Принятие управленческих решений на предприятии

Принятие управленческих решений на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Допустить к защите:

  ______________________

  «____» __________ _____г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема         «Принятие управленческих решений на предприятии»

Автор дипломного проекта: __________________________ О.В. Барсукова

Специальность: 061100 «Менеджмент организации»

Специализация___________________________________________________

Руководитель проекта: _________________________________Е.А. Волкова

Консультанты по разделам:

Экономическая часть __________________________________Е.А. Волкова

Экологическая и правовая часть _________________________А.Н. Чекин

Содержание

Введение                                                                                                           3

Глава 1  Место принятия решения в процессе управления  экономикой               6

1.1. Понятие и сущность управленческого решения                                               6

1.2. Теория принятия решения как научное направление                             10

1.3. Типы и классификация управленческих решений                                   12

1.4. Методологические аспекты разработки управленческого решения               16

1.5. Этапы рационального разрешения проблем                                          20

1.6. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений   29

Глава 2 Процесс принятия управленческих решений как условие

эффективного менеджмента (на примере организации «Ресторан

на станции Ульяновск–Центральный»)                                                          37

2.1 Характеристика организации                                                                   37

2.2 Процесс принятия управленческих решений в организации                            47

Глава 3 Совершенствование процесса принятия решения в организации   57

3.1 Предложения к разработке и реализации управленческих решений

в организации                                                                                                  57

3.2  Оценка эффективности управленческого решения                                  66

Глава 4 Правовое регулирование деятельности организации                      71

4.1 Общие положения организации «Ресторан на станции Ульяновск-«Центральный»                                                                                                       71

4.2 Нормативные документы, относящиеся к деятельности организации    72

Заключение                                                                                                       76

Список использованных источников                                                              79

Приложение А                                                                                                  82

Введение

В условиях рыночных отношений управленческие решения являются одной из важной составляющей в решении любой проблемы на всех уровнях управления экономикой.

Управленческие решения на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. 

Разработка эффективного решения и организация его выполнения являются основополагающими предпосылками обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологический отношений в организации, создание положительного имиджа и другое. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Определяющее место в составе причин неэффективного принятия решения  является недостаток публикаций. В отечественной  специальной литературе по управлению управленческими решениями, как правило, излагаются в виде отдельной главы, весьма агрегировано. Имеются работы, раскрывающие данную тему либо применительно к отдельной управленческой функции (например, маркетингу), либо уделяющие внимание конкретным методам разработки решения (эвристическим, экономико-математическим, экспертным сетевому и другим).

Как показывает выборочный анализ, на уровне предприятий число неэффективных решений достигает в среднем 25%. Их можно было не принимать из-за их неисполнительности. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепленности ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке  в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенная возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здоровой психики климата в коллективах).

Незнание либо несоблюдение технологии разработки и организации выполнения Управленческие решения приносит в будущем огромные потери. В подтверждение этого положения приведем соотношение из американской практики менеджмента – 1 : 10 : 100 : 1000, где 1 – экономия, полученная на стадии маркетинга и научно-исследовательских разработок за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений; 10 – потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; 100 – потери на стадии производства объекта; 1000 – потери в сфере потребления данных объектов. Поэтому организация глубокой проработки Управленческие решения, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Проблема принятия решения носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технологического и других.  

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предыдущее как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место УР в процессе управления.

Целью написания данной работы является на основе исследования организации «Ресторан на станции Ульяновск-Центральный» выявить, как протекает процесс разработки и принятия управленческих решений.

Задачи работы, которые необходимо рассмотреть:

1) составить тест по принятию управленческих решений;

2) провести тестирование работников организации;

3) на основе анализа теста выявить недостатки принятия решения руководителя;

4) используя различные методы, разработать управленческое решение по улучшению работы организации;

5) рассчитать экономическую эффективность при проведении этих мероприятий.

Теория принятия решения будет основываться на практических данных, полученных в ходе прохождения практики на предприятии «Ресторан на станции Ульяновск - Центральный».

Глава 1 Место принятия решения в процессе управления экономикой

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решения в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решения.

Мировой и отечественной наукой в XX веке разработана новая область знаний – теория принятия решения. Эта теория возникла после возникновения современной науки об управлении в начале ΧΧ века, когда появились организации в современном понимании, в которых роль управленческого решения возрастает.

Теория принятия решения как научная дисциплина получила свое развитие в 40-е гг. в Англии во время 2-й Мировой войны.

В 50-60-е гг. получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление технологическими системами и др.  В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решения. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Содержание «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Оно имеет несколько определений [5, с.9]:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устное или письменное распоряжение о необходимости выполнения какого-либо действия;

3) регламентированная последовательность действий для достижения поставленной цели;

4) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.).

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий [11, с.7].

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временный интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решения, который осуществляется лицом, принимающим решение,  по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта).

Авторы работ по менеджменту в определение понятия «Управленческое решение» включают организационный, психологический аспекты, положение общей теории принятия решения.

Так, управленческое решение формулируется как:

1) продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему [8, с.8];

2) выбор определенного курса действий из возможных вариантов [19, с.5];

3) выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

4) выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции;

5) это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [32, с.10];

6) процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в инфраструктуре о наиболее рациональном пути достижения желательного состояния в будущем;

7) один из центральных процессов управления организацией, и может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляющую систему (подсистему).

Как видно из этих определений, понятие «управленческое решение» содержит в себе следующие основные аспекты [20, с.29]:

1) возможность выбора из множества альтернатив;

2) необходимость волевого акта лица, принимающего решение, через выбор решения;

3) наличие цели;

4) решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур;

5) предполагает наличие власти и организационной иерархии;

6) наличие информационного аспекта, составляющего основу концепции разработки и принятия управленческих решений в сложных иерархических организационных системах.

Представляется наиболее удачным, в комплексе, учитывающим отдельные аспекты следующее определение.

УР на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии [33, с.7].

Функции решения в методологии и организации процесса управления определяются сочетанием функций [11, с.22]:

1) менеджмента в предпринимательстве (решение по развитию, маркетингу, производству, менеджменту);

2) менеджмента (функции решения по планированию, организации, мотивации, контролю);

3) решения в менеджменте как таковом (обнаружение проблем, анализ, разработка альтернатив, прогноз, синтез критерия, принятие решения, исполнение решения, контроль);

4) констатирование наличия проблемы и существования способа ее решения;

5) по распределению власти и полномочий в организации, разрешению конфликтов;

6) инициации конкретного действия по решению конкретных проблем.

Это могут быть функции: по распределению власти в организации, разрешению конфликтов; по тем ролям, которым следует (не следует) играть самому менеджеру, и ролям, выполнения которых менеджер ожидает от других.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический [33, с.18].

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей, мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решения проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизирующегося в многообразных задачах. Одновременно решение является направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля, которое реализуется через посредство решений.

Координирующая роль решения отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решения в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая роль решения реализуется через систему мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политическое самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческого решения становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа действий, т.к. оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, т.е. на интерес организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Ошибка руководителя при принятии решения является своего рода браком и отражается на результатах работы, политики предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

1.2 Теория принятия решения как научное направление

В литературе есть два подхода к определению теории принятия решения: расширенное и узкое [16, с.21]. В первом понимании роль принятия решения в теории отождествляется со всем процессом управления. Во втором – принятие решения трактуется как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов [31, с.6].

Многие авторы не соглашаются с узким определением принятия решения, считая, что оно не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теории принятия решения имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятием решения.

Автор Литвак считает такой подход к определению теории принятия решения на расширенное и узкое искусственным, т.к. сам выбор решения предполагает наличие четкого представления о мерах по реализации, контролю и анализу результатов действий, например, как в случае с принятием бизнес-плана. Более того, сочетание отношений власти и иерархии внутри организации и исполнение процедур контроля способствует определению структуры организации, а, следовательно, определению условий, при которых принимаются и выполняются управленческие решения. Именно соединение отношений власти и иерархии позволяет организации уменьшить сложность выбора, а, следовательно, и неопределенность последствий. В этом, по мнению Литвака, основная суть теории принятия решения [21, с.33].

Автор Юкаева сущность теории принятия решения видит в том, что она занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений. При помощи этих подходов и методов вся информация о проблеме, включающая сведения о предпочтениях лица, принимающего решения,  и его отношении к риску, а также его суждения о возможных реакциях других субъектов на принятые им решения, используются для получения вывода о том, какой из вариантов решения является наилучшим [33, с.11].

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации.

В развитии теории принятия решения как научного направления принимают участие экономисты, математики, психологи, социологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту, теории организаций, информатике, вычислительной технике.

Рассмотрение процессов и проблем принятия решений в различных научных дисциплинах вполне оправдано. Центральным для этих проблем является сам акт выработки и принятия управленческих решений. В отличие от других научных дисциплин, в теории принятия решений основным предметом является исследование процесса выбора в проблемных ситуациях. Эта наука изучает, как человек принимает решения и как следует ему в этом помогать, создавая специальные методы и компьютерные системы.

В основе современной теории принятия решения лежит комплексная концепция принятия решения, которая требует учета всех существенных аспектов проблемной ситуации и рациональной интеграции как логического мышления и интуиции человека, так и математических методов и технических средств. Согласно этой концепции принятие решения - это сознательный выбор из ряда вариантов (альтернатив) [5, с.6].

Также существуют различия и в методологии исследования. А именно, исследование операций и другие науки об управлении оперируют, преимущественно, с количественными данными, критериями и оценками.

В теории принятия решения, наряду с количественными методами, стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную информацию, существенно расширившие возможности общей теории управления.

