Антикризисная политика фирмы

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий – это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления – это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами, например И.А.Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне[1], другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем, связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом[2]. Часто авторы, заявляя, что пишут об антикризисном управлении, уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)»[3].

Целью написания дипломной работы является анализ системы антикризисного управления и антикризисной политики фирмы на мировом рынке в условиях конкуренции на примере предприятий сельхозмашиностроения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты антикризисной политики фирмы.

2. Проанализировать причины возникновения и особенности протекания кризиса.

3. Рассмотреть цели и содержание антикризисного управления, а также его принципы и основные этапы.

4. Проанализировать методы антикризисного управления.

5. Дать характеристику особенностям антикризисного управления в международных экономических отношениях.

6. Проанализировать текущее состояние предприятий сельхозмашиностроения.

7. Рассмотреть особенности применения антикризисной политики предприятий сельхозмашиностроения на мировом рынке в условиях конкуренции.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава раскрывает теоретические аспекты антикризисной политики фирмы.

В первом параграфе рассмотрены причины возникновения кризиса, дана их типология.

Во втором параграфе проанализированы особенности протекания кризиса.

В третьем параграфе дан анализ целям и содержанию антикризисного управления.

В четвертом параграфе проанализированы принципы и основные этапы антикризисного управления на фирме.

В пятом параграфе дана характеристика основным методам антикризисного управления.

В шестом параграфе рассмотрены особенности антикризисной политики фирмы на мировом рынке.

Во второй главе дан анализ текущей ситуации в области сельхозмашиностроения в России и на мировом рынке.

В первом параграфе дан общий анализ экономической ситуации в России, приведены цифры по основным экономическим показателям с 2002 по 2005 годы.

Во втором параграфе дан анализ текущей ситуации сельхозмашиностроения в России и рассмотрены перспективы его развития в связи с вступлением России в ВТО.

В третьем параграфе рассмотрены основные тенденции и перспективы развития сельхозмашиностроения на мировом рынке.

1 Теоретические аспекты антикризисной политики

1.1 Причины возникновения кризиса

Многие кризисы происходят в результате взаимодействия двух наборов неблагоприятных факторов: внешних (законодательных, инфраструктурных, экологических и др.) и внутренних (человеческих, организационных и технологических). Если организации приходится управлять процессом, состоящим из большого количества взаимодействующих между собой событий, то кризис возникает, когда совокупность внешних или внутренних неблагоприятных факторов приводится в действие в результате случайного набора вытекающих друг из друга событий с низким уровнем вероятности, эффект которых усиливается непостижимым и непредсказуемым образом.

Кризисы не всегда возникают неожиданно. Большинство кризисов «тлеющие», когда организации или фирме известно о потенциальном кризисе. При этом у большинства из них нет плана кризисного менеджмента, хотя в конечном итоге это может стоить денег, потерянного времени и репутации. Одной из причин возникновения кризисной ситуации в подавляющем большинстве случаев является стихийное распространение негативной социально значимой информации, соотносимой широкой общественностью с имиджем предприятия. Такая информация может распространяться по различным каналам вследствие недоброжелательного отношения конкурентов; излишней осведомленности и разговорчивости собственных сотрудников; целенаправленной активности средств массовой информации, аналитической обработки (как правило, не вполне объективной) нейтральной информации о деятельности предприятия из открытых источников и др.

По единодушному признанию и теоретиков и практиков, нет большего испытания для предприятия, чем адекватная реакция на кризис. К сожалению, многие руководители склонны полагать, что серьезный кризис может случиться с кем угодно, «но только не с нами». Это приводит к тому, что в нужный момент не оказывается подходящего антикризисного плана или имеющиеся планы не удается осуществить. Важной частью оценки любого кризиса является выявление уязвимых мест предприятия, организации, фирмы на случай худшего варианта развития кризиса и проведения эффективной антикризисной политики. В целом руководство предприятия располагает для этого по меньшей мере двумя основными и двумя вспомогательными инструментами. К первым относятся организация и информация, ко вторым – юридические и экономические инструменты.

В случае кризиса проблемой для организации становится выбранный ею тип поведения, поведение членов организации и поведение всех затронутых общественных групп. Анализ кризисного реагирования отечественных предприятий подтверждает, что с потерей доверия к себе со стороны общественности предприятие может легко потерять и все остальное. Руководство в этой непростой ситуации должно проявить быстроту и точность реакции на происходящее; открытость и искренность; способность к реализации сильных и оригинальных управленческих решений; готовность к практическим шагам, направленным на преодоление кризиса.

Концентрированным воплощением опыта кризисного реагирования является «красная шапка» - план экстренных мер, вводимый в действие при возникновении кризисной ситуации. Он включает в себя несколько частных (ситуационных) планов, предусматривающих различный подход к организации и осуществлению антикризисных связей с общественностью. Его основу будут составлять меры организационного и информационного характера, а именно: организация работы группы кризисного реагирования; обеспечение «быстрого начала» антикризисных действий; реорганизация осуществления внутрикорпоративных связей (т.е. концентрация на информировании работников о реальном положении дел и принимаемых руководством предприятия мерах). Из всех неверных решений, которые можно принять во время кризиса, решение блокировать поток информации, адекватно отражающей ситуацию, - самое неверное. Управление кризисом должно осуществляться в открытой коммуникационной системе, при этом при антикризисном планировании всегда следует учитывать коммуникационный климат организации.

Общеизвестно, что существует пять элементов коммуникации, которые остаются постоянными при любом виде кризиса: о кризисах люди узнают из собственных источников; люди склонны оценивать серьезность кризиса в зависимости от того, какие опасности это может принести лично им; наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источники; для восприятия важность проблемы пропорциональна ее освещению в СМИ; доступность информации снижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуация будет правильно понята.

Таким образом, для того чтобы создать имидж организации, успешно справляющейся с кризисом, необходимо действительно решить проблему и умело сообщить о том, как она решается. Любая реакция на кризисную ситуацию всегда начинается с совещания. А для дальнейшей подготовки и проверки антикризисных мероприятий следует регулярно проводить совещания менеджеров и руководителей отделов. Важно, чтобы разработанные планы оставались жизненными и сохраняли свою значимость. Ответственные лица должны их регулярно пересматривать и знать механизмы мгновенной коррекции. О любых поправках необходимо сразу сообщать тем, кто формирует общую стратегию.

Каждая организация должна постоянно анализировать имеющиеся риски, а затем планировать соответствующую стратегию исходя из потенциально возможных кризисов и структуры репутации организации, так как репутация у внешней аудитории является одним из наиболее мощных стратегических активов организации. Тем не менее особенности корпоративной культуры определенной организации непосредственно влияют не только на внешнюю реакцию на кризис, но и на внутреннюю. Сотрудники переносят на себя кризис организации, и если не относиться к их нуждам с должным вниманием с помощью соответствующего общения, то взаимодействие сотрудников с внешней средой и друг с другом может осложнить восстановление организации после кризиса. Так, нередко антикризисные планы отлично разработаны, но о них никто не знает. Поэтому после того как разработан план антикризисных мер, с ним должны быть ознакомлены сотрудники. Также должен быть разработан план общения сотрудников во время кризиса.

Часть управленческих мер, направленных на преодоление кризиса, может быть заложена в модели коммуникационного управления во время кризиса, которая представлена следующими параметрами: оценка окружающей среды, предварительные действия антикризисного управления, коммуникационный план, план кризисных коммуникаций, восстановление после кризиса и оценка причин кризиса, реакций на него. Все эти параметры регламентируются в соответствии с уровнем ответственного поведения руководства.

1.2 Протекание кризиса

Кризисные ситуации — характерный атрибут современной деловой жизни России. Для кризиса (с которым ассоциируются конфликт, нестабильная, чрезвычайная или экстремальная ситуация и т.п.) характерно: угроза цели компании; внезапность; острый дефицит времени для адекватного реагирования и принятия ответных мер.

