Подбор и расстановка кадров
ПОДБОР, ОБУЧЕНИЕ И
РАССТАНОВКА КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................ 3
ГЛАВА 1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА............................................................................................................................. 5
1.1. Содержание системы управления персоналом.................................... 5
1.2. Методические основы подбора и расстановки кадров....................... 7
1.3. Сущность и цели обучения персонала................................................ 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................................................................. 18
2.1. Социально-экономическая характеристика предприятия............. 18
2.2. Анализ работы по подбору и расстановки специалистов на
должность экономиста.................................................................................................... 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................... 28
ЛИТЕРАТУРА................................................................................................. 30
В
настоящее время развитие любой организации зависит от ее персонала. Какие бы ни
были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия,
без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться
невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становится
долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия.
Чем выше
уровень развития работников, с точки зрения совокупности его профессиональных
знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее
развивается организация. Современная система управления персоналом нацелена на
то, чтобы предприятие было обеспечено кадрами, как в количественном, так и в
качественном отношении.
Управление
персоналом представляет из себя довольно сложную систему. Для создания
эффективной системы для конкретной организации необходимо, с одной стороны
реализовать все функции, с другой стороны, каждая организация имеет свои цели и
решает стратегические и текущие задачи, предопределяет актуальность одной или
нескольких функций.
Одной из
таких, является подбор и расстановка кадров.
Все это
предопределило цели и задачи выпускной работы, а также объект и предмет исследования.
Цель работы –
исследовать теоретические вопросы по подбору, обучению и расстановке персонала
и провести анализ работы по подбору и расстановке специалистов на предприятии
ЗАО ЦЭМ «РоНЕС».
Курсовая
работа основана на данных ЗАО Центра эстетической медицины «РоНЕС», а также в
работе были поставлены такие задачи, как:
1. Изучить теоретические основы по
системе управления персоналом.
2. Изучить методические подходы по
организации подбора и расстановке кадров.
3. Выполнить социально-экономический
анализ предприятия.
4. Проанализировать работу по подбору и
расстановке специалистов на должность экономиста.
Объектом
исследования является ЗАО ЦЭМ «РоНЕС», занимающийся оказанием медицинских
услуг, таких, как реконструктивные, пластические и косметические операции.
Предметом
исследования является рациональность подбора и расстановке экономистов на
предприятии.
Для раскрытия
темы выпускной работы рассматриваются следующие вопросы:
1. Сущность управления персоналом и
методические основы подбора и расстановки кадров.
2. Социально - экономическая
характеристика обследуемого предприятия и состояние работы по подбору и
расстановке специалистов на должность экономистов.
3. Рекомендации по организации подбора и
расстановке экономистов в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Руководство людьми
является одной из важнейшей функции менеджмента, играющей важную роль в
жизнедеятельности предприятия. функция управления в менеджменте разделяется на
два направления: общую политику руководства предприятием и управление
персоналом.
Управление
кадрами осуществляется в процессе определенных целенаправленных действий и
предполагает выполнение следующих основных этапов и функций: определение целей
и основных направлений работы с кадрами, постоянное совершенствование системы
кадровой работы на производстве, определение средств, форм и методов
осуществления поставленных целей, организаций работы по выполнению принятых
решений, координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.
Совокупность
целей, направлений, форм и методов управления кадрами складываются в единую
систему кадровой работы, основные подсистемы которой представлены в таблице:
Таблица 1.
Система
кадровой службы
|
|
Основные задачи
|
|
1.
Анализ, планирования и прогноз кадров
|
Формирование объектов и
структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессией,
специальностей и квалификации (т.е. дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в
каком количестве?")
|
|
2. Подбор, расстановка,
оценка и непрерывное обучение кадров
|
Качественное обеспечение
сформированных объектов и структур управление необходимыми кадрами, а также
организация эффективного стимулирования их деятельности
|
|
3. Рациональное
использование кадрового состава при реализации медицинских услуг
|
Осуществление комплекса мер
по созданию высокого уровня обслуживания и устойчивого
социально-психологического климата в
коллективе
|
Наука и практика выработала
инструментарий, включающий научные подходы и методы, применяемые в управлении
персоналом.
Методы управления
персоналом подразделяются на три основные группы: экономические,
организационно-распорядительные и социально-психологические.
К экономическим методам
относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса
рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной
потребности в кадрах и источников ее обеспечение и др.
Организационно-распорядительные
методы представляют собой различные способы воздействия на работников и основываются
на использовании установленных организационных связей, плановых положений,
нормативов и др. Социально-психические методы основываются на обеспечении
содержательности, привлекательности и престижности труда, более полного
использования творческого потенциала работников, а также обеспечения
сохранности здоровья работников, их моральное и материальное стимулирование.
(6,стр.76).
Теперь кратко рассмотрим
подходы, применяемые в управлении персоналом.
1. Системный подход - предполагает, что
любая система (объект управления) рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов.
2. Комплексный подход - требует учета
экономических, организационных, социальных и психологических аспектов
управления в их взаимосвязи.
3. Интеграционный подход - нацелен на
исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и
элементами системы; между стадиями жизненного цикла и стадиями управления и др.
4. Маркетинговый подход -
предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на
человека (посетителя, потребителя и т.д.).
5. Функциональный подход - заключается
в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций,
которые выполняют кадровые структуры при реализации процесса управленческого
воздействия.
6. Динамический подход - позволяет
рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в
причинно-следованных связях и подчинении.
7. Процессный подход - рассматривает
функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные. Процесс
управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных
взаимосвязанных действий.
8. Нормативный подход - требует
установления нормативов управления по всем подсистемам системы.
9. Административный подход - заключается
в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах,
распоряжениях, указаниях, инструкциях, положениях и т.д.).
