Совершенствование системы менеджмента на предприятии

Актуальность темы исследования. Совершенствование системы менеджмента на предприятии как сложной социально-экономической системы является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.

Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис 1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, — предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка.

В связи с этим система менеджмента на предприятии была и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных системе менеджмента предприятия, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как решения здесь принимаются и реализуются многими участниками.

Решение задач менеджмента может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. При этом большую роль имеет формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов).

Процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Однако различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требует согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках системы менеджмента может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) системы менеджмента на предприятии в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Актуальность темы данного проекта заключается в том, что в настоящее время в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды очень сложно сделать более или менее достоверные выводы о дальнейшем развитии предприятия путем применения методов математики и статистики. Перспективы дальнейшего развития большинства фирм не поддаются корреляционному и регрессионному анализу. Кроме того, необходимость разработки и внедрения новых проектов также требует знания и умения использовать экспертных методов прогнозирования. Также важным фактором является то, что в настоящее время происходит переход от общепринятых систем управления предприятием к системе менеджмента качества, что является одним из этапов перехода к мировым стандартам управлением предприятием.

Степень разработанности темы. Проблемы менеджмента исследуются отечественными и зарубежными специалистами. Они нашли широкое отражение в зарубежной литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной литературе данная проблема рассматривалась в работах О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, Э.М. Короткова, О.Т.Лебедева, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и многих других. Однако большинство исследований посвящено крупным корпорациям и менеджерам высшего уровня. Поэтому руководителям малого бизнеса приходится самостоятельно искать пути создания и совершенствования системы менеджмента у себя на предприятии.

Цель и задачи исследования. Целью данного дипломного проекта является анализ системы менеджмента на малом предприятии и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты системы менеджмента на малом предприятии;

2. провести анализ деятельности предприятия «Card Group»;

3. разработать предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является предприятие «Card Group», занятое производством пластиковых карт, а предметом исследования – система менеджмента данного предприятия.

Методологическую и теоретическую основу данной работы составляет системный подход к исследованию, а также методологический аппарат менеджмента. Для обоснования полученных результатов в работе использованы методы организационной диагностики, а также методы экспертных оценок.

Информационно-эмпирической базой исследования явились 51 источник – научные и практические разработки отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и логистики.

Практическая значимость работы заключается в том, что реализация предложенных в работе подходов к совершенствованию системы менеджмента позволит решить проблемы, выявленные в ходе организационной диагностики предприятия «Card Group».

Структура работы: работа состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованных источников и содержит 84 страницы машинописного текста, 17 таблиц и 7 рисунков.

1 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность менеджмента как системы управления

Менеджмент (в прикладном значении термина) понимается как «скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией»[1].

Менеджмент как наука рассматривается в настоящее время не только как отдельная дисциплина, но как междисциплинарная область знания, аккумулирующая достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства[2] и многих других отраслей.

Организация – это единство организационной структуры и организационного процесса.

Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.

Организационная структура предприятия – это система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия.

Это подразделения объединяют одинаковые или близкие функции работников, материальных средств, которыми эти работники пользуются (цеха, участки, отделы и т.д.).

Организационная структура – это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом, что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи – использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:

1) быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;

4) быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

5) ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку.

При этом работники должны понимать это как необходимость, требование времени.

Минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда, повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров.

Существуют разные виды организационной структуры управления.

Различают простую и сложную организационную структуру управления.

При простой структуре управления (рисунок 1.1) все руководство осуществляет один человек – сам руководитель. Обычно это происходит на начальной стадии становления, когда объем работ невелик.

Рисунок 1.1 - Схема простой организационной структуры

При сложной структуре управления (рисунок 1.2) различные функции приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют, координируют и контролируют разные аспекты деятельности.

ПРЕЗИДЕНТ

Подпись: Менеджер по производству

Менеджер по административным вопросам

Бухгалтерия

Отдел технического контроля

СБЫТ

Отгрузка, приемка

Снабжение

Сборка

Рисунок 1.2 - Схема сложной организационной структуры

Различают централизованную и децентрализованную структуры. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Любая организация может быть названа централизованной и децентрализованной по сравнению с другими.

Централизованная структура управления предпочтительна, если изменения во внешней среде происходят медленно, а организация относительно невелика. При этом наблюдается как положительные, так и отрицательные моменты.

Преимущества: экономически эффективное использование персонала, оборудования, производственных площадей; высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности; сбалансированное развитие всех подразделений предприятия; устранение возможного дублирования.

Недостатки: рост бюрократизма; задержки в принятии решений.

Децентрализованная структура управления предпочтительна, если окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Преимущества:

1) улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней по вертикали;

2) стимулирование инициативы нижних звеньев;

3) повышение эффективности процесса принятия решений;

4) условие мотивации деятельности руководителей;

5) улучшение подготовки руководителей разных уровней;

Различают вертикальную и горизонтальную структуру управления.

Вертикальная (иерархическая) структура управления предполагает строгую иерархию – соподчиненность подразделений и работников сверху вниз.

Горизонтальная предполагает взаимосвязь подразделений и работников по службам, функциям, т.е. по горизонтали.

Недостаток этой структуры заключается в том, что возникают проблемы прямых взаимоотношений с большим количеством подчиненных.

Нужно выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам предприятия, организации и обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в изменяющихся условиях.

Многие организации используют бюрократические структуры управления. Их преимущества заключаются в: четком разделении труда; иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления; профессиональном росте, базирующемся на компетентности; упорядоченной системе правил и стандартов.

Негативное воздействие бюрократических структур управления заключается в: жесткой заданности поведения; трудностях связи внутри организации; неспособность к быстрым нововведениям.

1.2 Система управления качеством – новый этап развития менеджмента

Система менеджмента в соответствии с международными стандартами представляет собой не что иное, как систему для установления политики и целей, а также для достижения этих целей. Таким образом, в начале XXI века специалисты в области менеджмента на уровне международного стандарта закрепили весьма универсальное понятие – «система менеджмента».

Точности ради следует отметить, что к рассматриваемому определению дано примечание. Оно напоминает, что система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система менеджмента в финансовой сфере или система экологического менеджмента. Возможно, это некоторая уступка тем, кто сроднился с мыслью о первородности и приоритетности системы менеджмента качества, или тем, кто не готов еще безоговорочно принять необходимость включения в число приоритетных целей организации тех, что имеют отношение к обеспечению благоприятных условий труда, промышленной безопасности или экологической результативности.

Действительно, системы качества, как их называли в течение длительного времени, были формально описаны и закреплены на уровне стандартов (например, в Великобритании) раньше, чем другие. Но само понятие «качество» намного глубже, богаче, чем то, что распространено на бытовом уровне. Качество – это философская категория, выражающую неотделимую от бытия объекта его существенную определенность, благодаря которой он является именно этим, а не другим объектом. Качество отражает устойчивое взаимоотношение составных элементов объекта, которое характеризует его специфику, дающую возможность отличать один объект от других[3]. Но это, безусловно, категориальное определение качества. Оно универсально и подчеркивает то обстоятельство, что некачественного, например, учебника, не бывает. Это уже не учебник, а нечто иное (набор имеющих некоторое отношение к предмету общих фраз, компиляция и т.п.).

Интегрированная система менеджмента организации

Рисунок 1.3 - Интегрированная система менеджмента организации

В Международных стандартах ISO 9000:2000 в контексте систем менеджмента понятие качества описано как «степень соответствия неотъемлемых характеристик (чего-либо) установленным или ожидаемым требованиям (потребностям)». Собственно говоря, не только уточнение чего-то (объекта, например), но и причастия «установленным или ожидаемым» привнесены в определение из других связанных позиций. Но такова особенность русского языка: он требует уточнений. Потому что объект (здесь) – это все, что мыслимо и ощутимо (в том числе продукция, процесс, система, люди).

Итак, и философское, и прагматическое понятие едины в оценке роли неотъемлемых свойств; но в первом случае подчеркнуто то, что именно эти свойства отличают рассматриваемый объект от других, а во втором — то, что эти свойства должны удовлетворять определенным требованиям или ожиданиям. Но ведь именно отличный от других, узнаваемый, отвечающий нашим ожиданиям объект мы и называем качественным. То есть мы оцениваем некоторую совокупность неотъемлемых характеристик, которые позволяют судить о качестве объекта в целом.

Отсюда следуют два вопроса. Во-первых: в чем состоят особенности сегодняшнего восприятия этих характеристик? Во-вторых: каким образом система менеджмента организации может (или должна) отражать эти особенности?

В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер подчеркивает: «Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде... Менеджмент же существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде... В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами»[4]. Такое расширение понимания ответственности П. Ф. Друкер называет новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней среды, влияющие на эффективность и результативность организации, закономерно обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание интенсивности информационного взаимодействия налагают новые ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.

В целом внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов контроля или влияния менеджеров), принято подразделять на две группы:

потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия);
экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).

При этом как среда прямого, так и среда косвенного воздействия оказывают все более значимое влияние на развитие организаций. Если в семидесятых годах ХХ века потребителей и партнеров интересовало преимущественно итоговое, «конечное» качество продукции, то сейчас речь идет о гарантированном качестве всех процессов разработки, проектирования, производства, о качестве труда в компании, о качестве взаимодействия с заинтересованными сторонами. Одновременно с этим изменилось и восприятие экологической целесообразности организации: требования строительства очистных сооружений переросли в императив предотвращения негативного воздействия на окружающую среду на протяжении всего жизненного цикла объекта, продукции или услуги. Система обеспечения промышленной безопасности должна быть надежной и прозрачной: общество требует реализации права знать, какие производственные процессы характеризуются повышенным риском и какие совместные действия будут принимать сотрудники предприятия и местное население в случае аварии. Совершенствование экологической результативности, обеспечение благоприятных условий труда, подотчетность обществу в части использования рабочей силы (в том числе и детского труда) — спектр требований постоянно расширяется.

Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще 15—20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во внешней среде изменения, выпускает Хартию «Бизнес и устойчивое развитие» и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих групп Международной организации стандартизации.

Общие черты и тенденции развития систем менеджмента качества (СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ), систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (СОБТ), систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях (СПБ) могут быть сформулированы следующим образом:

характер развития (от подходов «на конце конвейера» или «на конце трубы» к процессным подходам);
смещение приоритетов от технических к организационным решениям;
направленность на совершенствование управления процессом производства (с взаимосвязанными целями);
необходимость обеспечения сотрудничества различных звеньев в рамках технологической цепи;
необходимость учета тенденций изменения внешней среды организации;
идентичность приложения к системе.

Сходство в приложении к системе проявляется в обязательности поэтапной работы над основными компонентами системы в порядке ее внедрения.

Различия систем обычно выступают в качестве требований разных внешних сторон (клиентов, кредиторов, населения, государственных органов и общественных организаций). В целом не только в России, но и за рубежом руководство организаций склонно уделять первоочередное внимание менеджменту качества. Однако именно в российских условиях есть все предпосылки для того, чтобы компании постепенно учитывали в системе целеполагания ценности, относящиеся к охране здоровья персонала, к предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций и негативного воздействия на окружающую среду. Подчеркнем, что речь идет даже не о формальной разработке, и тем более о сертификации системы экологического менеджмента или системы обеспечения безопасности труда и здоровья персонала. Сокращение потерь энергии, сырьевых компонентов, опасных веществ, с одной стороны, являются значимыми с позиций менеджмента качества, но с другой — весьма весомы с позиций минимизации вредного воздействия на персонал и окружающую среду.

Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет требований внешней среды при формировании условий внутренней среды организации дают возможность интеграции систем, которые можно представить следующим образом:

Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.
Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем — интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.
Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.

Если руководство организации считает целесообразным в порядке развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то можно рассматривать несколько уровней интеграции (см. таблицу 1.1) в зависимости от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов, которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно, поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.

Таблица 1.1 – Уровни интеграции систем менеджмента организации

№ п/п	Уровни интеграции систем менеджмента	Отличительные черты. Возможности и ограничения
1	Действия (мероприятия)	Интеграция ограничена тем, что при разработке и выполнении соответствующих планов мероприятия являются многофункциональными. Используется менеджерами среднего уровня для демонстрации руководству значимости и результативности экологической деятельности и деятельности в области безопасности труда и здоровья персонала
2	Политика и процедуры	В этом случае интегрированы не только действия, но и некоторые элементы систем. Интеграция на уровне политики позволяет установить требования к приоритетным аспектам разной природы, что проявляется в гармонизации системы принятия решений компании. Некоторые компании включают экологические обязательства и обязательства в области безопасности в политику качества. Процедуры внутренних аудитов включают оценку степени выполнения требований, относящихся к задачам менеджмента качества и экологического менеджмента, что предусмотрено также международным стандартом
3	Руководства и другая документация	В тех случаях, когда ответственность за различные аспекты возложена на разных сотрудников, разрабатываются, как правило, самостоятельные руководства. В то же время целесообразно готовить объединенный документ, содержащий ссылочные таблицы, описывающий особенности коммуникаций и перекрестные ссылки. Так, для начальника цеха должен быть создан документ, соответствующий его уровню и охватывающий различные области ответственности
4	Системы	Интеграция систем осуществляется в соответствии с различными концептуальными моделями

В реальной ситуации всегда возникает множество факторов, способствующих интеграции систем менеджмента организаций или, напротив, препятствующих развитию таких процессов. Сгруппируем эти факторы с учетом особенностей целеполагания, а также разработки и внедрения различных систем менеджмента (см. табл. 1.2). При подготовке материала для таблицы особое внимание уделяется анализу возможностей интеграции систем менеджмента российских компаний. В то же время накопленный в этой области российский опыт несравним с таковым в Японии, США, странах Евросоюза. Достаточно сказать, что Британский институт стандартов, зарекомендовавший себя в качестве лидера разработки технических стандартов, в 2000 году поместил на «домашней» странице в сети Internet новый лозунг: «Мы привнесли в этот мир стандарты менеджмента». Практически в это же время был опубликован новый стандарт по менеджменту проектов, направленный на гармонизацию подходов менеджмента на протяжении всего проектного цикла. Этот шаг был обусловлен результатами анализа тенденций развития ожиданий рынка, прежде всего британского, но во многом и европейского в целом.

Таблица 1.2 – Интеграция систем менеджмента: влияние различных факторов

№ п/п	Факторы	Положительные и отрицательные аспекты интеграции систем
1	2	3
1	Постановка целей и задач	Интеграцию систем может облегчить гармоничность целей и задач. В то же время в некоторых случаях, стремясь удовлетворить потребности клиентов в продукции с заданными свойствами, производители прибегают к использованию в производстве опасных веществ. Формальные достижения в совершенствовании качества могут быть поставлены под вопрос в связи с проблемами чрезвычайных ситуаций и (или) воздействия на персонал, окружающую среду и т.п. Затраты также могут возрастать в связи с ужесточением требований к обеспечению безопасности персонала, хранению опасных веществ, размещению их отходов. Но и в таких случаях могут быть найдены альтернативные решения
2	Порядок приоритетов (в отношении основного предмета развития систем)	Распределение приоритетов в компании сказывается на степени и глубине интеграции систем. Скажем, если предполагается, что производственный травматизм крайне незначителен, то руководство компании инициирует и поддерживает лишь работы, направленные на достижение соответствия требованиям государственных стандартов, но не видит необходимости интеграции систем, например, на уровне политики или процедур
Продолжение таблицы 1.2
1	2	3
3	Этап развития и преобладающие подходы	Системы менеджмента могут находиться на различных стадиях развития. Как правило, компании достигают к настоящему времени наиболее высокого уровня развития систем менеджмента качества. В этих случаях руководство оценивает различия и соответствующие им проблемы и принимает решение относительно внедрения той системы, которая наиболее близка к достижению соответствия, например, требованиям российских или международных стандартов. Накопленный опыт поможет как развитию других систем, так и последующему их интегрированию. Для малых предприятий есть смысл учета приоритетов в области охраны труда и охраны окружающей среды при постановке целей и задач единой системы, в которой, тем не менее, цели менеджмента качества будут превалировать
4	Требования и ожидания заинтересованных сторон	Заинтересованные стороны, которые мы отнесли к представителям так называемой косвенной среды внешнего воздействия, обычно проявляют более пристальное внимание к развитию систем экологического менеджмента и систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях. В зависимости от давления, оказываемого внешней средой, руководство принимает решение относительно распределения ресурсов, необходимых для первоочередного совершенствования той или иной системы и, например, развития открытой отчетности компании в соответствующей области. Соображения открытости до некоторой степени могут и препятствовать интеграции систем, например, на уровне документации. Так, процедуры в системе экологического менеджмента могут открыто обсуждаться с заинтересованными сторонами. Но документ, содержащий совмещенное описание системы менеджмента качества и СЭМ, в таком контексте представляется слишком тяжелым, техническим
5	Структура (формат) специфических систем	Однотипность систем менеджмента (идентичность структурных элементов и близость характера их взаимосвязи) способствует интеграции.
6	Эффективность и результативность менеджмента	Требования совершенствования эффективности и результативности менеджмента могут выступать в качестве факторов, способствующих интеграции систем, так как одновременный учет разноплановых аспектов в ряде случаев оказывается менее затратным, чем раздельный.
7	Перспективы слияния компаний и вхождения в сети поставщиков	Если возможность слияния с другой компанией рассматривается в качестве ближайшей перспективы развития бизнеса, интеграцию систем менеджмента следует отложить. Системы могут находиться на разных стадиях развития; новому руководству предстоит решить: порядку, принятому в какой из компаний, следует отдать предпочтение. Вхождение предприятия в сеть поставщиков, как правило, приводит к определенному «диктату» со стороны основной организациии. В этих случаях речь может идти не только о том, что системы менеджмента поставщиков становятся «репликами» систем менеджмента основного производителя, но и о том, что возникает необходимость подтвердить соответствие путем получения сертификата, выданного конкретным органом по сертификации

Международный опыт показывает, что польза интеграции систем основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих решений. Таким образом, поэтапно достигается:

введение единых процедур менеджмента посредством избранных элементов деятельности организации — например в области планирования, обучения персонала и т.п.;
создание объединенной системы документации, единое и полное ведение документации;
организация параллельного и частично совместного контроля за функционированием систем — аудит, анализ со стороны руководства;
возможность расширения системы, включения новых компонентов, гибкость.

Достижения в области интегрирования систем менеджмента организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем менеджмента.

Таблица 1.3 – Концептуальная модель интеграции систем менеджмента

№ п/п	Элементы систем	Этапы интеграции
1	2	3
1	Политика и планирование	· Определение приоритетов и их взаимосвязей · Выявление существующих связей между системами · Установление требований и ожиданий заинтересованных сторон · Разработка политики и постановка целей · Разработка программы (плана) менеджмента · Распределение ресурсов
2	Информационное обеспечение	· Определение потребностей в информации · Определение порядка мониторинга результативности · Установление требований к документации интегрированной системы менеджмента · Определение требований к внутренним и внешним коммуникациям
Продолжение таблицы 1.3
1	2	3
3	Совершенствование	· Выявление направлений и возможностей совершенствования результативности системы менеджмента · Разработка планов совершенствования системы менеджмента
4	Оценка (анализ соответствия) и корректировка	· Определение порядка оценки системы и анализа ее результативности и эффективности · Обеспечение учета результатов оценки при разработке корректирующих мер, а также целей, задач и программ менеджмента на последующем этапе функционирования системы
5	Участие персонала	· Развитие системы мотивации и стимулирования персонала · Обеспечение соответствия области компетенции уровню подготовки (компетентности) · Постановка задач и распределение ответственности. · Обеспечение своевременности выделения необходимых ресурсов (в том числе времени персонала) и принятия мер

Как следует из анализа материала, представленного в таблице 1.3, интеграция систем развивается поэтапно: от одного функционального элемента к другому. Естественно, универсальный принцип цикла Деминга «Plan-Do-Check-Act» выступает в качестве обязательного как для каждой из систем, вовлеченных в процесс объединения, так и для итоговой интегрированной системы менеджмента. Важно, что требование поэтапного улучшения, совершенствования системы (и показателей результативности), формально предъявлявшееся изначально только к системам экологического менеджмента, выступает теперь в качестве универсального, что отражено и в табл. 1.3. Концептуальная модель интеграции систем менеджмента была разработана в Нидерландах до формального принятия международных стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000 на основании анализа опыта этой страны, а также требований и рекомендаций ряда европейских программ и стандартов.

В Российской Федерации организации внедряют системы менеджмента качества, добиваясь различных результатов: как положительных, так и отрицательных. Руководители многих компаний полагают, что системы менеджмента – скорее тяжелый бюрократический груз, чем современный рыночный инструмент, необходимый для достижения успехов в бизнесе. На то есть и внутренние причины (преобладание командных методов управления на предприятиях, неадекватный учет роли персонала и отказ от создания системы стимулирования и мотивации и т.п.), и внешние. К последним относятся особенности деятельности некоторых консалтинговых фирм, предлагающих услуги по разработке систем менеджмента, и органов по сертификации. В стремлении сократить затраты труда специалистов на внедрение СМК на предприятии такие фирмы прибегают к использованию своеобразной «кальки» для создания политик, программ, процедур, протоколов. Одновременно, пытаясь снизить затраты труда персонала предприятий, руководители сокращают программы подготовки сотрудников, тем самым нарушая один из основных принципов систем менеджмента.

А внешняя среда продолжает развиваться. Зарубежные партнеры российских компаний уже по умолчанию считают, что системы менеджмента качества, отвечающие требованиям международных стандартов, должны быть внедрены. Европейский банк реконструкции и развития в качестве условия выделения кредита предписывает осуществление процедуры аудита потенциальной ответственности (рода экологического аудита). Ведущие нефтяные компании Запада распространяют корпоративные требования на деятельность их российских партнеров. Открытая отчетность приобретает все большую популярность как способ, которым компания любого масштаба может продемонстрировать широкому кругу заинтересованных сторон свою практическую приверженность принципам устойчивого развития. При этом сбор и анализ данных, а также внутренняя и внешняя отчетность становятся ключевыми элементами поэтапного улучшения систем менеджмента. Сотни компаний-лидеров следуют достаточно жестким рекомендациям Глобальной инициативы по отчетности, охватывающим экономическую, экологическую и социальную результативность организаций.

Официального регистра компаний, сертифицированных на соответствие требованиям стандартов в области менеджмента качества, в России нет. Специалисты оценивают их число порядком нескольких тысяч. Сертифицированных систем экологического менеджмента значительно меньше – до тридцати. Но некоторые крупные российские организации уже рассматривают возможность внедрения систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, хотя в первую очередь они стремятся аттестовать рабочие места на соответствие требованиям государственных стандартов РФ. Химические и нефтехимические предприятия России весьма далеки от принятия концепции, подобной «Кодексу ответственности», что в ряде случаев тормозит их выход на международный рынок продукции.