Кризис обычно протекает в две фазы: после резкого ухудшения ситуации (шок и откат назад) наступает период постепенной стабилизации (адаптация и овладение обстановкой). Фирмы, задержавшиеся в первой фазе, рискуют оказаться на грани финансового краха. Поэтому основными задачами менеджмента в условиях кризисных ситуаций является:

· Недопущение или смягчение последствий шока, которому присущи отсутствие планирования, неэффективное и несостоятельное руководство, разрыв межличностных и межгрупповых отношений, хаос и беспорядок в структуре организации. Так, в период осеннего кризиса 1998 г. некоторые оптовые компании, переживая шок, поддались панике, произвели резкое сокращение штата, прекратили поставки, значительно уменьшили расходы на бензин, бумагу, выплату заработной платы и т.п.

· Сокращение продолжительности этапа отката назад, для которого характерно краткосрочное планирование (в рамках отдельного дня или недели), авторитарный стиль руководства.

· Ускорение процесса адаптации и стабилизации ситуации, то есть возврат к долгосрочному планированию, совместной координированной работе подразделений фирмы, гибкому и творческому решению проблем.

Кризисы бывают двух типов:

· «Неизвестное-неизвестное» — ситуации, которые никто не может предусмотреть (аварии, стихийные бедствия и т.п.).

· «Известное-неизвестное» — прогнозируемые неприятности и происшествия, вероятность и время возникновения которых неизвестны (к таким кризисам относятся как политические и макроэкономические изменения, так и некоторые конфликтные ситуации внутри самой фирмы, возникновение которых связано с определенным периодом развития компании или с ошибками в управлении).

Примерами кризисов такого рода могут быть:

1. Отрицательные последствия негативных экономических и политических процессов и тенденций.

2. Неожиданные изменения в законодательной и нормативной базах (например, введение новых норм регулирования внешнеэкономической деятельности, ценообразования или налогообложения).

3. Ошибки и просчеты в деятельности менеджеров, руководителей и специалистов фирмы из-за их недостаточной компетентности или отсутствия четкой системы управления.

4. Открытое проявление недовольства сотрудников фирмы вследствие ухудшения психологического климата внутри коллектива и невнимания руководства к просьбам и интересам определенных групп сотрудников.

Успех преодоления кризисных ситуаций зависит от:

· уровня готовности фирмы к кризису;

· степени владения информацией о вероятных изменениях маркетинговой среды;

· заблаговременного проведения профилактических мероприятий;

· эффективности антикризисных мероприятий.

Информация, необходимая для оценки первых симптомов нестабильности и угрозы кризиса, является, как правило, недостоверной и неполной. Тем не менее, она может быть полезной, так как дает возможность детально спрогнозировать финансовые последствия надвигающейся опасности и тщательно продумать ответные меры.

Для подготовки и осуществления профилактических мероприятий следует постоянно проводить работу по следующим направлениям:

· обнаружение симптомов кризиса (например, обострение политической или изменение экономической ситуации в стране, ускорение инфляционных процессов и т.п.);

· готовность фирмы к реагированию на форс-мажорную ситуацию (в частности, возможность мобильного изменения политики ценообразования);

· сдерживание и ограничение экономических потерь в период кризиса (например, изменение условий закупок и поставок определенных групп товара (в частности, переход к предоплате) вплоть до приостановления продаж импортных препаратов в случае резкого скачка курса доллара США);

· восстановление стабильной ситуации (постепенный переход к работе в нормальном режиме);

· организацию обучения работе в условиях повышенной нестабильности (например, проведение соответствующих тренингов для руководящего состава).

Для того чтобы определить направления профилактической работы, необходимо дать оценку внешней и внутренней среде фирмы. При этом нужно направить усилия на решение трех задач:

· своевременное обеспечение руководства фирмы необходимой информацией для оценки экономических, юридических и политических факторов, которые могут повлиять на стабильность положения компании в ближайшем будущем;

· создание механизма сбора и анализа данных (в частности, о рынке, об условиях конкуренции, об окружении фирмы (политическая, экономическая ситуация), о сильных и слабых позициях фирмы, ее текущих проблемах и возможностях, о степени риска и неопределенности проводимой маркетинговой стратегии и т.п.), полезных для прогнозирования угрозы возникновения кризисных ситуаций;

· обеспечение передачи этой информации руководству для использования ее в процессе управления фирмой.

Благоприятной почвой для возникновения кризисов в большинстве случаев являются просчеты в стратегических планах. Поэтому деятельность фирмы должна быть направлена на прогнозирование и предупреждение развития кризисных ситуаций. Иначе невосприимчивость к изменениям внешней и внутренней среды, отсутствие системы раннего обнаружения проявлений нестабильности, может привести к тому, что кризис застанет компанию врасплох. А в этих условиях обеспечение антикризисной программы потребует намного больших затрат, чем заблаговременное обеспечение должного уровня готовности.

Во избежание существенных финансовых потерь, в период кризиса необходимо применять антикризисный маркетинг, суть которого состоит в оперативном изменении маркетинговой политики фирмы и всех составляющих маркетинга (ассортимент товара, цена, каналы распределения и методы стимулирования сбыта) в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

В первую очередь необходимо проанализировать и определить приоритетные требования клиентов, с тем, чтобы направить свои усилия на выполнение наиболее значимых.

Для разработки антикризисной маркетинговой политики нужно произвести следующие шаги: определить целевой сегмент рынка (выбрать наиболее выгодные ниши), его приоритеты (определить главные); найти наиболее выгодные (с точки зрения географического расположения) рынки сбыта; изменить ассортимент (уменьшить за счет неприбыльных позиций); уделить особое внимание управлению товарными запасами; пересмотреть подход к ценообразованию и формированию условий продаж (осторожно использовать систему предоставления скидок и отсрочек); изменить систему мотивации сотрудников фирмы, отвечающих за сбыт и продвижение продукции.

Можно также провести локальные маркетинговые исследования сегментов рынка, которые не пострадали (или незначительно пострадали) от кризиса, и попробовать внедриться в них.

Если в условиях стабильности маркетинг — «равный среди равных», то в условиях кризисов — «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем фирмы в период кризиса поможет ей не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. В то время как экономический подход, основанный на снижении затрат и всеобщей экономии, в лучшем случае только незначительно уменьшит потери от кризисных ударов. В частности, в условиях кризиса и снижения объема продаж нужно не экономить на заработной плате сотрудников, имеющих непосредственное отношение к сбыту, а наоборот, увеличить ее, обязательно привязав уровень вознаграждения к экономическим показателям.

В полном объеме владеть информацией о состоянии рынка и дел в фирме помогут регулярно проводимые маркетинговые наблюдения и исследования. Анализ этой информации будет способствовать прогнозированию вероятных изменений. Стратегическое маркетинговое планирование поможет фирме сконцентрировать и направить свои усилия на деятельность в тех сегментах рынка, которые менее подвержены кризисным явлениям или более выгодны в данных условиях. Примером такого маркетингового решения может служить открытие и развитие некоторыми крупными оптовыми компаниями собственной розничной сети, что существенно уменьшает зависимость этих фирм от финансового положения партнеров.

Слово «кризис» в сознании большинства руководителей ассоциируется с некой угрозой со стороны (с изменениями внешней среды). Однако кризис внутренней среды фирмы не менее опасен. Например, разногласия между учредителями в конечном счете могут привести к выделению самостоятельных компаний. Отсутствие четкой системы управления и мотивации сотрудников ведет к дезорганизации и хаосу внутри фирмы. Подобные ситуации требуют пристального внимания и проведения антикризисных мероприятий.

В жестких условиях рынка, когда успех фирмы во многом определяется степенью готовности к кризису, каждый предприниматель должен иметь план действий в нестабильных условиях и владеть методами принятия решений в подобных ситуациях. Легкомысленное отношение к данной проблеме может привести к замедлению процесса выхода фирмы из кризиса и ее дальнейшего развития[4].

1.3 Анализ конкурентного положения фирмы

В процессе перехода к рынку предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов – как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например – объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия – конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) – здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).

2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).

3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью – отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа – параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму – матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа - рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли – углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик – прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения исходя из следующей модели (Рис.1.1).

Рис.1.1 Модель выбора информации, необходимой для анализа отрасли

Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для анализа конкурентов при следующих условиях:

Блок 1 - необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий – конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат – вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего – быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств. В основном, это такие компании как: Standard & Poor’s, Dun & Bradstreet, Moody’s и др., а в России - рейтинговое агентство «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие – неверная оценка.

Блок 3 – этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы – во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5 – этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6 – этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам – целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8 – этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней[5].