10. Поведенческий подход - предполагает
оказание помощи служащему в осознании своих возможностей, творческих
способностей на основе применения научных методов управления.
11. Ситуационный подход - концентрируется
на том, что пригодность различных методов управления персоналом определяется
конкретной ситуацией. (6, стр.52-53).
Выше указывалось, что
управление персоналом обычно связывают с понятием «кадровые вопросы». Так
планирование рабочей силы, набор и отбор кадров, введение в должность,
повышение квалификации персонала, мотивация и т.д. - все это звенья одной
цепи, прочность которой зависит от того, насколько глубоко понимается
взаимосвязь ее различных элементов. Недооценка этой взаимосвязи может привести
к не желаемым результатам в деятельности любой организации.
Таким образом,
вышеприведенный обзор технических взглядов на управление персоналом показал,
что это сложная система, конкретное содержание которой может быть рассмотрено
через ее функции. При создании эффективной системы управления персоналом для
конкретной организации необходимо учитывать два момента. Во-первых,
эффективность зависит от того, насколько целостно реализуются в системе все
функции. Во-вторых, каждая организация имеет свои цели и решает стратегические
и текущие задачи, что предопределяет важность одной функции перед другими.
В настоящее время одной
из таких важных функций большинство исследователей в области персонала считают
функцию подбора и расстановки кадров.
Эффективность управления
организацией в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки
кадров руководителей и специалистов. На современном этапе развития экономики
требования к кадрам управления неизмеримо возрастают. Теперь большое значение
имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления,
предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать
психологическими качествами, помогающими налаживать эффективные формы общения в
коллективе. Поэтому при подборе и расстановке кадров необходимо учитывать все
эти качества.
В целях определения
содержания работы по подбору и расстановке рассмотрим понятия подбор персонала
и расстановка кадров.
Зудина Л.Н. пишет, что
подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе
наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной
должности.
Расстановка же кадров
предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение
работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с
требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными
качествами. (6,стр.77).
По мнению Ларина В.М. под
подбором кадров понимают процедуру поиска среди некоторого множества кандидатов
- работников, наиболее соответствующего требованиям конкретной должности, иными
словами, работника, чья прогнозируемая деятельность будет наиболее эффективной
на имеющейся вакантной должности. Обобщением процедуры подбора и перемещения
кадров является расстановка персонала, под которой понимают распределение
наличных сил с позиции требований к коллективу как в целом, то есть
распределение работников по должностям для получения максимального
интегрального эффекта от деятельности всего коллектива. (10, стр.52).
Из высказываний Мефеда
А.В. также следует, что подбор кадров - это процесс поиска и изучения лиц с
целью определения их соответствия основным требованиям должности.
В отличие от подбора
расстановка кадров представляет процесс рационального распределения кадров по
структурным подразделениям аппарата управления и задачам. При организации
предприятия подбор и расстановка кадров по времени их проведения практически
совпадают. (12, стр.5).
Таким образом, подбор и
расстановка кадров решают две взаимосвязанные задачи: назначение на должность
наиболее подходящих работников и нахождение для них наиболее соответствующей
его данным сферы трудовой деятельности. Решение этих задач должно
способствовать не только качественному выполнению должностных обязанностей, но
и развитию квалификационного и творческого потенциала работника.
За подбор и расстановку
персонала на предприятии или в учреждении ответственность несет его
руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба
совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры. При
этом они должны исходить из интересов производства с учетом стратегии его
развития; возможностей более полного использования работника в соответствии с
его специальностью и квалификацией; соответствия личных и деловых качеств,
профессиональных знаний и опыта работников характеру деятельности. (6, стр.77).
С точки зрения
организации существуют следующие этапы работы по подбору персонала:
1) определение наиболее важных и специфических требований
к работнику для выполнения должностных обязанностей;
2) сбор данных о претендентах на должность и оценки их
индивидуальных качеств, составления характеристик на каждого из них;
3) сравнение данных кандидата с требованиями должности и
выбор наиболее подходящего для замещения должности;
4) назначение кандидата на должность.
Остановимся на них
подробнее.
В соответствии с
разработанными за последние годы рекомендациями формирование профессиональных
требований должно основываться на изучении специфических особенностей
содержания работы по соответствующей должности; определение ее сложности,
требуемого уровня, специальной подготовки работника, необходимого
производственного опыта. Помимо названных профессиональных требований надо
установить также требования к личным качествам, которыми должен обладать
работник для выполнения функциональных обязанностей. (6, стр.78).
Личные качества
характеризуют:
1) способности - организаторские, технические,
исследовательские и др.;
2) черты характера - организованность,
коммуникабельность, инициативность, целеустремленность, принципиальность и др.;
3) социально обусловленные свойства - моральные качества,
отношение к труду, подчиненным и коллегам;
4) квалификационную подготовленность - уровень
специальных знаний, опыт практической работы;
5) индивидуальные особенности психофизических процессов -
внимательность, критичность мышления, аналитические способности, творческое
воображение, настойчивость, решительность, дисциплинированность.
Требования к личным
качествам зависят прежде всего от характера и содержания деятельности по той
или иной должности. (16, стр.32).
При определении
требований очень важно, чтобы они были обоснованными. Поэтому, вырабатывая как
профессиональные, так и технические требования, целесообразно использовать разного
рода нормативные документы, рекомендации экономистов по труду, социологов,
психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Так при
определении требований к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки
нормативным документом служит «Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и служащих».
Следует отметить, что
требования к личным качествам в настоящее время на большинстве предприятий
формируются в основном опытным путем, без достаточно научного обоснования. Как
справедливо отмечает Балабан В.А., выработку следует проводить целесообразно с
использованием научного инструментария, что обеспечит высокий уровень
разработки требований и их единообразие. (2, стр.78).