Ситуация на первый взгляд выглядит неблагоприятно, но это не совсем так. Накопленный международный опыт создает возможность выбора: руководители отечественных компаний могут следовать различным моделям разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента — как специфических, так и интегрированных. Введение в действие ФЗ «Об основах технического регулирования в Российской Федерации»[5] определило необходимость пересмотра всей системы ГОСТ в стране: приоритет отныне принадлежит добровольным стандартам, в том числе описывающим системы менеджмента. Растет и опыт стран с переходной экономикой, и международные проекты и курсы подготовки специалистов в России все чаще ведут эксперты из Польши, Болгарии, Венгрии, государств Прибалтики, которые во многих случаях предлагают более реалистичные решения, чем их коллеги из Западной Европы. Наконец, развивается и потенциал отечественных специалистов, способных транслировать, интерпретировать, разъяснить, наконец, международные требования для условий России. Флер непостижимости и невозможности постепенно рассеивается: системы менеджмента становятся более понятными, применимыми, функциональными.

Таким образом, всеобъемлющий менеджмент качества уже отнюдь не абстрактная концепция, а практика ведущих компаний, подчиняющаяся общим закономерностям, описанным в международных стандартах. Результаты этой практической деятельности становятся все более доступными, открытыми — в порядке совершенствования рыночной позиции их теперь принято демонстрировать. Наконец, результаты всеобъемлющего менеджмента качества свидетельствуют о том, что качество — продукции, услуги, компании — действительно приобретает все новые черты, становится все более многогранным, что сближает философскую и прагматическую интерпретации, которые мы обсуждали в начале этой статьи.

Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать: «Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента, поскольку выживание не есть ваша обязанность».

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «CARD GROUP»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Card Group» является производителем пластиковых карт. Компания была организована в 2003 году. Миссия компании «Card Group» - удовлетворение постоянно растущего спроса на пластиковые, бумажные и ламинированные карты. Следуя духу времени, компания постоянно совершенствует технологический процесс, обновляя производственную линию, внедряя современное оборудование, новые методы и перспективные материалы, а также повышая профессионализм сотрудников.

«Покупателями» продукции предприятия становятся розничные сети супермаркетов, магазинов, ночные клубы, рестораны. К потенциальным клиентам относятся также операторы сотовой связи, страховые компании, провайдеры ip-телефонии и Интернет.

Наличие обширной партнерской сети среди рекламных агентств по Российской Федерации облегчает поиск заказов для загрузки производственных мощностей предприятия.

Конкурентными преимуществами фирмы являются:

· индивидуальный подход к каждому клиенту;

· гибкое ценообразование, с учетом потребностей заказчика;

· наличие партнерской системы скидок и вознаграждений;

· бесплатная доставка готовой продукции по всей территории Российской Федерации.

Стратегической целью деятельности компании до 2010 г. является:

· удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей предприятия и его работников на основе полученной прибыли;

· социально-экономическое развитие коллектива компании и его основателей;

· обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;

· открытие собственных представительств на территории стран СНГ и крупнейших федеральных центрах РФ;

· расширение производственной базы.

Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.

Компания осуществляет за счет собственных и заемных средств следующие виды деятельности:

Основным видом деятельности компании является производство пластиковых карт различного назначения с изображениями любой сложности. Область применения продукции обширна, это: мобильная связь, банковские операции, ip-телефония, промо-акции, лотереи, торговля, страховые полюса, системы безопасности и многое другое. Оказывает консультативные услуги по организации и внедрению дисконтных систем, а также пропускных систем на предприятиях и офисных учреждениях.

Имущество компании состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия. Материально-техническое обеспечение предприятия осуществляется через систему прямых договоров.

Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по государственным ценам и тарифам.

Предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.

2.2 Организационная диагностика предприятия «Card Group»

Фирма «Card Group» является производственным предприятием, организованным в 2003 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2003 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области. Основной вид деятельности ООО «Gard Group» - производство пластиковых карт.

В условиях быстро меняющейся экономической ситуации для обеспечения адаптации фирмы необходимо проведение организационной диагностики.

В соответствии с изученными документами система управления фирмы имеет структуру, отображенную на рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Gard Group»

Данная организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Например, производственный цех может получать приказы, как от руководителя подразделения, бухгалтера, так и от отдела продаж. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Необходимо разработать такую организационную модель управления предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая неопределенность.

Введем пространство состояний, в которых будет проводиться организационная диагностика по основным направлениям, характеризующим состояние организации. Обозначим их следующим образом:

а) S⁺ - состояние восстановления и развития (развивающееся предприятие, финансово устойчивое, гарантирующее постоянную платежеспособность, расширяющее поле своей деятельности и использующее перспективные технологии);

б) S^н – нормальное состояние (характеризуется постоянными объемами производства и реализации продукции, оплаты долгов и уплаты налогов);

в) S^- - состояние упадка и кризиса (кризисное состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, характеризующееся снижением объемов продаж, проблемами с выплатой долгов, конфликтами).

Каждое S⁺ и S^- можно охарактеризовать по степени глубины (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Система состояний организации

S⁺	S^-
1 Завершение переходного периода	1 Снижение прибыли, скрытая стадия кризиса
2 Оптимизация производства и существенные нововведения	2 Первые симптомы кризиса, первые убытки
3 Значительное расширение предприятия	3 Неустойчивое положение
4 Достижение высокой степени развития	4 Явное кризисное состояние

Для построения диагностического профиля был проведен качественный анализ деятельности предприятия. В целом можно сказать, что реализация качественных товаров, четкое следование законодательству Российской Федерации положительно сказались на финансовом состоянии организации. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокую платежеспособность.

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование по десятибалльной шкале (таблица 2.2). В качестве экспертов выступали 1 – директор предприятия, 2 – главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 – учредители ООО, 6 – начальник экономического отдела.

Таблица 2.2 – Экспертные оценки состояний сфер работы «Gard Group»

Эксперты	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
1	7	6	5	6	8	6
2	6	7	3	5	7	5
3	8	6	5	6	8	6
4	8	5	5	7	9	7
5	7	6	4	6	8	5
6	6	7	4	6	7	6

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:

Средний балл оценок:		(2.1)
Дисперсия индивидуальных балльных оценок		(2.2)
Коэффициент вариации		(2.3)

Таблица 2.3 – Показатели среднего уровня

Средние показатели	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
х_ср	7	6,17	4,33	6	7,83	5,83
δ²(х_ср)	2	0,57	0,84	0,4	0,57	0,57
v(x_cp)	0,29	0,09	0,19	0,07	0,07	0,1

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 2.3. Результат оформлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Результаты диагностики «Gard Group»

Области диагностики	S⁺	S^-
Торговля
Управление финансами	S⁺₂
Структура управления		S^-₁
Характеристика руководства	S⁺₂
Поведение работников	S⁺₃
Инновационная деятельность	S⁺₁

На основании оценки аспектов деятельности предприятия построим диагностический профиль (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Диагностический профиль «Gard Group»

Профиль показывает, что наиболее благополучными областями являются «поведение работников» и «торговля», а проблемной для предприятия является область «структура управления». Для этой области необходимо выделить основные недостатки и проблемы управления.

Недостатки и проблемы структуры управления:

1. Отсутствие четкой иерархии

2. Отсутствие единоначалия

3. Нечеткое распределение полномочий

Мы видим, что корневыми проблемами предприятия являются «отсутствие четкой иерархии», «отсутствие единоначалия» и «нечеткое распределение полномочий». Следует определить меры, методы и средства воздействия для устранения этих проблем и вывода предприятия из кризисного состояния.

2.3 Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость предприятия – это важнейший критерий его надежности как партнера, это важнейшая компонента общей рыночной устойчивости. Вообще, финансовая устойчивость – это обеспеченность финансовыми (денежными) средствами бесперебойного процесса деятельности предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется финансовыми показателями, которые можно подразделить на показатели финансовых результатов и показатели финансового состояния предприятия.

Основными показателями финансовых результатов являются коэффициенты рентабельности, которые определяют процент или количество рублей прибыли полученных с одного рубля той или иной части имущества. Для характеристики эффективности использования финансовых ресурсов используют показатели рентабельности вложений, всех средств (активов), чистых активов, функционирующих средств, собственных вложений. Данные представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 – Показатели рентабельности вложений

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонения (+;-)
Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	В абсол. сумме	В %
1	2	3	4	5
1. Валовая прибыль	224101	82939	-141161	-62,9
2. Среднегодовая сумма
а) Всех средств (активов)	484674	585349	+100675	+20,7
б) чистых активов	216052	261374	+45322	+20,9
3. Среднегодовая сумма собственного капитала	268622	323975	+55353	+20,6
4. Среднегодовая сумма функционирующих средств	484674	585349	+100675	+20,7
Продолжение таблицы 2.5
1	2	3	4	5
5. Рентабельность всех средств (активов), % (стр1: стр. 2а)	0,46	0,14		-0,31
6. Рентабельность чистых активов, % (стр.1: стр. 2б)	1,03	0,31		-0,7
7. Рентабельность собственного капитала, % (стр.1: стр.3)	0,83	0,25		-0,57
8. Рентабельность функционирующих средств, % (стр.1: стр.4)	0,46	0,14		-0,32

Данные таблицы 2.5 показывают, что показатели рентабельности всех средств предприятия и функционирующих средств снизились по сравнению с предыдущим годом соответственно на 0,31 и 0,32 пункта. Это связано с тем, что на ряду с темпами прироста всех средств (активов) предприятия (20,7%), наблюдаются темпы снижения валовой прибыли (62,9%). Темп роста всех средств (активов) предприятия всего на 0,1 пункта выше прироста собственного капитала, что говорит о незначительном увеличении доли заемных средств.

Рентабельность собственного капитала предприятия также снизилась за анализируемый период на 0,57 пункта. Это также связано со снижением прибыли организации.

Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой показателей – финансовых коэффициентов. Они рассчитываются в виде соотношений абсолютных показателей актива и пассива.

Результаты расчетов коэффициентов, характеризующих финансовое состояние предприятия и необходимые исходные данные приведены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Показатели устойчивости финансового состояния предприятия

Показатели	Норм. огран- ичения	Предыд- ущий год	Отчетн-ый год	Отклонение (+;-), руб.
1	2	3	4	5
1. Имущество предприятия		484674	585349	+100675
2. Собственный капитал		268622	323975	+55353
3. Заемный капитал – всего		216052	261374	+45322
3.1 Краткосрочные займы		22000	40000	+18000
3.2 Кредиторская задолженность		194052	221374	+27322
4. Внеоборотные активы - всего		78229	72090	-6139
4.1 Основные средства		78229	72090	-6139
5. Собственный оборотный капитал (стр.2 – стр.4)		190393	251885	+61492
6. Оборотные активы – всего		406445	513259	+106814
6.1 Запасы		372799	471953	+99154
6.1.1 Производственные запасы		98209	299637	+201428
6.2 Дебиторская задолженность		26353	22322	-4031
6.3 Денежные средства		7293	18984	+11691
6.4 Чистые оборотные активы (стр.6 – стр.3.1 – стр.3.2)		190393	251885	+61492
7. Коэффициент автономии (стр.2: стр.1)	≥0,5	0,5542	0,5534	-0,0008
8. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала , (стр.3: стр.2)	≤1	0,804	0,806	0,002
9. Коэффициент «основные средства/собственный капитал»		0,29	0,23	-0,06
Продолжение таблицы 2.6
1	2	3	4	5
10. Коэффициент маневренности (стр.5: стр.2)	≥0,5	0,71	0,77	+0,6
11. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственным оборотным капиталом (стр.5: стр.6)	≥0,1	0,47	0,49	+0,2
12. Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом (стр.5: стр.6.1)	≥0,6 – 0,8	0,51	0,53	+0,2
13. Коэффициент соотношение мобильных и иммобилизованных средств (стр.6: стр.4)		5,19	7,12	+1,93

Анализируя таблицу 2.6, можно утверждать, что финансовая устойчивость предприятия достаточно высокая, хотя некоторые показатели ниже своих нормативных значений.

