена недвижимость, не относящаяся на прямую к аптекам. ООО «Фармперспектива» арендует у этой фирмы помещения под склад и офис. Режим налогообложения - упрощенная система налогообложения.

5) ООО «Ф-Пирамида», ООО «Рент» - компании, на которых числятся приобретаемые торговые площади, часть из которых сдается в аренду третьим лицам, а часть - ООО «Фарма»; режим налогообложения - упрощенная система.

 6) ООО ЧОП «Клин» - частное охранное предприятие. Оказывает охранные услуги остальным фирмам группы. Режим налогообложения - упрощенная система налогообложения.

 7) ООО «Архи-Мед» - фирма, на которую оформлены аптеки, торговая площадь которых превышает 150 квадратных метров. Режим налогообложения - традиционный.

 8) ООО «Интеграл» - фирма, занимающаяся сервисным обслуживанием ККМ. Режим налогообложения - упрощенная система.

 9) ООО «Фарма-Финанс» - фирма, созданная для привлечение денежных средств в группу; режим налогообложения - традиционный.

 Для реализации инвестиционных планов в августе 2005 г. группа компаний «Фарма» вышла на рынок публичных долговых заимствований. Долговая программа Группы включает в себя вексельный и облигационный займы.

 В январе 2006г. группа компаний «Фарма» приступила к реализации программы облигационного займа.

 Далее проводя характеристику исследуемой холдинговой компании  «Фарма» необходимо отметить, что приоритетное направление деятельности - дистрибьюция фармацевтической продукции.

 Благодаря хорошо организованной работе и профессионализму сотрудников компания  «Фарма» добилась того, что оперативность работы отражает средний показатель отгрузки товара со склада, который составляет 45 минут после поступления заявки от клиента. Налаженная система поставки товара транспортными компаниями обеспечивает доставку лекарств точно срок в любой регион страны.

Компания  «Фарма» - одна из самых динамично развивающихся бизнес-структур на российском фармацевтическом рынке.

 Стратегическое направление развития компании  «Фарма» - сотрудничество с региональными дистрибьюторскими компаниями. Это партнерство позволяет постоянно расширять объемы и географию поставок лекарств.

 Сегодня компания  «Фарма» имеет прочные деловые контакты со всемирно известными производителями лекарственных средств из Великобритании, Франции, Германии, Венгрии, Польши и других стран. Это позволяет иметь в ассортименте самые коммерчески востребованные фармацевтические препараты.

Общество с ограниченной ответственностью «Фарма» является пятой в России аптечной сетью по объему продаж за 9 месяцев 2006г. (в комплексном рейтинге TOP 25 аптечных сетей Центра маркетинговых исследований "Фармэксперт"). По итогам 9-ти месяцев 2006 года аптечная сеть «Фарма» была пятой по количеству аптечных учреждений (по данным ЦМИ "Фармэксперт").

Основными видами деятельности Общества является:

•        реализация лекарственных средств, разрешенных к применению в РФ,

•        реализация медицинской техники, изделий медицинского назначения, предметов ухода за больным и других средств лечебно-оздоровительного характера,

•        реализация фитопрепаратов, средств народной медицины, лекарственных форм гомеопатии,

•        реализация косметических средств, кремов, лосьенов, массажных эмульсий и других лечебно-профилактических парфюмерных товаров,

•        реализация очков, очковой оптики и других средств коррекции зрения, средств коррекции слухового аппарата и других органов,

•        посредническо - коммерческие и информационные услуги по лекарственному обеспечению,

•        организация консигнационных складов российских и зарубежных фирм - производителей лекарственных препаратов, медицинской техники, средств лечебно-оздоровительного характера, разрешенных к применению в РФ,

•        пуско-наладочные работы организационной и компьютерной техники,

•        маркетинг,

•        торгово-закупочная деятельность,

•        дезинфекция.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

 По состоянию на 01 октября 2006 года сеть включает в себя 151 работающее аптечное учреждение. В настоящее время еще 17 аптек готовятся к открытию.

 Реализация товара происходит через аптеки прочих юридических лиц, работающих по договору партнерства (франчайзинга). В настоящее время их количество составляет 108 аптеки.

 Аптечная сеть «Фарма» присутствует в 9 регионах России: Самарская, Саратовская, Ульяновская, Пензенская, Оренбургская области, г. Москва, республики Башкирия, Татарстан, Чувашия и Марий-Эл.

Основные показатели функционирования исследуемой компании можно представить в таблице 1.1

Таблица 1.1 – Основные показатели функционирования ООО «Фарма»

Под брэндом «Фарма» сейчас работают аптеки, расположенные в Самарской, Саратовской, Оренбургской и Пензенской областях. Помимо этих регионов также успешно существуют и развиваются аптеки-партнеры в Москве, Башкортостане и Татарстане. Постоянно происходит открытие новых аптек, установление партнерских отношений, освоение новых регионов РФ. С ростом продаж растут и наши возможности улучшения условий закупки. В свою очередь, это позволяет предлагать товары посетителям аптек «Фарма» по конкурентным ценам.

 Аптеки сети «Фарма» сегодня - это квалифицированный и приветливый персонал, состоящий из сертифицированных специалистов, профессиональное обслуживание, высококачественные товары, конкурентные цены, широкий ассортимент продукции, включающий в себя средства для профилактики и лечения, предметы ухода, гигиены, товары для мам и детей, косметику от ведущих российских и зарубежных производителей.

 ООО «Фарма» сегодня - это сеть структурных подразделений, каждое из которых является частью сплоченного коллектива, состоящего из высококвалифицированных специалистов. Сейчас у нас работают свыше 2000 сотрудников. Все аптеки объединены единой компьютерной системой с высочайшим уровнем автоматизации. Современная система управления бизнес-процессами и товарно-материальными запасами позволяет максимально эффективно использовать трудовые и материальные ресурсы компании. На сегодняшний день успешно существует собственная справочная служба "ФАРМСПРАВКА" о наличии товаров в аптечной сети.

Также действует гибкая система скидок для социально незащищенных слоев населения - пенсионеров, инвалидов, ветеранов, многодетных матерей. Введена в обращение накопительная дисконтная карта «Фарма». Также можно получить скидку по карте "UNIVERSAL CLUB". А посетив аптеки в воскресный день покупатель также получает возможность приобрести товар со скидкой.

Далее остановимся на деятельности оптового подразделения исследуемой компании.

Так, ООО «Фармперспектива»  осуществляет поставки в 190 городов из 58 регионов России, привлекая клиентов высоким уровнем сервиса и гибкой системой скидок. Четко организованная работа сотрудников позволяет обработать заказ любой сложности в максимально короткие сроки.

Так, на рисунке 1 представлена география работы ООО «Фармперспектива».

  - регионы, в которые ООО «Фармперспектива» осуществляет поставки лекарственных средств.

   - области, где компания ООО «Фармперспектива» пока не имеет коммерческих контактов.

Рисунок 1 - География работы ООО «Фармперспектива»

 Давние коммерческие и дружественные связи между ООО «Фармперспектива» и данной компанией определяют стабильность партнерства с группой фармацевтических предприятий Болгарии - "Софарма Фармасьютикалс", имеющей производство и на территории России. Сегодня ООО «Фармперспектива» является Генеральным дистрибьютором продукции "Софарма Фармасьютикалс" в России.

 В группу "Софарма Фармасьютикалс" входят 11 заводов, наиболее крупные из которых:

 СОФАРМА АО, София, Болгария;

 БОЛГАРСКАЯ РОЗА СЕВТОПОЛИС АО, Казанлык, Болгария;

 ФАРМАХИМ АО, София, Болгария;

 НИХФИ АО, София, Болгария;

 ВРАМЕД АО, Врабево, Болгария;

 ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЕ ЗАВОДЫ МИЛВЕ АО, Тарнак, Болгария;

 УНИФАРМ АО, София, Болгария;

 РОСБАЛКАНФАРМА ЗАО, Азов, Россия.

 АО "Софарма Фармасьютикалс" - крупнейший в Болгарии производитель готовых лекарственных средств и субстанций, пользующихся неизменной популярностью в России.

 За годы сотрудничества компаний, ООО «Фармперспектива» реализовало ряд успешных проектов и наладило систему бесперебойных поставок болгарских препаратов на российский рынок.