Надежной основой для
выработки требований, как показывает зарубежный и отечественный опыт, служат
профессиограммы, в которых отражаются все требуемые качества для различных
должностей и профессий, как профессиональные, так и личные. Их разработкой
занимаются специально созданные фирмы, услугами которых пользуются предприятия
и учреждения, но, к сожалению, не все.
Невостребованность
результатов подобных исследований предприятиями нашей страны объясняется
недооценкой значения личностных качеств как фактора эффективной работы
управленческого персонала. В условиях реального рынка труда и конкуренции,
когда предприятия и учреждения стремятся к оптимизации качественного состава
управленческих кадров, а число претендентов значительно превышает количество
вакансий, важность объективной оценки требуемых качеств всех кандидатов при
подборе значительно возрастает.
Сформировать - это значит
что-то организовать, создать. Следовательно, при формировании персонала
ставиться вполне определенная цель. В нашем случае - создание групп трудовых
коллективов, способных решать задачи, вытекающие из потребностей предприятий, и
соответствующие требованиям, названным выше. Как отмечает Хромовских Н.Т.,
формирование персонала проходит много этапов и стадий своего развития, которые
являются основой для становления трудовых коллективов. В эти этапы
непосредственно входят подбор и расстановка кадров, причем подбор стоит у него
на первом месте, затем идет оценка и найм работников, а уже потом происходит
расстановка персонала это видно на схеме. (23,стр.38).
Подбор Вхождение
руководителей,
специалистов в должность
выдвижение
Найм Стажировка
Расстановка Повышение квалификации
Подготовка Переподготовка
Рис. 1. Место подбора и расстановки в
развитии персонала
Известны два источника
формирования персонала: внутренний подбор кадров за счет собственных ресурсов и
внешний, когда используются возможности рынка рабочей силы вне предприятия.
Внутренний подбор персонала имеет три преимущества перед внешним. Этот источник
формирования персонала исключает расходы на его поиск извне и тем самым
уменьшает расходы, связанные с неудачным внешним набором. При этом источнике
также появляется возможность для продвижения кадров на замещение вакантных
должностей. Постоянное движение своих работников по служебной лестнице повышает
морально-психический климат в трудовых коллективах, их стабильность и
эффективность жизнедеятельности предприятия. (23, стр.51).
Внешний подбор персонала
должен использоваться в случае, когда возможности внутреннего подбора не
удовлетворяют потребности организации в кадрах. Причинами такого положения
могут быть дефицит кадров высокого профессионального уровня, отставания
развития кадров от потребностей в них, когда проводится недостаточная работа
по профориентации работников. Здесь же играет отрицательную роль
непродуманность мотивации кадров, неспособность организации конкурировать с
рынком труда по материальному вознаграждению своих работников. В таком случае
предприятие вынуждено использовать имеющие ресурсы рынка рабочей силы, которые
его удовлетворяют как по профессиональным, так и по личностным качествам. (8,
стр.24).
Но какие бы не существовали
источники формирования кадров (внешние или внутренние), методы и способы
подбора их одинаковы. При поступлении на работу или переводе претендент на ту
или иную должность предъявляет такие официальные документы, как заявление,
трудовая книжка, диплом или свидетельство об образовании. Однако на основании
этих документов нельзя составить полного представления о деловых и личностных
качествах человека. Дополнительные сведения, необходимые для объективной оценки
претендентов, можно получить разными методами, такими как: собеседование,
тестирование, матричный метод, деловые игры, метод анкетирования, метод
комитетов, оценочное интервью.
Как отмечалось выше, в
процессе подбора осуществляется поиск, идентификация требований различных
должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный
им профессиональный опыт, стаж и способности, выявленные при его оценке.
Таким образом, схему
«подбор персонала» можно представить следующим образом:
Должность
Должность
Способности и опыт
человека
Должность
Должность
и опыт человека
Рис. 2. Подбор персонала
Механизм расстановки кадров следует
представить так:
Требования к Должностные
должности инструкции
Расстановка
кадров
|
|
|
Степень загруженности
|
|
Условия труда
|
|
Условия развития
|
Рис. 3. Механизм расстановки кадров
Таким образом, рассмотрев
вышесказанное, можно прийти к выводу, что подбор и расстановка кадров на
вакантные должности - работа трудоемкая и кропотливая. Причем выполнять эту
работу должны высококвалифицированные специалисты, иначе результат может
оказаться плачевным для организации.
Во второй главе я хотела
бы рассмотреть, как производят подбор и расстановку кадров в ЗАО «Центре
эстетической медицины «РоНЕС»».
Важность непрерывного
образования подтверждают следующие основные факторы:
— внедрение новой техники, технологии,
производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают
условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим
необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
— мир превращается в рынок без границ с
высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему
инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях
этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой
“вызов” повышением производительности инженерного труда;
— изменения во всех областях жизни —
главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и
информатике требуют непрерывного обучения персонала;
— для фирмы более эффективно и
экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их
непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Цели и направления
обучения
Цели обучения с точек
зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения
работодателя. Немецкие
специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями
непрерывного обучения являются:
— организация и формирование персонала
управления;
— овладение умением определять,
понимать и решать проблемы;
— воспроизводство персонала;
— интеграция персонала;
— гибкое формирование персонала;
— адаптация;
— внедрение нововведений.
Точка зрения наемного
работника. Бартц и
Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:
— поддержание на соответствующем уровне
и повышение профессиональной квалификации;
— приобретение профессиональных знаний
вне сферы профессиональной деятельности;
— приобретение профессиональных знаний
о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих
на работу фирмы;
— развитие способностей в области
планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного
обучения в американских компаниях является связь между результатами
производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему
возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество
средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Оценка потребности в
обучении. Планирование
программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов
наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора,
планированием карьеры.