1.4 Методы оценки конкурентоспособности

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Не вдаваясь в подробности, следует заметить, что данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения КС.

В последние десятилетие в России для повышения КС предприятий и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под «системой качества» понимают совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Широкое распространение при создании систем качества получают концепция TQM (total quality management) — всеобщего управления качеством и концепция CWQC (company wide quality control) — управления качеством в рамках компании. Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на российских предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально, без понимания сути концепции TQM. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимого сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия.

В конце ХХ в. многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт показали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для российских предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и, наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Уже по этим примерам можно судить о том, что получение прибыли не может рассматриваться как стратегическая цель и критерий успешности функционирования предприятия. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия?

Мировая экономическая практика подсказывает ответ — рост благосостояния собственников[6] (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером (владельцем доли) при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджмент справился со своими задачами.

Отсюда следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосо-стояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости предприятия.

Именно сейчас управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

размеры реальных и финансовых инвестиций;
величину чистого оборотного капитала;
потребность предприятия в дополнительном финансировании;
операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;
фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

Стоимостный подход в управлении реализуется посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом, методики экономической добавленной стоимости Стерна—Стюарта, метода добавленной рыночной стоимости.

Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных и в некоторых российских компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компании. На основании этого критерия меняются подходы к шкале оценок и рейтингу компаний. Показатели приращения стоимости компании включаются в известные в мире рейтинговые системы.

Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу 1.1) предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

Таблица 1.1 Сравнительный анализ предприятия с внедренной системой управления качеством и предприятия, управление которым осуществляется на основе стоимости

Критерий сравнения	Предприятие с системой управления качеством	Предприятие, управление которым осуществляется на основе его стоимости
Основные цели функционирования системы	 «удовлетворенность заказчика»  непрерывное улучшение качества	 обеспечение инвестиционной привлекательности (рост стоимо- сти бизнеса);  повышение КС предприятия
Направленность функционирования	 фокусирование на заказчике	 направленность на акционеров, собственников, инвесторов
Подход к принятию решений	 основан на фактах и результатах	 основан на выявлении возмож- ностей и прогнозе
Мотивация персонала	 вовлечение работников (вовлечение дает возможность использовать их способности для максимальной пользы предприятия);  поощряются результаты прошлой деятельности	 вовлечение работников (за счет мотивации, основанной на стоимостных принципах);  поощряются творчество и ини- циатива персонала, направлен- ные на рост стоимости предпри- ятия в будущем
Отношения с контрагентами	 взаимовыгодные отношения с поставщиками	 взаимовыгодные отношения со всеми заинтересованными сторонами (потребители; работ- ники; поставщики; инвесторы; правительство; акционеры)
Отношение к риску	 риск учитывается в малой степени;  стремление к минимизации риска на основании использования прошлого опыта	 готовность идти на риск;  учет рисков;  созидательные функции риска (инновационная, аналитическая, защитная, регулятивная)
Учет цены капитала	 не учитывается	 учитывается
Информация	 информация о результатах деятельности;  внешняя информация о старых возможностях	 внутренняя информация о воз- можностях или потенциале;  внешняя информация о новых возможностях
Принципы построения, функционирования, управления системой	 процессный подход (ответственность руководства, управление ресурсами, производство продукции, измерение, анализ и улучшение);  системный подход к менеджменту;  непрерывное улучшение системы	 процессный подход к созданию стоимости;  системный подход к управле- нию стоимостью бизнеса;  постоянный мониторинг и управление стоимостью
Критерий эффективности	 отсутствует фундаментальный критерий эффективности	 критерий эффективности — рост стоимости бизнеса

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей для менеджмента предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.2.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий (рис. 1.3):

1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.

2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

4. На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

5. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.

Рис. 1.2. Ключевые характеристики состояния предприятия

Рис. 1.3 Критерии конкурентоспособности предприятия

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия играет собственно оценка стоимости предприятия (бизнеса). В теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса:

доходный подход (income approach);
сравнительный (рыночный) подход (market approach);
затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

К четвертому подходу можно отнести распространенный в зарубежной практике и новый для России подход, основанный на оценке имущественных (реальных) опционов.

Подходы и соответствующие им основные методы оценки стоимости приведены на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 Подходы и методы оценки бизнеса

Наиболее адекватным подходом в оценке стоимости бизнеса является доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит своему владельцу. Несколько упрощенно представим рыночную стоимость бизнеса предприятия как отношение денежного потока к средневзвешенной стоимости капитала:

где СF — ожидаемый денежный поток предприятия, определяемый как сальдо денежных средств по трем сферам деятельности предприятия (операционной, инвестиционной и финансовой);

WACC — средневзвешенная стоимость капитала, рассчитанная как сумма относительной доходности собственного и заемного капитала с учетом их удельной доли в общей структуре капитала.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки, искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы доходного подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы стоимости компании, вместе с методами оценки опционов для стоимостной оценки выявленных реальных опционов, заключенных в балансе компании.

Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Это означает, что главной задачей и результатом функционирования системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.

Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.

2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость предприятия.

3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.

4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.

5. Формирование состава задач системы.

6. Разработка функциональной структуры системы.

7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.

8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.

Целью создания СОК является повышение КС предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение СОК позволяет:

определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;
системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;
эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;
обеспечить КС предприятия.

При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий процесс, направленный на обеспечение КС предприятия за счет концентрации общих усилий на важнейших факторах стоимости.

Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений — оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку зрения на уже давно известные управленческие истины. И в конечном итоге позволяет каждому менеджеру утверждать, что зона его ответственности — не управление затратами или дебиторской задолженностью, а повышение стоимости предприятия с целью обеспечения конкурентоспособности.

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чем ее преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
привлечения средств инвестора в перспективное производство;
составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности:

1. Матричный метод (разработан «Бостонской консалтинговой группой»).

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чеи выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

К_Т=К/Ц

где: К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

К_т - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой. которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Таблица 1.2 Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.

Критерии и показатели конкурентоспособности

Роль показателя

в оценке

Правило расчета

показателя

1. Эффективность производственной деятельности предприятия.

1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб.

1.2.Фондоотдача, тыс. руб.

1.3.Рентабельность товара, %.

1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.

Отражает эффективность затрат при выпуске продукции.

Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.

Характеризует степень прибыльности производства товара.

Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.

Валовые издержки;

Объем выпуска продукции.

Объем выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Прибыль от реализации

х 100 %;

Полная себестоимость продукции.

Объем выпуска продукции;

Среднесписочная численность работников.

2.Финансовое положение предприятия.

2.1.Коэффициент автономии.

2.2.Коэффициент платежеспособности.

2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности.

2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Характеризует независимость предприятия от заемных источников.

Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.

Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств.

Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.

Собственные средства предприятия;

Общая сумма источников финансирования.

Собственный капитал;

Общие обязательства.

Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги;

Краткосрочные обязательства.

Выручка от реализации продукции;

Среднегодовой остаток оборотных средств.

3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара.

3.1.Рентабельность продаж, %.

3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией.

3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности.

3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.

Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара.

Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.

Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта

Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.

Прибыль от реализации х 100 %;

Объем продаж.

Объем нереализованной продукции;

Объем продаж.

Объем выпуска продукции;

Производственная мощность.

Затраты на рекламу и стимулирование сбыта;

Прирост прибыли от реализации.

4.Конкурентоспособность товара.

4.1.Качество товара.

4.2.Цена товара.

Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.

Комплексный метод.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объеденены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильногоразвития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (К_КП), эксертным путем были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической [16]:

К_КП=0,15 Э_П+ 0,29 Ф_П + 0,23 Э_С + 0,33 К_Т

где: К_КП - коэфициент конкурентоспособности предприятия;

Э_П- значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

Ф_П - значение критерия финансового положения предприятия;

Э_С- значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

К_Т - значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Э_П= 0,31И + 0,19Ф + 0,40Р_Т + 0,10П

где: Э_П - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

Р_Т - относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

Ф_П= 0,29 К_А + 0,20 К_П 0,36 К_Л+ 0,15 К_О

где: Ф_П - критерий финансового положения предприятия ;

К_А- относительный показатель автономии предприятия;

К_П - относительный показатель платежеспособности предприятия;

К_О- относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

Э_С= 0,37Р_П+ 0,29К_З + 0,21К_М+ 0,14К_Р

где: Э_С- критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Р_П- относительный показатель рентабельности продаж;

К_З- относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

К_М - относительный показатель загрузки производственных мощностей;

К_Р - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Расчет критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле, представленной в первом методе.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:

Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1-4.2 (табл. 1.2) и перевод показателей 1.1-3.4 в относительные величины (баллы).