 Важно отметить, что совместно со данным партнером, болгарской фармацевтической компанией "Софарма Фармасьютикалс", ООО «Фармперспектива» реализует в России масштабную программу "Время не ждет". Цель программы - привлечение внимания к возможности решения проблемы обеспечения лекарствами в существующих условиях недостаточного бюджетного финансирования отрасли. Программа "Время не ждет!" предлагает применять в терапевтической практике препараты, которые эффективны в нескольких терапевтических областях. Такой подход позволяет решить вопрос нехватки лекарственных средств и оптимизировать расходы на их закупку.

 Большое внимание компания «Фарма» уделяет борьбе с фальсификацией лекарственных средств, сотрудничая с государственными структурами в сфере контроля и регулирования обращения лекарственных средств и их производителями.

 В заключение дадим характеристику основным экономическим показателя м деятельности холдинговой компании «Фарма», которые представлены в таблице 1.2.

 Таблица 1.2 – Основные экономические показатели деятельности холдинговой компании «Фарма», тыс. рублей.

Обобщая данные в приведенной выше таблице необходимо отметить, что несмотря на  положительную динамику увеличения выручки от продажи товаров, продукции, работ , сумма которой за исследуемый период увеличилась практически на треть. (на 31% или на 415817 тыс. рублей). Но весь данный прирост был нивелирован опережающим приростом себестоимости продукции и оказанных услуг, что в итоге оказало отрицательное влияние на показатель чистой прибыли , которая за исследуемый период снизилась практически в 2 раза (на 49% или на 78755 тыс. руб.)

Все это позволяет нам сделать вывод о том, что в ходе расширения своей деятельности исследуемая компания упустила из внимания такое важно обстоятельство, как контроль нормы рентабельности.

Поэтому важнейшим направлением развития компании должно стать оптимизация механизма контроля за затратами и формирования финансовых результатов деятельности.

2.2. Исследование ассортимента реализуемой продукции

В ассортименте продукции, которой торгует компания, входят лекарственные препараты крупнейших зарубежных и отечественных производителей, поставляемые по прямым контрактам .

 Главными целями в работе компании являются: активная работа с ЛПУ г. Москвы и Санкт-Петербурга, региональными клиентами, участие в тендерах и деловое партнерство на взаимовыгодных условиях.

Компания «Фарма» обеспечивает лечебно-профилактические учреждения, аптеки медикаментами, изделиями медицинского назначения, парафармацевтической продукцией, дезинфицирующими средствами, а также всем необходимым для их жизнедеятельности.

 Полный ассортиментный перечень препаратов, которые поставляет компания «Фарма», превышает 1000 наименований. Более 500 из них постоянно имеются в наличии на складе. Для хранения оперативных запасов медикаментов компания располагает собственными складскими помещениями.

 Компания постоянно совершенствует свою работу, принимает активное участие в конкурсах, имеет опыт в поставках больших объемов медицинского оборудования, предлагает широкий спектр услуг: комплектация мед. учреждений под ключ; поставка оборудования по заявкам, его монтаж и наладку.

 Ассортимент фармацевтической продукции компания «Фарма»представлен препаратами таких крупных российских производителей, как:

 - НПО" БИОМЕД" г. Пермь;

- ФГУП" Мосхимпрепарат" им. Семашко;

- ОАО" Акрихин" г. Москва;

- ЗАО "Алтайвитамины" г. Бийск;

- ЗАО "Брынцалов" г. Москва;

-  ОАО" Красфарма" г. Красноярск;

- ОАО" ВОСТОК" Кировская область;

- ОАО "Новосибхимфарма" г. Красноярск;

- ОАО "Уфимский витаминный завод";

- АКО Синтез г. Курган.

Среди других российских производителей, чья продукция реализуется исследуемой компанией можно выделить следующих:

- ICN-Лексредства;

- Аквион;

- Акрихин;

- Апполо ТД;

- Арнебия;

- БиоТон;

- Биосинтез;

- Верофарм;

- ГУ НИИЭМ им. Н.Ф. Гамалеи РАМН;

- Галено Фарм™ ;

- Генесс;

- Гранд Вижн;

- Группа Компаний "Граминэкс Фарма";

- Дальхимфарм;

- Европа-Биофарм;

- Европлант;

- Иммафарма;

- Инвар;

- Красногорские Лекартсвава;

- Леотон Трейдинг;

- Люми;

- МФФ;

- Малтимэкс Трейд;

- Материа Медика;

- Мир детства;

- Московская косметическая фабрика;

- Московская фармацевтическая фабрика;

- НПО Петровакс Фарм;

- НПХ ЭХО;

- Натусана;

- Нижфарм;

- Органика;

- Партнер;

- Планета здоровья – 2000;

- Ретиноиды;

- Сагмел;

- Синтез;

- Сотекс;

- Татхимфарм препараты;

- ФармаСинтез;

- Фармакон;

- Фармасофт;

- Фармвилар;

- Щелковский витаминный завод;

- ЭККО ПЛЮС;

- Эдас;

- Экология Жизни.

Также значительную долю в ассортименте реализуемой исследуемой компании продукции занимают изделия зарубежных производителей и поставщиков, к числу которых относятся:

- Alcon;

- Bayer;

- Beaufour-ipsen International;

- Berlin-chemie;

- Boehringer Ingelheim;

- Cadila Healthcare;

- Covex S.A.;

- Dr.Reddy`s Laboratories Ltd;

- EBEWE Pharma;

- Eli Lilly S.A.;

- Gedeon Richter;

- Glaxo-Wellcome;

- Glenmark;

- Heinrich Mack Nachf.;

- Hoechst A.G.;

- Hoffman La Roche;

- Innotech International;

- Jadran Galenski Laboratorij d.d.;

- Janssen-Cilag;

- KRKA;

- Merck KGaA;

- Merck Sharp And Dohme Idea;

- Merckle Gmbh;

- Nabros;

- Norton-Galena;

- Nycomed;

- Orion Pharma;

- Pfizer International Corp;

- Pierre Fabre Medicament;

- Polfa;

- Ranbaxy Laboratories Ltd;

- Rhone Poulenc;

- Sagmel Inc.;

- Sanofi-Synthelabo;

- Schering A G;

- Schwarz Pharma;

- Servier Laboratoires;

- Slovakofarma;

- Solvay Pharma;

- Tata Pharma;

- Unique.

Далее необходимо отметить, что ассортимент реализуемой продукции компании «Фарма» отличается большим разнообразием - это готовые лекарственные средства в виде таблеток, растворов, экстрактов, настоек, защитных паст, глазных капель и мазей, и прочие лекарственные средства.

2.3. Анализ системы продвижения и сбыта продукции ООО «Фарма»

Проводя анализ системы продвижения и сбыта продукции ООО «Фарма» необходимо отметить, что ее отличительной чертой является индивидуальный подход к каждому клиенту и оптимальная ценовая стратегия.

 Исследуя систему продвижения и сбыта продукции холдинговой компании «Фарма» необходимо в первую очередь остановиться на ее миссии, которая звучит следующим образом.

 Миссия холдинговой компании «Фарма»: Мы объединились для того, чтобы общими усилиями организовать дело, не только приносящее прибыль, но и имеющее смысл для тех людей, которые обеспечивают и поддерживают функционирование нашей организации: для наших партнеров, клиентов и, наконец, для общества в целом. Только вместе мы сможем достичь поставленных задач. Объединяя свои возможности, знания, профессионализм и умения в едином коллективе, мы способны решать любые задачи.

Мы стремимся к взаимовыгодному сотрудничеству для развития и улучшения бизнеса, что, на наш взгляд, означает:

 Клиентоориентированность - забота о наилучшем и качественном удовлетворении нужд клиентов. Наша компания работает для клиента. Предугадывая потребности клиента, мы стремимся дать клиенту то, что ценно для него. Компания заинтересована в развитии бизнеса и благополучии наших клиентов и партнеров по бизнесу, так как это основная составляющая нашего успеха. Мы стремимся к высокому качеству отношений с нашими клиентами и партнерами, демонстрируя всем выгодность и перспективность таких отношений.

 Активность - создание обстановки постоянного развития. В условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений, развитие организации становится необходимым условием ее успешной деятельности. Наша организация стремится занять активную позицию на рынке, способствуя тем самым не только преумножению собственного благосостояния, но и развитию российского рынка в целом.