Это, прежде всего, методы экспертного оценивания, многокритериальный анализ, содержательный анализ ситуаций и др.

Современная наука теории принятия решения поднялась на качественно новый уровень, разработаны на ее основе эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее удивительными возможностями по оперированию и обработке как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решения, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решения и позволяющие принимать управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решения значительные объемы экономического, логического и других видов расчетов.

Необходимость решения широкого класса разнообразных задач управленческих решений в процессе подготовки решения ставит перед теорией принятия решения  новые задачи, в частности в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе.

1.3 Типы и классификация управленческих решений

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классифика­ция [11,с. 23].

По источнику возникновения решения делят на инициатив­ные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологиче­ском аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению ини­циативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управлен­ческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих орга­нов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руково­дителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые при­нимаются лично руководителями, вторые - коллективами пред­приятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании от­дельных его этапов.

По методам разработки различают количественные реше­ния, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить опти­мальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лица, принимающего решение, решения под­разделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятност­ные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информа­ции по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с по­зиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко уста­новлены сроки и условия действия подчиненных, различают ре­шения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная испол­нительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь ос­новные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчи­ненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бы­вают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение орга­низации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение научной организации труда.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и опера­тивные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные [33, с.33].

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимо­сти, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке разлитых известных альтер­натив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творче­ского нестандартного подхода на основе новых идей с отрабо­танными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уров­ня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

По степени формализации проблемы решения бывают хорошо структурированные – с четко определенной последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение.

Плохо структурированные решения (размытые) – по составляющим действиям или (и) срокам их выполнения, в которых не произведено однозначное распределение обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

Возможны и другие подходы к классификации решений [5, с.29]. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако, уже приведенный выше перечень факторов, влияющих на принятие решения:

1) показывает, насколько сложным объектом разработки является управленческое решение;

2) необходимо выбирать ту классификацию управленческих решений, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме;

3) показывает обоснованность овладения теоретическими знаниями при разработке управленческого решения.

В целом, представляется возможным утверждать, что знание и использование классификационных признаков решения свидетельствует о понимании разработчиком решения стоящей перед ним задачи. В частности, понимание того, какого рода решение готовится, позволяет лицу, разрабатывающему ре­шение, более четко формулировать и решать задачи этапов разработки решения: сбора информации, ее анализа и так далее. Например, использование классификационных призна­ков решения позволяет определить состав необходимой для разработки решения информации. Это способствует кон­центрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

1.4 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Эффективность управленческих решений определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа.

Анализ теории принятия решений позволил установить необходимость применения различных научных подходов: системный, комплексный, функциональный, динамический, процессный, нормативный, количественный, поведенческий, ситуационный [29, с.25].

Анализ управленческих решений можно осуществлять разными методами. Экономический анализ - один из методов, с помощью которого можно дать оценку оптимальности управленческих решений на всех стадиях иерархической лестницы [19, с.98].

Экономический анализ осуществляется с помощью ряда приемов. Некоторые из них разработаны собственно в теории анализа, другие заимствованы из математики, статистики, управления, бухгалтерского учета. В конкретной ситуации лицо, принимающее решение, должен из всего многообразия этих приемов выбрать самый подходящий. Общее число приемов анализа (около ста) делят на три группы логиче­ские, математические, эвристические.

Логические приемы относительно просты, центральное место занимает среди логических приемов - сравнение, сущность которого состоит в оценке и анализе объекта (процесса, явления) через другие аналогичные объекты. При использовании сравнений, необхо­димо найти логическую «золотую середину».

При проведении анализа с помощью сравнения необходимо выбрать базу сравнения и обеспечить сопоставимость сравниваемых объектов и отражающих их показатели.

В настоящее время все шире применяется оптимизационные модели, которые позволяют сравнить фактические результаты с теоре­тически возможными, и определить степень отставания предприятия от своего максимального потенциального уровня [21, с.105].

Детализация, то есть расчленение, мысленное, изучаемого объекта или его показателей на более дробные может осуществляться по видам затрат, по времени, по центрам затрат и ответственности, по стадиям жизненного цикла товаров. Прием выделение «узких» мест и ведущих звень­ев заключается в выявлении диспропорции и их устранении. Понятие «узкого места» трактуется широко: от производственных мощностей до текучести кадров.

Прием группировок используется для оценки взаимосвязи и взаимозависимости объектов, оценки их совокупности, выявлении закономерностей и тенденций изменения их состояния. Группировка применяется в отношении про­дукции, цехов, типов оборудования, кадров, норм и т.д. Группировки могут производиться по одному или нескольким признакам. Главное не ошибиться с признаком группировки.

Балансовый прием обеспечивает возможность измерить влияния на результативный показатель аддитивно (т.е. полученных путем сложения) связанных с ним факторов.

Прием цепных подстановок используется для оценки влияния частных факторов  на обобщающие в тех случаях, когда связь между ними мультипликативная (в форме умножения или деления), функциональная. Этот прием очень популярен в аналитической прак­тике.

Индексный метод основан на применении индексов, характеризующих с помощью относительных величин изменение показателей.

Усложнение производства, усиление влияния рыночных факторов, увеличение цены, ошибки «неудачно­го решения» требуют от руководителя в анализе более тонких методов и приемов, современного математического аппарата. При использовании в анализе математических моделей нужно придерживаться следующей последовательности:

1) определить задачу в содержательном плане в соответствии с поставленной целью;

2) четко формализовать задачу;

3) сформировать математическую модель, то есть представить, аналитическую задачу в виде системы уравнений и неравенств;

4) подготовить информацию для решения задач модели;

5) разработать (или использовать имеющийся) алгоритм решения задачи на ЭВМ;

6) решить задачу;

7) интерпретировать полученные результаты;

8) принять на основе интерпретации результатов (или с учетом ее) соответствующее решение.

Наибольшее распространение на зарубежных (а сегодня и на отечественных предприятиях) фирмах получили математико-статистические модели. В их основе лежит наличие неполной вероятностной (стохастической) связи между исследуемыми показа­телями. Назовем некоторые из математических методов: корреляционный анализ, дисперсионный анализ, теория массового обслу­живания.

В основе эвристических (психологических) приемов лежит эвристика (наука о творческом мышлении) [28, с.113]. Этот метод нередко приводит к абсолютно новым решениям, в том числе к изобретениями, открытиям. В практике экономического анализа используется следующие приемы.

 Прием аналогии предусматривает использование подобного известного решения из других сфер человеческой деятельности в об­ласти своей профессиональной деятельности. Для овладения этим приемом необходимо вырабатывать наблюдательность, зоркость в поиске решения задачи, способность к переносу опыта.

 Прием инверсии заключается в применении системы «наоборот» (перевернуть объект «вверх ногами», вывернуть наизнанку, поменять местами и т.д.).

Прием мозгового штурма - метод интенсивного генерирования новых идей путем творческого содружества группы специалистов.

 Прием синектики основан на обсуждении разнородных элементов. Решение ищет группа специалистов (опытных в этом методе и новичков). В основе синектики лежит поиск нужного решения за счет преодоления психологической инерции решать проблему традиционным путем. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей (дейст­вия) и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного непривычным, и наоборот, непривычным - привычным.

Прием контрольных вопросов.  Есть цель - с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Весь секрет в том, чтобы сформулировать вопросы, которые ведут к решению, а не от него.

Прием коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Каждый участник получает блокнот, в который записывает в общих чертах без примене­ния специальных терминов существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ее существе. В течение месяца участник ежедневно заносит в блокнот возникающие по рассматриваемой проблеме идеи, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить решение задачи. Участники сдают блокноты руководителю группы для систематизации содержащихся в них материалов. Затем следует окончательное творческое обсуждение систематизированного материала всеми членами группы. 

1.5 Этапы рационального решения проблем

Очень подробно в литературе освещен вопрос об этапах процесса подготовки (разработки), принятии и реализации решения. Рассмотрим этапы рационального решения проблем, предложенные Месконом [25, с.202].  Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разрабо­ток и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие затруднения организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько затруднений дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако, об­щий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообраз­но избегать немедленного действия для устранения симп­тома, к чему склонны некоторые руководители. Руководи­тель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли. Руко­водители не могут увидеть других возможных причин, на­пример, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных из­держек растут. В результате, компании без нужды вклады­вают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников.

Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и проанализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно организации) инфор­мацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организа­ции анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх [24, с.78].

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество реше­ния. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Реле­вантная информация (relevant - относящийся к делу) - это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рисунок 1).

Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет чест­ность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.

Рисунок 1 - Отбор данных

Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

 Следующий этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем кат переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо опреде­лить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

 Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными [25, с.205].

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

 Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Только после составления списка всех альтернатив, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опреде­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компро­мисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2. Если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установ­ленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтерна­тиву.

По вопросу оценки альтернатив существует обширная литература (несколько сот наименований) [21, с.124]. При применении большинства методов воз­никают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в об­щую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решения роли трех участников (или групп участников) - лиц, принимающих решения, экспертов и консультантов определены следующим образом. Консультанты (иногда вместе с лицом, принимающим решения) разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень качества по каждому критерию, т.е. как строить шкалу измерений. Чаще всего используют бальные шкалы (от 1 до 10 или от 0 до 1). Далее на сцену выступают эксперты, которые оценивают каждую из альтернатив по шкале из критериев. Если экспертов несколько, то их оценки сводятся к единой (средней обычно оценке). При наличии оценок каждой из альтернатив по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтернативы. Такой переход осуществля­ется обычно на основании формулы, агрегирующей (т.е. объединяющей) оценки по отдельным критериям в общую оценку полез­ности альтернативы. Существует масса подобных формул. Выбор ток или иной из них чаще всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив и критериев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид формулы, оценки альтернатив по критериям, а получают на выходе общие оценки альтернатив.