Для перевода показателей 1.1-3.4 в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать:

среднеотраслевые показатели;
показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;
показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.

Этап 2-й. Расчет критериев конкурентоспособности предприятия по представленным выше формулам.

Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предпрития (К_КП).

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприяти, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

1.5 Методы антикризисного управления

Любую ситуацию, в которой политическая система или организация не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым она оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей. Проведенные исследования обнаружили комплекс причин, из-за которых организация попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

1. внешние причины, которые не зависят от организации или на которые она может повлиять в незначительной степени;

2. внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самой организации.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самой организации, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Она должна быть дифференцирована по видам кризисов. В качестве основных разновидностей кризиса можно рассматривать кризисы дефицита или избытка ресурсов, текущее состояние политической системы, перспективы развития, качество, масштабы управления, последствия экономической и политической деятельности, кризис неустойчивости[7].

Существуют различные альтернативы стратегий управления. Есть стратегия предупреждения кризиса. Ее использование в значительной мере зависит от своевременного распознавания кризисных явлений, анализа из характера и тенденций. Возможна стратегия выжидания зрелости кризиса и только тогда решение комплекса проблем выхода из кризиса. Но может быть и стратегия противодействия всем явлениям кризисного характера, стремление замедлить наступление кризиса. Это не всегда рационально, но существуют моменты, когда это оказывается необходимым, для того, чтобы лучше подготовиться к острым вариантам проявления кризиса. Иногда бывает целесообразно запустить в действие дополнительные ресурсы.

Излишне говорить, что верная стратегия и тактика минимизируют возможность появления кризиса. Тактика должна быть четко определена из стратегии. При разработке программы действий, полагает А. Грегори, необходимо использовать все имеющиеся интеллектуальные ресурсы, однако есть несколько ключевых факторов, которые следует учитывать в первую очередь.

· Придерживаться стратегических ориентиров при мозговом штурме. Стратегия не должна быть смирительной рубашкой, но призвана помочь сфокусировать внимание на важнейших задачах.

· Отказываться от нестратегических направлений. Мозговые штурмы являются отличным и продуктивным способом работы, при этом могут возникать неожиданные и привлекательные идеи в самых различных областях. Однако, какой бы хорошей ни казалась идея, от обсуждения нестратегических вопросов надо отказаться. Не следует отказываться от них навсегда, поскольку они еще могут пригодиться при разработке другой программы, но если эти идеи не имеют отношения к стратегическим задачам обсуждаемой программы, их обсуждение надо отложить.

· Соотносить тактику со стратегией, а стратегию — с задачами. Должна быть определенная логическая последовательность. Задачи определяют общую направленность программы, — какие именно цели должны быть достигнуты. Стратегия определяет общую последовательность действий, отвечая на вопрос «как?», а тактика формулирует программу в деталях, выстраивая схему действий день за днем.

· При возможности стараться проверять эффективность тактики. Вы могли уже использовать эту тактику в прошлом. Следует проверить, применима ли она в данном случае.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению[8].

Наряду с анализом внешней среды политической системы или организации важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, какой организация должна стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение организации, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться ее стратегия. Кризисная ситуация организации — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих четырех моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для политической системы или организации. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения — SWOT-анализ.

3. Оценка прочности конкурентной позиции политической системы.

4. Выявление проблем, вызвавших кризис политической системы.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризисов политической системе, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры[9].

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

В сжатом виде выработка стратегии на случай кризисной ситуации включает: анализ возможной кризисной ситуации, выбор средств их предотвращения, определение конкретной стратегии и тактики на случай потенциального кризиса, формирование антикризисной команды, создание эффективных каналов связи с общественностью, проверка исполнения всех принятых решений[10].

1.6 Выбор антикризисной стратегии

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом. Обычно ответ на последний вопрос известен или его легко найти из данных, публикуемых в прессе или Интернете, которые отражают динамику отраслевого развития.

Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся:

• падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж либо в снижении ROI (прибыли на капиталовложения);

• падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;

• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;

• проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;

• уменьшение доли рынка; что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения

Их можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли

Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен

Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции

Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса

Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:

• Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

• Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

• Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

• Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой.

• Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы

Существует несколько факторов. Рассмотрим ключевые.

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Сможет ли компания оправиться от спада? Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д. На рис. 10 представлены факторы, которые определяют возможность выхода из спада. На рисунке представлены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

Успех антикризисного управления часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведения ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачи прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет реализацию антикризисной стратегии). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками:

· держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

· использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

· открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

· попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;

· выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.

Есть ряд способов увеличения поступления денежных средств с наиболее действенными из которых являются:

• оптимизация или уменьшение затрат;

• проведение реорганизации инвентарных запасов;

• получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;

• взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;

• разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;

• уменьшение объемов капитальных вложений;

• привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;

• увеличение продаж.

Рассмотрим, с помощью каких мероприятий могут осуществляться эти методы.

Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда. Для этого можно принять следующие меры: сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы, затраты на социальную сферу и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату управленческого труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договора, определяющие задолженность компании в твердой валюте, рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что если задолженность компании не будет переведена в рублевую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для кредитора возврат долга в сокращенном объеме или невозврат вообще. Необходимо также попытаться убедить кредиторов продолжать работать с Компанией с целью создания стабильного базиса для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям по степени их важности для повышения стабильности Деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если это возможно, необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Все это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками для того, чтобы получить дополнительные денежные средства. Однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, что негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Прежде всего необходимо проанализировать степень использования оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникаций для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и предоставить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

В некоторых случаях целесообразно изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогостоящее место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно или меньшее количество мест с целью избежаний дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвобождения дополнительного имущества для продажи или сдачи в аренду.

Взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Целесообразно назначить менеджеров по продажам ответственными за наблюдением изменения статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

Уменьшение объемов капитальных вложений. Оно направлено на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от инвестиций в капитальное строительство, в приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для определения таких случаев необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

Инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений — сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. После этого нужно подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д. и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Увеличение продаж. В качестве антикризисной меры могут быть использованы следующие методы увеличения продаж:

1. Определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы определить группы, приносящие наибольшую прибыль; на этих группах необходимо сосредоточить внимание.

2. Проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе; например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализ официальной отраслевой статистической информации и т.д.

3. Переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.

4. Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям и концентрация деятельности на них.

5. Анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды.

6. Анализ цены и объема реализуемой продукции, который позволит определить наиболее разумный компромисс, обеспечивающий увеличение поступления дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены и торговых наценок); такой компромисс является результатом согласования следующих возможностей:

• поднять отпускную цену, для того чтобы увеличить валовую прибыль, если рынок позволяет это сделать;

• уменьшить отпускную цену, для того чтобы увеличить объемы продаж и их долю на рынке.

Стратегии сокращения расходов (экономии) обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

2 Характеристика состояния предприятий сельхозмашиностроения в настоящее время

2.1 Общая характеристика современной экономической ситуации в России

Прежде всего рассмотрим динамику важнейших общих экономических показателей Российской Федерации с 2002 по 2005 годы.

Таблица 2.1 Важнейшие общие экономические показатели в 2002г.