 Социальное партнерство - стремление к социально ориентированной деятельности компании. Общество заинтересовано в развитии рыночных отношений, т.к. высоко развитая экономика, высокий уровень жизни и благосостояния населения определяют мощь и силу любого государства. Компания участвует в благотворительных акциях, что выражает наше отношение к социальным проблемам общества. Мы уверены, что своей деятельностью, мы способствуем развитию российской экономики и общества в целом.

 Инновации - использование передовых технологий. Наша компания нацелена на использование передовых технологий во всех сферах своей деятельности. Мы открыты ко всем новым достижениям научно-технического прогресса, которые позволят нам достичь наибольшей эффективности.

Сотрудники - уважение к людям, которые трудятся в нашей организации, что означает создание благоприятного психологического и профессионального климата для их работы. Равное отношение ко всем, стремление к стабильности кадрового состава, повышению благосостояния сотрудников, поощрению личного и профессионального роста. Наша компания ориентирована на ЧЕЛОВЕКА.

 Все мы - единая команда!

 Мы уверены, в возможности добиваться значимых для нас результатов.

 Наш опыт работы подтверждает это и, что более важно, внушает оптимизм и уверенность в будущее.

 Далее рассмотрим стратегию исследуемой компании.

 Стратегия холдинговой компании «Фарма»

 Мы будем продолжать улучшать качество обслуживания в наших аптеках и предлагать максимально доступные товары, удовлетворяющие потребности всех слоев населения.

 Мы будем продолжать изыскания и внедрение новых идей и технологий, направленных на повышение эффективности организации и управления процессами, необходимыми для успешного выполнения поставленной нами миссии.

 Мы будем продолжать увеличивать надежность системы, создавая репутацию компании первого выбора для сотрудников, поставщиков и потребителей, при этом важную роль мы отводим созданию корпоративной культуры динамичной компании, призванной обеспечивать эффективное региональное развитие на основе современных принципов и стандартов работы с персоналом.

 Мы будем продолжать сопровождать наш рост поддержанием устойчивого равновесия между капиталом и привлеченными кредитами.

Исследуя далее систему продвижения и сбыта продукции холдинговой компании «Фарма» кратко охарактеризуем работу основных служб, непосредственно влияющих на эффективность функционирования данной системы, а именно отделы:

- закупок и маркетинга;

- оптовых продаж;

- розничных продаж;

- координации работы аптечных пунктов;

- информационных технологий;

- филиалов;

- рекламы.

 Говоря об отделе закупок и маркетинга необходимо отметить, что основной задачей рабочей группы отдела закупок является бесперебойное и качественное поддержание ассортиментного перечня, позволяющего сохранять стабильные ведущие позиции, занимаемые холдинговой компании «Фарма»  в национальных рейтингах и способствующие быстрому и качественному удовлетворению запросов бизнес-партнеров и конечных потребителей.

 Поскольку от согласованной и динамичной работы отдела зависит бизнес-потенциал холдинговой компании «Фарма», он стремиться к установлению и поддержке партнерства с ведущими производителями и разработчиками фармацевтической продукции. Для достижения поставленной цели сотрудники отдела предпринимают необходимые шаги в долгосрочной перспективе, укрепляя стратегические позиции компании в отношении оптимальной системы снабжения.

 Безусловно, сложный комплекс выполняемых функций предполагает качественный кадровый состав специалистов; так, в штате отдела работают настоящие профессионалы -провизоры, экономисты, маркетологи, причем, основной состав сотрудников остается неизменным на протяжении 5 лет, расширяясь и поддерживая зародившиеся традиции.

 Как один из крупнейших национальных дистрибьюторов, компания поставляет на внутренний рынок страны оригинальные лекарственные средства и дженерики от 300 фирм-производителей из разных стран мира.

 Наша стратегическая миссия не только в поддержании единой бизнес-структуры, но и в развитии стратегического партнерства с фармацевтическими компаниями-производителями, поэтому огромная роль в разработке и становлении корпоративной стратегии холдинговой компании «Фарма»  принадлежит именно отделу импорта и поставок.

Следующим важнейшим подразделением является отдел оптовых продаж.

 Безусловно, каждое из сбытовых подразделений корпорации характеризуется собственной направленностью, соответствующей клиентской базой и особой спецификой работы. Основную категорию клиентов отдела оптовых продаж представляют крупные региональные дистрибьюторы фармацевтической продукции, которым доступны: широкий ассортимент фармацевтической продукции ведущих мировых и российских производителей; гибкая система скидок; сотрудничество с учетом особенностей каждого клиента. Высокопрофессиональные специалисты-менеджеры и менеджеры-провизоры всегда готовы дать любую необходимую консультацию. Благодаря тесному взаимодействию с транспортным отделом и филиалами компании осуществляется оперативная доставка грузов в любую точку России и ближнего зарубежья.

 Все поставки осуществляются по прямым контрактам через центральный офис в Москве. Менеджеры таможенного отдела и специалисты в области логистики обеспечивают бесперебойную транспортировку грузов. Знание таможенного законодательства, правил оформления документации, специфики международных перевозок позволяют им разрабатывать оптимальные схемы доставки и сводить к минимуму время пребывания товара на таможенных терминалах.

 Итак, сфера деятельности сотрудников отдела оптовых продаж - все регионы России. Мы не отдаем предпочтения одним клиентам за счет других; наши специалисты одинаково внимательны и к крупнейшей компании, контролирующей фармацевтический рынок целого региона, и к небольшой оптовой фирме. Приоритетное направление работы коллектива - создание долговременных партнёрских отношений на фоне индивидуального подхода к каждому оптовому покупателю. Постоянно совершенствуется имеющаяся гибкая система скидок, а также техническая сторона сотрудничества. Мы рады, что многочисленные дистрибьюторы фармацевтической продукции по всей России предпочитают работать с нами - об этом свидетельствует тот факт, что показатель объема продаж отдела за последний год вырос более, чем вдвое, и продолжает неуклонно расти - мы, в свою очередь, будем и в дальнейшем способствовать поддержанию высокого уровня деловой репутации холдинговой компании «Фарма»  - одной из самых опытных и авторитетных компаний на российском рынке фармацевтической продукции. 

Далее охарактеризуем работу отдела розничных продаж.

Так, сотрудничество с аптечными учреждениями Москвы, Московской и других областей всегда было и остается одним из приоритетных направлений деятельности компании. Можно сказать, что с создания отдела розничных продаж началась история развития компании. За 8 лет активной деятельности на фармацевтическом рынке Москвы и области, а также некоторых регионов холдинговой компании «Фарма»  зарекомендовала себя как надежный стратегический партнер.

 В ходе общения с заказчиком высококвалифицированные менеджеры отдела стремятся оптимально удовлетворить его запросы, предлагая широчайший ассортимент фармацевтической продукции, качество которой подтверждается сертификатами и необходимыми документами.

 Оттачивая грани долгосрочных взаимоотношений, компания находит все новые формы сотрудничества, отвечающие требованиям стремительно развивающегося отечественного фармацевтического рынка. Спектр выгодных предложений составлен с учетом специфических индивидуальных потребностей каждого аптечного предприятия, а преимущества современного технического оснащения подразделения - модемная связь, устанавливаемая с аптекой силами компании, собственный автопарк, служба курьерской доставки - способствуют тому, что любой заказ может быть оперативно обработан и бесплатно доставлен в течение 24 часов.

 Сознавая большую ответственность, возложенную на холдинговой компании «Фарма» статусом одного из ведущих национальных дистрибьютеров, отдел розничных продаж ценит и бережно хранит сложившиеся деловые связи и открыт для новых перспективных проектов.

Говоря о работе Отдела по координации работы аптечных пунктов необходимо отметить, что, в частности, в целях поддержки программы Правительства г. Москвы по обеспечению лекарственными средствами льготных и декретированных групп населения компания «Фарма» обеспечила оборудованием и персоналом 30 аптечных пунктов при ЛПУ Восточного административного округа и 27 аптечных пунктов при ЛПУ Северо-восточного округа столицы. В связи с этим был создан отдел координации работы аптечных пунктов.

 В каждом аптечном пункте работает по 4-6 опытных специалистов. Контроль за деятельностью аптечных пунктов ведут фарминспекторы, которые предоставляют полную информацию населению по вопросам бесплатного и льготного обеспечения, проводят проверки на местах. Менеджеры отдела обрабатывают заявки, поступающие по модему, корректируют ассортимент, контролируют поддержание номенклатуры лекарственных средств на специальном складе, работая в тесном контакте с отделом импорта и поставок. Товар доставляется ежедневно с учетом специфики именно того ЛПУ, в котором расположен аптечный пункт, в рамках ежемесячной заявки Управления здравоохранения АО.