В целях определения
потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
— использовать результаты оценки труда
и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
— анализировать план технического
обновления;
— оценивать специфику общих программ
подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на
работу в организацию;
— диагностировать средний уровень
подготовленности новых сотрудников.
Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен
определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет
выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом,
обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются
отправной точкой для оценки успешности программы обучения.
Основные методы обучения
А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения
определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной
степени обучение на рабочем месте.
Существует несколько видов обучения
на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В
этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный
руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь
приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под
наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем
управленческом уровне.
Этот метод относительно недорог;
стажеры обучаются в процессе работы отпадает необходимость в организации
дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так
же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и
получая быструю обратную связь.
Однако при организации программ
обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих
отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены
необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве
преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы
обучения.
Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении
той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также
отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются).
Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты
говорят о том, как это делается и почему.
В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой
быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся.
Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и
пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд
преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при
необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во
времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во
время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда
перемещение стажеров с места на место слишком накладно.
Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении -
учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:
1.
постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
2.
предоставление
возможности ответа респонденту;
3.
обеспечение
обратной связи в отношении точности ответов.
4.
постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
5.
предоставление
возможности ответа респонденту;
6.
обеспечение
обратной связи в отношении точности ответов.
Основным преимуществом
программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну
треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также
облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать
темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С
другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного
больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости
разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций
должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не
улучшить обучение.
Ж. Тренажеры или моделируемое
обучение - это метод, при котором
обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании,
используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры
незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или
замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное
помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего
используется моделируемое оборудование.
ЗАО «Центр эстетической
медицины «РоНЕС»» было создано в сентябре 1995 года, приложение № 1 – устав
предприятия. На сегодняшний день, центр является одним из уникальных
медицинских учреждений, основной вид деятельности которого - пластическая и
реконструктивная хирургия. Данное общество является одним из первооткрывателей
в городе Новосибирске Центра эстетической медицины. Медицинский центр
располагается на базе муниципальной клинической больнице № 12, где и арендует
помещения для работы. А так же на базе этого медицинского центра в 1998г. совместно
с медицинским институтом была открыта кафедра по пластической и
реконструктивной хирургии. На кафедры пластической и реконструктивной хирургии,
врачи хирурги проходят обучение: повышение квалификации и усовершенствование
пластических хирургов.
В настоящее время в
медицинском центре работает небольшой косметический кабинет, идет реконструкция
по его расширению. Совместно с МКБ № 12 и ЗАО «РоНЕС» строительство нового
корпуса, что даст возможность расширить операционные площади, так как врачи-хирурги
вынуждены оперировать в вечернее время, потому как в дневное операционные
заняты пациентами самой больницы, а также увеличить количество палат после
операционного пребывания пациентов. Это в свою очередь будет приносить
небольшую прибыль предприятию, которая ему просто необходима, так как ЗАО ЦЭМ
«РоНЕС» переживает свои не лучшие времена, что видно из графика:
Рис. 4. Динамика по
выполнению медицинских услуг ЗАО ЦЭМ «РоНЕС»
Из графика видно, что
произошел спад по оказанию медицинских услуг с 1996 г. так и не вырос до
желаемого результата на сегодняшний день. Это говорит о том, что ЗАО ЦЭМ
«РоНЕС» не получает должной прибыли, а возможно и несет большие убытки.
Дивиденды акционерам по акциям не выплачивались несколько лет, так как средства
вкладывались на внедрение новых технологий. Генеральный директор ЗАО ЦЭМ
«РоНЕС» прилагает много усилий, чтобы вывести предприятие из кризиса. Так,
например, была оказана спонсорская помощь мэрией, благодаря содействию МКБ №
12, для проведения реконструкции здания, ведется поиск новых партнеров по
поставке материалов, таких, как эндопротезы, медикаменты и шовный материал;
разрабатываются новые проекты в плане рекламной акции.
На 2000 год намечен план
на внедрение новых технологий в хирургии, а также приобретение нового
оборудования и инвентаря. Совместными усилиями МКБ № 12, медицинский институт,
ЗАО «РоНЕС», при поддержке мэрии города Новосибирска намечен план на
строительство еще одного корпуса, где планируется разместить учебные кабинеты,
зал для конференций и семинаров, так как предыдущий опыт работы показал, что
обучение и повышение квалификации в наше время стало очень популярным и,
следовательно, приносит ЗАО «РоНЕС» хотя и не большую прибыль от обучения, но
предприятию сейчас это просто необходимо.
О результатах
деятельности любого предприятия можно судить по тому, убыточно ли оказание
медицинских услуг населению или прибыльно, то есть окупаются ли затраты,
вложенные в медицинские услуги, обучение и на сколько.
Таблица 2.
Результат оказываемых медицинских
услуг ЗАО ЦЭМ «РоНЕС»
|
Годы
|
1995
|
1996
|
1997
|
1998
|
1999
|
|
Выручка оказываемых мед.
услуг, тыс. руб.
|
620,7
|
8729,9
|
24201
|
68300
|
115133
|
|
Затраты на оказание
медицинских услуг, тыс. руб.
|
937,6
|
8107,4
|
30314
|
81347
|
158700
|
|
Прибыль (убыток), тыс.