		янв.	фев.	март	апр.	май	июнь	июль	авг.	сен.	окт.	ноя.	дек.	всего
1	ИБО*
1	% к соотв. периоду предыдущего года	102,9	102,7	103,9	104,5	103,1	104,0	106,5	102,4	103,2	104,6	102,6	103,9	103,7
2	Объем промышленной продукции
	млрд. рублей	514,4	483,5	535,7	540,7	536,0	557,0	584,9	607,6	602,7	632,9	624,3	648,0	6867,7
	% к соотв. периоду предыдущего года	102,2	102,0	103,7	104,3	102,8	104,4	107,8	103,4	105,5	103,9	100,8	103,2	103,7
3	Продукция сельского хозяйства
3	% к соотв. периоду предыдущего года	103,8	105,4	106,2	104,9	103,2	101,7	104,1	96,8	95,6	110,1	110,6	99,8	101,5
4	Перевозки грузов ж/д транспортом
4	% к соотв. периоду предыдущего года	94,5	100,2	98,5	100,4	101,9	103,3	104,7	105,2	104,7	103,9	104,3	107,7	102,5
5	Инвестиции в основной капитал
	млрд. рублей	78,1	89,6	102,4	104,0	125,1	147,3	152,2	167,0	175,3	169,1	174,3	278,0	1762,4
	% к соотв. периоду предыдущего года	100,1	100,1	103,4	103,7	103,3	103,5	104,1	101,5	102,8	103,2	102,9	103,2	102,8
6	Индекс потребительских цен
	последний месяц периода в % к декабрю предыдущего года	103,1	104,3	105,4	106,6	108,4	109,0	109,8	109,9	110,3	111,5	113,3	115,1	115,1
	в среднем за период с начала года в % к соотв. периоду предыдущего года	119,0	118,3	117,8	117,3	117,0	116,6	116,4	116,2	116,1	115,9	115,9	115,8	115,8
7	Общий уровень безработицы (по методологии МОТ)
	млн. человек	6,1	6,0	5,9	5,8	5,6	5,5	5,4	5,3	5,7	6,0	6,3	6,5	5,8
	% к экономически активному населению	8,6	8,5	8,3	8,1	7,8	7,6	7,5	7,3	7,8	8,3	8,8	9	8,1
	% к соотв. периоду предыдущего года	85,8	83,8	85,9	88,2	90,7	88,7	86,7	84,6	89,0	93,4	97,6	101,7	89,5
8	Реальные денежные доходы населения
8	% к соотв. периоду предыдущего года	112,6	110,6	107,7	117,1	107,2	105,0	112,4	109,1	106,7	115,6	114,7	112,6	110,9
9	Прирост сбережений населения, наличных денег и расходы на покупку валюты, в % к доходам	7,6	17,1	16,9	24,1	14,8	19,5	20,3	18,3	15,5	17,7	17,4	23,4
	в том числе:
	организованные сбережения	12,8	10,6	10,2	11,2	10,7	8,7	11,1	10,5	10,6	12,1	10,8	11,3	10,9
	покупка валюты	6,1	5,0	5,7	5,4	5,1	6,0	7,2	5,5	5,3	5,2	5,1	5,3	5,6
	деньги на руках у населения	-11,3	1,5	1,0	7,5	-1,0	4,8	2,0	2,3	-0,4	0,4	1,5	6,8	1,7
10	Экспорт**
10	млрд. долларов США	6,7	6,7	8,5	9,5	8,6	8,2	9,3	10	9,7	9,9	9,3	11	107,3
11	Импорт**
11	млрд. долларов США	3,7	4,0	4,7	5,1	4,7	5,0	5,5	5,1	5,1	5,9	5,7	6,5	61,0
12	Официальный курс рубля к доллару США
12	руб. за долл. США (на конец периода)	30,69	30,93	31,12	31,20	31,31	31,45	31,44	31,57	31,64	31,74	31,84	31,78	31,78

* Индекс изменения выпуска пяти базовых отраслей (промышленность, сельское хозяйство, строительство, транспорт, розничная торговля).

** По методологии платежного баланса (по состоянию на 9 января 2004 г.).

Таблица 2.2 Важнейшие общие экономические показатели в 2003г.

		янв.	фев.	март	апр.	май	июнь	июль	авг.	сен.	окт.	ноя.	дек.	всего
1	ИБО*
1	% к соотв. периоду предыдущего года	105,9	106,8	107,2	107,3	108,4	107,1	106,1	104,3	109,0	108,7	107,6	108,9	107,3
2	Объем промышленной продукции
	млрд. рублей	623,0	625,0	698,0	686,9	662,5	674,7	725,7	729,9	747,8	771,7	750,1	802,7	8498
	% к соотв. периоду предыдущего года	104,9	106,5	106,7	107,1	108,5	107,0	107,1	105,5	108,0	107,2	107,1	107,9	107,0
3	Продукция сельского хозяйства
3	% к соотв. периоду предыдущего года	101,3	101,4	100,6	100,1	99,0	97,5	93,1	91,5	110,7	113,1	104,5	100,6	101,5
4	Перевозки грузов ж/д транспортом
4	% к соотв. периоду предыдущего года	111,8	107,0	107,3	107,1	108,0	108,2	106,8	105,2	105,7	105,8	105,8	107,7	107,1
5	Инвестиции в основной капитал
	млрд. рублей	93,8	110,3	125,9	130,1	158,8	181,9	185,0	205,8	218,0	210,1	214,4	352,1	2186,2
	% к соотв. периоду предыдущего года	107,9	110,9	111,1	112,8	114,9	111,8	110,9	112,2	113,0	112,8	111,7	114,9	112,5
6	Индекс потребительских цен
	последний месяц периода в % к декабрю предыдущего года	102,4	104,1	105,2	106,2	107,1	107,9	108,7	108,3	108,6	109,7	110,8	112,0	112,0
	в среднем за период с начала года в % к соотв. периоду предыдущего года	114,3	114,6	114,6	114,6	114,4	114,3	114,3	114,2	114,1	114,0	113,8	113,7	113,7
7	Общий уровень безработицы (по методологии МОТ)
	млн. человек	6,6	6,8	6,5	6,3	6,1	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,3	6,2
	% к экономически активному населению	9,3	9,6	9,2	8,8	8,5	8,4	8,3	8,2	8,2	8,2	8,2	8,6	8,6
	% к соотв. периоду предыдущего года	108,3	112,6	111,1	109,6	108,2	109,2	111,2	111,9	105,6	100,9	95,3	96,7	106,7
8	Реальные денежные доходы населения
8	% к соотв. периоду предыдущего года	116,4	118,4	116,7	109,2	120,6	115	111,4	110,1	115,5	111,6	111,5	119,3	114,5
9	Денежные доходы населения, млрд. руб.	559,1	638,4	678,0	716	682,3	720,1	743,8	731,7	742,6	796,5	803,1	1074,2	8885,6
10	Прирост сбережений населения во вкладах и ценных бумагах, наличных денег и расходы на покупку валюты, в % к доходам	4,6	16,0	13,8	20,1	14,6	16,0	14,9	13,8	11,3	14,5	15,2	24,2	15,5
	в том числе:
	во вкладах и ценных бумагах	3,9	6,2	4,9	5,7	5,6	6,3	5,1	4,0	2,9	4,4	6,4	8,9	5,5	10,4	7,4	6,9	7,2	6,3	5,3	7,6	7,6	9,1	8,4	6,7	5,5	7,3
	деньги на руках у населения	-9,7	2,4	2,0	7,2	2,7	4,4	2,2	2,2	-0,7	1,7	2,1	9,8	2,7
	11	Экспорт**
млрд. долларов США	11	9,6	9,9	11,6	10,2	10,5	11,1	11,4	12,0	11,6	12,6	11,5	14,0	135,9
12	Импорт**
12	млрд. долларов США	4,7	5,2	6,0	6,2	5,9	6,1	6,7	6,4	6,5	7,1	6,8	8,5	76,1
13	Официальный курс рубля к доллару США
13	руб. за долл. США (на конец периода)	31,82	31,58	31,38	31,10	30,71	30,35	30,26	30,50	30,61	29,86	29,74	29,45	29,45

** По методологии платежного баланса (по состоянию на 11 января 2005 г.).

Таблица 2.3 Важнейшие общие экономические показатели в 2004г.