 Таким образом, работа отдела координации требует особой четкости и слаженности, быстрого реагирования на возникновение нештатных ситуаций: малейший сбой ставит под угрозу выполнение городской социальной программы, поэтому выполнение задач, стоящих перед отделом, безусловно, является приоритетным.

 Отдел информационных технологий. В современном обществе информация играет основную роль в успешном ведении бизнеса и обеспечении высокого качества работы с клиентами и партнерами. В настоящее время отдел Информационных Технологий компании «Фарма» занимается всеми вопросами, связанными с информационным обеспечением фирмы: разработка, внедрение, сопровождение корпоративной информационной системы; развитие сетевой инфраструктуры компании; приобретение и модернизация вычислительной техники и сетевого оборудования; обслуживание клиентов, работающих с программой дистанционного формирования заявок; установка и обновление информационных баз данных.

 На программном обеспечении, создаваемом отделом, в настоящее время работает практически весь центральный офис фирмы. Информационная система также производит сбор данных о деятельности всех филиалов и формирует обобщенные отчеты, причем работа ведется круглосуточно 7 дней в неделю. Программистами отдела также разработана специализированная система формирования и обработки заявок клиентов компании: в настоящее время система дистанционного обслуживания охватывает более 1000 клиентов только в Москве и Московской области. По аналогичной схеме работают филиалы компании, что позволяет оперативно отслеживать состояние складов и объемы продаж филиалов.

 Современная тенденция повышения роли информационных технологий в области развития бизнеса и динамичное развитие компании потребовали реорганизации и унификации бизнес-процессов в рамках всей корпорации. Поэтому руководство компании при непосредственном и активном участии сотрудников отдела ИТ приняло решение о приобретении и внедрении Oracle E-Business Suite - комплексной информационной системы на основе новейших технологий в области хранения и обработки данных. Внедрение этой современной системы в масштабах предприятия позволит повысить качество и оперативность обслуживания клиентов, ускорить взаимодействие с поставщиками, оптимизировать работу отделов и складов, контролировать финансовые потоки. В процессе внедрения будет произведена интеграция с имеющимся программным обеспечением. Одновременно с внедрением этого проекта будет создаваться современная корпоративная система связи, охватывающая все филиалы компании от Смоленска до Владивостока.

 Отдел филиалов. С самого начала становления компании руководство придерживалось стратегии, сформулированной Генеральным директором - «уровень развития региональной сети можно считать основным показателем успешного развития дистрибьютора». По сути, филиалы - это именно то, что делает дистрибьютора национальным. В рамках данного подхода компания «Фарма», взяв курс на расширение сети региональных представительств и филиалов параллельно с ее укреплением, принимает решение о создании специализированного структурного подразделения - отдела по работе с филиалами.

 Первый филиал был открыт в Краснодаре в 1995 году. В конце 1998 г., когда начал организовываться отдел, у компании «Фарма» было всего 6 филиалов. В настоящее время действуют 32 региональных отделения на всей территории России. Таким образом, за годы активной работы отдела число филиалов возросло более, чем в 5 раз. Все филиалы располагают оборудованными офисными и собственными складскими помещениями; обязательными структурными подразделениями являются отделы продаж, доставки, сертификации, группа регионального маркетинга, бухгалтерия. Общее число сотрудников региональной сети превышает 1800 человек. В настоящее время структура отдела значительно усовершенствована и включает группы региональных управляющих, финансовых менеджеров, специалистов по управлению товарными запасами, регионального маркетинга. Основными направлениями работы являются: комплексная аналитика региональных фармацевтических рынков, планирование дистрибьюции и инфраструктуры филиалов; методическое руководство, разработка стандартов бизнес-процессов и отчетности филиалов; отслеживание текущей потребности филиалов в ЛС, контроль отгрузки и распределения товара по всем филиалам, а также контроль соблюдения филиалами корпоративных стандартов по всем аспектам деятельности.

 Итоги работы отдела заключаются не столько в экстенсивном росте самой региональной сети, сколько в интенсификации их работы. Наиболее прочные позиции на региональном фармрынке традиционно занимают наши филиалы, расположенные на Северо-западе, на Урале, юге России, в Поволжье, а также Западной Сибири.

 Отдел рекламы. Ушли в прошлое времена, когда клиент отдавал предпочтение фирме, исходя из простого перечня оказываемых услуг. Сегодня потенциальный партнёр оценивает в комплексе с коммерческим предложением надёжность компании, её престиж, сложившийся имидж.

 «Оптимальный выбор стратегии и способов использования рекламного пространства в условиях интенсивно конкурентной среды» - вот основной принцип, которому следует отдел рекламы компании «Фарма».

 Деятельность отдела многообразна. Она, в частности, включает:

 • разработку плана рекламной деятельности компании;

 • определение спектра рекламных носителей (СМИ, полиграфическая и сувенирная продукция, Интернет);

 • разработку фирменного стиля, используемого во всех видах рекламной и представительской продукции;

 • координацию рекламной деятельности филиалов компании - обеспечение рекламной продукцией, определение круга региональных изданий, региональную выставочную деятельность;

 • сотрудничество в области рекламы с ведущими центральными и региональными печатными СМИ, специализирующимися на исследовании и обзоре российского фармацевтического рынка;

 • подготовку участия компании и её филиалов в конференциях, выставках, презентациях;

 • поддержку совместных рекламных кампаний и работу с рекламными материалами фирм-производителей , своевременное обеспечение ими филиалов, розничных и оптовых потребителей.

 • Интернет-рекламу. Расширение географии деятельности компании «Фарма», рост клиентской базы, числа поставщиков и, как следствие, растущая потребность в корпоративной рекламе, требуют четко спланированной работы отдела, взаимодействия со всеми подразделениями и активного сотрудничества с рекламными службами фармацевтических компаний.

 Профессионализм и творческая смекалка помогают коллективу единомышленников успешно справляться с решением поставленных перед ними задач – поддержания на должном уровне имиджа компании, ее деловой репутации, формирования атмосферы доверия среди партнеров и потенциальных клиентов.

Далее необходимо отметить, что  дополнительным стимулирующим фактором в рамках продвижения и сбыта продукции является наличие в компании «Фарма» дисконтной системы.

Так, компания «Фарма» предлагает следующую систему скидок:

1)   Базовые скидки для предоплатных заказов

2) Дополнительная скидка, предоставляемая по итогам предыдущего месяца (не менее 3-х закупок)

3) Дополнительная скидка за общий объем закупок:

 При достижении объема закупок 200 000 $  предоставляется ценовая скидка - 1% для всех последующих заказов.

В заключение перечислим несколько причин, в соответствии с которыми исследуемая компания занимает одно из лидирующих положений на рынке:

- низкий процент наценки (почти на все медикаменты составляет до 10 процентов).

- компания «Фарма» не требует обязательной предварительной оплаты, а отдает медикаменты с отсрочкой платежа, не увеличивая их цену, как это делают многие другие фирмы

- компания «Фарма» не ставит жестких временных рамок по осуществлению платежей, а просит по возможности, расплачиваться быстрее полными суммами, либо их частями.

- бесплатная доставка медикаментов в аптеки и больницы города и области.

- в случае отсутствия в ассортименте необходимых лекарственных препаратов, компания «Фарма» может поставить продукцию под заказ, предварительно согласовав цену.

- быстрое и правильное оформление сопроводительных документов в соответствии с последними изменениями в Госреестре Цен поможет исключить возможные осложнения с рядом контролирующих органов.

- все медикаменты, поступающие в компанию «Фарма», имеют полный комплект необходимых документов и проходят обязательный государственный лабораторный контроль, что исключает попадание к покупателям фальсифицированных препаратов, оборот которых на Российском фармацевтическом рынке составляет по официальным данным около 200 миллионов долларов.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования систем продвижения и сбыта продукции ООО «Фарма»

3.1. Совершенствование механизма работы с корпоративными клиентами

В современной оптово-розничной торговле фармацевтическими препаратами все большее место занимает такой сектор как работа с корпоративными клиентами, которые представляют наибольшую ценность для исследуемой компании или, другими словами, VIP-клиентами. В рамках совершенствования механизма работы с корпоративными клиентами необходимо сформировать специализированный сектор по работе с корпоративными клиентами.