Приведем упрощенный пример метода принятия решения. Пусть качество работы лаборатории НИИ оценивается по двум критериям:

1) научный уровень - Х1 (от 0 до 1);

2) практическая полезность - Х2 (от 0 до 1).

Руководитель НИИ определил, что эти критерии одинаково важно, а члены ученого совета НИИ определили оценки по этим двум критериям (кому поставили 0,5, кому 0,7 и т.д. баллов). Тогда ценность V деятельности каждой лаборатории определяется по формуле: V = X1 + Х2 (где X1 и Х2 ≥ 0 ≤ 1). Надо подчеркнуть, что этот метод принятия решения - один из очень многих. Разные методы принятия решения при многих критериях отличаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив.

Можно выделить ряд групп таких методов

Прямые методы – в них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (т.е. их удельный вес), умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется взвешенной суммы оценок критериев.

Из других прямых методов необходимо назвать метод дерева решений. Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные варианты реше­ния. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах [27, с.213].

Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой аль­тернативы. Это наиболее простой метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем вычер­кивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось.

Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой, (например, оценки первой по большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых альтернатив.

Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства (аксиомы) проверяются путем получения информации от лица, принимающего решения. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости. Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между критериями.

Этими пятью группами методов охвачено большинство известных на сегодняшний день методов принятия управленческих решений.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения неблагоприятны, то шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности и риска.

 Выбор альтернативы - если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множеств: компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [28, с.103].

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Как показывают исследования, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация решения следующий этап. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализо­вано (рисунок 2). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рисунок 2 - Реализация и оценка

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности.

Некоторые руководители считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

         Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи [25, с.186].

На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

         Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущер­ба.

 Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

1.6 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяет не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь частями еще более сложной целостности. При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Рассмотрим, как влияют на процесс принятия решения личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющее окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

 Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств в финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южно-корейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

        Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения [29, с.127].

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как усло­вия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимости материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принима­ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности детерминистскими.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информа­ции, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительст­ва по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей [4, с.56].

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информа­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью, располагая информацией и опытом - но этого недостаточно для установления объектив­ной вероятности.

Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп­ределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, наде­ясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и ре­шившие подождать оказались в выигрыше.

         Информационные ограничения также являются фактором, влияющим на процессс принятия решения [4, с.63].

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информа­ции, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест­венного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, отно­сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в ре­зультате принятия решения улучшений.

На рисунке 3 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информа­ции. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономи­чески нецелесообразной.

Рисунок 3 - Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрыва­ются выгодами до определенной точки, показанной на рисунке. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информа­ции явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения ин­формации. Руководители часто некорректно предпола­гают, что больше информации - обязательно лучше.

 Поведенческие ограничения, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтер­нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо­той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют^. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руко­водителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «пробле­мы - это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

 Негативные последствия также влияют на ПР [5, с.169]. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потре­бители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно­временно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упро­щенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруют вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Авторы подчеркивают необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и использовании системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные послед­ствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбира­ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

 В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное, важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производ­ственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.

Глава 2 Процесс принятия управленческих решений как условие эффективного менеджмента (на примере организации «Ресторан на станции Ульяновск - Центральный»)

2.1 Характеристика организации

Ресторан на станции Ульяновск-Центральный является структурным подразделением Комбината питания структурного подразделения Дорожной дирекции по обслуживанию пассажиров структурного подразделения Куйбышевской железной дороги филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», образованного в соответствии с приказом Президента ОАО «РЖД» от 28.09.2003г. №2п

Ресторан в своей деятельности руководствуется Конституцией, Федеральными Законами, актами федерального органа исполнительной власти в области железнодорожного транспорта, иными нормативными актами, внутренними документами ОАО «РЖД» и настоящим Положением.

Ресторан не является юридическим лицом, не имеет баланса, имеет текущие счета в учреждениях банка, регламентируемые, регистрируемый  сметой расходов, утверждаемой Комбинатом питания, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием и другими необходимыми реквизитами, регистрируемый товарный знак, осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД».

Местонахождение Ресторана: 432012, г. Ульяновск, ул. Локомотивная д. 96.

Ресторан осуществляет свою деятельность, определенную настоящим Положением в сфере организации питания пассажиров в поездах и на железнодорожных вокзалах с целью получения прибыли, обеспечивает:

1)  организацию и обслуживание питанием пассажиров в вагонах-ресторанах и на железнодорожных вокзалах дороги;

2) организацию продовольственного и материально-технического снабжения вагонов-ресторанов пассажирских поездов, предприятий торговли и общественного питания на железнодорожных вокзалах;

3) обеспечение питанием пассажиров в вагонах повышенной комфортности;

4) организацию цехов (производства) по выпуску полуфабрикатов, кондитерских изделий, наборов питания;

5) обеспечение снабжения продовольственными товарами проходящих поездов.

Ресторану на станции Ульяновск - Центральный принадлежат:

1) кафе «Шпиль»;

2) кафе «Центральный»;

3) барная стойка;

4) буфет турзала;

5) буфет цокольного зала;

6) кафе-бар;

7) 5 лотков;

8) 7 вагонов-ресторанов;

9) кондитерский цех.

Общий выпуск продукции Ресторана включает выпуск обеденной продукции, горячих напитков, кондитерских кулинарных изделий, полуфабрикатов.

К основной (обеденной) продукции относятся блюда, реализуемые через кафе, столовую, буфет, вагоны-рестораны. Блюда подразделяются на первые, вторые, третьи, а также холодные и горячие закуски. Обеденная продукция составляет примерно 80% общего объема выпуска продукции собственного производства Ресторана.

        К прочей собственной продукции относятся горячие напитки, выпечные изделия, бутерброды, полуфабрикаты, кулинарные изделия.

Помимо производства и реализации продукции собственного производства, Ресторан также  занимается продажей сопутствующих товаров (безалкогольные напитки, мороженое, молочно-кислая продукция, хлебобулочные изделия, кондитерские товары, фрукты, различного рода алкогольные напитки, табачные изделия). Объем продаж этих товаров составляет оборот по покупным товарам.

Сумма оборотов от реализации продукции собственного производства и продажи покупных товаров составляет общий товарооборот Ресторана.

План выпуска блюд в целом и в ассортименте разрабатывается и утверждается непосредственно на предприятии с учётом установленного плана оборота по продукции собственного производства.

Кто является потребителем (покупателем) Ресторана. Потребителем организации услуг питания является как местные жители, так и гости города. Это люди разного возраста, образования, занимающие различные сферы деятельности, положение в обществе, материальное положение,  вкусы, потребности и т.д. Поэтому Ресторан предлагает услуги питания в широком ассортименте, чтобы максимально удовлетворить спрос покупателей. Особое внимание уделяется качеству продукции и культуре обслуживания.

При изучении спроса на продукцию и услуги общественного питания учитывают специфику различных контингентов потребителей, а также  спрос на отдельные виды кулинарной продукции.

Типичные интересы покупателей:

1) желаемые и качественные продукты;

2) приемлемые цены;

3) безопасность продуктов;

4) разнообразие выбора;

5) быстрое и культурное обслуживание.

Ресторан, используя стратегию дифференциации продукта в целях получения прибыли и удержания своих позиций,  старается удовлетворить интересы покупателей [13, с.60].

Теперь о поставщиках. Перед тем, как выбрать поставщика, закупочный центр определяет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. Затем проводиться оценка каждого кандидата и выбирается тот, кому удалось набрать наибольшее количество баллов. Как правило, для этого используется модель оценки поставщика [18. с.35].

 Ресторан использует простые методы оценки. Соблюдение сроков поставок, цены на продукцию и репутация поставщика приобретают особую важность при рутинных заказах на продукцию. Прежде чем сделать окончательный выбор, для окончательного согласования цен и условий поставок закупочный центр может провести переговоры с кандидатами. Несмотря на движение к стратегическим источникам ресурсов, партнерству к работе в командах, большая часть времени тратиться на переговоры о ценах.

Конкурентами Ресторана являются торговые точки индивидуальных предпринимателей, которые находятся на территории вокзала. Они работают круглосуточно. Главным отличием в их работе является то, что они не предлагают горячее питание, кондитерские и кулинарные изделия.

Единственным серьёзным конкурентом Ресторана является кафе «Экспресс», которое работает круглосуточно, имеет современное оформление помещения, уютную обстановку, широкий ассортимент предлагаемых блюд и быстрое обслуживание.

Уровень конкуренции и ее масштабы в этой сфере деятельности очень высокие. Деятельность Ресторана и ее конкурентов во многом зависит от расписания поездов.

Ресторан использует  стратегию дифференциации продукции. Эта стратегия основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями [13, с.61].

Производя продукцию в большом ассортименте, Ресторан увеличивает круг потенциальных потребителей, то есть увеличивает объём реализации. При этом Ресторан использует вертикальную дифференциацию, которая предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает организации доступ к различным сегментам рынка.

Ресторан  обладает информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям других филиалов Комбината питания. Это Ресторан на станции Пенза-1, Ресторан на станции Уфа, Комбинат питания на станции Самара. Эта информация позволяет  прогнозировать будущий рост цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами. В этом случае Ресторан способен определить свои преимущества в конкурентной борьбе и выяснить, могут ли эти преимущества быть, и далее сохранены.

Управление Рестораном осуществляется в соответствии с настоящим Положением, приказами Дорожной инспекции, Железной дороги, указаниями и другими внутренними документами ОАО «РЖД», законодательством Российской Федерации.