		янв.	фев.	март	апр.	май	июнь	июль	авг.	сен.	окт.	ноя.	дек.
1	ИБО*
1	% к соотв. периоду предыдущего года	107,6	109,0	107,2	107,7	106,9	108,8	106,3	107,2	102,8	103,8	106,8
2	Объем промышленной продукции
	млрд. рублей	767,6	783,3	880,2	888,4	877,7	921,9	959,2	983,3	1000,2	1039,5	1042,6
	% к соотв. периоду предыдущего года	107,5	108,7	106,6	106,7	105,5	109,2	104,4	106,8	103,5	103,5	106
3	Продукция сельского хозяйства
3	% к соотв. периоду предыдущего года	98,7	98,7	98,5	98,9	98,8	98,8	110,6	107,3	94,0	98,6	104,2
4	Перевозки грузов ж/д транспортом
4	% к соотв. периоду предыдущего года	108,6	108,8	105,3	104,7	105,1	103,9	104,6	104,5	104,9	104,9	104,3
5	Инвестиции в основной капитал
	млрд. рублей	117,3	138,3	156,9	162,1	198,9	227,0	230,1	259,4	267,8	258,3	270,8
	% к соотв. периоду предыдущего года	113,7	113,2	112,6	112,5	112,5	111,8	110,8	111,7	108,8	107,8	110,2
6	Индекс потребительских цен
	последний месяц периода в % к декабрю предыдущего года	101,8	102,8	103,5	104,6	105,3	106,1	107,1	107,6	108,0	109,3	110,5	111,7
	в среднем за период с начала года в % к соотв. периоду предыдущего года	111,3	111,0	110,7	110,6	110,5	110,4	110,4	110,5	110,6	110,7	110,8	110,9
7	Общий уровень безработицы (по методологии МОТ)
	млн. человек	6,6	6,9	6,5	6,0	5,6	5,5	5,5	5,4	5,5	5,6	5,6
	% к экономически активному населению	9,1	9,5	8,9	8,2	7,6	7,5	7,4	7,3	7,4	7,5	7,6
	% к соотв. периоду предыдущего года	99,5	101,4	98,4	95,1	91,6	91,5	91,3	89,9	91,1	92,6	92,8
8	Реальные денежные доходы населения
8	% к соотв. периоду предыдущего года	119,8	110,5	110,1	108,3	102,6	109,9	109,3	109,1	109,9	106,6	109,1
9	Денежные доходы населения, млрд. руб.	737,6	772,1	814,8	853,4	769,8	869,3	888,4	880,1	899,1	933,7	964,9
10	Прирост сбережений населения во вкладах и ценных бумагах, наличных денег и расходы на покупку валюты, в % к доходам	12,5	15,9	13,3	17,2	8,4	15,8	13,2	9,4	12,8	12,77	13,00
	в том числе:
	во вкладах и ценных бумагах	10,0	7,9	5,5	5,4	2,5	2,9	-1,1	1,2	2,6	3,2	4,3
	покупка валюты	5,0	5,0	7,4	8,2	7,7	9,0	11,8	11,2	10,5	9,6	8,0
	деньги на руках у населения	-2,5	3,0	0,4	3,6	-1,8	3,9	2,5	-3,0	-0,3	-0,03	0,7
11	Экспорт**
11	млрд. долларов США	11,3	12,1	14,0	14,7	13,6	14,9	15,4	16,8	16,5	16,7	17,8
12	Импорт**
12	млрд. долларов США	5,5	6,5	7,7	7,6	7,3	7,8	8,2	8,2	8,5	9,0
13	Официальный курс рубля к доллару США
13	руб. за долл. США (на конец периода)	28,49	28,52	28,49	28,88	28,99	29,03	29,10	29,24	29,22	28,77	28,24	27,75

** По методологии платежного баланса (по состоянию на 11 января 2005 г.)

Таблица 2.4 Важнейшие общие экономические показатели в 2005г.

		янв.	фев.	март	апр.	май	июнь	июль	авг.
1	Индекс промышленного производства	102,1	105,1	104,0	105,0	101,4	106,9	104,9
2	Индекс производства продукции сельского хозяйства	99,5	99,2	100,1	100,2	100,8	100,4	104,5
3	Грузооборот транспорта	104,2	101,2	103,0	101,8	104,1	102,2	102,4
4	Инвестиции в основной капитал	107,0	109,5	110,6	110,8	106,8	110,9	111,2
5	Оборот розничной торговли	109,3	109,8	110,0	112,4	113,3	112,5	111,8
6	Индекс потребительских цен
6	последний месяц периода в % к декабрю предыдущего года	102,6	103,9	105,3	106,5	107,3	108,0	108,5	108,3
7	Индекс цен производителей промышленных товаров
7	последний месяц периода в % к декабрю предыдущего года	100,5	101,8	104,3	106,9	109,7	109,8	110,4
8	Общий уровень безработицы (по методологии МОТ)
8	% к экономически активному населению	8,3	8,3	8,0	7,6	7,3	7,0	6,8
9	Реальные располагаемые денежные доходы	89,8	106,6	113,0	111,7	116,5	111,1	107,5
10	Реальная начисленная заработная плата	108,9	106,7	109,7	107,8	107,7	107,6	109,0
11	Экспорт*
11	млрд. долларов США	15,0	16,6	20,1	20,2	20,4	19,8	21,5
12	Импорт*
12	млрд. долларов США	6,7	8,2	9,9	9,7	9,6	10,1	10,6
13	Официальный курс рубля к доллару США
13	руб. за долл. США (на конец периода)	28,08	27,77	27,83	27,77	28,09	28,67	28,63	28,55

* По методологии платежного баланса (по состоянию на 8 сентября 2005 г.).

Главные выводы из проведенного МЭРТ анализа социально-экономического развития России в 1 квартале 2005 года:

1) По оценке Минэкономразвития, ВВП в I квартале увеличился к соответствующему периоду предыдущего года на 4.9% (в I квартале 2004 г. - на 7.3%). Рост ВВП с исключением сезонного и календарного факторов в начале текущего года замедлился: с 0.6% в среднем за месяц в 2004 году и 0.5% в IV квар-тале до чуть более 0.1% в I квартале 2005 г. и примерно 0.3% в марте 2005 г. Сказалось замедление внешнего спроса (темпы роста физических объемов экспорта снизились при сохранении высокой ценовой динамики) и сокращение инвестиционного спроса, которое не было компенсировано увеличением спроса со стороны домашних хозяйств. При этом при продолжавшемся снижении ценовой конкурентоспособности отечественной промышленной продукции, прирост внутреннего спроса во все большей степени покрывался импортом.

2) В начале текущего года продолжился, хотя и более умеренными темпами, чем в предыдущем году, рост потребительского спроса. Оборот розничной торговли увеличился в I квартале 2005 г. к уровню соответствующего периода прошлого года на 9.6% против 10.8% в I квартале 2004 г., объем платных услуг населению - на 2.1% (5.9%), под влиянием замедления динамики реальных располагаемых денежных доходов и увеличения склонности населения к сбережениям. В феврале-марте восстановление тенденции к росту доходов населения привело к возобновлению роста сбережений (в том числе во вкладах и ценных бумагах) после их сокращения в январе, причем склонность населения к сбережениям в марте 2005 г. превысила уровень соответствующего периода предыдущего года.

3) Рост инвестиционного спроса в начале текущего года приостановился, в том числе под влиянием инвестиционной и предпринимательской паузы в январе. Инвестиции в основной капитал увеличились в I квартале 2005 г. на 7.6% против 13.1% в I квартале 2004 г. С исключением сезонности отмечен спад инвестиций в январе (на 1.9%) и в феврале (на 0.3%) и некоторый рост в марте (на 0.2%). В начале года существенно замедлились темпы роста кредитов банков нефинансовым предприятиям и организациям (1.2% за январь-февраль против более 3% в среднем за месяц в 2004 году). Значительная часть внутренних сбережений не трансформируется в инвестиции, будучи либо абсорбирован-ными денежными властями, либо увеличивая отток капитала из частного сектора за рубеж.

4) Индекс промышленного производства (в классификации ОКВЭД) в I квартале 2005 г. увеличился к уровню соответствующего периода предыдущего года на 3.9% (в I квартале 2004 г. - на 7.4%). Рост промышленного производства с исключением сезонной и календарной составляющих в начале текущего года приостановился, под воздействием замедления внешнего спроса, снизившейся инвестиционной активности и усиления конкуренции со стороны импорта. При положительных темпах роста сезонно очищенной динамики добычи полезных ископаемых, производства и распределения электроэнергии, газа и воды, обрабатывающие производства в I квартале характеризовались снижающейся динамикой (в частности, сократился выпуск основных продуктов нефтепереработки, минеральных удобрений, грузовых вагонов, а также, за счет существенного спада в январе, - легковых автомобилей).