В целом устойчивость финансового состояния анализируемого предприятия достаточно стабильна. Единственное что портит общую картину финансового положения – это чрезмерное количество запасов. Так, коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом () имеет низкое значение из-за высокого уровня запасов, т.к. уже обоснован тот факт, что увеличение запасов влечет отток денежных средств. При таких обстоятельствах происходит увеличение заемного капитала, что снижает коэффициент автономии ().

Показателями, характеризующие финансовое состояние предприятия, также являются платежеспособность и ликвидность. Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Очень важным является наличие денежных средств у предприятия.

Для оценки платежеспособности предприятия исчисляется величина чистых активов и анализируется их динамика. Чистые активы представляют собой превышение активов предприятия над пассивами, применяемыми в расчет.

Из таблицы 2.6 видно, что предприятие располагает чистыми активами, сумма которых, по сравнению с началом года, увеличилась на 55353 руб., или на 20,6% (55353: 268622*100) и составило на конец года 323975 руб., что более чем в 30 раз покрывает уставной капитал. Однако, их удельный вес в совокупных активах предприятия довольно низкий 55,42 и 55,34 на начало и на конец года соответственно, при том, что и он снизился на 0,0008 пункта. Данная тенденция свидетельствует о снижении платежеспособности предприятия.

Такой показатель финансового состояния предприятия как ликвидность характеризует степень превращенья активов в денежную наличность. А т.к. эта степень неодинакова, то на практике по балансу исчисляют четыре относительных показателя ликвидности:

· Коэффициент абсолютной ликвидности,

· Коэффициент критической (промежуточной) ликвидности,

· Коэффициент текущей ликвидности (покрытия),

· Коэффициент ликвидности при мобилизации средств,

Расчеты данных коэффициентов приведены в табл. 2.7:

На исследованном предприятии наблюдается незначительная нехватка денежной наличности, т.к. коэффициенты абсолютной ликвидности () и критической ликвидности () в несколько раз меньше своих минимальных значений, что говорит о недостатке денежных средств вместе с краткосрочной дебиторской задолженностью для покрытия срочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (полного покрытия текущих обязательств), () близок к своему максимальному значению и в отчетном году на 1 руб. краткосрочных обязательств приходится 1,93 руб. текущих активов, в том числе 1,78 руб. запасов.

Таблица 2.7 – Показатели ликвидности

Показатели	Норм. огран- ичения	Предыд- ущий год	Отчетн-ый год	Отклонение (+;-), руб.
1.Денежные средства		7293	18984	+11691
2. Краткосрочная дебиторская задолженность		26353	22322	-4031
3. Итого денежных средств и дебиторской задолженности (стр.1+ стр.2)		33646	41306	+7660
4. Запасы (за минусом расходов будущих периодов)		361100	465234	+104134
5. Итого ликвидных средств (стр.3+ стр.4)		394746	506540	+111794
6. Краткосрочные займы		22000	40000	+18000
7. Кредиторская задолженность		194052	221374	+27322
8. Итого краткосрочных обязательств (стр.6+ стр.7)		216052	261374	+45322
(стр.1: стр.8)	0,2 – 0,25	0,03	0,07	+0,04
(стр.3: стр.8)	0,7 – 0,8	0,15	0,16	+0,01
(стр.5: стр.8)	1 – 2	1,83	1,93	+0,1
(стр.4: стр.8)	0,5 – 0,7	1,67	1,78	+0,11

Рассмотренные коэффициенты ликвидности представляют собой условную величину, т.к. при нормальном обороте текущих активов эти коэффициенты находятся в постоянном движении. Так, приток денежных средств обеспечивает пополнение использованных производственных запасов, которые трансформируются в готовую продукцию и после прохождения производственного цикла, реализация готовой продукции обеспечивает новый приток денежных средств.

2.4 Общие направления дальнейшего развития

Как видно из анализа деятельности организации, возникла проблема несовпадения интересов собственников, менеджеров, служащих и общества. Несовпадение интересов является обыкновенной проблемой рыночной экономики. Упущенная выгода вследствие несогласования интересов называется издержками поддержания организации. Однако в России это несовпадение интересов порой достигает гипертрофированных размеров, когда интересы собственников, менеджеров, служащих и общества могут становиться прямо противоположными. Такое чрезмерное расхождение интересов создает пропасть между собственниками, менеджерами, служащими, кредиторами и обществом, препятствует выходу предприятий из кризиса.

В качестве наиболее острых проблем можно назвать:

большие налоги;
нехватку собственных финансовых средств на развитие;
инфляцию;
отсутствие надежных правовых гарантий, нестабильность законодательства;
проблемы со сбытом продукции.

Для поддержания конкурентоспособности и обеспечения высокого качества жизни предприятие должно постоянно осваивать новые технологические уклады (электронные, информационные). Особая трудность российских предприятий заключается в том, что помимо всей тяжести перехода на новые технологические уклады им приходится нести на себе всю тяжесть перехода от административной к рыночной экономике. Продуманные политика государства и концепция реформ могли бы облегчить положение.

Россия же, пропустив компьютерную и информационную революции, осталась в основном в рамках индустриального уклада, уже не обеспечивающего высокий уровень жизни. В результате с открытием России мировому рынку и возникли огромные структурные перекосы: крайне низкая зарплата и производительность в одних отраслях и высокая производительность и скорость роста в других отраслях, например, финансовой. Такая диспропорция привела к разделению финансового и промышленного сектора, что, в свою очередь, привело к окончательному вымыванию денег из промышленности и усугублению спада.

Жизненно необходимая для обеспечения конкурентоспособности и повышения уровня жизни проблема перехода на новые технологические уклады осложняется многоплановостью и взаимовлиянием различных аспектов деятельности предприятия. Необходимо учитывать производственные, технологические, финансовые, социальные аспекты. В итоге мы получаем предприятие как сверхсложную экономико-социальную систему, трудно поддающуюся осмыслению.

Ситуация отягощается динамичностью перемен, приводящей к быстрому устареванию собираемой информации. Быстрые изменения, нечеткость, частичная формализуемость информации приводит к ее устареванию за время обработки и формирования решений. Возникает проблема формирования стратегии предприятия в этих условиях, что заставляет опираться на способность предприятия к самоорганизации.

После формирования систем маркетинга и продвижения продукции на рынок первоочередной становится задача дефицита оборотных средств. При этом ввиду заниженного курса акций предприятие оказывается не в состоянии брать безрисковые кредиты под залог акций. Отсутствие ликвидного залога приводит к завышенной цене кредитов, порой делающей невозможным взятие кредита предприятием. Отсутствие своих облигаций, пользующихся доверием населения, делает для предприятий невозможным привлечение свободных средств населения.

После налаживания работы отделов маркетинга и продвижения товаров на рынок первоочередной задачей становится задача «размораживания» собственных замороженных средств предприятий. Средства заморожены в излишних запасах сырья, незавершенной и готовой продукции, в чрезмерно раздутой дебиторской задолженности. При этом величины собственных «замороженных» средств предприятий могут быть довольно существенными — соизмеримыми с объемами годовых продаж.

Основными проблемами предприятия являются:

спад объемов продаж вследствие:

жесткой монетаристкой политики,
падения платежеспособного спроса,
открытия внутренних рынков для импорта;

необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья;
нехватка оборотных средств;
перегруженность информационными потоками;
динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры;
заниженные курсы акций;
трудности с получением кредита;
необходимость работы в условиях бартерных расчетов и взаимозачетов.

Размораживание «замороженных» оборотных средств невозможно без комплекса мер по реформированию предприятий. К числу таких мер относятся:

предоставление отдельным звеньям предприятия экономической самостоятельности (как минимум, своего субсчета в рамках предприятия),

формирование согласованной системы стимулирования, согласующей интересы:

рациональные (предприятия в целом),
институциональные (отдельных звеньев),
политические (отдельных физических лиц);
формирование сложной организационной структуры, учитывающей преимущества вертикальных и горизонтальных организационных структур.

Только согласование интересов предприятия, отдельных звеньев и служащих позволит ликвидировать проблему неработающих, «замороженных» средств. В противном случае, при несогласованной системе стимулирования, служащие оказываются заинтересованными в производстве продукции, независимо от возможности ее реализации.

После предоставления звеньям предприятия экономической самостоятельности, формирования согласованной системы стимулирования и комбинированной организационной структуры возникает проблема сбалансированного развития предприятия, то есть органичного взаимодействия его отдельных подсистем в рамках единого целого.

Итак, предприятие имеет проблемы нескольких уровней:

выживания (положительности финансовых потоков),
поиска партнеров,
эффективного управления,
социального микроклимата,
организации творческого характера труда,
интегрированного взаимодействия всех подсистем,
полноты реализации миссии.

Миссия — глобальная цель, ради которой существует предприятие. Миссия предприятия есть удовлетворение некоторой потребности, например, миссией автомобильного завода является удовлетворение потребности населения в индивидуальных средствах передвижения.

Эта иерархия аналогична иерархии ценностей по Маслоу. В условиях острой нехватки денежной массы, падения спроса на продукцию на первое место выходит само выживание предприятия, то есть его способность платить по своим счетам. Проблема решается путем принятия экстренных мер по реализации уже произведенной продукции.

После обеспечения способности платить по своим счетам на первое место выходит задача реализации продукции и закупок сырья, то есть восстановления нарушенных хозяйственных связей или поиска партнеров. Проблема решается созданием отделов маркетинга и продвижения продукции на рынок. Отделы должны иметь горизонтальную организационную структуру и систему стимулирования, напрямую связанную с прибылью от реализации продукции. Отдел маркетинга обеспечивает выпуск ориентированной на потребителя продукции.

Отдел продвижения товара на рынок активно работает с потенциальными покупателями, применяет гибкую ценовую политику, способствует расширению занятого предприятием сегмента рынка.

Решив задачу поиска партнеров, предприятие оказывается перед задачей организации эффективного управления производством. Эффективное управление бизнесом позволяет снизить издержки и улучшить качество продукции, что позволяет закрепить за фирмой ее покупателей.

Решив проблему эффективного управления бизнесом, фирма оказывается перед спектром социальных проблем ее служащих. Пренебрежение социальными проблемами служащих приводит к их уходу с фирмы, а, следовательно, и к значительным транзакционным издержкам на поиск и обучение новых служащих. Транзакционные издержки тем больше, чем выше квалификация служащих и сильнее специфика работы фирмы.

После решения социальных проблем фирма оказывается перед необходимостью обеспечению творческого характера работы служащих. Неудовлетворенность работой оборачивается текучестью персонала и сниженной производительностью труда.