Управление стратегией осуществляется руководителями отдельных производственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении развития и намерениях, поступающих с Комбината питания, в конкретные  стратегии  групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне выглядят следующим образом [1, с.246]:

1) должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента;

2) насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование;

3) каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность;

4) нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений.

На уровне оперативного управления исполнители не имеют возможности оценивать всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющие на корпоративном уровне. Задачи, которые ставятся на этом уровне:

1) следует ли организации закупать продукцию или самим производить;

2) сколько следует производить и по какой цене целесообразно продавать;

3) сколько следует нанять работников, и по какой схеме осуществлять их вознаграждение;

4) каким образом обеспечить высокую работоспособность сотрудников и заданный уровень качества выпускаемой продукции.

В процессе работы осуществляются определенные отношения между сотрудниками, между руководителями и подчиненными. Этот стиль отношений, а так же ценности, убеждения, установки, общий моральный климат, преобладающие в организации, определяют организационную культуру, помогающую  работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и, тем самым, создать нормы деятельности и поведения, правила следования им. Организационная культура находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления [7, с.154].

Основу  организационной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение. Ценности – это общее убеждение, вера в то, что хорошо и осознание того, что плохо. Прежде всего, следует  стремиться к тому, чтобы сотрудники понимали ценности организации, ее цели, задачи, осознавали ориентацию на покупателей и правильно оценивали свой вклад в достижение целей организации.

Постоянно проводиться работа с членами коллектива для разъяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивают необходимость эффективной деятельности. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных.

Наряду с ценностью работы Ресторана сотрудники должны знать ее «теневые стороны», трудности и проблемы. Если они взвесят и хорошее и плохое, примут это во внимание, то они будут стремиться к тому, чтобы найти новые и лучшие пути для устранения недостатков. Самостоятельно принимаемые повседневные решения укрепляют у работников сознание собственной ответственности. Такая работа, требует соответствующей поддержки, развития и морального воспитания работников, помогает преодолевать трудности и решать проблемы.

В организации проводиться аттестация персонала, как элемент управления персоналом. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, создаваемая на предприятии. Она дает оценку профессионально-квалифицированному уровню работника, его деловым качествам, сложности выполняемых функций и результатам труда. При этом учитывается компетентность работника, его способность организовать и четко планировать свой труд, осознание ответственности за выполненную работу, самостоятельность и инициативу, способность осваивать новые методы и приемы в работе, работоспособность, умение поддерживать контакты с коллегами и др.

 С целью моральной и материальной стимулирования, создания условий для усовершенствования мастерства в организации проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело организации. Производственному персоналу могут быть присвоены звания «Мастер-повар», «Мастер-кондитер». Эти звания присваивают высококвалифицированным работникам, имеющим стаж практической работы на предприятиях общественного питания не менее пяти лет (поварам, кондитерам, начальникам цехов, заведующим производством). Звания присваивает Министерство торговли по представлению организации. Основанием для представления этих званий служат заключение экспертной комиссии.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что в Ресторане  существует умеренно сильная культура. С одной стороны, работники организации имеют представления, убеждения относительно, каким образом достичь организационных целей. С другой стороны, необходимы административные процедуры в работе, так как  в организации не достаточно высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самопланирования, самоконтроля, самооценки.

Ресторан имеет линейную организационную структуру. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий  единоличное  руководство подчиненными ему работниками, и сосредотачивающий в своих руках все функции управления [4, с.148].

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип  единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Несмотря на то, что линии полномочий точно и четко определены, работникам часто приходится выполнять разные задачи. Это связано со спецификой работы общественного питания.

Труд большинства работников Ресторана является однообразным и трудоёмким, но члены коллектива стараются поддерживать друг друга и это считается нормой. Так как только их совместная работа способствует достижению целей и задач, которые ставят перед ними руководство. Работники заинтересованы в выполнении плана, потому что на этом базируется система вознаграждения.

На уровне отдельного подразделения работники, как правило, сами формулируют свое рабочее задание на день и регулярно рассматривают выполнение плановых заданий. Связь с руководством осуществляется  как через инструкции и указания, так  и в виде совета или передачи информации.

Решение вопросов, касающихся планирования потребности в кадрах, его привлечении или сокращении, использования развития, содержания, занимается отдел кадров [13, с.137].

Задачей планирования потребности в кадрах являются расчет необходимой численности работников по профессиям и квалификации, правильная расстановка и наиболее рациональное использование рабочего времени кадров с тем, чтобы обеспечить выполнение плана товарооборота, выпуска продукции и прибыли при высоком качестве продукции и высокой культуре обслуживания посетителей.

Исходными данными при планировании численности организации общественного питания являются объем производственно-торговой деятельности и план прибыли на предстоящий период; режим работы, формы организации производства и обслуживания посетителей; производительность труда и анализ численности работников по должностям в текущем периоде. Плановая среднесписочная численность работников в штатном расписании, должна обеспечить подмену работников во время еженедельных выходных дней, отпусков, неявок в связи с болезнями и другими причинами.

Штат работников Ресторана составляют: руководители и специалисты (директор, заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтер, инженер по организации труда, заведующий производством, заведующий столовой,  заведующий складом, директор вагона-ресторана), работники производства (повар, кондитер, кухонный работник) работники зала (администратор зала, официант, мойщик посуды, кассир), работники торговой группы (буфетчики, продавцы и т.д.) (приложение А).

К найму работников относятся серьезно. При этом учитывают следующие характеристики:

1) образование (его уровень должен сравниваться с требованиями выполняемой работы);

2) уровень профессиональных навыков;

3) опыт;

4) медицинские характеристики;

5) персональные характеристики и личные качества (выявление тех черт, которые соответствуют культуре организации).

Набор предпочитают производить тех работников, которые имеют определенный стаж работы в общественном питании.

Организация заработной платы в Ресторане включает тарифную систему и формы и системы оплаты труда.

В Ресторане применяется повременная и сдельная  формы оплаты труда.  Уровень должностных окладов для специалистов (бухгалтеров, инженеров) устанавливается в зависимости от квалификации, уровня образования и занимаемой должности.

Размер премий и условия премирования устанавливаются дифференцированно для каждой категории работников. Премирование работников Ресторана по результатам производственно-финансовой деятельности осуществляется в соответствии с Положением о премировании, утвержденным начальником Комбината.

Утвержденное Положение о премировании рабочих, специалистов и руководителей должно быть проанализировано отраслевым отделом, отделам экономики и развития, отделом организации труда и заработной платы Комбината питания с тем, чтобы добиться большей унификации показателей и размеров премирования по профессиям и производственным группам, учитывая при этом технологические, объёмные, экономические и региональные особенности.

Премирование директора Ресторана и главного бухгалтера производится начальником Комбината питания с учетом замечаний соответствующих отраслевых отделов Комбината питания. Подготовка приказов и соответствующих материалов осуществляется отраслевым отделом Дорожной дирекции.

Вопросы материального стимулирования остальных работников Ресторана находятся в компетенции директора Ресторана, в необходимых случаях согласовывается с соответствующими профсоюзными органами, поэтому премирование рабочих, специалистов и руководителей   внутри Ресторана производится директором Ресторана.

Руководство Ресторана предусматривает разного рода доплаты и надбавки:

1) работникам-бригадирам, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадой доплачивается 10%, и обучение учеников на производстве;

2) высококвалифицированным поварам, кондитерам, заведующим производством, заведующим столовой, которым присвоено  звание «Мастер-повар», или «Мастер-кондитер» - надбавка 25%;

3) руководитель производит доплату рабочим, выполняющим временно, наряду со своей работой, обязанности отсутствующих рабочих (в случае болезни, отпуска и т.д.) до 50% тарифной ставки отсутствующего рабочего;

4) за работу в выходные и праздничные дни;

5) выплата материальной помощи при уходе в очередной отпуск;

6) в связи со смертью работника (1 человек);

7) материальная помощь пенсионерам;

8) за предоставление дополнительных отпусков (2 человека);

9) за ненормированный рабочий день;

10) предусматриваются повышенные  тарифной ставки на 10% для рабочих с тяжелыми условиями труда (повара, кондитеры, мойщицы посуды, чистильщики плодов, овощей, картофеля, кухонные подсобные рабочие Ресторана  - 15 человек).

2.2 Процесс принятия управленческих решений в организации

Для того, чтобы понять, как осуществляется процесс принятия решений в организации, можно использовать тестирование.

Имеется большой список литературы по практическому менеджменту: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах. Обобщив работы различных авторов, составим тест [16, с.174].