 Данный сектор включает в себя следующих сотрудников и условно может быть разделен на следующие подразделения:

  - начальник Сектора;

 - сектор организации, проведения и анализа корпоративных продаж (диспетчер-аналитик, менеджеры-консультанты);

 - корпоративная служба сервиса (курьеры, водители, грузчики).

 Обслуживание, предоставляемое корпоративным клиентам можно условно разделить на базовое и дополнительное. В базовое обслуживание включаются все процедуры, осуществляемые непосредственно в торговых подразделениях компании «Фарма» (сопровождение, консультации, получение и выполнение заявок и заказов и т.д.). В дополнительное обслуживание включаются все процедуры, осуществляемые за пределами торговых подразделений компании «Фарма».

Деятельность сектора по работе с корпоративными клиентами и его сотрудников должна определяться постоянным стремлением к достижению цели компании «Фарма».

Так, целью компании «Фарма» должно являться обеспечение стабильного роста прибыли лучшими цивилизованными методами, основанными на принесении пользы людям, их предпочтении пользоваться именно нашими товарами и услугами, для дальнейшего развития компании, развития сотрудников и роста их благосостояния, способность освоения любых новых бизнес-проектов и тиражирование существующих, усиление конкурентоспособности компании.

В рамках данной общей цели компании «Фарма»  целью работы сектора является увеличение прибыли компании за счет дополнительного привлечения, индивидуального обслуживания, полного сервисного сопровождения как новых, так и уже существующих корпоративных клиентов.

Все сотрудники сектора организуют свою работу исходя из следующих принципов:

1)   Принцип комплексного обслуживания корпоративных клиентов всеми подразделениями компании «Фарма». Исходя из данного принципа все вышеуказанные подразделения представляют собой единый взаимосвязанный комплекс способный предоставить корпоративному клиенту уникальный по разнообразию и качеству пакет товаров и услуг, и, соответственно, покупка любого товара или услуги в любом из розничных подразделений комплекса является еще одним шагом к получению более выгодных по сравнению с предыдущими условиями приобретения товаров и обслуживания;

2)    Принцип индивидуальной работы с каждым корпоративным клиентом.  Этот принцип подразумевает, что информация о каждом корпоративным клиенте должна быть внесена в базу данных компании «Фарма», в отношении каждого корпоративного клиента ведется персональный учет (учет покупок, памятных дат, оказанных услуг и т.д.), на основании данных которого осуществляется предложение различных услуг. Наряду с этим, таким корпоративным клиентам предоставляется индивидуальное обслуживание (персональный продавец-консультант, индивидуальные консультации, послепродажное обслуживание) и т.д.

3)    Принцип эксклюзивности услуги для корпоративного клиента, который заключается в том, что предлагаемые услуги, условия их оказания или их стоимость доступны только корпоративным клиентам.

4)    Принцип соответствия. При котором перечень, объем и стоимость оказываемых корпоративным клиентам услуг, а также размер предоставляемых скидок, зависит от степени важности для компании «Фарма» такого клиента или от объема покупок им товаров и услуг в подразделениях компании «Фарма», продающих товары или услуги. При этом доля оплаты клиентом каждой услуги снижается в соответствии с увеличением объема покупок или повышении значимости клиента для компании.

5)    Принцип своевременности оказания услуг. Все услуги должны быть оказаны во время, определенное корпоративным клиентом и согласованное с представителем сектора. Дополнительные мероприятия должны быть проведены строго во время, указанное в базе данных (Памятные даты руководства, дни рождения ответственных за покупку лиц,  другие праздники и т.д.).

6)    Принцип гарантий конфиденциальности всей полученной информации о клиенте. Данный принцип подразумевает неразглашение любой полученной информации о корпоративном клиенте всеми сотрудниками сектора и недопущение навязывания клиенту обязанности ее предоставления. Другими словами, если клиент не желает представлять персональные данные, то никто из сотрудников сектора не имеет право их требовать.

Основными задачами подразделений сектора обслуживания  корпоративных клиентов являются следующие:

–   определение корпоративного клиента, поддержание постоянных отношений с клиентами данной категории;

–   организация эксклюзивного обслуживания при персональном подходе к  каждому корпоративному клиенту компании;

–   получение, оформление и выполнение всех поступающих как устных, так и письменных заявок от корпоративных клиентов в максимально короткий срок;

–   своевременное, качественное и полное выполнение для корпоративных клиентов всего комплекса услуг;

–   формирование, ведение и своевременное обновление базы данных по корпоративным клиентам (количество корпоративных клиентов, Ф.И.О., адреса, телефоны, памятные даты, профессиональные праздники и т.д.);

–   ведение учета всего комплекса приобретенных корпоративным клиентом товаров и услуг (даты покупок, сумма покупки нарастающим итогом, получение корпоративных карт, вид услуг, оказанный клиенту, стоимость оказанных услуг нарастающим итогом, срок действия скидок);

–   разработка и проведение мероприятий по дополнительному обслуживанию корпоративных клиентов и предложения по проведению PR акций;

–   изучение, оценка и анализ предложений и замечаний корпоративных клиентов касающихся работы сектора и его сотрудников, а также разработка предложений  по корректировке работы сектора и подразделений предприятия с учетом пожеланий корпоративных клиентов;

–   постоянное повышение квалификации персонала сектора;

–   осуществление внутреннего контроля за действиями персонала;

–   организация четкого взаимодействия со всеми службами и подразделениями предприятия по вопросам оказания корпоративных услуг.

Основными функциями сотрудников сектора по работе с корпоративными клиентами будут являться следующие:

1) в части руководителя сектора по работе с корпоративными клиентами - руководство, организация работы и взаимодействия персонала, координация работы подразделений сектора, встреча и непосредственное общение с корпоративными клиентами, организацию сбора информации о корпоративном  клиенте, планирование, организация и проведение дополнительных мероприятий по обслуживанию, учет и контроль за деятельностью сотрудников сектора, разработка предложений по совершенствованию работы, ежемесячное планирование деятельности, представление отчета о работе сектора.

2)  в части диспетчера-аналитика – это общение с корпоративным клиентом по телефону и в зале обслуживания, оформление сервисных услуг, организация продажи товаров корпоративным клиентам (в офисе), сбор информации о корпоративном клиенте, получение и сопровождение заказов, консультирование корпоративных клиентов, систематизацию и анализ полученной персональной информации по каждому корпоративному. клиенту (реквизиты клиента, памятные даты, и т.д.), учет полученных корпоративным клиентом услуг (объем покупок, даты покупок, полученные скидки и т.д.), ведение базы данных по таким клиентам, участие в проведении дополнительных мероприятий по обслуживанию, разработку предложений по совершенствованию работы сектора.

3) в части менеджеров-консультантов – это осуществление работы непосредственно с корпоративными клиентами, проведение предпродажных мероприятий, сопровождение корпоративного клиента в подразделениях компании «Фарма» и торговых точках, оказание помощи в выборе товара, организацию и оформление продаж, получение дополнительной информации о клиенте в процессе общения, разработку предложений по совершенствованию работы сектора.

На начальном этапе организации работы сектора первичная информация о корпоративных клиентах должна быть подготовлена диспетчером-аналитиком сектора на основании имеющихся в компании «Фарма» данных. При этом используется информация, предоставляемая руководством компании, получаемая из базы внутреннего аналитического учета, либо из неофициальных данных и данных в СМИ. Первичная информация должна включать в себя Ф.И.О. руководства и лиц ответственных за снабжение по данному корпоративному клиенту, адреса, телефоны (служебные и домашние), объемы покупок товаров в подразделениях компании «Фарма» и другую дополнительную информацию.

В целом механизм работы сектора по работе с корпоративными клиентами в рамках компании «Фарма» можно представить на структурно-логической схеме, изображенной на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Структурно-логическая схема взаимодействия Сектора по работе с корпоративными клиентами в рамках организационной структуры компании «Фарма».

3.2. Совершенствование функциональных основ управления системой продвижения и сбыта продукции

Предваряя процесс совершенствования функциональных основы управления системой продвижения и сбыта продукции рассмотрим основные этапы торгово-коммерческой деятельности компании «Фарма», представленные на рисунке 3.2.