Текучесть приводит к дополнительным транзакционным издержкам на поиск и подготовку служащих. Сниженная производительность — к относительному проигрышу продукции по сравнению с конкурентами, сумевшими обеспечить творческий характер работы. Также менее интересная работа требует дополнительной денежной компенсации за нетворческий характер труда.

Решив проблему организации творческого характера труда, фирма оказывается в состоянии работать с проблемой организации интегрированного взаимодействия всех подсистем фирмы. Интегрированное взаимодействие всех подсистем фирмы порождает сложные процессы самоорганизации фирмы, что дает дополнительные конкурентные преимущества за счет эффектов синергетики.

Открытие российского рынка сделало внешнюю среду предприятий гораздо более сложной, динамичной и неопределенной, что смещает акценты при формировании стратегии предприятия с оптимизации экономико-финансовых и производственных показателей на обеспечение гибкости, оперативности и адаптивности. Это приводит к усилению удельного веса горизонтальных связей в управлении предприятием, что способствует, с одной стороны, самоорганизации и раскрытию потенциала предприятия, а, с другой стороны, делает актуальной проблему согласования и координации.

Позволяя предприятию гибко реагировать на изменения окружающей среды и конъюнктуры рынка, горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды путем принятия им на основе самоорганизации таких решений и структуры, которые способствуют наиболее полной реализации возможностей среды. В то же время вертикальная составляющая организационной структуры позволяет минимизировать издержки за счет эффективного распределения ресурсов.

Упущенная выгода — потеря, произошедшая из-за отказа от использования возможности. Упущенная выгода, в отличие от издержек, показывает не затраты, а тот результат, который мог бы быть получен при принятии другого, наилучшего варианта.

Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации: минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии.

Не менее важной задачей, вытекающей из необходимости достижения баланса, является разделение компетенции между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями. Обе задачи решаются специальными процедурами координации и согласования. В результате возникают следующие требования к стратегии развития. Она должна:

синтезировать точки зрения:

экономико-финансовую;
маркетинговую;
социальную;
политическую;

учитывать:

организационную структуру;
корпоративную культуру;
процесс формирования и реализации решений;
контекст предприятия;

ориентироваться не только и не столько на оптимизацию экономико-финансовых показателей, сколько на обеспечение гибкости реагирования и возможности адаптации к быстрым, сложным, неопределенным и не всегда предсказуемым изменениям среды и конъюнктуры рынка;
интегрировать различные стороны предприятия и раскрывать его потенциал;
быть ориентиром и руководством, координирующим деятельность различных подразделений и специалистов;
допускать привнесение специалистами своих неформальных и неформализуемых знаний и умений, опыта и интуиции.

Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними.

При правильном дележе компетенции у директората остаются задачи формирования и поддержания “правил взаимодействия”. Они обеспечивают целостность развития предприятия, согласованность стратегии, управления общими службами и общественными благами.

У подразделений и горизонтальных связей — работа с текущими задачами, требующими оперативного решения на местах, поиск новых и поддержание лояльности старых клиентов, организации оптимальной деятельности подразделений в рамках заданных директоратом правил взаимодействия.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА

ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по совершенствования системы менеджмента на предприятии

Формирование стратегии развития предприятия на основе использования его способности к самоорганизации начинается с формирования видения его текущего и желаемого состояний. При этом анализируются внешняя среда и предприятие, в том числе соответствие потенциала предприятия возможностям среды, процессы самоорганизации, проблемы предприятия.

Подсистемы предприятия включают в себя административно - управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Потоки могут быть материально - финансовыми, информационно-аналитическими, административно - управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Потоки проходят по их носителям — каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия.

Каналы — посредники, средства, обеспечивающие функционирование информационных, административно-управленческих, материально-финансовых и других потоков.

Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует скоординировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности.

Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения. Точки переключения — элементы системы, являющиеся представителями нескольких подсистем или каналов.

Переливы обеспечивают горизонтальные связи, например, прямые контакты между руководителями, обеспечивающие координацию деятельности их подразделений путем согласования интересов и участия в общих проектах. Экономические права и внутренние цены способствуют формированию горизонтальных связей. Проектная система или параллельный инжиниринг содействует координации каналов и подсистем в рамках осуществляемых предприятием проектов.

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия».

У директората остаются долгосрочные заказы всего предприятия, торговая марка, информационно-аналитические службы. Регулируя плату за пользование общезаводскими службами, например, информационно-аналитическими, охраны, материально-технической, в зависимости от степени участия в общезаводских проектах, директорат стимулирует участие подразделений в работах.

Проведение деловых игр, совместно с обучением и рекомендациями по управлению в условиях предоставленных подразделениям прав сдвигает позицию руководства без ущемления его интересов, делая его сторонником предоставления подразделениям прав.

Предоставление прав подразделениям производится на основе согласования интересов рациональных (всего предприятия), институциональных (подразделений), политических (влиятельных физических лиц и группировок физических лиц). Одним из лучших методов долгосрочного согласования интересов является переход к открытому управлению.

Вместе с тем, предоставление прав подразделениям, призванное сделать предприятие более гибким и оперативным, не может быть произведено мгновенно: в этом оно бы только способствовало распаду предприятия на отдельные составляющие.

Передача экономических прав составляет лишь последний, завершающий шаг в трансформации административных вертикальных структур в органические. И проводится она лишь после успешного осуществления предыдущих шагов, таких как делегирование полномочий, обучение персонала, выращивание и развитие горизонтальных связей, согласование интересов, предоставление подразделениям экономических прав и свобод. Только в этом случае передача экономических прав принесет дополнительное качество, завершая трансформацию административной структуры в органическую, и за счет большей гибкости, оперативности и адаптивности повысит конкурентоспособность предприятия.

Попытка провести передачу экономических прав на начальных этапах трансформации имеет все шансы привести не только к возникновению новых конкурентных преимуществ, но и к потере старых, что произойдет вследствие распада системы на отдельные элементы. Передача экономических прав подразделениям на последнем этапе лишь закрепляет статус-кво, сформированное на предыдущих этапах.

Репутация фирмы позволяет экономить на транзакционных издержках, удерживать и привлекать постоянных партнеров, покупателей. Участие в решении проблем местного населения улучшает отношения с администрацией и общественностью, а, следовательно, существенно облегчают решение проблем фирмы и уменьшают вероятность получения дорогостоящих судебных исков. Здоровый моральный климат внутри фирмы повышает ее эффективность, снижает себестоимость продукции.

Этичное поведение фирмы укрепляет ее репутацию. Работая в круге фирм, дорожащих своей репутацией, мы:

уменьшаем риск потерь вследствие, например, несогласованного и непредсказуемого поведения партнера;
получаем дополнительную страховку, имея возможность в трудный момент опереться на своего партнера;
уменьшаем транзакционные издержки и увеличиваем свободу маневра;
укрепляем лояльность служащих и потребителей.

Каждое из этих преимуществ имеет свою рыночную цену, измеряемую, например, как премию за риск, как уменьшение транзакционных издержек.

Проводя этичную политику фирмы, мы даем сигнал, что работа с нами связана с пониженным риском. В результате мы получаем конкурентные преимущества в виде премии за уменьшенный риск. Здравый финансовый менеджмент и системы этических ценностей согласуются друг с другом, обеспечивая комплексность управления. Этика подразумевает здравость, а здравость — этику.

При этом для того, чтобы ориентирующиеся на честный бизнес фирмы не проигрывали своим менее разборчивым конкурентам, коммерческое право, как, например, в США, должно поощрять честный бизнес, поднимая планку честной игры до соответствующего интересам общества уровня.

В передовых западных и японских фирмах сотрудников не ругают и не увольняют за совершение ошибок. Так, один из руководителей компании SONY считает, что увольнение совершившего ошибку сотрудника невыгодно для компании.

Совершивший ошибку сотрудник ее уже больше не совершит. Если за совершение ошибок не наказывают, то сотрудник обязательно поделится опытом со своими коллегами, и они также уже не совершат этой ошибки в будущем. Увольнение же или наказание сотрудника за совершенную ошибку привело бы как к сокрытию персоналом своих ошибок, так и к многочисленному повторению одних и тех же ошибок разными сотрудниками.

В то же время западные и японские фирмы относятся крайне нетерпимо к сокрытию ошибок. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем. Поэтому сокрытие сотрудником своих ошибок или проблем может привести к его увольнению.

Для того, чтобы сотрудники свободно обсуждали свои ошибки и сразу сообщали руководству о возникающих проблемах, должна быть создана соответствующая атмосфера. Одним из существенных элементов, создающих такую атмосферу, является слушание. Слушание позволяет сотрудникам обращаться к руководству, будучи уверенными, что их выслушают и помогут, но никак и ни в коей мере не накажут.

Экономическая система (предприятие) может иметь несколько устойчивых состояний равновесия, связанных, например, с использованием вертикальной и органической структур, фиксированного и привязанного к конечному результату объема компенсаций, использованием ресурсоемких или наукоемких технологий. В динамике состояниям равновесия системы соответствуют траектории ее развития.

При малых возмущениях внешней среды предприятие как единая система остается в рамках прежней траектории развития. Управление на основе самоорганизации в этом случае заключается в принятии мер, способствующих возвращению системы на ее траекторию развития и занятию лучшей позиции на этой траектории. В случае сильного возмущения внешней среды, например, открытия рынков, возникновения процессов демократизации общества, система вынуждена менять свою траекторию развития. На этот раз управление на основе самоорганизации заключается в создании условий, помогающих системе правильно выбрать новую траекторию, прийти на нее с минимальными усилиями и потерями, занять на этой траектории лучшую позицию.

Состояния равновесия системы следует понимать не как статические, «застывшие», а как динамические или «развивающиеся», что скорее представляет траектории ее развития, чем точки, так как вследствие работы закона аккумулированного опыта постепенно повышается эффективность системы и снижаются удельные издержки. Смена состояния равновесия приводит к смене траектории развития. Периодически траектория развития системы может разделяться, что ставит ее перед выбором, по какому из возможных направлений продолжать свое развитие.

Выбор той или иной ветви траектории развития может привести к смене состояния равновесия предприятия. Так, выход на турбулентные рынки требует трансформации вертикальной организационной структуры в органическую. При этом возникает проблема памяти системой своего состояния. Память у предприятия имеется потому, что корпоративные культура и рутины — медленно меняющиеся параметры. В результате система, даже после успешного перехода в новое состояние равновесия, имеет тенденцию возвращаться в старое состояние.

Самоорганизация позволяет не только минимизировать упущенную выгоду, но и экономить на стоимости поддержания предприятия (издержки и упущенная выгода, связанные с несогласованностью интересов; необходимостью руководить, управлять и контролировать сотрудников; формированием и осуществлением мер по поддержанию целостности предприятия).

Многочисленные опасности приводят к необходимости трансформировать вертикальные организационные структуры в органические, перейти от административного управления и от управления по конечным результатам к управлению через обучение, что позволит формировать стратегию предприятия на основе использования его способности к самоорганизации.

Управление на основе самоорганизации опирается на обучение персонала, согласование интересов и делегирование полномочий. Высокая квалификация сотрудников и создание условий, при которых их цели реализуются через достижение целей предприятия, существенно уменьшают потребность в контроле труда. Управление при этом во многом сводится к управлению-обучению.

Управление по конечным результатам, ориентированное на снижение упущенной выгоды, предполагает смещение акцентов с исполнительной вертикали в сторону развития горизонтальных связей и перехода к органическим организационным структурам.