Тест по определению степени участия сотрудников в процессе принятия решения содержит следующие вопросы:

а) на каких уровнях в организационной структуре должно быть, возможно, принятие решения:

1) принимать решение могут только руководители структур;

2) подчиненные могут участвовать в процессе принятия решения;

б) поддерживают ли подчиненные руководителя, если он принимает самостоятельное решение:

1) да, т.к. подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя;

2) нет;

в) достаточным ли объемом информации обладает руководитель:

1) при недостатке информации подключает подчиненных к процессу принятия решения;

2) принимает решение на основе собственного опыта;

д) при получении информации руководитель разъясняет своим подчиненным, в чем состоит проблема:

1) да, т.к. от этого зависит качество принимаемого решения;

2) нет, поскольку он принимает решение единолично;

е) руководитель, излагая проблему, выслушивает все идеи и предложения:

1) индивидуально тех подчиненных, кого это касается;

2) группы подчиненных, всего коллектива;

ж) роль подчиненных в принятии решения:

1) предоставление необходимой информации;

2) участие подчиненных в процессе принятия решения не имеет особого значения, т.к. они беспрекословно выполняют распоряжения руководителя;

к) согласны ли подчиненные с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения:

1) да, т.к. эти цели и участие подчиненных согласуются с потребностями;

2) нет, т.к. цели идут в разрез с потребностями;

л) какова степень мотивации подчиненных, если они выполняют задачи, сформулированные при изложении проблемы:

1) степень мотивации высокая, т.к. решение этих задач способствует личному росту, моральному и материальному стимулированию;

2) степень мотивации низкая, т.к. решение этих задач не способствует удовлетворению личных потребностей;

м) как оценивается значение качества решения:

1) для разработки качественного решения руководитель привлекает специалистов и принимает активное участие в процессе выбора;

2) при оценке качества решения не принимает во внимание мнение специалистов;

н) создаются ли в организации временные группы для решения конкретных проблем:

1) нет, проблемы решают всем коллективом;

2) проблемы решают руководители;

п) возможно ли возникновение конфликта между подчиненными при выборе альтернативы:

1) да, разногласия возможны, т.к. каждый отстаивает свою точку зрения;

2) разногласия разрешаются в процессе участия в обсуждении решения и его принятии;

р) каким образом осуществляется обмен информацией между всеми звеньями организации:

1) используются все возможные каналы обмена информацией;

2) выбор средства сообщения, ограничивающегося единственным каналом;

с) существуют ли в организации коммуникации «сверху-вниз»:

1) да, таким образом руководство узнает о текущих проблемах на низших уровнях и предлагает возможные варианты исправления положения дел;

2) нет, из-за нежелания подчиненных передавать руководству «плохие новости»;

т) существует ли в организации система обратной связи:

1) да, т.к. это способствует совершенствованию обмена информацией и процессу принятия решения;

2) обратной связи в процессе обмена информацией и принятия решения не придают особого значения;

у) формулируют ли сотрудники каждого уровня свое рабочее задание на день:

1) да, т.к. это является их обязанностью;

2) план рабочего задания определяет руководитель;

ф) имелись ли потери ведущих текучесть кадров специалистов? Если да, то почему:

1) потерь специалистов нет, т.к. организация предоставляет возможность карьерного роста и творческой реализации;

2) специалисты уходят из-за невозможности самореализоваться и низкой зарплаты;

х) имеется ли возможность личного роста и развития подчиненных:

1) работники имеют возможность получить новый разряд и квалификацию и заинтересованы в этом;

2) возможности личного роста и развития есть, но нет возможности реализоваться;

ц) как сотрудники относятся к изменениям в организации:

1) поддерживают изменения, если они способствуют улучшению организации работы всего коллектива;

2) негативно относятся к изменениям по разным причинам (из-за возможности личных потерь; низкой степени доверия руководству, опасения, что не обладают необходимыми навыками и умениями, неадекватного восприятия планов изменений;

        ч) существует ли в организации практика делегирования полномочий:

1) да, т.к. это помогает руководству высвобождать свое время и распределять выполнение задач среди сотрудников;

2) нет, т.к. руководство не видит в этом необходимость;

         ш) какой стиль руководства использует руководитель в работе с подчиненными:

               1) авторитарный; 

               2) демократический.

Данные опроса в организации, где проходила практику, свела в таблицу 1.

Таблица 1 – Определение степени участия сотрудников в процессе принятия решения по количеству баллов

Номера вопросов	Баллы, которые       соответствуют варианту          ответа        1	Баллы, которые соответствуют варианту ответа      2
а	3	1
б	3	2
в	2	3
д	1	3
е	3	2
ж	2	3
к	1	3
л	2	3
м	1	3
н	1	3
п	3	1
р	1	2
с	1	3
т	2	3
у	1	3
ф	3	2
х	2	1
ц	1	3
ч	1	3
ш	3	1

Номеру 1 соответствует привлечение работников к процессу принятия решения и разработке качественного решения.

Номеру 2 означает, что организация привлекает работников к процессу принятия решения по мере необходимости.

Номер 3 означает, что участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.

Опросила 20 человек. Среди них 5 человек – руководители и специалисты, 15 человек – работники.

Проанализирую каждый вопрос по этому тесту.

По данным таблицы видно, что по первому номеру набрано 13 баллов;

по 2-му – 9 баллов;

по 3-му – 18 баллов, что соответствует наибольшему количеству ответов, а именно участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.

По первому варианту были следующие ответы.

13 человек в организации поддерживают мнение, что возможно участие подчиненных в процессе принятия решения.  Поскольку рабочие и низовые руководители знают свое дело лучше, чем кто-либо другой, им должно быть виднее, как повысить производительность труда, качество продукции, технику безопасности и другое.

19 человек осознают цели организации и их причастность для эффективного выполнения решения. Руководители постоянно проводят работу с членами коллектива для разъяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивают необходимость эффективной деятельности.

Значение качества оценивается низко, в основном только руководителями и специалистами – 5 человек.

То, что проблемы должны решаться всем коллективом осознают 13 человек. Разногласия можно разрешить в процессе участия в обсуждении решения и его принятия. С этим согласны 19 человек. Решение не будет принято, если коллектив не разделяет общего мнения.

6 человек считают, что организация использует все возможные каналы обмена информацией. А также коммуникации «снизу-вверх» (5 человек). Такого мнения придерживаются в основном руководители и специалисты.

18 человек согласны с тем, что обязанностью является формулирование каждого работника своего рабочего задания на день.

9 человек поддерживают изменения в организации, если они будут способствовать улучшению организации работы всего коллектива.

В организации текучесть кадров не наблюдается. В основном люди держатся за свою работу, имеют большой стаж работы. Это объясняется тем, что система общественного питания предоставляет одинаковые условия организации работы, условия, формы и системы оплаты труда.

Третьему варианту ответа соответствует наибольшее количество баллов.

7 человек считают, что решения должны принимать только руководители структур, т.к. они обладают достаточным опытом, знаниями, информацией. Если принять во внимание, что в организации чаще всего применяется авторитарный стиль руководства, то здесь принятие решения централизовано централизованно. Руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решения.

Надо сказать, что часть работников сами не желают участвовать в процессе принятия решения по разным причинам: отсутствия уверенности в себе, нежелание брать на себя ответственность, нет положительных стимулов. Некоторые работники не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях.

Часть руководителей и специалистов считают, что работники не могут участвовать в процессе принятия решения из-за отсутствия доверия к подчиненным, боязни риска, отсутствия выборочного контроля. Управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий.

Подчиненные поддерживают решение, принятое руководителем самостоятельно, т.к. они беспрекословно выполняют его распоряжения. С этим согласны все опрашиваемые. Этот факт поддерживает то, что решения принимаются централизовано. И в этом есть свои плюсы. Централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать в процессе принятия и выполнения решений, чем, если бы этим занимался коллектив. Затраты на принятие решения одним лицом намного ниже затрат, если решения принимаются группой.

16 человек опрашиваемых ответили, что руководитель подключает к процессу принятия решения подчиненных в зависимости от сложности проблемы. Если проблема сформулирована расплывчато, то руководитель обменивается информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения. Но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Излагая проблему, руководитель выслушивает все идеи и предложения индивидуально тех подчиненных, кого это касается. В основном это специалисты и низовые руководители. Они доводят сведения о том, что делается на низших уровнях. С этим согласны 15 человек. Принимая эти сведения, руководитель разрабатывает самостоятельное решение.

12 человек видят роль подчиненных в процессе принятия решения в предоставлении необходимой информации. Они предоставляют информацию обычно в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Руководство таким путем узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. На вопрос о том, что роль подчиненных видят в принятии решения в поиске или оценке альтернативных решений, никто не ответил. Скорее всего это связано с тем, что подчиненные не обладают достаточными профессиональными знаниями и навыками в этой области и не хотят брать на себя дополнительную ответственность.

В организации существует низкая мотивация к выполнению задач. С этим согласны 17 опрашиваемых. Желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого времени.

В организации не создаются временные группы для решения конкретных проблем. Во-первых, это связано с дополнительными затратами, чем если бы решение было принято одним лицом. Во-вторых, расхождение во мнениях может быть очень велико и устраивающее всех решение может иметь наименьший коэффициент согласия в группе. В-третьих, группа может отличаться единомыслием, которое будет мешать критически анализировать все альтернативные предложения.

7 человек считают, что в организации обмен информацией происходит только устно. Таким образом, руководители низового уровня доводят задания до своих подчиненных, связанных с прояснением задач и ожидаемых результатов. 8 человек ответили, что используется обмен устной и письменной информацией в форме приказов, указаний, рекомендаций, отчетов, предложений, объяснительных записок.

В организации слабо развиты коммуникации «снизу-вверх». Так считают 14 человек. Во-первых, это связано с тем, что подчиненные не могут информировать руководителя о потенциальной и существующей проблеме, поскольку не хотят сообщать «плохие новости». Далее подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя,  они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Другая причина, мешающая передавать работникам информацию наверх - может быть страх перед наказанием.

Во-вторых, из-за избытка информации руководитель не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он может отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

В-третьих, причиной неэффективных коммуникаций и ПР может быть неудовлетворительная структура организации. Если структура организации придумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленной цели сужаются.

В организации не придают особого значения системе обратной связи. Так считают 17 человек. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия так, чтобы избежать отклонения выполнения решения от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управления управленческой информации.

Организация предоставляет возможность личного роста и развития, но, как считают 18 человек опрошенных, нет возможности самореализоваться.