руб.
|
-----
|
622,5
|
-----
|
-----
|
-----
|
|
Окупаемость затрат,
коэффициент (k)
|
0,66
|
1,08
|
0,8
|
0,84
|
0,72
|
В целом можно сделать
вывод, что ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» убыточное предприятие. Это зависит от многих
факторов - объема реализованных медицинских услуг, курсов повышения
квалификации врачей хирургов, затрат на учебные пособия, медицинский материал,
оборудование и т.д. Эти факторы в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» на сегодняшний день в
совокупности и определили вышеприведенные результаты.
Организационная система
управления ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» линейно-функциональная это видно на схеме в
приложение № 2. Организацией управляет общее собрание акционеров совместно с
генеральным директором. В исполнительную дирекцию входят такие руководители,
как зав. по медицинской части, финансовый менеджер, главный бухгалтер, главный
экономист, менеджер по снабжению, менеджер по рекламе, менеджер по
коммерческим вопросам. В структуру организации входят основные подразделения,
вспомогательные и обслуживающие. К основным относят: хирургический корпус № 1,
хирургический корпус № 2 и пищеблок. К вспомогательным относятся котельная,
водозабор, емкости для хранения кислорода, автоподъездные пути, автостоянка,
склад для медикаментов. К обслуживающим подразделениям относят: операционные,
реанимация, перевязочные, физиокабинет, косметический кабинет, регистратура,
консультационный кабинет, буфет. Также в медицинском центре присутствуют отделы
и службы, такие, как отдел снабжение, бухгалтерия, планово-экономический отдел,
отдел кадров, отдел маркетинга и рекламы, отдел по капитальному строительству,
коммерческий отдел. Структура представлена в приложении № 2.
Среднесписочная
численность работников на предприятии составила в 1999г.- 198 человек. При этом
напрямую и косвенно связаны с медициной 146 человек или 73,7%. Из них служащие
составляют 2 человека или 1,0%, работники по совместительству 18 человек или
9,0%, постоянные работники занимают самую большую долю - 46,5% или 92 человека,
специалисты составляют 13,1% или 26 человек и руководящий состав занимает 4,0%
или 8 человек.
Таблица 3.
Состав и
структура работающих
|
Годы
|
1995
|
1996
|
1997
|
1998
|
1999
|
Категории работников
|
Чел
|
100
|
Чел.
|
100
|
Чел.
|
100
|
Чел.
|
100
|
Чел.
|
100
|
|
1.Среднесписочная численность,
всего
|
180
|
100
|
189
|
100
|
194
|
100
|
192
|
100
|
198
|
100
|
|
В т.ч. занятые в мед-не
|
137
|
76,1
|
143
|
75,6
|
143
|
73,7
|
143
|
74,4
|
146
|
73,7
|
|
Из них служащие
|
5
|
3,7
|
6
|
3,1
|
10
|
5,1
|
8
|
4,1
|
2
|
1,0
|
|
Работники по совместит.
|
10
|
5,5
|
12
|
6,3
|
16
|
8,2
|
15
|
7,8
|
18
|
9,0
|
|
Постоянные работники
|
86
|
47,7
|
89
|
47,0
|
91
|
46,9
|
88
|
45,8
|
92
|
46,5
|
|
Специалисты
|
25
|
13,8
|
16
|
8,4
|
15
|
7,7
|
20
|
10,4
|
26
|
13,1
|
|
Руководители
|
11
|
6,1
|
20
|
10,5
|
11
|
5,6
|
12
|
6,2
|
8
|
4,0
|
2. Подсобные рабочие
|
43
|
23,8
|
46
|
24,3
|
51
|
26,2
|
49
|
25,5
|
52
|
26,3
|
|
Водители
|
5
|
2,7
|
3
|
1,5
|
4
|
2,0
|
5
|
2,6
|
4
|
2,0
|
|
Кладовщики
|
6
|
3,3
|
8
|
4,2
|
7
|
3,6
|
6
|
3,1
|
7
|
3,5
|
|
Работники общепита
|
10
|
5,5
|
13
|
11
|
5,6
|
14
|
7,2
|
12
|
6,0
|
|
Работ-ки по кап.ремонту
|
11
|
6,1
|
7
|
3,7
|
12
|
6,1
|
9
|
4,6
|
11
|
5,5
|
|
Работ-ки по убор.террит.
|
8
|
4,4
|
6
|
3,1
|
8
|
4,1
|
7
|
3,6
|
10
|
5,0
|
|
Сестр. хозяйки
|
3
|
1,6
|
9
|
4,7
|
9
|
4,6
|
8
|
41
|
8
|
4,0
|
Также в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС»
присутствуют рабочие, занятые на подсобных работах, которых насчитывается 52
человека или 26,3% из общей численности персонала. Работники, которые
непосредственно не связаны с медициной - это водители 4 человека или 2,0%,
кладовщики 7 человек или 3,5%, работники общепита 12 человек или 6,0%,
работники занятые капитальным ремонтом 11 человек или 5,5%, работники по уборке
территории 10 человек или 5,05%, а также сестры хозяйки 8 человек или
4,0%.Вышеуказанные данные представлены в таблице 3.
Таблица 4.
Динамика численности и обеспеченности
работниками
ЗАО ЦЭМ «РоНЕС»
|
Годы
|
1995
|
1996
|
1997
|
1998
|
1999
|
|
1. Потребность в
работниках, чел.
|
181
|
191
|
201
|
202
|
201
|
|
2. Фактическое наличие,
чел.
|
180
|
189
|
194
|
192
|
198
|
|
3. Уровень обеспеченности,
%
|
99,4
|
98,9
|
96,5
|
95,0
|
98,5
|
Фактическая численность
работников в 1999 году составила 198 человек. Если же анализировать степень
обеспечения кадрами, то можно увидеть из таблицы 4, что общая потребность
работников на предприятии за период с 1997 г. по 1999г. составляла более 200
человек, а фактическая обеспеченность колеблется от 95,0% до 98,5%.