Управление по конечным результатам означает производство ориентированной на удовлетворение рыночного спроса продукции, что приводит к развитию структур маркетинга, рекламы и продвижения продукции на рынок. Центр тяжести смещается с организации производства на выявление и удовлетворение потребностей рынка. Это означает не только изменение баланса сил и полномочий в пользу маркетинговых структур, но и усиление роли горизонтальных связей.

Горизонтальные связи, способные к оперативной обработке больших объемов информации, приводят к лучшему, по сравнению с вертикальными структурами, раскрытию творческого потенциала сотрудников, а, следовательно, и к занятию лучшей позиции на кривой аккумулированного опыта.

Ориентированное на получение конечного результата управление, также как и административное, предполагает игровой, а не открытый характер управленческого процесса, что, не способствуя раскрытию творческого потенциала коллектива, ограничивает возможности продвижения по кривой аккумулированного опыта, а также смещения этой кривой вниз.

Управлению по целям соответствует использование инвестиций с целью улучшения системы управления.

Значительное увеличение турбулентности среды вместе с ужесточением конкуренции привело к потребности в возможно более полном раскрытии творческого потенциала сотрудников, что вызвало к жизни процессы демократизации, смену игрового характера управления на открытый. Открытое управление подразумевает свободное обсуждение партнерами своих слабых и сильных сторон; слияние интересов партнеров; сплав рациональных, институциональных и политических интересов, что позволяет перейти от управления по конечным результатам к управлению на основе обучения персонала и использования способности предприятия к самоорганизации.

Современный менеджмент перешел от управления по конечным результатам к управлению-обучению в начале 90-х годов, потому что в настоящее время вложения в обучение персонала приносят наибольшую отдачу, опережая вложения в совершенствование управленческих техник и в приобретение оборудования.

Инвестиции в приобретение нового оборудования и технологий соответствуют, по своей идеологии, этапу административного управления, ориентированному на снижении издержек, в том числе за счет приобретения более эффективных технологий и оборудования. Однако в настоящее время оборудование и технологии стали настолько сложны, что полностью использовать их возможности могут только высококвалифицированные работники. Кроме того, основные потери происходят вследствие недостаточной минимизации упущенной выгоды, а не из-за недостаточной минимизации издержек.

Современная экономика переходит на информационный экономический уклад, предоставляющий максимальный в настоящее время возврат на вложенные средства и характеризующийся быстрым моральным устареванием капитала, а также значительными премиями за риск, новизну, качество, сервис. В этих условиях упущенная выгода отказа от перехода на выпуск продукции нового поколения значительно перекрывает минимизацию издержек, достигнутую за счет эффективного использования морально устаревшего оборудования и технологий.

Современное оборудование становится настолько сложным, что лишь опытные и хорошо квалифицированные сотрудники становятся способными использовать если не все, то значительную часть его возможностей. Система управления должна также быть в состоянии использовать возможности оборудования. Так, было бы бессмысленно приобретать гибкие технологические линии при ориентации на выпуск жестко зафиксированного портфеля ассортимента. Поэтому становится проблематичной целесообразность обновления оборудования без предварительных или параллельных вложений в повышение уровня подготовки сотрудников и эффективности системы управления.

Повышение уровня подготовки персонала позволяет шире проводить политику делегирования полномочий, что способствует повышению эффективности системы управления и выпуску более качественной продукции.

Управление-обучение предполагает заинтересованность сотрудников в самом процессе труда, что возможно лишь при решении их материальных проблем. Поэтому при переходе к управлению-обучению материальное стимулирование сменяется метамотивацией, то есть — мотивацией высшими ценностями, такими как возможность самореализации, творческий характер труда, полезность работы для общества. Применение метамотивации затруднено при наличии нерешенных материальных проблем: часть сотрудников предпочтет решение своих материальных проблем творческой концентрации над своими служебными обязанностями. Усилия же по согласованию интересов могут смягчить эту проблему.

Горизонтальные связи работают на основе неформальных подстроек своих членов друг под друга. Неформальные подстройки в нестандартных и быстро меняющихся условиях возможны только на основе творческого поиска решений.

Творческий подход к работе предполагает ценности, отдающие приоритет:

профессиональной компетенции;
умению решать возникающие проблемы;
желанию брать на себя риск и ответственность.

Такие ценности соответствуют ценностям демократического общества:

свободе выбора;
неприкосновенности личности и частной жизни;
правам человека.

Ценностями административно-плановой системы являются:

почитание старших;
поддержание порядка;
приоритет выполнения плана и приказа.

Административно-плановые ценности не способствуют принятию сотрудниками собственных решений, так как принятие собственных решений неизбежно привело бы к:

почитанию профессиональной компетенции, а не должностного старшинства;
регулярной ломке установившихся правил и регламентов;
минимизации упущенной выгоды в ущерб тщательному выполнению приказов и планов.

Потребность в полном раскрытии творческого потенциала общества совместно с демократизацией общества делают уже неконкурентоспособным управление:

административное;
по конечному результату.

Перенесение же акцентов на развитие горизонтальных структур совместно с обучением персонала позволяют:

оперативно обрабатывать большие объемы нечеткой, неопределенной и динамично меняющейся информации;
быстро продвигаться по кривой аккумулированного опыта;
трансформировать саму кривую аккумулированного опыта.

Общество, обладающее хорошими способностями к конструктивной самоорганизации, имеет преимущество перед не столь способным обществом. Изучая способность общества к самоорганизации, Маслоу ввел понятия синергетического и антагонистического обществ.

Синергетическое общество — общество, в котором личные или эгоистические цели реализуются через достижение общественных или альтруистических целей.

Антагонистическое общество — общество, в котором личные или эгоистические цели реализуются в ущерб общественным или альтруистическим целям.

Основная характеристика синергетического общества заключается в перераспределении дохода от богатых к бедным. Антагонистическое общество характеризуется обратным перераспределением дохода: от бедных к богатым. Перераспределение дохода от богатых к бедным приводит к заинтересованности всех членов общества в успехе каждого. Перераспределение же дохода от бедных к богатым заставляет бедную часть населения (и часто основную ее массу):

желать неудач богатым членам;
препятствовать переходу населения из категории бедных в категорию богатых;
мешать успеху богатых.

Примерами механизмов перераспределения от богатых к бедным является:

(умеренный) прогрессивный подоходный налог;
система филантропических организаций;
традиции «обмывов» и отмечаний успехов;
социальные программы помощи малообеспеченным, детям, пожилым, инвалидам.

В качестве примера механизмов перераспределения от бедных к богатым можно привести:

ценные государственные бумаги со значительно завышенной доходностью;
монополизированные рынки с монопольными ценами;
различные дискриминирующие и ограничивающие свободную конкуренцию меры;
льготы и привилегии для богатых и власть имеющих.

Российское общество является обществом смешанного типа, в котором существуют как синергетические, так и антагонистические механизмы. При этом необходимо отметить, что многие синергетические механизмы российского общества находятся в зачаточном или крайне тяжелом состоянии. Так, в зачаточном состоянии находится система филантропии, в крайне тяжелом положении — социальные программы помощи малообеспеченным, детям, пожилым и инвалидам. Поэтому формирование и развитие синергетических механизмов является жизненно важной задачей администрации регионов и областей.

При этом необходимо отметить, что антагонистическое общество не позволяет даже своим богатым членам реализовывать высшие потребности в любви, человечности и человеческих отношениях. Невозможность реализовывать высшие или метапотребности приводит, так же как и авитаминоз, к психологическим отклонениям, выражаемым в зажатости, в нераскрытии творческого потенциала. По этой причине лауреат Нобелевской премии Маслоу считал антагонистические и тоталитарные общества психологически больными. Нарушенные вследствие невозможности реализации высших потребностей психологические стереотипы поведения способствуют деструктивной ориентации, выражаемой в насилии, забастовках, не способствуют диалогам и конструктивному решению проблем.

Ориентация на интенсивное или экстенсивное развитие, ввиду работы закона аккумулированного опыта, также является самостимулирующей. Ориентация на интенсивное развитие во многом аналогична ориентации на использование горизонтальных связей и на минимизацию упущенной выгоды.

Интенсивное развитие предполагает повышение отдачи имеющихся оборудования, капитала, площадей, специалистов. Повышение отдачи означает повышение качества управления и уровня подготовки персонала. Повышенные качество управления и уровень подготовки персонала позволяют делегировать полномочия и минимизировать упущенную выгоду, которая может возникать вследствие неэффективного управления и неполного использования возможностей специалистов или оборудования.

Экстенсивный же путь развития предполагает упор на массовость. Массовый характер продукции характерен для вертикальных организационных структур, основанных на минимизации удельных издержек. Экономия издержек существенна и для регионального бюджета. Поэтому экстенсивный характер программ необходимо приводит к их формированию на основе минимизации удельных издержек. Минимизация удельных издержек предполагает экономию на качестве управления и на уровне подготовки специалистов. Экономия на качестве управления и уровне подготовки специалистов оборачивается максимизацией упущенной выгоды.

Творческий потенциал коллектива является одним из самых существенных ресурсов предприятия, особенно при работе на информационно-емких и наукоемких рынках. Для раскрытия творческого потенциала коллектива требуется:

трансформация вертикальных структур в органические;
стимулирование развития горизонтальных связей;
согласование интересов;
предоставление подразделениям экономических прав и свобод;
развитая инфраструктура;
социальная защищенность сотрудников;
демократизация управления и общества.

По мнению лауреата Нобелевской премии Маслоу, творческие люди обычно не укладываются в жесткие рамки вертикальных структур. Поэтому при решении таких уникальных проблем, как выход на рынок с принципиально новым продуктом, необходимо создавать органические структуры. Органические структуры имеют свою культуру, ценности, дух. По этой причине исследовательские подразделения фирмы IBM специально переведены в другой штат, чтобы административный дух производственных подразделений не помешал творческому процессу разработки новых продуктов.

Механизмами управления при помощи правил взаимодействия являются: регламенты и процедуры формирования, принятия и реализации решений; корпоративная культура: ценности; традиции; стереотипы; системы: стимулирования; оплаты.

Коммерческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико - экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь, прежде всего, идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Как видно из приведенной в разделе 2 схемы, из восьми работающих на предприятии только 3 человека – производственные рабочие. Таким образом, 5 человек относятся к управленческому персоналу, что является слишком большим количеством для такого количества работающих. Можно сказать, что на фирме не соблюдаются никакие нормы управления. Для повышения эффективности работы предприятия необходимо либо сокращать численность управленческого персонала, внедряя должности «по совместительству», когда один человек будет выполнять несколько управленческих функций, либо увеличивать общее количество работающих на предприятии. Наиболее перспективным путем в настоящее время будет сокращение количества управляющего персонала в штате организации при одновременном росте объемов производства. Хотя это и не решит всех существующих на предприятии проблем, однако незначительные улучшения уже можно будет наблюдать в ближайшее время. Тем не менее, организация должна стремиться к тому, чтобы использовать не экстенсивные факторы, к которым относится изменение численности работающих, а интенсивные, перспективы и возможности использования которых всегда значительно выше. В связи с этим необходимо изыскивать резервы и возможности для расширения производства и улучшения процесса сбыта продукции.

В настоящее время более или менее реальной возможностью расширения производства является стратегия захвата новых рынков (территориально), так как возможности расширения на рынке Ростовской области недостаточны. Тот объем производства, который может обеспечить фирма даже при данном количестве персонала, не может быть приобретен на местных рынках. В данный момент проводится исследование возможности открытия филиала организации в Омске, расчет эффективности открытия которого будет проведен в параграфе 3.2.