5) Производство продукции сельского хозяйства снизилось в I квартале к соответствующему периоду 2004 года на 0.3%. Из-за затянувшихся холодов весенне-полевые работы в текущем году начались позже по сравнению со средне-многолетними сроками. Обеспеченность этих работ минеральными удобрениями и сельскохозяйственной техникой примерно соответствуют уровню прошлого года, горюче-смазочными материалами - несколько ниже. В животноводстве в I квартале продолжилось сокращение производства основных видов продукции (скота и птицы на убой - на 2.8%, молока - на 3.9%, яиц - на 1.1%) и поголовья крупного рогатого скота (на 7.6%) и свиней (на 11.6%) при увеличении поголовья овец и коз (на 2%) и птицы (в сельхозорганизациях на 5.9 процента).

6) Темпы инфляции в начале текущего года ускорились: потребительские цены выросли в I квартале 2005 г. на 5.3% (против 3.5% в I квартале 2004 г. и 5.2% в I квартале 2003 г.), а за 18 дней апреля - еще на 0.7%. Это связано в первую очередь с повышением административных тарифов (прежде всего регулируемых на местах), в основном проведенным в январе, а также с высокими темпами роста цен на сельскохозяйственную продукцию (из-за предшествующего удорожания зерна, кормов и других материальных ресурсов) и, как результат, - потребительских цен на продовольственные товары и с начавшимся в марте ростом цен на бензин и другие виды горюче-смазочных материалов.

7) Динамика экономического роста, реально сложившаяся в I квартале текущего года, ниже оценок за 2005 год, сделанных Минэкономразвития при подготовке прогноза на среднесрочную перспективу. Для выхода на прогнозные макроэкономические параметры (6.5% прироста по ВВП, 5.2% - по промышленному производству) необходимо ускорение динамики в предстоящие месяцы. Наибольшие резервы ускорения связаны с повышением имеющегося потенциала наращивания инвестиций в основной капитал, снижением оттока капитала из частного сектора, прежде всего за счет улучшения инвестиционного и предпринимательского климата в стране, укрепления доверия между бизнесом и властью[11].

2.2 Анализ состояния сельхозмашиностроения в России и проблемы в связи с вступлением в ВТО

По данным Союзагромаша, в июле 2005 года в России было произведено 812 комбайнов (1 094 в июне 2005), из них 751 зерноуборочный, 61 – кормоуборочный. Лидером комбайностроения в России по итогам полугодия стало ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш» (617 зерноуборочных и 33 кормоуборочных). Другой ведущий производитель - ОАО «ПО «Красноярский комбайновый завод» - выпустил в июле 131 зерноуборочный комбайн. В январе-июле 2005 года российскими предприятиями сельхозмашиностроения было произведено 5 816 комбайнов.

Производство тракторов в июле 2005 года составило 867 штук (777 в июне 2005) . Ведущими предприятиями тракторостроения в июле стали ООО «ТК «ВгТЗ» - 245 штук, ОАО «Владимирский моторно-тракторный завод» - 215, ГУП РТ «ПО ЕЛАЗ» - 150 штук. Всего в январе-июле 2005 года в России произвели 5 963 трактора.

По сельхозадаптерам в июле 2005 года российскими предприятиями сельхозмашиностроения было произведено:

· плугов 115 (148 в июне);

· машин для внесения удобрений 23 (17);

· культиваторов тракторных 667 (677);

· пресс-подборщиков 60 (81);

· сеялок тракторных 540 (399);

· косилок тракторных 281 (244).

В июле 2005 из России было экспортировано 393 комбайна (на $17,76 млн.), 942 сельхозадаптера (на $6,0 млн.), 149 тракторов (на $2,91 млн.), прочего оборудования для АПК на $0, 81 млн., а также запчастей на $2,87 млн. Всего в июле 2005 года российский экспорт сельхозтехники составил $30,36 млн. Это несколько меньше, чем в июне 2005 ($35,16 долл.), но существенно выше показателей июля 2004 ($10,87). В январе-июле 2005 года Россия экспортировала продукции сельхозмашиностроения на $147,81 млн. Это в 2 раза больше по сравнению с аналогичным периодом 2004 года.

Июльский импорт сельхозтехники в Россию зафиксирован на уровне $129,76 млн. (в июне 2005 – $119,65 млн.). В июле текущего года было ввезено 600 комбайнов (на $63,41 млн.), 4 242 сельхозадаптера ($15,59 млн.), 440 тракторов ($13,99 млн.), прочего оборудования для АПК на $29,33 млн., запчастей для сельхозтехники на $7,43 млн. За семь месяцев этого года в Россию импортировано сельхозтехники на $562,77 млн., что превышает соответствующий показатель 2004 года на 64,3%.

По состоянию на 10 июня 2005 года членами ВТО являются 149 стран. Еще 30 стран, в том числе Россия, Украина, Казахстан, Саудовская Аравия, Северная Корея, Иран и др., находятся на стадии присоединения. Переговоры о вступлении Российской Федерации в ВТО ведутся на протяжении 11 лет со странами, заинтересованными в наших рынках. Таких стран 58. С 30-ю странами переговоры завершены, это основные партнеры России, на долю которых приходится 85% всего импорта товаров и услуг в Российскую Федерацию. С 28-ю странами переговоры пока не закончены. Среди этих стран – США, Канада, Бразилия, Австралия и др. Переговоры с этими странами должны завершиться в ближайшие месяцы, и по итогам голосования, которое состоится в декабре 2005 года среди стран-членов ВТО, Россия войдет во Всемирную Торговую Организацию, а юридически полноправным членом ВТО Россия станет в марте 2006 года.

На переговорах представителями России активно защищаются интересы российского рынка, подвергаются детальному обсуждению изменения в таможенно-тарифной политике и сфере нетарифного регулирования в нашем государстве, обсуждаются размеры поддержки государством отдельных отраслей народного хозяйства, оцениваются другие возможные выгоды и риски, связанные с членством России в ВТО.

Одной из серьезных опасностей, которая может возникнуть в ближайшее время у России, - это вступление в ВТО Украины, которая практически полностью открывает доступ зарубежных товаров на свой рынок. В частности, на Украине будут нулевые пошлины на подсолнечные масла, спирт, лекарства, изделия из бумаги, на всю продукцию сельхозмашиностроения, на изделия из черного и цветного металлов. Более того, они готовы снизить пошлины не после вступление в ВТО, как это делают все страны, и как планирует сделать Россия, а до вступления. Если Украина станет членом ВТО на этих условиях, будут сведены на нет все усилия по образованию Единого Экономического Пространства между Россией, Украиной, Белоруссией и Казахстаном, соглашение о формировании которого было подписано президентами наших стран 19 сентября 2003 года в г. Ялте.

В настоящее время ставки ввозных таможенных пошлин на сельскохозяйственную технику (кроме тракторов) являются минимальными и составляют 5% от таможенной стоимости продукции. По этой причине страны – члены ВТО не выдвигают требования по снижению таможенных пошлин на эти виды техники.

По-другому обстоят дела при обсуждении величины ставок ввозных таможенных пошлин на тракторы. Основными оппонентами России в вопросе изменения ставок пошлин при импорте тракторов стали США и Канада. Данные страны не устраивает уровень ставки на тракторы мощностью двигателя более 18 кВт, который составляет 15% от таможенной стоимости изделия. Условием, выдвигаемым данными странами, является снижение ставки ввозной таможенной пошлины до 5%. Позиция Российской Федерации – 12% от таможенной стоимости ввозимого трактора, причем снижение этой ставки должно начаться со второго года после вступления, т.е. в 2007 году, и происходить поэтапно в течение 3-4 лет. На условия, предлагаемые странами-членами ВТО, Россия, по мнению А. Кушниренко, одного из участников переговорного процесса, не согласится. Важно отметить, что все переговоры об изменении ставок ввозных таможенных пошлин на сельскохозяйственную технику базируются на существующих сегодня тарифах, и здесь практически невозможно внести какие-либо изменения.