Следовательно, можно сделать вывод, что ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» не испытывает дефицита
в кадрах. Хотя данные таблицы 3 показывают, что произошли небольшие структурные
сдвиги. Так, на 6,2% увеличилась численность работников занятых в области
медицины. Общая численность работников увеличилась в основном за счет
работников по совместительству. Увеличилось число работников, занятых подсобным
хозяйством на 36,4% за счет частичного запуска второго корпуса. Работников
общепита и кладовщиков увеличилось на 108,6%, так как были открыты складские
помещения, а также увеличился объем работы для работников общественного
питания, так как увеличили площадь буфета.
Теперь рассмотрим таблицу
5, такую категорию работников, как специалисты, из которых нас будут
интересовать экономисты и бухгалтеры:
Таблица 5.
Структура специалистов ЗАО ЦЭМ
«РоНЕС»
|
Чел. Уд. вес, %
|
|
Юрист
|
1 3,8
|
|
Бухгалтер
|
2 7,7
|
|
Менеджер по коммер.
Вопросам
|
2 7,7
|
|
Экономист
|
3 11,5
|
|
Инспектор отдела кадров
|
1 3,8
|
|
Финансовый менеджер
|
1 3,8
|
|
Менеджер по рекламе
|
1 3,8
|
|
Офис - менеджер
|
1 3,8
|
|
Регистратор
|
1 3,8
|
|
Лаборант
|
2 7,7
|
|
Врач - хирург
|
6 23,0
|
|
Врач - анестезиолог
|
4 15,3
|
|
Дизайнер
|
1 3,8
|
Итого
|
26 100
|
Из таблицы видно, что экономисты
занимают относительно небольшую долю из общей численности специалистов, а
именно около 11,5%. Сопоставляя их численность с общей численностью работников
медицинского центра, то есть 3 экономиста на 198 человек работающих, можно
сделать вывод, что экономистов мало. Для нормального развития необходимо, чтобы
выполнялась экономическая функция, поэтому важно иметь в наличии необходимое
количество экономистов.
Из бесед с
руководителями, специалистами и из документов выяснилось, что перед
предприятием на ближайшие два, три года поставлены следующие задачи:
1. Увеличение количества оказываемых
медицинских услуг.
2. Увеличение числа выпускаемых
курсантов, после обучения.
3. Повышение квалификации специалистов.
Решение по увеличению
оказываемых медицинских услуг напрямую связано с кадрами. Основными
требованиями к кадрам являются рост их квалификации, профессионального мастерства
как по традиционным должностям и специальностям, так и по новым. Особенно
возрастают требования к работникам, выполняющим экономические функции, то есть
к экономистам.
Экономическая функция в
организации координируется главным экономистом, который одновременно является
начальником планово-экономического отдела.
экономист
Экономист
в Экономист по
области
медицины труду и з/п
Рис. 5. Структура экономического
отдела ЗАО ЦЭМ «РоНЕС»
В планово-экономическом
отделе работает 3 экономиста, где один из них ответственный по медицинской
части, а другой по труду и заработной плате, где всю работу контролирует
главный экономист.
Возраст экономистов этого
одела от 24 до 45 лет, пол женский, образование высшее. Содержание их работы
можно описать следующим образом:
1. разрабатывают совместно со
специалистами в области медицины месячные и квартальные задания;
2. доводят своевременно эти задания до
исполнителей, менеджеров, медицинских работников и работников всех отделов;
3. контролируют и анализируют выполнение
годовых и месячных заданий по объему медицинских услуг, затрат каждому виду
операций, косметическому кабинету, физиокабинету и по курсам обучения врачей
хирургов косметологии и пластической хирургии;
4. разрабатывают мероприятия по
эффективности использования медицинских фондов;
5. готовят материал для балансовой
комиссии и участвуют в ее работе;
6. совместно с другими специалистами
разрабатывают мероприятия по улучшению нормирования и оплаты труда,
использования трудовых ресурсов и повышению производительности труда;
7. контролируют правильность применения
прейскуранта цен и положения об оплате труда в организации.
Таким образом, рассмотрев
основное содержание деятельности экономистов планово-экономического отдела ЗАО
ЦЭМ «РоНЕС», можно сделать вывод, что их содержание работы не соответствует
современным требованиям, так как один из экономистов не владеет компьютером, а
также современными методами анализа, использование базы данных и т.п.
На основании
вышеизложенного можно прийти к выводу, что уровень квалификации этих
специалистов на сегодняшний день недостаточен.
В целях анализа функции
подбора и расстановки кадров в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» рассмотрим ее реализацию в
системе управления. Как было указано выше, подбор должен включать модель
должности, на основе которой формируются требования к кандидатам. Изучение
документов, имеющихся на предприятии, собеседование со специалистом по кадровой
работе, главным экономистом показало, что отсутствует какой-либо документ,
описывающий должность экономиста, а при приеме на работу пользуются
квалификационным справочником руководителей и специалистов. Как известно, в нем
отражается только характеристика образования и минимальный опыт работы по
каждой должности. Другими словами, он является документом, в котором отражаются
общие требования к специалисту, как экономисту. Подбор же, как отдельный вид
работы, не осуществляется.
Расстановка является
очень важной работой с точки зрения рационального использования кадров.
Расстановка основывается на соответствии работника требованиям должности. Как
уже было указано, в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» такого документа нет, а основным критерием
является наличие высшего образования и минимального опыта работы в должности
экономиста. Однако рациональная расстановка заключается в соответствии
содержания работы должности, степени загруженности и в условиях работы.