Проблемной ситуацией является отсутствие единоначалия, так как могут возникнуть ситуации, когда работник получает противоречивые приказы от двух разных начальников, что является довольно разлагающим моментом и заставляет работника принимать собственное решение, хотя представители неквалифицированного персонала далеко не всегда способны принять грамотное решение, которое повлечет за собой положительные для фирмы последствия.

Для улучшения организационной структуры, прежде всего при небольшой численности персонала возможно совмещение функций бухгалтера и секретаря в одном лице. Также возможно совмещение функций мастера и кладовщика. Это позволит снизить численность управляющего персонала, одновременно снизив уровень затрат на содержание управленческого персонала.

Стратегическое планирование является существенным компонентом, повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и т. д. Процесс стратегического планирования можно разделить на следующие основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление.

Как уже поняли руководители многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы:

· разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;

· оценка текущего состояния компании;

· определение стратегии фирмы;

· разработка долгосрочного (а затем по мере надобности и краткосрочного) плана;

· контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование делится на долгосрочное и краткосрочное в зависимости от периода, на который составляется план. В качестве объектов долгосрочного планирования обычно выступают производственные мощности, организационная структура предприятия, капитальные вложения, маркетинг ит.п. Краткосрочные планы составляются по товарообороту, сырью, материалам ит.п. Информационной основой стратегического планирования является предварительное исследование деятельности фирмы и ее финансового состояния. Также анализируется состояние отрасли, рыночной конъюнктуры, конкуренции, внешней среды.

Важнейшими составляющими стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование. Финансовое планирование нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения.

В процессе налогового планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством.

На большинстве отечественных предприятий плановый отдел и бухгалтерия обособлены и практически реально не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой проблемы применяется составление бюджета – детального плана в числовом выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов. Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным счетам активов и пассивов. Часто для увеличения оперативности деятельности используется так называемый «скользящий бюджет», когда бюджет, составленный, например, на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой. Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих успешной деятельности компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями.

Западные фирмы буквально сходят с ума, перехватывая друг у друга различные управленческие нововведения и инвестируя десятки и сотни тысяч в различных валютах в обучение своих сотрудников действиям в условиях внедрения программ управления качеством. Лозунг «организация, ведомая клиентами» стал своеобразным лейтмотивом ведения бизнеса. Причем этот лозунг внедряется на уже довольно подготовленной почве, где своеобразное «облизывание» клиента уже сравнительно давно внедрено в сознание людей, и необходимо просто (хотя это просто только на словах) свести усилия организации в единое целое для достижения конечного результата. Параллельно с этим внешняя среда культивирует в любом человеке трудоспособного возраста идею двойственной функции: когда я клиент, я плачу деньги и хочу иметь лучшее за свои деньги, но я не могу быть постоянно клиентом и когда я на работе, я обязан качественно работать и получать деньги, чтобы опять иметь возможность становиться клиентом. Не следует думать, что этой идеей одержимы буквально все, но система неумолима и если Вы не хотите всю свою жизнь быть внизу иерархической и социальной лестницы, Вам придется следовать правилам этой системы. Мир государственного регулирования и всеобщего государственного монополизма уходит в прошлое, несмотря на сопротивление определенных политических и деловых кругов. Ему на смену, пусть и болезненно, приходит конкуренция и борьба за клиента.

Термин «тотальное управление качеством» стал общепринятым примерно в середине 80-х годов. Под тотальным управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле. Система тотального управления качеством предполагает серьезные изменения в организации, т.е. фактическом изменении системы мышления работников и внедрении комплекса управленческих процедур ведущих к настоящему «промыванию мозгов» персонала.

Это довольно трудоемкий процесс. Существует несколько подходов к внедрению системы тотального управления качеством, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. Корпорация Форд в 1998 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов. Но таких корпораций по размеру и доходности в мире бизнеса сравнительно мало. Компании среднего и малого бизнеса, не могут позволить себе тратить большие суммы на совершенствование управления, но понимают, что совершенствование управления качеством продукции и услуг является даже в условиях сложной экономической ситуации залогом успешного ведения бизнеса. Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

· Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации коммерческой деятельности.

· Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации новациям по теме.

· Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.

· Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы тотального управления качеством. Вот несколько из них:

· улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.

· улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.

· вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества, но низкой стоимости. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги, -информация распространяется быстро.

Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

Что дает внедрение системы тотального управления качеством? На этот вопрос можно дать по меньшей мере шесть ответов.

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами.

2. Усиление имиджа и репутации фирмы.

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит.

4. Повышение производительности труда.

5. Рост морали работников.

6. Увеличение прибыли.

Не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы.

В условиях рыночной экономики информация выступает как один из основных товаров. Успех коммерческой деятельности связан с муниципальными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты, электронного обмена данными и др. Как правило, работа этих систем базируется на локальных вычислительных сетях различной архитектуры или их объединениях, получивших название корпоративных сетей. Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создает для пользователей принципиально новые возможности интегрального характера, благодаря прикладным системам ПК и другому оборудованию сети.

Организуется автоматизированный документооборот создаются различные массивы управленческой, коммерческой и другой информации общего назначения и персонально используются вычислительные ресурсы всей сети, а не только отдельного ПК. Появляются возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач.

Кроме организации внутренних служб, компьютерное обеспечение позволяют организовать внешние по отношению к обслуживаемому учреждению службы, такие, как телексная (телетайпная) связь, почтовая корреспонденция, электронные доски объявлений, газеты и пр., а также выход в глобальные (региональные) сети ЭВМ и использование их услуг.

Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звена коммерческой компании, необходимо отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства. В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов, уменьшить непроизводительные затраты при их реализации, исключить возможность появления ошибок в подготовке бухгалтерской, технологической и других видов документации, что дает коммерческой компании прямой экономический эффект.

3.2 Расчет эффективности открытия филиала в Омске

Устойчивое финансовое состояние предприятия, неплохие показатели платежеспособности позволяют руководству предприятия думать о дальнейшем расширении фирмы.

После принятия решения о необходимости расширения предприятия была подобрана группа экспертов. В результате работы методом «Мозгового штурма» было разработано три варианта дальнейшего развития предприятия:

1. Расширение деятельности на других рынках (Омск)

2. Расширение деятельности на рынке Южного Федерального округа (организация филиалов в Таганроге, Краснодаре и других городах).

3. Расширение на рынке города Ростов-на-Дону в той же сфере деятельности

Анализ предложенных проектов показал, что каждый из них может дать соответствующий рост прибыли предприятия и необходим тщательный анализ для выбора оптимального варианта дальнейшего развития.

Для анализа предложенных моделей дальнейшего развития предприятия было решено использовать метод анкетирования.

Первой задачей в данном случае стояло решить проблему компетентности экспертов. Для этой цели каждому из выбранных экспертов была предложена анкета, в которой предлагалось включить или не включить предлагаемых экспертов в группу. На основании полученных данных была построена матрица, где 1 – эксперт включен в группу, 0 – эксперт не включен в группу (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Матрица взаимных оценок экспертов

Эксперты	1	2	3	4	5
1	1	1	0	0	1
2	1	0	1	0	0
3	0	1	1	1	0
4	1	0	0	1	1
5	1	1	0	0	1
Взвешенная оценка	0,29	0,21	0,145	0,145	0,21

Коэффициенты компетентности нормированы так, что их сумма равна единице.

Экспертам было предложено оценить каждое из направлений по следующим критериям:

* ожидаемый доход от реализации проекта;

* требуемые финансовые ресурсы;

* предполагаемые издержки производства.

Каждое из направлений предлагалось оценить по десятибалльной шкале, где 10 – очень перспективно, 0 – не перспективно. Таким образом, высокий доход оценивается оценкой 10, высокие издержки – оценкой 0.

Каждый эксперт заполнял таблицу следующего содержания (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Анкета для экспертов

Показатели \ Проекты	1	2	3	Ранг показателя (важность для реализации проектов)
Ожидаемый доход
Необходимые финансовые ресурсы для запуска проекта
Предполагаемые издержки производства

Результаты ранжирования приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Результаты ранжирования показателей

Эксперты	1	2	3	4	5
П₁	1	1	1	2	1	6	1	0,49
П₂	2	2	2	1	3	10	0,6	0,3
П₃	3	3	3	3	2	14	0,43	0,21

Рассчитав суммы рангов R_j, вспомогательные величины V_j, рассчитаны весовые коэффициенты W_j. Достоверность W_j оценивается на основе вычисления коэффициента конкордации Кендала:

;

Таким образом, получаем заметную степень согласия экспертов.

Весовые коэффициенты определяют некоторый фильтр при оценке эффективности проектов по многим критериям (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Фильтр весовых коэффициентов

Анализируем анкеты, заполненные экспертами (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Результаты анкетирования экспертов

Эксперты	1			2			3			4			5
Показатели \ Проекты	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Ожидаемый доход	9	8	8	7	8	7	7	8	9	9	7	8	7	8	7
Необходимые финансовые ресурсы для запуска проекта	5	6	7	7	8	6	6	7	5	7	6	8	8	8	6
Предполагаемые издержки производства	7	8	7	8	7	6	8	7	8	7	8	5	8	7	6

Далее составляем таблицу оценок проектов А₁, А₂, А₃ по данным критериям, учитывая коэффициент квалификации экспертов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Таблица оценок проектов

Критерии	W_j	Проекты			Взвешенные оценки эффективности проектов по критериям
		А₁	А₂	А₃	А₁	А₂	А₃
П₁	0,44	7,87	7,855	7,725	3,4628	3,4562	3,3
П₂	0,34	6,485	6,985	6,435	3,2049	2,3749	2,1879
П₃	0,22	7,565	7,435	6,435	1,6643	1,6357	1,4157
∑					8,332	7,4668	6,9036

Взвешенные оценки дают профиль эффективности проектов (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Профиль эффективности проектов

Основные аргументы, выдвинутые экспертами за первый вариант проекта:

1. Рынок Ростова и Ростовской области не имеет достаточного спроса, большая часть спроса удовлетворена.

2. На рынке Омска были проведены исследования, подтверждающие наличие неудовлетворенного спроса на продукцию фирмы.

Таким образом, экспертиза показала целесообразность реализации предприятием первого проекта – открытие филиала в Омске.

3.3 Разработка бизнес-плана

I. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

А). Расширение предприятия направлено на освоение рынка пластиковых карт.

Б). Создание «брэнда» на рынке пластиковых карт, способного зарекомендовать себя надежным продавцом в планируемой программе (что будет способствовать дальнейшему расширению).

В). Путем рекламных кампаний и пропаганды создать механизмы продвижения продукции и обеспечить себя необходимым количеством потребителей для получения максимальной прибыли.

II. НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СРАВНИТЕЛЬНЫЕ

ХАРАКТЕРИСТИКИ

Реализация продукции имеет следующие преимущества и перспективы: рост обеспеченности граждан в городе обеспечивает рост потребителей пластиковых карт. В то же время особенности реализации продукции позволяют сформировать постоянную клиентскую базу, так как постоянно потребляются карты оплаты мобильной связи и интернета. Этот фактор очень сильно влияет на объем реализации продукции.

III. СЕГМЕНТАЦИЯ И ЕМКОСТЬ РЫНКА

А. Сегментом рынка являются предприятия, использующие для оплаты своих услуг пластиковые карты (операторы мобильной связи, Интернет и IP-провайдеры, банки и т.д.).

Б. По емкости рынка точных сведений нет, но мы попытались ее установить, основываясь на объемах продаж в Ростовской области.