 Рисунок 3.2 – Структурная схема торгово-коммерческого цикла компании «Фарма».

Остановимся подробнее на данных этапах функционирования системы продвижения и сбыта продукции компании «Фарма». Так, закупка фармацевтической продукции осуществляется коммерческими подразделениями. При этом существенную роль играют заявки руководителей торговых подразделений, которые по большей части являются бессистемными, составляются на основании отчасти субъективных данных по реализации, при этом заказчик лишь косвенно отвечает за объем и номенклатуру заказа. Также нет системного ценообразования и управления ценой и наценкой, кроме этого не отслеживается внутренняя конкуренция,  слабо обновляется ассортимент, существуют определенные перекосы в ценовом и товарном предложении.

Исследуя процесс хранения товаров, которое осуществляется на складах необходимо отметить, что основными проблемами является отсутствие единого управления запасами (складскими площадями), отсутствие заинтересованности в повышении эффективности использования площадей, неэффективная работа с бракованным и некомплектным товаром (нет схемы возмещения ущерба, низкая мотивация на устранение брака и недопущения появления в будущем).

Также существенные нарекания вызывает распределение товаров, которое осуществляется  руководителями торговых подразделений и менеджерами торгового отдела  по принципу «кто первый увидел (узнал), того и товар», что является одной из причин несбалансированного ассортимента торговых подразделений и дефицита ликвидной продукции, которая часто резервируется , либо вообще не запускается в закупку. 

С целью устранения вышеуказанных недостатков предлагается создать в  компании «Фарма» отдел логистики, целью работы которого является максимально эффективное распределение товарных остатков и остатков продукции среди всех торговых и складских подразделений компании «Фарма» для получения максимального валового дохода от реализации товаров при минимальных издержках.

 Основными задачами отдела являются:

1) Организация процесса максимально эффективного распределения товарных остатков и остатков продукции среди торговых подразделений компании «Фарма» в рамках заказов руководителей торговых подразделений (оптовых и розничных);

2) Организация процесса максимально эффективного использования складского хозяйства компании «Фарма» (площадей, транспорта, складского оборудования, персонала) при минимальных издержках;

3) Планирование и организация процесса доставки товаров транспортом компании «Фарма» со склада производства на оптово-розничные склады по заявкам торгового отдела, а также планирование и организация процесса разгрузки поступающего товара на складах компании «Фарма». Снижение затрат времени в расчете на одну машину и повышение эффективности использования транспорта компании и персонала складов;

4) Планирование и организация отгрузок товара региональным подразделениям в соответствии с заказами руководителей региональных торговых подразделений на основании  принципов территориальности и оптимальной загруженности машин;

5) Организация отгрузок товаров транспортом компании на региональные магазины и крупным клиентам;

 6) Оптимизация расходов компании «Фарма» связанных с логистикой, а именно:

- транспортные расходы (в части перемещения товаров среди торговых и складских помещений компании);

- расходы на содержание отдела (ФЗП + прочие накладные расходы, включая связь, канцтовары и проч.);

- расходы на содержание складов (ФЗП персонала складов (относимых на расходы Компании) + расходы на упаковочный материал и проч.);

- коммунальные расходы по складам

- прочие расходы, распределяемые на склады товаров и отдел логистики.

- Начальник отдела;

- Заместитель начальника отдела (руководитель складов компании «Фарма»);

- Менеджер по транспорту;

- Менеджер по распределению товаров;

- Диспетчер;

- Бригада грузчиков-сдельщиков.

Количество и состав сотрудников отдела логистики устанавливается соответствующим штатным расписанием и утверждается руководством компании «Фарма».

 Количественный состав и график работы грузчиков-сдельщиков определяется начальником отдела исходя из текущего и планируемого объема работ. Наличие грузчиков – сдельщиков в соответствии с планом-графиком работы, а также соответствие качества погрузочно-разгрузочных работ обеспечивается заместителем начальника Отдела.

 В непосредственном управлении отделом логистики находятся склады продукции компании «Фарма», а также транспортный участок в части обеспечения транспортом потребностей компании.

 Для решения задач, указанных выше, отдел логистики должен осуществлять следующие функции:

1) Ежедневно собирает у руководителей торговых подразделений заказы на поставку товаров с центрального склада в Москве и информацию о величине остатков товаров на торговом  подразделении и соответствующем складе;

2)  Ежедневно собирает у коммерческих структур информацию о планируемом объеме, номенклатуре и сроках закупки товаров;

3)   Осуществляет организацию доставки товаров с закупочного склада на оптово-розничный центральный склад компании «Фарма». Для этого, на основании полученной информации определяет тип транспортного средства, резервирует транспортное средство в транспортном участке компании, планирует маршрут транспортного средства, а также последовательность, места и время загрузки. Обеспечивает водителя необходимой информацией и документацией;

4)   Координирует процесс загрузки транспортного средства и планирует время прибытия транспортного средства на оптово-розничный центральный склад в Москве.

5)   Ежедневно контролирует наличие товаров из основного ассортимента на каждом торговом подразделении компании «Фарма» и на складах в количестве, определенном совместно отделом маркетинга, руководителями соответствующих торговых подразделений, соответствующими менеджерами привлечения, менеджерами по направлениям отдела логистики и утвержденном зам. директором по оптово-розничной торговле.

6)   Осуществляет комплектование транспорта товаром,  выбор транспортного средства и маршрут доставки, позволяющий осуществить доставку с минимальными издержками.

7)   Планирует время и очередность погрузки товара в транспорт, а также последовательность погрузки по складам.

8)   Осуществляет заказ транспорта в транспортном участке и подготовку всей необходимой документации для доставки товара.

9)   Заранее информирует водителя, начальников соответствующих складов о готовящейся отправке транспорта и согласовывает с ними оптимальное время и последовательность загрузки транспорта.

10)     При необходимости распределяет требуемое количество грузчиков – сдельщиков для осуществления процесса погрузки.

11)     Информирует получателя груза о готовящейся отправке и ориентировочном времени прибытия груза для подготовки процесса разгрузки и приемки товара.

12)      Ежедневно получает и обобщает информацию у менеджеров торгового отдела о сроках, объеме и номенклатуре планируемых поставок товаров;

13)     На основании данных о наличии свободных складских площадей определяет места разгрузки (хранения) поступающего товара. При необходимости проводит мероприятия по освобождению и перераспределению складских площадей.

14)     Планирует очередность проведения погрузочно-разгрузочных работ на основании информации о поставках и отгрузках.

15)     На основании результатов планирования организует работу бригады грузчиков – сдельщиков. По прибытии водителя определяет последовательность и сроки разгрузки поступающего товара. При необходимости осуществляет резервирование товара на складах для торговых подразделений, осуществивших продажу товаров под заказ.

16)      Планирует сроки и объемы внутренних перемещений  (поставок) товаров для нужд торговых подразделений. Приоритетом при распределении товаров из основного ассортимента, высоколиквидных товаров и новинок является обеспечение крупных торговых подразделений компании «Фарма».

В рамках выполнения данных задач  сотрудники отдела несут ответственность за организацию бесперебойного процесса товародвижения, с момента поступления товаров на склад от закупок и распределения среди торговых подразделений компании «Фарма» и до момента отгрузки покупателям; организацию процесса распределения имеющихся на складах товаров из основного ассортимента, высоколиквидных товаров и новинок среди оптово-розничных торговых подразделений на основе заявок торговых подразделений; эффективное использование складских площадей, транспорта, подчиненного персонала, а так же других материально технических ресурсов в интересах компании; снижение издержек (стоимостных и временных) обращения товаров.

В целом планируемую структуру и взаимосвязи между подразделениями товаропроводящей системы компании «Фарма» и место в данной системе Отдела логистики представлено на рисунке 3.3

Рисунок 3.3. – Планируемая структура и краткая схема взаимосвязей между подразделениями торговой сети компании «Фарма»

3.3. Разработка маркетинго-ориентированной системы управления ассортиментом торгового подразделения

В рамках построения маркетинго-аналитической системы управления оптово-розничным ассортиментом компании «Фарма» должна ставиться следующая главная задача - проведение анализа ликвидности товаров реализуемых торговыми подразделениями компании «Фарма» на основании данных о ежемесячной реализации групп товаров (в разрезе ассортимента) для каждого торгового подразделения компании «Фарма», а также получение данных о объемах неликвидов и брака по группам товара на конец месяца в экономическом отделе.