Как известно, содержание
деятельности экономистов может отражаться в нескольких документах: описание
работы, должностная инструкция, карта рабочего места. В планово-экономическом
отделе содержание деятельности описано в должностной инструкции. Пример
инструкции представлен в приложении № 3. Если проводить анализ должностной
инструкции с точки зрения ее соответствия квалификационным характеристикам
экономиста в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС», то можно сказать, что в этой инструкции
представлены не все должностные обязанности экономиста, которые даны в
квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих.
Так, например, в инструкции не представлены такие обязанности, как осуществлять
контроль за соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной
платы, соблюдением плановых соотношений между темпами роста производительности
труда и средней заработной платой, за правильностью установления наименования
профессий и должностей, составлять штатные расписания, вести учет показателей
по труду и заработной плате. Также в инструкции не представлено то, что должен
знать экономист, то есть постановления, распоряжения, методические материалы,
экономику труда, экономику и организацию производства, методы определения
численности работников и т.д.
Анализ показал, что
должностная инструкция экономиста в ЗАО ЦЭМ «РОНЕС» частично не соответствует
стандартной должностной инструкции. Однако квалификационные характеристики
разрабатывались в 1995 г. и поэтому они не могут сейчас являться нормативным
документом для характеристики деятельности экономиста. Поэтому проведем анализ
этой деятельности с точки зрения тех требований, которые выдвигаются к
современному специалисту. Такие требования предполагают и новое содержание
работы. Однако анализ должностной инструкции показывает, что в работе
экономистов отсутствуют новые методы анализа, он проводится ручным способом.
Степень загруженности
работника определяется нормативами численности. В качестве факторов, влияющих
на численность служащих, берутся технико-экономические показатели деятельности
организации. Им приходится считаться с тем, что основная часть работ,
выполняемых служащими, прямому нормированию не поддается, поэтому необходимо
исходить из косвенного изменения затрат труда от факторов, влияющих на
трудоемкость функций управления. Изучение влияния этих факторов и отбор
наиболее важных из них осуществляется методами корреляционного и регрессионного
анализа. При этом различаются два вида факторов. К первому относятся факторы,
характеризующие масштабы, объемы внешних связей, производственно-технические и
хозяйственные особенности предприятия (объемы оказания медицинских услуг,
численность рабочих мест и др.). Эти факторы непосредственно влияют на объем
работ служащих. Ко второму виду относятся факторы, характеризующие систему и
методы работы, применяемые формы документации и другие организационные условия.
От этих факторов в значительной степени зависит эффективность труда служащих. В
ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» численность планово-экономического отдела определялась по
нормативам, утвержденным в 1995г.. В настоящее время объем работы экономиста
зависит не только от объема выполненных услуг и численности работников, а также
от постоянно изменяющейся экономической ситуации: цены на эндопротезы,
медицинские материалы, изменение рыночных цен, тарифов, требования строгого
соблюдения законов по налогу, введения НДС. Также существенно изменились
система и методы работы, например, при составлении сметы затрат требуется
привлекать самые различные нормативные документы не только федерального, но и
регионального уровня.
В настоящее время
должностная инструкция фактически не описывает экономическую систему работы.
При расчете каких-либо показателей необходимо ориентироваться в рыночных ценах,
не только на материалы и оказанные медицинские услуги, но и в величине
заработной платы. Все это в целом предопределяет сложность планирования на год,
и если такие планы рассчитываются, то их приходится постоянно корректировать с
учетом месяцев и кварталов. В этой связи экономисту приходится выполнять одну и
туже работу несколько раз, используя разные методы расчета цен, заработной
платы. Однако анализ документов показал, что ими используется одна методика расчета
цен (на основе издержек). Выполнение этих расчетов экономистами осуществляется
ручным способом. Подобное изменение в содержании работы и несовременные условия
работы предопределяют большую загруженность каждого экономиста. Все
вышесказанное сводится к тому, что необходимо увеличивать численность
экономистов, либо овладевать им новыми методами экономической работы, через
повышение квалификации, а также введение новых компьютерных технологий в их
работу, с целью повышения производительности труда.
Из выполненного обзора
научной литературы, было выявлено, что управление персоналом представляет собой
довольно сложную систему, конкретное содержание которой может быть рассмотрено
через ее функции. К функциям же управления персоналом относят прогнозирование,
планирование, организация, координация, регулирование, учет, анализ и контроль.
Существуют и методы управления персоналом, такие как экономические,
организационно-распорядительные, социально-психологические. Подходы же в управлении
персоналом рассматриваются следующие: системный, комплексный, интеграционный,
маркетинговый, функциональный, динамический, процессный, нормативный,
административный, поведенческий и ситуационный. В выпускной работе применялся
функциональный подход.
При создании эффективной
системы управления персоналом необходимо учитывать два момента. Во-первых,
насколько целостно в системе организуются все функции. Во-вторых, любое
предприятие имеет свои цели и задачи, что является основой важности одной
функции перед другими. В настоящее время одной из таких важных функций
большинство исследователей, в области персонала, считают функцию подбора и
расстановки кадров, которая была подробно представлена в первой главе моей
выпускной работы.
Подбор и расстановка
кадров на вакантные должности - работа трудоемкая и кропотливая. Причем
выполнять эту работу должны высококвалифицированные специалисты, иначе
результат может оказаться плачевным для организации.
В моей выпускной работе
во второй главе был выполнен социально-экономический анализ ЗАО ЦЭМ «РоНЕС», в
результате которого было выявлено, что перед предприятием стоят такие задачи:
реконструкция и расширение косметического кабинета, приобретение новейшей
аппаратуры и технологий. Решение глобальных задач напрямую связано с кадрами.
Основными требованиями к персоналу сейчас является рост их квалификации
профессионального мастерства как по традиционным должностям и специальностям,
так и новым. Особенно возрастают требования к работникам, выполняющим
экономические функции. Исходя из вышеизложенного был проведен более глубокий
анализ по подбору и расстановке экономистов в планово-экономический отдел.