Сотрудники (11 человек) негативно относятся к изменениям в организации по разным причинам. Во-первых, из-за неопределенности человек не знает, каковы будут их последствия. Во-вторых, эти изменения могут вести к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. В- третьих, люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или его функциональную область, а также и другую – так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Другими причинами сопротивления изменениям может быть низкая степень доверия руководству, опасения, что не обладают необходимыми навыками и умениями. Остальные 9 человек поддерживают изменения, если они способствуют улучшению организации работы всего коллектива.

В организации практически не применяют делегирование полномочий, не хотят отказываться от своих традиционных полномочий. Руководитель не желает делегировать полномочия, потому что считает, что он сделает эту работу лучше. Руководитель не хочет брать на себя дополнительный риск, испытывая опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые ему придется отвечать. Руководитель не доверяет подчиненным и те, в свою очередь, теряют инициативность, чувствуют себя неуверенно, правильно ли выполняют работу.  

Препятствием к эффективному делегированию может быть отсутствие способности руководить. Руководитель полностью не осознает значения распределения работы между подчиненными. Отсутствие выборочного контроля создает основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

По анализу теста видно, что имеется много недостатков принятия решений руководителя: неэффективные коммуникации, сужение полномочий, психологические особенности и стиль руководства, плохо применяется участие подчиненных в процессе принятия решений.

Глава 3 Совершенствование процесса принятия решения в организации

3.1 Предложения к разработке и реализации управленческих решений в организации

В качестве рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в организации можно предложить ряд мер.

Прежде всего, можно расширить структуру торговой группы, создав отдел продаж и внеся дополнительную должность - менеджер торговой группы.

Вопрос о создании отдела продаж можно решить с помощью метода «дерево решений» [21, с.56].

Дерево решений – популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы ПР. оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, где предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно подстроить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Так как руководитель Ресторана считает, необходимо ли создавать отдел продаж или нет, он должен решить, какой выигрыш получит организация при проведении этих мероприятий. Внесение соответствующих изменений потребует увеличения коммерческих расходов. До принятия решения  руководитель должен собрать релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение – вложение средств в расширение торговой группы. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (30 тыс.руб.), которой превышает выигрыш (10 тыс.руб.) при отказе от такого вложения, если будет низкий спрос на продукцию.

Руководитель продолжает двигать назад к текущему моменту (первой точки ПР) и рассчитывает ожидаемые значения в случае альтернативных действий – привлечение пяти торговых агентов или троих. Ожидаемое значения для первого варианта составляет 65 тыс.руб. (0,7×80 тыс.руб. + 0,3×30 тыс.руб.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта привлечения троих торговых агентов, которое равно 42 тыс.руб. (0,6×60 тыс.руб. + 0,4×20 тыс.руб.). Таким образом, создание отдела продаж и привлечение к должности менеджера и пяти торговых агентов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события произойдут, как предполагается.

Получить релевантную информацию можно, используя метод экспертных оценок [17, с.255]. Этот метод является наиболее формализованным вариантом метода коллективного мнения. Представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующиеся в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный опросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему эта так. Процедура повторяется обычно 3-4 раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможные групповые размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий мнений экспертов.

Для того, чтобы принятое решение было реализовано, необходимо установить эффективные коммуникации.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обмена информацией, предлагаю ряд мер, которые можно будет применить для увеличения эффективности в работе торговой группы. Так как между торговыми представителями нет эффективного обмена информацией – иногда она полностью отсутствует. Поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждаются коммуникации, как между отдельными людьми, так и в организации в целом [27, с.217].

Менеджер торговой группы должен руководить группой торговых представителей, составлять планы продаж и задач по развитию рынка, вести контроль выполнения планов и задач, работать с клиентами, заниматься организацией маркетинговых акций. Торговые представители должны подчиняться менеджеру, делать еженедельные посещения торговых точек, собирать заказы, выполнять задачи по развитию рынка и продвижению продукции.

Необходимо установить механизм систематического обмена идеями между торговыми представителями, т.к. они никогда не встречаются. Для этого надо оповещать торговых представителей о работе их коллег, обмениваться предложениями и необходимой информацией. Необходимо, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым продуктам, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Далее необходимо учредить ежемесячные, продолжительностью в один рабочий день совещания по сбыту продукции, чтобы наладить двухсторонний обмен информацией между руководителем Ресторана и отделом продаж, способствовать обмену информации между торговыми представителями, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Совещание проводится раз в месяц, присутствие на нем обязательно. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет менеджер торговой группы и руководитель, а торговые представители корректируют их в зависимости от конкретных нужд и с учетом собственных данных работы.

Обратная связь с местами – одно из главных достоинств подобных совещаний. Смысл ее состоит в том, что после каждого очередного совещания через неделю торговые представители направляют свои отчеты менеджеру. В этих отчетах должна содержаться информация о том, как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка.

Менеджер торговой группы должен быстро ответить на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию.

Торговые представители должны активнее вовлекаться в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий, и происходит обмен полезной информацией. Такое привлечение будет способствовать тому, что они будут обслуживать потребителей и поставщиков с большим энтузиазмом и профессионализмом.

При осуществлении этих мер, все отделы по продаже продукции будут собраны в единое целое и составят часть организации, движущуюся в четко определенном направлении.

Введя меры по совершенствованию коммуникаций, регулированию информационных потоков, согласованию управленческих действий, установлению системы обратной связи и системы сбора предложений будут устранены помехи в обмене информацией, доведении ее до места назначения,  своевременной корректировке предложений, быстрого реагирования на изменения и, в конечном счете,  принятия качественного решения.

С помощью метода мозговой атаки можно принять решение о выборе кандидата на должность менеджера торговой группы [28, с196]. Для этого можно создать в организации группу по принятию такого решения или группу управления. В эту группу могут входить несколько руководителей высокого ранга, включая директора Ресторана, замдиректора, инженера по организации труда и др. кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня, состоящих из зав. производством, зав. столовой, зав. складом. Группа управления должна собираться раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанными с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

На должность менеджера торговой группы должен попасть подходящий человек, т.к. он отвечает за разработку и реализацию планов продаж, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет ответственность за поддержание нормальных отношений организации с клиентами.

При выборе кандидата на эту должность, группа управления может использовать метод «мозгового штурма». Члены группы предлагают разные кандидатуры и дают сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Цель «мозгового штурма» – составление списка кандидатов. Хотя члены группы могут иметь разное мнение о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом должны «забыть». По завершении «штурма» директор должен попросить каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность назначается через неделю.

На этом совещании члены группы должны высказывать свои предпочтения. При этом учитываются разные подходы – как кандидат показал себя на прежнем месте работы, индивидуальные качества (стиль работы, жизненные ценности). Несмотря на различные подходы и предпочтения, группа сокращает список с 10 до 5 человек. Далее группа управления проводит интервьюирование оставшихся пяти претендентов. Директор по кадрам организовывает одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления. По завершении интервьюирования собирается совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления должна учитывать согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

На следующем совещании отсеиваются остальные. Те, кому, по мнению группы не хватало опыта такого рода, который должен быть обязательно. И те кандидаты, которые не имеют особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников и его действия могут оказаться неэффективными, где привлечение всех к участию в управлении должно быть принципом. Также члены группы должны обсудить квалификационные показатели и управленческий стиль претендентов. Таким образом, принимается решение, которым все удовлетворены.

Такие группы по принятию решений могут создаваться во всех организациях, привлекая специалистов. Мнения членов групп в решении сложных вопросов могут быть чрезвычайно полезны.

Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, группа по принятию решений может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поин­тересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву мораль­ного состояния подчиненных [25, с.456].

Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений органи­зации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руково­дителей и помочь им понять свое место в общем деле.

Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, группа по принятию решений может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

В процессе принятия решений организация должна привлекать работников, а также создавать рабочие группы для решения производственных задач. Участие в принятии решений неразрывно связано с удовлетворением потребностей. Они являются главными мотиваторами – повышение оплаты труда за более высокую производительность, по службе, признание, благодарность, более комфортабельные условия работы, разрешение участвовать в проведении изменений, в обсуждении того, как происходит этот процесс, какие возникают проблемы и т.д. Необходимо учесть условие, что работники будут работать на цели, которые они сами выбрали.

Исследования показали, что когда рабочим разрешалось участвовать в процессе принятия решения, наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнения с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда.

К сожалению, другие исследователи показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях [25, с.535].

Для того, чтобы повысить эффективность рабочих групп, необходимо учитывать влияния следующих факторов: размера, со­става, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С дру­гой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испыты­вать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами услож­няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

Групповые нормы, принятые коллективом, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад­лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям [29, с.311].

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правиль­ным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Но если цели группы и всей организации не согласу­ются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительно­сти труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект спло­ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобаль­ные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.

Высокую степень участия трудящихся в принятии решения можно применить с позиций разделения полномочий. Руководители и подчиненные совместно определяют проблемы, разрабатывают альтернативные подходы к их решению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал низших уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужно осуществить действия применительно к этой проблеме.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциально преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководителями (по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней [22, с.204].

Руководители должны повышать квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Они должны учитывать влияние на процесс принятия решений личных качеств уметь применять различные способности и качества в разных ситуациях. Потому что не существует определенного набора личных качеств, которые присутствуют у всех эффективных руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под­хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потреб­ности, полномочия и качество информации [28, с.224.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, пол­учить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и ти­пами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возмож­но, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выби­рать спить, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

3.2 Оценка эффективности управленческого решения

Понятие «эффективность решения» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческого решения. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности [33, с.280].

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономический и социальный. Экономическая эффективность (Э_э) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З). Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Вопросы оценки эффективности УР разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается качественными показателями: производства продукции, товарооборота, издержки производства и обращения, прибыли и др., отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под «эффективностью в широком смысле» понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственной управленческой деятельности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие показатели: эффективность ресурсная, затратная, а также – рентабельность, оборачиваемость, окупаемость и т.д.

Показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

1) степень выполнения заказов потребителей;

2) доля объема продаж фирмы на рынке и др.;

3) своевременность выполнения заказа;

4) полнота выполнения заказа;

5) оказание дополнительных услуг;

6) послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

1) затраты на содержание аппарата управления;

2) доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

3) доля численности управленческих работников в общей численности работающих;

4) нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

1) доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

2) количество работников, привлеченных к разработке управленческих решений;

3) степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений.

Заслуживает внимание и другой подход к оценке эффективности управленческих решений. Отметим исходные положения методологического характера [32, с.165].

Во-первых, результативность деятельности проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, хозяйственные организации ориентированы, с одно стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой – на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решения включает расчет социальной и экономической эффективности.

В-третьих, при расчете эффективности решения рекомендуется использование удельных показателей – прибыль на 1 тыс. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 тыс. руб. товарооборота (оборота издержек).

Эффект коммерческого решения в общем виде выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а, следовательно, прибыли, производится на основании материалов оперативного учета  и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле (1):

                                              (1)

где  Э_т – экономическая эффективность (тыс.руб.);

П - прибыль на 1 тыс.руб. товарооборота (тыс.руб.);

Т – прирост товарооборота (тыс.руб.);

Т_ф – товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), тыс. руб.;

Т_п – товарооборот по плану (до проведения мероприятий), тыс. руб.

Все мероприятия по изучению спроса, проводимые менеджером отдела продаж в рамках принятых коммерческих решений, направлены на удовлетворение потребностей населения и получения прибыли. Однако по экономическому содержанию их можно разделить на мероприятия:

1) с целью уточнения потребностей о товарах;

2) по увеличению объема реализации товаров;

3) по перемещению товарных запасов.

Рассмотрим приемы оценки эффективности управленческих решений (мероприятия по изучению спроса) на примере конкретной ситуации.

Использование для принятия решения данных по текущему изучению спроса населения, полученных в результате анализа материалов по продажам, анкетных опросов, проведенных инвентаризацией, способствуют росту товарооборота, что находит отражение в совокупном экономическом эффекте.

Например, в результате анализа материалов по учету спроса на продажу было завезено и реализовано дополнительно на 200 тыс.руб. продукции. Накладные расходы, связанные с проведением этого мероприятия составили 500 руб.

Совокупный экономических эффект: Э_з =11 × 200 - 500=1700 руб.

Наряду с оценкой экономической эффективности, полученной от проведения отдельных мероприятий, в рамках принятых коммерческих решений, следует определить общую годовую экономическую эффективность от всех мероприятий.

Общий годовой эффект изучения спроса будет равен сумме экономической эффективности за год от проведения мероприятий по изучению спроса, способствующих увеличению товарооборота и сумме экономической эффективности за год, обеспеченных снижением товарного запаса.

Такие расчеты могут производиться по отдельной продукции, а также по отдельным мероприятиям (перемещения товаров, доработка по ассортименту и др.).

Глава 4 Правовое регулирование деятельности предприятия

4.1. Общие положения организации «Ресторан на  станции Ульяновск-Центральный»

Центральное место в хозяйственной деятельности общественного питания принадлежит производству и реализации продукции и оказанию услуг общественному питанию.

Поскольку любая хозяйственная деятельность требует определенных юридических форм, все направления этой деятельности также принимают соответствующую юридическую форму.

Ресторан в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Федеральными Законами, актами федерального органа исполнительной власти в области железнодорожного транспорта, иными нормативными актами, внутренними документами ОАО «РЖД» и Положением о его организации.

Ресторан не является юридическим лицом. Он наделяется имуществом. создавшим его ОАО «РЖД» и действует на основании утвержденных им положений.

Директор Ресторана выступает от имени, по поручению и под ответственность Железной дороги на основании доверенности начальника дороги.

Ресторан получает соответствующие лицензии в порядке, установленном законодательством РФ для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию.

Для реализации алкогольной продукции и табачных изделий, Ресторану в соответствии с установленными постановлениями Правительства РФ от 19.08.96 № 987 правилами розничной торговли алкогольной продукцией выдана лицензия.

Ресторан выполняет требования экологической безопасности и охраны здоровья населения, проводит мероприятия по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидацию последствий аварий, в соответствии с Законом «Об охране окружающей среды».

На основании статьи  58 каждый обязан сохранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам [1, с.21].

4.2 Нормативные документы, относящиеся к деятельности организации

Для обеспечения надлежащего уровня безопасности и качества услуг применяется сертификации, при которой учитываются требования безопасности для жизни и здоровья граждан, охраны окружающей среды, установленные в законодательстве РФ, государственных стандартах России, санитарных нормах и правилах, правилах оказания услуг общепита, утвержденных постановлением Правительства РФ № 1036 от 15.01.97г.

В соответствии с данными правилами, Ресторан обязан предоставлять в наглядной и доступной форме необходимую и достоверную информацию о государственной регистрации, о номере и сроке действия лицензии, об органе, ее выдавшем, а также всю информацию о предоставляемых услугах. Также эти правила содержат порядок предоставления услуг общественного питания, права и обязанности сторон договора розничной купли-продажи.

Правила оказания услуг общественного питания, регулируют отношения по предоставлению услуг общественного питания в части, не противоречащей другому Законодательству об общественном питании и Закону «О защите прав потребителей».

Для обеспечения высокого качества приготовленной пищи необходимо, во-первых, все виды поступающей на предприятие общественного питания от поставщиков продовольственного сырья принимать при условии, если они соответствуют требованиям стандартов, технических условий и заключенных договоров, во-вторых, процесс приготовления пищи, должен быть организован в точном соответствии с санитарно-гигиеническими и технологическими требованиями, утвержденными рецептурами.

Так, в общественном питании применяются:

1) ГОСТ 50764-95 «Услуги общественного питания», в котором перечислены все основные требования по хранению, приготовлению продукции, срокам реализации и другие;

2) ГОСТ 50763-95 «Общественное питание. Кулинарные изделия, реализуемые населению» содержит требования к качеству кулинарной продукции реализуемой изготовителем, сроки и условия хранения такой продукции;

3) ОСТ 32-57-96 «Железнодорожный транспорт. Услуги общественного питания в пассажирских поездах. Общие требования. Классификация  предприятий общественного питания в пассажирских поездах»;

4) качество и безопасность сырья для приготовления блюд должно соответствовать Сан Пин 2.3.2.560-96 «Гигиенические требования к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов»;

5) условия хранения сырья и продукции, а также сроки такого хранения определяются Сан Пин 42-123-4217-86 «Санитарные правила. Условия, сроки хранения особо скоропортящихся продуктов».

В немалой степени качество готовой продукции зависит от работника, изготавливающего эту продукцию и работников, реализующих продукты питания.

Отношения между пунктом общественного питания с поставщиками товаров, с одной стороны, и с покупателями готовой продукции – с другой, опосредуются в форме гражданско-правового договора. В первом случае – договором поставки, а во втором – договором розничной купли-продажи. В договорной форме реализуются права и обязанности по поводу транспортировки продуктов, их хранения, также в связи с банковским кредитованием и расчетами.

Договор розничной купли-продажи опосредует отношения по реализации Рестораном произведенной им продукции покупателям.

На основании статьи  492 ГК договором купли-продажи называется договор, по которому продавец (розничный торговец) обязуется передать покупателю для использования, не связанного с предпринимательской деятельностью [2, с.3].

Продавцом по данному договору является Ресторан в лице работника, осуществляющего непосредственную реализацию продукции – продавца-кассира. Покупателем является гражданин.

Ограничения здесь установлены только в отношении лиц, не достигших 18 лет – на алкогольную продукцию и табачные изделия.

Предметом договора розничной купли-продажи является продукция, изготовляемая Рестораном, а также сопутствующая продукция качества, отвечающего ГОСТам, стандартам и другим требованиям. Договор розничной купли-продажи считается заключенным с момента подачи продавцом покупателю кассового чека, подтверждающего оплату товара.

Взаимоотношения трудового коллектива Ресторана с администрацией Ресторана регулируются законодательством РФ, коллективным договором Куйбышевской Железной дороги и настоящим Положением.

В соответствии со ст.40 «Коллективный договор» Трудового Кодекса при заключении коллективного договора представителем работодателя является руководитель соответствующего подразделения, уполномоченный на это работодателем.

В коллективный договор могут включаться взаимные права и обязанности работников и работодателя, по следующим вопросам:

1) организация;

2) нормирование труда;

3) материальное стимулирование;

4) предоставление льгот;

5) гарантии и компенсации рабочего времени, отдыха.

При решении этих вопросов принимаются во внимание выполнение основных объемных, качественных показателей, лимитов, установленных Железной дорогой, Дорожной дирекцией и Комбинатом питания.

На основании Положения Ресторан осуществляет выполнение мероприятий по укреплению дисциплины труда, повышает квалификацию кадров, занимается организацией труда.

Укрепление дисциплины труда осуществляется в соответствие со ст.191 «Поощрения», ст.189 «Дисциплина труда и трудовой распорядок организации» Трудового Кодекса, где говорится о том, что работодатель обязан в соответствии с ТК, законами, иными нормативными актами, коллективным договором, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового трава, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Положение предусматривает разработку и выполнение мероприятия по повышению производительности труда, а также эффективному использованию и сохранности имущества Ресторана.

Улучшает условия труда и предупреждает производственный травматизм, выполняет правила и нормы охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, повышает уровень культуры производства, внедряет новую безопасную технику и стандарты безопасности труда.