 При этом задачей сотрудников направлений оптовой и розничной торговли в рамках данного аналитического механизма должно являться обеспечение стабильного роста прибыли через постоянное наличие в подразделениях оптовой и розничной торговой сети и на складах компании «Фарма» широкого ассортимента высоколиквидных товаров высокого качества, пользующихся спросом у покупателей.

 В рамках построения маркетинго-аналитической системы управления оптово-розничным ассортиментом компании «Фарма» нами предлагаются следующие аналитические направления:

 1) Аналитический отчёт по экономической эффективности закупаемой продукции. Данная таблица позволяет экономической службе провести детальную оценку экономической эффективности закупки продукции по каждому виду и всего выпускаемого  ассортимента, и каждого конкретного коммерческого поставщика в отдельности. По каждому наименованию указывается цена, количество реализованный продукции в натуральном и стоимостном выражении. Рассчитывается общая выручка, как произведение количества реализованных единиц на цену и прибыль, как разница выручки и себестоимости выпущенной (реализованной) продукции. Затем рассчитывается период оборота, который показывает средний срок реализации 1 штуки конкретной позиции фармацевтической продукции, данный показатель показывает эффективность закупки того или иного вида продукции, её покупательная востребованность, но практическая значимость и полное понимание данного показателя возможно лишь только при наличии таких рассчитанных показателей как  поддержание товарного ассортимента в торговой сети и на складе компании «Фарма». Поддержание товарного ассортимента представляет собой количество дней в течение исследуемого периода, когда данный товар был в наличии на складе компании «Фарма», либо в торговой сети. Совокупный анализ таких показателей как период оборота и поддержание ассортимента на складе и  в торговой сети позволяет наиболее полно понять востребованность того или иного товара потребительским рынком, сопоставить сроки реализации с уровнем складских запасов, рассчитать упущенную экономическую выгоду от недозакупки продукции с минимальным периодом оборота, для продукции с большим периодом оборота устанавливаются причины повлекшие данное снижение товарной ликвидности. Также целесообразно сопоставлять данные о периодах оборота за данный месяц с данными за прошлые периоды, выявлять позиции по которым происходит увеличение периода оборота, искать причины данного уменьшения ликвидности, а позиции имеющие постоянное снижение периода оборота должны обеспечиваться постоянные увеличение складского и торгового поддержания.

 В области формирования инвестиционной политики компании «Фарма» данная аналитическая таблица предоставляет возможность оценки всего закупаемого ассортимента и выявление тех торговых позиций, которые нуждаются в совершенствовании каких-либо параметров вследствие своей нынешней конкурентоспособности, либо определение потенциальных товаров, инвестиции в которые позволят расширить занимаемый ими сегмент рынка.

 Практическая значимость данной аналитической таблицы состоит в возможности исследования товарного ассортимента с точки зрения его ликвидности, выявление высоко ликвидных и низко ликвидных товаров, корректировка закупочной программы компании, наблюдение за складскими остатками компании и остатками в торговой сети, определение направлений товарных инвестиций.

 2) Аналитическая таблица по суммарному анализу всех товаров по поставщикам компании «Фарма». В таблице представлена информация о закупаемой компанией «Фарма» продукции с позиции обобщённых данных в целом по поставщикам. В качестве анализируемой величины берётся валовая закупка товарной продукции по себестоимости за месяц, а также товарный остаток продукции, закупаемой у исследуемого поставщика компании «Фарма» на складах по себестоимости. Для получения достоверных аналитических данных мы производим сравнение с данными за аналогичные периоды закупочной деятельности по поставщику. Краеугольным камнем данной таблицы является расчёт периода оборота товарных остатков по конкретному поставщику в днях. Данный показатель даёт нам возможность оценить эффективность закупки и оборачиваемость товарного остатка по конкретному поставщику  и торговому подразделению, оценить колебание спроса по месяцам, выявить динамику изменения товарного остатка. Производится расчёт изменения реализации и суммы товарных остатков по сравнению с прошлым периодом, что позволяет сопоставить относительное изменение реализации и товарных остатков с приростом периода оборота. Так, увеличение периода оборота при положительном приросте реализации свидетельствует об опережающем росте товарных остатков, в тоже время прирост реализации может вполне скомпенсировать прирост товарных остатков и обусловить сокращение периода оборота.

 Практическая значимость данной таблицы заключается в возможности проанализировать выпуск товарной продукции в разрезе конкретного  поставщика компании «Фарма»в целом, оценить эффективность функционирования данного контрагента, наметить основные положительные либо отрицательные тенденции развития, сопоставить реализацию, товарные остатки и период оборота, определить критерии инвестиционной политики в области формирования коммерческой программы по поставщикам компании «Фарма».

 3) Аналитическая таблица динамики реализации в разрезе товарных групп продукции, закупаемых компанией «Фарма». Данная таблица позволяет проанализировать динамику реализации и товарных остатков в целом по компании в разрезе групп закупаемого товара. Здесь мы приводим суммарную выручку по каждой группе товара (группа может быть как укрупнённой, так и детально (конкретная номенклатура фармацевтической продукции)) за период, товарные остатки по данной группе товара на конец исследуемого периода. Именно эти данные позволяют нам рассчитать средний период оборота данной группы товара за каждый исследуемый период времени, сопоставить расчётные показатели с приростом реализации и товарных остатков за данный период.

  Также происходит  сравнение суммарной реализации за несколько месяцев, полугодие, год, что в свою очередь позволит обобщённо  оценить результаты деятельности компании «Фарма» по каждой товарной группе, выявить групп «лидеры» и «аутсайдеры», и затем внутри каждой из данных групп провести более детальный товарный анализ с целью выявления товаров – «золотых жил» и товаров-«истощённых ресурсов». И уже на этой основе строиться закупочная и инвестиционная программа компании «Фарма», формируется  перспективный товарный ассортимент.

 Практическая значимость анализируемой таблицы состоит в возможности анализа товарных групп компании «Фарма» с точки зрения ликвидности, оптимальности товарного запаса и динамики реализации в ретроспективе за несколько лет, перспективных направлений инвестиционной политики с точки зрения инвестиционной поддержки определенных товарных групп.

 4) Аналитическая таблица исследования товарного ассортимента компании «Фарма» в разрезе ценовых групп. Особенностью данной таблицы является возможность исследования всего товарного ассортимента компании «Фарма» в разрезе ценовых групп, сложившихся на определенном рыночном сегменте. В этой таблице, с целью обеспечения полноты и достоверности анализа, берутся данные за 3 месяца в сравнении за 2005 и 2006 годы, что даёт нам возможности проследить динамику, сложившуюся на данном рынке в целом, и на конкретном ценовом диапазоне в частности. В таблице приводятся следующие отчётные данные: товарный остаток по данной ценовой группе на складах и в торговой сети компании; количество наименований продукции по данной ценовой группе в торговой сети ( важно для понимания полноты ассортимента в торговой сети и фактически закупаемого ассортимента и их соответствия); количество реализованной  товарной продукции по данной ценовой группе; количество реализованных наименований по данной ценовой группе (данный показатель сравнивается с количеством наименований в торговой сети и делаются выводы о составе рабочей витрины компании «Фарма», рассчитывается средняя реализация по 1 наименованию из данной ценовой группы); валовая выручка в ценах реализации и валовая прибыль по данной ценовой группе; далее приводятся данные на конец 3-х месячного периода; наценка, рассчитываемая в среднем по данной ценовой группе; показатель обеспеченности, показывающий количество дней реализации при сложившемся потребительском спросе, обеспеченное складскими товарными запасами компании «Фарма» по данной ценовой группе. По каждой ценовой группе также рассчитываются общие показатели.

 Данная таблица позволяет оценить эффективность товарного ассортимента компании «Фарма» с точки зрения ценовых групп закупаемого товара, оценить удельный вес каждой ценовой группы в сумме выручки и прибыли, выявить незанятые (либо недостаточно занятые) ценовые сегменты (здесь важно провести аналогичное исследование по товарам конкурентов), оценить целесообразность выпуска определённого количества наименований по каждой ценовой группе, оценить динамику развития каждой ценовой группы за несколько месяцев, лет.)