Проведенный анализ в ЗАО ЦЭМ «РоНЕС» показал, что уровень квалификации
специалистов на сегодняшний день недостаточен, причем видна их нехватка. Подбор
же высококвалифицированных экономистов фактически отсутствует, а также не
применяются и какие-либо меры по устранению этой проблемы.
По результатам анализа
были предложены некоторые рекомендации по устранению кадровой проблемы в центре
эстетической медицины. Была представлена модель экономиста, которая зависит от
таких требований, как общие, особенные и конкретные. Была разработана новая
должностная инструкция экономиста, состоящая не из двух пунктов, как в ЗАО ЦЭМ
«РоНЕС», а из шести: общие положения, обязанности, права, ответственность,
профессиональные знания и квалификационные требования. Были представлены
современные требования при подборе и расстановке кадров и даны рекомендации по
применению таких методов подбора, как анализ документов, собеседование и
тестирование.
В настоящее время
должностная инструкция фактически не описывает экономическую систему работы.
При расчете каких-либо показателей необходимо ориентироваться в рыночных ценах,
не только на материалы и оказанные медицинские услуги, но и в величине
заработной платы. Все это в целом предопределяет сложность планирования на год,
и если такие планы рассчитываются, то их приходится постоянно корректировать с
учетом месяцев и кварталов. В этой связи экономисту приходится выполнять одну и
туже работу несколько раз, используя разные методы расчета цен, заработной
платы. Однако анализ документов показал, что ими используется одна методика
расчета цен (на основе издержек). Выполнение этих расчетов экономистами
осуществляется ручным способом. Подобное изменение в содержании работы и
несовременные условия работы предопределяют большую загруженность каждого
экономиста. Все вышесказанное сводится к тому, что необходимо увеличивать
численность экономистов, либо овладевать им новыми методами экономической
работы, через повышение квалификации, а также введение новых компьютерных
технологий в их работу, с целью повышения производительности труда.
1. Андреева В.И. Делопроизводство в
кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов/ М.: АО
«Бизнес-школа», «Интел-синтез»; 1996-208с.
2. Балабан В.А. Основы организации
управленческого труда: Учебное пособие /Владивосток: ДвГАЭУ; 1996-112с.
3. Библиотека хозяйственного
руководства, кн.4 (Э): Экономика предприятия: Учебное пособие/ Семенов В.М.,
Баев И.А., Терехова С.А. и др./ - М.: Центр экономики и маргетинга,1996-184с.
4. Викерстафф С., Герчиков В.
Управление персоналом. - М.: МЭГУ, 1994г.
5. Генкин Б.М. Эффективность труда и
качество жизни: Учебное пособие/ С-Петербург: С-Петербургская гос. инж.-эконом.
Академия, 1997-112с.
6. Зудина Л.Н. Организация
управленческого труда: Учебное пособие/ Н.: НГАЭиУ; 1995-185с.
7. Кадровый маркетинг: технология набора
и отбора кадров для государственной службы: методические рекомендации/ Сиб.
Акад. Гос. Службы, кафедра управления; 1996-114с.
8. Кибанов А.Я. Организация управления
персоналом на предприятии: Учебное пособие/ М.: ГАУ; 1994-81с.
9. Коханов Е.Ф. Обзор персонала и
введение в должность: Учебное пособие/ М.: 1996-56с.
10. Ларин В.Н. и др. Кадровые проблемы
современного менеджмента/ под редак. проф. Германюк И.М. - Саратов: изд. Цетр
СГЭА, 1996-166с.
11. Менеджмент организации: Учебное
пособие/ под. Ред. Румянцевой З.П. - М.: изд. ИНФРА-М, 1995-429с.
12. Мефед А.В. Система формирования
кадров и управление персоналом / М., изд. «МС», 1997г.
13. Папулов П.А. Кадры управления
производством: деятельность, формирование/ М.: Экономика, 1985-159с.
14. Пасленов А.П. Система методов
изучения профессионально-личностных качеств действующих специалистов. - М.: ИРЦ
Газпром, 1995г.
15. Пошатаев А.В., Беспалов В.А.
Управление предприятием - М.: Колос, 1995-272с.
16. Резник С.Д. Управление персоналом.
Кн.1, 2. Менеджер и его команда: Учебное пособие. - Пенза: ПГАСУ, 1996-99с.
17. Смирнов Б.Н. Кадровые нововведения в
системе управление персоналом: Учебное пособие/ М.: Гос. Акад. Упр., «Варяг»
ЛА, 1996-91с.
18. Старобинский Э.Е. Как управлять
персоналом: Издание 3-е, перераб. и дополн.-М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень»,
1997-336с.
19. Тарасов В.К. Персонал - технологии:
отбор и подготовка менеджеров - Ленинград: Машиностроение, лен-е отделение,
1989-386с.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы
кадрового менеджмента/ Акад. Нар. Хоз-ва при Правительстве РФ- М.: Дело Лтд,
1995-332с.
21. Управление персоналом в условиях
социальной рыночной экономики/ под научной ред. проф., доктора Марка Р, доктора
Шмидта Г. - М.: изд. МГУ, 1997г.
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление:
учебник/ Ассоц. Авт. И изд. «Тендем»-М.: Экмос, 1997-399с.
23. Хромовских Н.Т. Управление
персоналом: Учебное пособие/ Владивосток: ДВГАЭу, 1996-213с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом
современной организации: Учебное пособие, 2-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес-школа»,
«Интел-синтез», 1997-328с.
25. Экономика, организация и планирование
предприятия/ под. Ред. Белявского И.А., Дрониной А.И. и др. - С-Петербург: изд.
СПбУЭФ, 1996-172с.