Планируется освоить 5% рынка Омска, что позволит повысить прибыль в 1,85 раза. То есть если в 2004 году прибыль составила 82932 тыс. руб., то можно ожидать в результате внедрения проекта 153424,2 тыс. руб. прибыли. Таким образом, прибыль от внедрения проекта составит 70492,2 тыс. руб.

IV. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

1. ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

На первом этапе численность нанимаемого персонала можно свести к 10 чел.

2. РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Затраты на продвижение продукции включают в себя:

· затраты на рекламу по телевидению – 1500 (цена за 1 показ) * 30 = 45000;

· затраты на проведение акций в магазине – 15000;

· распространение рекламных листовок и буклетов – 5000;

· установка рекламных щитов – 15000.

Таблица 3.6 – Затраты

Наименование	Расходы на 1 месяц
Оплата за помещение	42000
Компьютеры	63000
Прочие затраты (5%)	5250
Итого	110250

3. Расчет прибыли

Уровень основных показателей (затраты, продажи, прибыль, рентабельность) предполагается на уровне основного магазина (т.к. площади, ассортимент и количество товаров в новом магазине будет примерно соответствовать показателям основного магазина).

4. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Из данных «Отчета о финансовых результатах» основного магазина находим, что рентабельность продаж за 2005 год – 3 ,71%, рентабельность продаж за 2004 год – 3,76% (данный документ в организации не разрешен для копирования).

Таким образом, рентабельность нового филиала прогнозируется на основе показателей основного предприятия.

V. ИНВЕСТИЦИИ

Инвестиции планируются за счет резервного фонда основного предприятия, а недостающие средства решено взять ссуду в банке. Рассчитано, что для открытия и работы филиала необходимо закупить следующее:

1. Орг. техника: 2 компьютера

Затраты на закупку представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Единовременные затраты

Орг. техника	65000
Итого	65000

Для работы нового филиала необходимо ежемесячно совершать следующие затраты (таблица 3.8).

Таблица 3.8 – Ежемесячные затраты

Аренда помещения	14000
Рекламно-маркетинговые расходы	19500
З/пл рабочим.	65000
Непредвиденные расходы (5%)	4925
Итого

VI. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

1. Путем пропаганды и рекламных акций мы обращаем внимание клиентов на новый филиал.

2. Развивая рынок сбыта в Омске, ведется направленная работа в сторону освоения Сибирского Федерального округа.

3. После детального изучения рынка мы можем формировать рынок пластиковых карт, удовлетворяя растущие потребности целевых клиентов.

Изучив материалы по теории развития и системному анализу, а также основные показатели финансовой деятельности предприятия, был сделан вывод о необходимости дальнейшего расширения сферы деятельности фирмы.

В результате анализа возможностей дальнейшего развития предприятия были с помощью метода «Мозгового штурма» были разработаны три варианта дальнейшего развития.

К анализу предложенных вариантов развития был применен метод анкетирования. В результате проведения анкетирования был выбран первый вариант дальнейшего развития фирмы, выдвинуты аргументы, говорящие за этот вариант. На основании изучения рынка города Омска, финансовой деятельности предприятия был разработан примерный бизнес план дальнейшего расширения фирмы. В результате предполагается повышение прибыли в 1,85 раза.

Принято решение об инвестировании средств в данный проект частично из собственных средств, а также частично – через взятие ссуды в банке. Руководством фирмы было решено доработать предложенный бизнес-план для предоставления его в банковское учреждение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент (в прикладном значении термина) понимается как «скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией».

Организация – это единство организационной структуры и организационного процесса.

1) быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

4) быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.
Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем — интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.
Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.

Добровольному подтверждению соответствия подлежит продукция, не подпадающая под обязательную сертификацию. Добровольное подтверждение соответствия осуществляется по инициативе заявителя (предприятия) на условиях договора между заявителем и органом по сертификации. Добровольное подтверждение соответствия может осуществляться для установления соответствия национальным стандартам, стандартам организаций, системам добровольной сертификации, условиям договоров.

Объектами добровольного подтверждения соответствия являются продукция, процессы производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, работы и услуги, а также иные объекты, в отношении которых стандартами, системами добровольной сертификации и договорами устанавливаются требования.

При этом орган по сертификации:

- осуществляет подтверждение соответствия объектов добровольного подтверждения соответствия;

- выдает сертификаты соответствия на объекты, прошедшие добровольную сертификацию;

- предоставляет заявителям право на применение знака соответствия, если применение знака соответствия предусмотрено соответствующей системой добровольной сертификации;

- приостанавливает или прекращает действие выданных им сертификатов соответствия.

Добровольная сертификация способствует укреплению репутации предприятия и - как следствие - повышению конкурентоспособности его продукции.

Системы менеджмента качества сертифицируются только в добровольном порядке.

К анализу предложенных вариантов развития был применен метод анкетирования. В результате проведения анкетирования был выбран первый вариант дальнейшего развития фирмы, выдвинуты аргументы, говорящие за этот вариант. На основании изучения рынка города Омск, финансовой деятельности предприятия был разработан примерный бизнес план дальнейшего расширения фирмы. В результате предполагается повышение прибыли в 1,85 раза.

Список использованной литературы

1. Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / В.А. Алексунина. – М. : Маркетинг, 2001

2. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. – М. : Финансы и статистика, 2002

3. Бабань Ю. Методология моделирования бизнес-процессов / Ю. Бабань // Финансовая газета. – 2001. – 31 мая.

4. Бандурин А.В. Управление деятельностью корпорации в России : дис. … д-ра экон. наук / А.В. Бандурин. – М., 2002

5. Баранчеев В. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия / В. Баранчеев, С. Стрижов // Маркетинг. – 1996. – № 5

6. Бейкер М. Маркетинг: бизнес-класс: энциклопедия / Майкл Бейкер. – СПб.: Питер, 2002

7. Беляевский И.К. Маркетинговые исследование: информация, анализ, прогноз / И.К. Беляевский. – М.: Финансы и статистика. 2001

8. Березин И.С. Маркетологи советуют / И.С. Березин // Консультант Черноземья. – 2002. – № 11

9. Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса / А. Берлин, А. Арзямов // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 3

10. Биленов О.Н. Система стратегического маркетинга на промышленном предприятии : дис. … д-ра экономич. наук / О.Н. Биленов. – М., 2001

11. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – № 1

12. Гусева Т.В., Виниченко В.Н., Дайман С.Ю., Заика Е.А., Молчанова Я.П. Развитие систем экологического менеджмента в России // Стандарты и качество. — 2001. — № 12

13. Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойл. – СПб. : Питер, 2002

14. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000

15. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / А.М. Дубров. – М. : Финансы и статистика, 2001

16. Емельянов А.А. Имитационное моделирование экономических процессов / А.А. Емельянов. – М. : Финансы и статистика, 2002

17. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: анализ моделей управления / А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская – СПб. : Питер, 2002

18. Калка Р. Маркетинг / Р. Калка, А. Мессен. – М.: Финансы и статистика, 2002

19. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. – М. : Изд-во «Синтег», 2002

20. Кобелев Н.Б. Основы имитационного моделирования сложных экономических систем / Н.Б. Кобелев. – М. : Дело, 2003

21. Кобелев Н.Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей : учеб.-практ. пособие / Н.Б. Кобелев. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000

22. Кузякин В.И. Информационные технологии в экономике : учеб. пособие / В.И. Кузякин. – Екатеринбург : Изд-во ГОУ УГТУ УПИ, 2002

23. Малыхин, В.И. Математика в экономике / В.И. Малыхин. – М. : ИНФРА-М, 2002

24. Марушков Р.В. Оценка использования экономического потенциала предприятия (на примере предприятий печатной отрасли): автореф. дис. … канд. экон. наук / Р.В. Марушков. – М., 2000

25. Михайлов Д.М. Мировой финансовый рынок: тенденции и инструменты / Д.М. Михайлов. – М. : Экзамен, 2000

26. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем / А.И. Мишенин. – М. : Финансы и статистика, 2001

27. Моисеев Н.Н. Универсум. Информация. Общество. – М.: Устойчивый мир, 2001

28. Моисеева Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. – М. : Внешторгиздат, 2001

29. Молчановский Е. Проблемы функционирования маркетинговых служб на российских предприятиях / Е. Молчановский, В. Секерин, Ю. Толоконникова // Маркетинг. – 2001. – № 6

30. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. – М. : Интел-Синтез, 2001

31. Мурзалиев А. Особое место маркетинга / А. Мурзалиев // Корпоративный вестник. – 2000. – № 5 (11)

32. Патрушева Е. Методика оценки состояния маркетинга на предприятиях / Е. Патрушева // Маркетинг. – 2002. – № 1

33. Пинегина М.В. Математические методы и модели в экономике / М.В. Пинегина. - М.: Экзамен, 2002

34. Попов В.М. Бизнес-планирование: учеб. для экон. спец. вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева [и др.] ; под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова ; Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. – М. : Финансы и статистика, 2000

35. Риск-анализ инвестиционного проекта: учеб. для вузов / под ред. М.В. Грачевой. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001

36. Ромата Е.В. Маркетинговые исследования: статьи по теории и практике маркетинговых исследований / Е.В. Ромата. – М. : Студцентр, 2001

37. Руделиус У. Маркетинг / У. Руделиус. – М. : Изд-во “Де Ново”, 2001

38. Семенов М.И. Автоматизированные информационные технологии в экономике / М.И. Семенов, И.Т. Трубилин [и др.]. – М. : Финансы и статистика, 2002

39. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе / В.И. Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2001

40. Соколов В.Г. Исследование систем управления промышленной организацией / В.Г. Соколов // Научные труды V Международной научно-практической конференции “Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права” / МГАПИ. – М., 2002

41. Титова В.А. Маркетинг / В.А. Титова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001

42. Титова Н.Е. Маркетинг : учеб. пособие для студ. высш. учеб. завед. / Н.Е. Титова; Ю.П. Кожаев. – М.: Владос, 2004

43. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности/ Р.А. Фатхутдинов // Управление персоналом. – 2000. – №1, январь

44. Фомин Г.П. Математические методы и модели в коммерческой деятельности / Г.П. Фомин. – М.: Финансы и статистика, 2001

45. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха / Х. Хершген. – М.: ИНФРА-М, 2000

46. Хьержик Дж. Модель: цена и время / Дж. Хьержик. – М.: ИК Аналитика, 2000

47. Цисарь И. Ф. Компьютерное моделирование экономики / И.Ф. Цисарь, В.Г. Нейман. – М.: Диалог, 2002

48. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика: экономика предприятия / Л.Н. Чечевицына. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000

49. Эванс Дж. Р. Маркетинг / Дж.Р. Эванс, Б. Берман. – М.: СИРИН, 2002

50. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Градова. – СПб.: Спецлитература, 2002

51. Ясина Е.Г. Модернизация российской экономики: в 2 т. Т. 1 / Е.Г. Ясина. – М.: ГУ ВШЭ, 2002

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 1 экземпляре.

Библиография 51 наименование.

__ _______ ___

(дата)

______________ _________Куликов Игорь Викторович________

(подпись)

[1] Моисеев Н.Н. Универсум. Информация. Общество. – М.: Устойчивый мир, 2001

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994

[3] Качество / Философский энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия, 1983. – С. 252-253

[4] Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000

[5] Федеральный закон «Об основах технического регулирования в Российской Федерации». 2002

Совершенствование системы менеджмента на предприятии