 5) Аналитическая таблица по ежедневному отчёту о динамике закупки и реализации продукции. Аналитический отчёт составляется по итогам работы компании «Фарма» (его закупочных и торговых подразделений) за 1 рабочий день с нарастающим итогом. В нём аккумулируется информация о деятельности всех торговых и закупочных структур компании. Приводится фактическая закупка и реализация по всем структурам в сравнении с установленными плановыми показателями. Рассчитываются выполнение плана на  расчётную дату и сравнивается с нормативом выполнения плана (100% / количество дней в месяце); приводиться выполнение плана за аналогичный период прошлого месяца с показателем относительного прироста; показатели среднедневной реализации по рассматриваемым подразделениям в сравнении с аналогичными показателя среднедневной реализации за аналогичный период прошлого месяца, среднедневной реализации за прошлый месяц в целом, среднедневной реализации за аналогичный период в прошлом году с показателями относительного прироста по сравнению со среднедневной реализации за рассматриваемый период. В заключение данной таблицы рассчитывается прогнозные значения реализации продукции за месяц и соответственно прогнозные значения выполнения плана.

 Аналитическая ценность данной таблицы состоит в возможности ежедневного мониторинга деятельности компании «Фарма», его торговых и закупочных подразделений, сравнение существующего уровня реализации с реализацией  за аналогичный период прошлого месяца, с аналогичным периодом в предыдущем году. На основании этих данных можно сделать выводы о развитии или стагнации компании, выявить слабые сектора деятельности и наметить пути их устранения, правильность и полноту исполнения установленных показателей инвестиционной политики компании «Фарма».

 Использование предложенных аналитических таблиц существенно повысить эффективность функционирования систем продвижения и сбыта продукции компании «Фарма» и создаст предпосылки для увеличения его конкурентоспособности.

Заключение

На основании результатов данной работы можно сделать вывод о высокой значимости в нынешних условиях такого фактора и обстоятельства как эффективно работающая стратегия развития компании и оптимальная система продвижения и сбыта продукции. Разработка эффективной стратегии функционирования предприятия и создание рыночной системы продвижения и сбыта продукции – это первостепенная задача руководства предприятия, так как именно от ее успешного решения во многом зависит прибыльность и эффективность деятельности.

 В данной работе были рассмотрены основные теоретические принципы стратегии развития экономического субъекта, ее взаимосвязь с другими элементами и подсистемами предприятия, ее влияние на основные аспекты финансово-экономической и торгово-коммерческой деятельности хозяйственного субъекта.

 Также для лучшего понимания существующего состояния был проведено исследование всех аспектов коммерческо-хозяйственной и торговой деятельности компании «Фарма» и его управленческой структуры, целью которого стало выявление и оценка факторов, влияющие и зависящих от стратегии развития компании.

  На основании проведенного анализа был предложен комплекс мероприятий по созданию и совершенствованию стратегии развития исследуемого рыночного субъекта, в основе которой лежит совершенствование системы продвижения и сбыта продукции.

 При разработке данной системы в данной работе постарались учесть максимально полно все аспекты хозяйственно-экономической и торгово-коммерческой деятельности субъекта рыночной экономики, опыт ведущих российских предприятий, научные разработки в данной области.

 Основой системы продвижения и сбыта продукции должны послужить специально разработанные мероприятия по совершенствованию, основной задачей которого служит оптимизация управления товарными потоками компании, что позволит изыскать дополнительные резервы повышения прибыльности и эффективности торговой деятельности.

 С целью решения существующих проблем в стратегии развития компании «Фарма и совершенствовании системы продвижения и сбыта продукции нами предложены следующие направления повышения ее эффективности:

 1) предложено направление совершенствования механизма работы с корпоративными клиентами;

 2) предложены мероприятия по совершенствованию функциональных основ управления системой продвижения и сбыта продукции;

 3) разработана маркетинго-аналитическая система управления розничным ассортиментом торгового подразделения.

  В результате применения данных разработок планируется увеличение эффективности торгово-экономической деятельности компании «Фарма», что выразиться в увеличения оптово-розничной выручки, так и за счет оптимизации движения товарных потоков предприятия.

  В целом, данная работа имеет принципиальную значимость для определения стратегических направлений развития компании и повышения эффективности системы продвижения и сбыта продукции компании «Фарма», и воплощение предложенных рекомендаций позволит предприятия значительно повысить эффективность и прибыльность всех аспектов торгово-коммерческой деятельности компании, что соответствует цели данной работы.

Список использованной литературы

1. Аванесов А., Четвериков В. «Потоки платежей»- М.:ЮНИТИ, 2004.-218с.

2. Азоев Г.Л. «Конкуренция: анализ, стратегия и практика». – М.:Центр экономики и маркетинга, 2005. – 208 с.

3. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.: Прогресс, 2002 – 519 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа», - М.: Финансы и статистика, 2004. – 234 с.

5. Бочаров В.В. «Управление денежным оборотом предприятий и корпораций». – М.:Финансы и статистика, 2001. – 144 с.: ил.

6. Бочаров В.В. «Управление денежным оборотом предприятий и корпораций».-М.: Финансы и статистика,2001-144с.

7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А.  «Оценка эффективности инвестиционных проектов». М.: Дело, 2001.

8. Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. –160 с.

9. Виханский О.С. «Стратегическое управление». – М.: Издательство МГУ, 2005 – 252с.

10. Герчикова И.Н. «Менеджмент». М.: Банки и  биржи. ЮНИТИ, 2005.-235 с.

11. Глисин Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках: (Стат. исслед.) // Вопросы статистики.- 2005.- 3.- С. 35-39.

12. Грешилов А.А., Стакун А.А. «Математические методы построения прогнозов». – М.: Радио и связь, 2002. – 324 с.

13. Дерябин А.А «Система ценообразования и финансов, пути их совершенствования». –М.: НИИ по ценообразованию, 2002.-231 с.

14. Длин А.М. «Фактический анализ в торговле». – М.: Статистика, 2005.-243с.

15. Дружинин Н.К. «Математическая статистика в экономике». –М.: Статистика, 2003.-364 с.

16. Ефимова О.В. «Финансовый анализ».-М.: бухгалтерский учёт, 2004. –208 с.

17. Зверев В. Особенности современного фармацевтического российского рынка. // Эко. -2005 - 8.- С. 3-21.

18. Зелль А. «Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов»: Пер. с нем. – М.: Издательство «Ось-89», 2001. –240 с.

19. Иванова А. Методика анализа результатов обследования товарных рынков (Выходные таблицы, схемы и алгоритмы расчета показателей). // Вопросы статистики.-2003.- 3.- С. 9-25.

20. Карасёв А.И., Кремер Н.Ш. «Математические методы и модели в планировании». – М.:экономика,2002.-274с.

21. Карлоф Б. «Деловая стратегия».-М.:Экономика,2001.-239с.

22. Ковалёв А.И., Привалов В.П. «Анализ финансового состояния предприятия».-М.:Центр экономики и маркетинга, 2005. – 192с.

23. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. – Изд. 3-е, исправл., доп.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

24. Ковалёв В.В. «Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности.».-М.:Финансы и статистика,2005.-432с.

25. Коммерческий портфель/Под ред. Б.Ю.Рубина, В.И. Солдаткина.-М.:Соминтек,2005.-463с.

26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. «Основы менеджмента».-М.: Дело, 2002.-701с.

27. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. «Современное управление: конкурентоспособность, маркетинг».-М.: Внешторгиздат,2003.-263с.

28. Николаева Т., Николаева Н. Фирменная торговля производственных предприятий и ее значение в развитии потребительского рынка крупного города. // Маркетинг в России и за рубежом.-2004.- 2.- С. 67-74.

29. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных  предприятий/Под ред. С.Каминицера.-М.:Высшая школа,2004.-253с.

30. Основы инновационного менеджмента / Под ред. П.М Завлина. М.: Экономика, 2002.

31. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М. 2002.

32. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. С франц. под ред. Л.П. Белых.-M.: Аудит, ЮНИТИ, 2004.

33. Управление проектами / Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2001.

34. Уткин Э.А. «Управление фирмой».-М.:АКАЛИС,2004.-516с.

35. Фатхутдинов Р.А. «Разработка управленческого решения».-М.: Бизнес-школа «Ин-тел-Синтез»,2003.-208с.

36. Фатхутдинов Р.А. «Система менеджмента».-М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2003.-263с.

37. Шапиро В.Д. «Управление проектами». СПб; ДваТри, 2004.

38. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.