На основании ст.225 «Обучение и профессиональная подготовка в области охраны труда» ТК, все работники организации обязаны проходить инструктаж по охране труда и обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

На основании ст.213 «Медицинские осмотры некоторых категорий работников Трудового Кодекса», работники организаций пищевой промышленности, общественного питания и торговли, проходят медицинские осмотры (обследования) в целях охраны здоровья населения, предупреждения возникновения и распространения заболеваний. Вредные и (или) опасные производственные факторы и работы, при выполнении которых производятся предварительные и периодические медицинские осмотры (обследования), и порядок их проведения определяются нормативными правовыми актами, утверждаемыми в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Споры, возникающие в процессе реализации коллективного договора, разрешаются согласно законодательству Российской Федерации.

Реорганизация, ликвидация Ресторана осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

При ликвидации или реорганизации Ресторана уволенным работникам гарантируются соблюдение прав в соответствии с законодательством РФ.

Заключение

Принятие управленческих решений – это сложная задача, стоящая перед руководством предприятий и организаций. В современном мире руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие методы принятия управленческих решений в организации.

Целью данного проекта является на основе исследования организации «Ресторан на станции Ульяновск - Центральный» выявить, как протекает процесс разработки и принятия управленческих решений.

Задачи, которые необходимо рассмотреть:

1) составить тест по принятию управленческих решений;

2) провести тестирование работников организации;

3) на основе анализа теста выявить недостатки принятия решений руководителя;

4) разработать управленческие решения по улучшению работы организации, используя различные методы;

5) рассчитать экономическую эффективность при проведении этих мероприятий.

При разработке теста я подходила к процессу принятия управленческих решений с различных позиций:

1) степень участия подчиненных в процессе принятия решений;

2) значение качества решения;

3) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия качественного решения;

4) вероятность конфликта между подчиненных при выборе альтернативы;

5) влияние коммуникаций на принятие решения;

6) групповое принятие решения;

7) проблемы мотивации и лидерства при реализации управленческих решений;

8) делегирование полномочий как один из способов распределения обязанностей.

После проведенного опроса работников, можно сделать вывод. Положительной стороной в процессе принятия решения в организации является то, что большинство сотрудников осознают свою причастность для эффективного принятия решения. Руководители постоянно проводят работу с членами коллектива для разъяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивает необходимость эффективной деятельности. Работники осознают, что проблемы должны решаться всем коллективом, т.к. только при совместном обсуждении можно принять наиболее рациональное решение.

Негативной стороной в процессе принятия решения является то, что решения принимаются в основном централизовано. Руководитель использует чаще всего авторитарный стиль руководства. Он централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решения.

При разработке управленческого решения по улучшению работы организации, использовала различные методы.

Метод «дерево решений» помог определить, какой выигрыш получит организация при проведений изменений в структуре торговой группы, создав отдел продаж, и введя дополнительную должность менеджера торговой группы. Введение этой должности является наиболее желательным решением.

В связи с этими мероприятиями организация может повысить объем продаж и получить прибыль.

При выборе кандидата на должность менеджера торговой группы можно использовать метод «мозгового штурма». В этом случае создается группа  по принятию решения. В процессе обсуждения принимается общее решение, учитывающее согласие всех членов группы.

Разработала программу по совершенствованию коммуникационного процесса, вследствие чего будут устранены помехи при прохождении информации по всем уровням управления и функциональным отделам. Также использовала систему обратной связи, с помощью чего менеджер торговой группы сможет быстро отреагировать на вопросы и предложения, поступающие с рабочих мест.

В качестве рекомендаций по улучшению процесса разработки качественного решения и его реализации предлагаю следующие меры:

1) налаживание коммуникаций;

2) применение системы обратной связи;

3) привлечение подчиненных к процессу принятия решений;

4) использование группового или коллективного принятия решения;

5) применение системы положительного стимулирования;

6) использование различных стилей руководства и личных качеств в разных ситуациях в процессе принятия решения;

7) практика делегирования полномочий как один из способов распределения обязанностей.

Проведение этих мероприятий требует оценки экономической и социальной эффективности. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения на товары и услуги.

Все мероприятия, проводимые менеджером отдела продаж (например, по изучению спроса) направлены на удовлетворение потребностей населения и получение прибыли. По экономическому содержанию их можно разделить на мероприятия:

1) с целью уточнения потребностей в продукции;

2) по увеличению объема продаж;

3) по перемещению товарных запасов.

Использование для принятия решения данных по текущему изучению спроса населения, полученных в результате анализа материалов по продажам, анкетных опросов, проведенных инвентаризаций, способствует увеличению объема продаж, что находит отражение в экономическом эффекте.

На основе исследования данного проекта можно сделать вывод, что цели и задачи проекта выполнены.

Список использованных источников

1)   Конституция Российской Федерации (с изменениями от 10 февраля 1996 г.). – СПб.: Виктория – плюс, 2000. – 64с.

2)   Гражданский Кодекс Российской Федерации часть вторая от 26.01.1996 N 14–ФЗ (принят ГД ФС 22.12.1995) часть третья от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС 01.11.2001). – М.: ЮНВЕС, 2002. – 305с.

3)   Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса:  Учебное пособие для вузов: пер. с англ./ Под ред. А.М. Никитина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.- 743с.

4)   Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 214с.

5)   Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учебное пособие для вузов.- М.: КУДИЦ – ОБРАЗ, 2001.- 288с.

6)   Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие/ Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Высшая школа, 2001. – 192с.

7)   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и  доп.-  М.: Гардарини, 1999. – 296с.

8)   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Высш. школа, 1998. – 235с.

9)   Гелловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика: пер. с англ. С.П. Жильцова.- СПб.: Питер, 2001. - 320с.

10) Гительман  Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие. – М.: Дело, 1999. – 496с.

11) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный: Крылья, 2000.- 400с.

12) Гнишиани Д.М. Организация и управление. – 3-е изд, перераб. М.:  МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – 332с.

13) Гордеева М.К. Стратегический менеджмент: Учебно-методический коплекс/ М.К. Гордеева. - Уьяновск: УлГТУ, 2003. – 158с.

14) Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000.- 832с.

15) Знаенко Г.В. Менеджмент: Теория и практика: Рабочая тетрадь.- Ульяновск: Дом печати, 1999.- 100с.

16) Казанцев А.К. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие/ А.К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С. Серова.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 367с.

17) Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.- М.: НОРМА-М, 1999.- 528с.

18) Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов.- М.: Русская деловая литература, 1998.- 175с.

19) Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха.- М.: Дело, 1998. – 198с.

20) Ларичев О.И. Теория и методы принятия решения, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник, изд. 2-ое, перераб. и доп.- М.: Логос, 2002.- 392с.

21) Лафта Д.К. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов/ Д.К. Лафта.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.- 304с.

22) Литвак Б.Г. Управленческие решения.- М.: Тандем, ЭКМОС, 1998.- 248с.

23) Масленникова Н.П. Управление развитием организации/ Н.П. Масленникова.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.- 304с.

24) Маурик Д.В. Эффективный стратег: Важные навыки, необходимые менеджеру/ Д.В. Маурик.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 207с.

25) Мексон М. Основы менеджмента: пер. с англ. Л.И. Евенко.- М.: Дело, 1999.- 800с.

26) Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова, В.Р. Веснин, 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Высшая школа, 2003.- 376с.

27) Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 288с.

28) Резник С.Д., Удалов Ф.Е., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник/ Под ред. Д.С. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 620с.

29) Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 254с.

30) Розанова В.И. Психология решения управленческих задач: Учебное пособие.- М.: Психология в бизнесе, 2000.- 376с.

31) Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 267с.

32) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп.- М.: Бизнес-школа,  Интел-синтез, 1998.- 272с.

33) Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: Дашков и Кº, 1999.- 292с.

     Приложение А

                                  Штатное расписание

            Ресторана на ст.Ульяновск-Центральный

        Структурное подразделение Комбината питания

                     Вводится с 1 августа 2004года

№ п.п.	Наименование структурных подразделений, должностей	Количество штатных единиц	Разряд
1	2	3	4
Руководители
1	Директор Ресторана	1	14
2	Заместитель директора	1	13
3	Главный бухгалтер	3	13
	итого	3
Специалисты
Руководители
1	Бухгалтер	1	10
2	Инженер по ОТ	1	9
3	Бухгалтер	5	9
	итого	7
Производство кафе «Центральный»
1	Зав.производством	1	10
2	Повар	2	6
3	Повар	6	5
4	Кухонный работник	2	2
	итого	11
Мучной цех-кафе
1	Кондитер	2	5
2	Кондитер	2	4
3	Кухонный работник	1	2
	итого	5
Торговый зал кафе
1	Администратор зала	4	5
2	Официант	1	4

Продолжение приложения А

3		Мойщик посуды	2	2
		итого	7
Буфет, кафе-бар
1		Буфетчик	12	3
2		Лоток буфетчик	1	3
3		Киоск буфетчик	6	3
4		Кассир	1	3
		итого	20
Производство кафе «Под шпилем»
1	Заведующий столовой		1	10
2	Повар		3	5
3	Кондитер		1	4
4	Мойщик посуды		1	2
5	Кухонный рабочий		1	2
	итого		7
Склады
1	Заведующий складом		2		6
2	Грузчик		4		2
3	Электромонтер по оборудованию		1		3
	итого		7
Вагоны-рестораны, вагоны кафе
1	Директор вагона-ресторана		8		7
2	Зав.производством		7		6
3	Официант		4		4
4	Мойщик посуды		4		2
5	Кухонный рабочий		7		2
	итого		30
1	Комплектовщик товара		2		2
	Всего по штатному расписанию		99