Хотя 12% - это, возможно, одно из приемлемых решений, необходимо уточнить одну деталь о механизме взимании таможенных пошлин, которая в настоящий момент беспокоит всех отечественных производителей сельскохозяйственной техники. Это занижение таможенной стоимости импортируемой техники. Союзагромаш несколько раз публиковал материалы о фактах занижения таможенной стоимости ввозимой продукции. В качестве наиболее адекватного при сложившихся условиях инструмента борьбы с недостоверным декларированием стоимости техники Союзагромаш предложил ввести комбинированную составляющую ставки ввозной таможенной пошлины на комбайны в размере 5% от таможенной стоимости, но не менее 100 Евро за 1 кВт мощности двигателя. Подобный механизм уже применяется на практике при ввозе на таможенную территорию России импортных автомобилей. В целом, комбинированную составляющую необходимо применить практически ко всем видам сельскохозяйственной техники. Данная мера не ограничит ввоз продукции на территорию России, а лишь заставит показывать зарубежных производителей действительную рыночную стоимость товара. При этом, возможность введения комбинированной составляющей ставки ввозной таможенной пошлины предусмотрена в уже подписанных протоколах о завершении переговоров по доступу на рынок товаров с такими странами, как, например, Парагвай, Киргизия, Новая Зеландия, Израиль, ЕС, Грузия, Оман, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Чили, Венесуэла, Таиланд, Куба.

Первоначальные предложения Российской Федерации в отношении «мер желтой корзины» и экспортных субсидий основывались на среднегодовых расчетах с базисным периодом 1989-1991 гг., характеризующимся предкризисными показателями поддержки сельскохозяйственного производства в СССР. В результате российская позиция в 1998 году выглядела следующим образом: исходный уровень агрегированного показателя поддержки (АПП) – 84 млрд. долл., экспортных субсидий – 1,6 млрд. долл. К АПП относятся лишь те меры, которые в наибольшей степени оказывают искажающее воздействие на торговлю и производство (дотации на продукцию животноводства и растениеводства, компенсации части затрат на приобретение материально-технических средств, льготное кредитование, ценовая поддержка товаропроизводителей, льготы на транспортировку сельхозпродукции и др.).

В ходе переговорного процесса в силу неприятия со стороны основных торговых партнеров России, в т.ч. США и ЕС, предлагаемых уровней российские предложения в области внутренней поддержки и экспортных субсидий дважды обновлялись на основе использования различных комбинаций с параметрами продолжительности базисного периода.

По состоянию на 10 июня 2005 года запрашиваемая Россией сумма на поддержку сельского хозяйства составляет 10 млрд. долларов США. Для сравнения необходимо привести следующие цифры.

Сегодня допустимый уровень поддержки сельского хозяйства в ЕС составляет 90 млрд. долларов ежегодно. Тратят европейцы меньше — порядка 60 млрд. долларов, а в последнее время затраты снизились до 45 млрд.

Вторая по объему поддержки сельского хозяйства — Япония с 38 млрд. долларов ежегодно. На практике тратят японцы около 20 млрд.

На третьем месте США с разрешенным уровнем поддержки в 30 млрд. долларов, из которых американцы некоторое время тратили примерно по 10 млрд. в год, а сейчас подняли планку до 19 млрд.

Эти цифры выглядят фантастически на фоне российских 2-2,5 млрд., ежегодно закладываемых в бюджет. Членов ВТО интересует вопрос о том, как будут расходоваться эти средства. Они не против этой цифры, но только в том случае, если средства пойдут на поддержку таких отраслей, как, например, оленеводство. И демонстрируют совершенно иной подход к проблеме, если деньги получат те, кто производят масленичные, сахарную свеклу, зерно.

В Правительстве РФ рассматривается проект постановления о государственной поддержке экспорта машинно-технической продукции с высокой степенью добавленной стоимости на 2005 год, по которому в бюджете на 2005 год предусмотрено около 500 млн. долларов США. В проекте предусматривается частичная компенсация государством ставки рефинансирования ЦБ РФ при предоставлении кредитов на оплату экспортируемой техники. Данный инструмент поддержки российских экспортеров, а также возможность создания подобных механизмов субсидирования экспорта продукции российских производителей, предусмотрены, хотя и не приветствуются, в ВТО.

Кроме того, по мнению Министерства экономического развития и торговли России, через год – два после вступления в ВТО в Россию должны прийти западные страховые и финансовые структуры с более длинными и более дешевыми деньгами, что, в конечном счете, должно благоприятно отразиться на потребителях финансовых услуг, в том числе и на российских производителях. Данный аспект переговоров вызывает большое количество дискуссий ввиду того, что предположить будущее поведение страховых и финансовых структур на российском рынке, в том числе условия кредитования, практически невозможно.

Основными проблемами, с которыми столкнется отечественное сельхозмашиностроение при вступлении России в ВТО – устоявшиеся низкие ставки таможенных пошлин на сельхозмашины и снижающиеся ставки на тракторы, а также низкий разрешенный уровень государственной поддержки сельского хозяйства. В переговорах не учитывается тот факт, что имеющиеся ставки пошлин, а также возможность занижения таможенной стоимости продукции, в настоящее время определяют неравные условия конкуренции на отечественном рынке сельскохозяйственной техники между российскими и зарубежными производителями не в пользу российского сельхозмашиностроения. После вступления России в ВТО изменить ставки пошлин будет практически невозможно, что в будущем еще более усугубит конкурентоспособность российских сельхозмашин на российском рынке.

Уровень поддержки сельскохозяйственного производства, от которого непосредственно зависит развитие производства сельхозмашин, рассчитывается ориентировочно из имеющихся на сегодняшний момент размеров государственных субсидий. Но если представить, что через несколько лет объем производства сельхозпродукции достигнет уровня конца 80-х годов, то такого разрешенного объема государственной поддержки сельского хозяйства будет совершенно недостаточно. Россия занимает первое место по общей посевной площади, климатические условия в 2-3 раза хуже, чем в США или ЕС. Нетрудно предположить, что разрешенный объем государственной поддержки в 10 млрд. долларов США станет огромным тормозом для развития как сельского хозяйства, так и средств производства для него, т.е. сельхозмашиностроения.

По мнению отечественных производителей сельхозмашин, условия, которые выдвигаются к России странами – членами ВТО в настоящее время могут оказаться губительными как для отечественного сельхозмашиностроения, так и для многих других отраслей промышленности и сельского хозяйства. Низкий уровень ставок таможенных пошлин, государственной поддержки сельского хозяйства, неопределенность будущего рынка финансовых услуг с приходом на него западных страховых и финансовых структур, могут оказать негативное влияние на итак невысокий объем производства сельскохозяйственной техники в России, продукции сельского хозяйства.

Материал подготовлен Аппаратом «Союзагромаш» по результатам обсуждения вопроса на заседании Клуба «Союзагромаш» 13 мая 2005 года с участием Андрея Константиновича Кушниренко, заместителя директора Департамента тарифного регулирования и мер защиты внутреннего рынка Министерства экономического развития и торговли РФ.

2.3 Состояние сельхозмашиностроения на мировом рынке

В мае 2005 года в Германии было продано 2 283 трактора, что почти на 9 процентов больше, чем в мае прошлого года.

На первом месте находится фирма John Deere (продано 470 тракторов, доля рынка - 20,6%). На втором месте - компания Fendt (405 тракторов, доля рынка - 17,7%). Места с третьего по шестой занимают Deutz-Fahr (соответственно 228 шт., 10%), Case IH/Steyr (204 шт., 8,9%), Claas/Renault (183 шт., 8%) и New Holland (151 шт., 6,6%).

Минский тракторный завод продал в Германии в мае 2005 года 28 тракторов.

Группа Uzel из Турции купила немецкую фирму Holder. Группа Uzel относится к десяти крупнейшим производителям сельхозмашин в мире. В Турции Uzel выпускает по лицензии уже свыше 40 лет трактора Massey-Ferguson мощностью от 45 до 120 л.с. Кроме того, существуют партнерские отношения с фирмой Deutz AG.

Holder производит тракторы и агрегаты по защите растений. На Holder работает в настоящее время 143 человека и за отчетный 2003/2004 год оборот фирмы составил 30 миллионов Евро. В 2004 году было продано около 300 тракторов.

Итальянский производитель комбайнов Laverda получил 50 процентов акций итальянского производителя прессов для тюков Gallignani. А Gallignani, в свою очередь, получает долю акций Laverda. Такая кооперация должна положительно сказаться на технике и производстве.

Laverda является предприятием концерна Argo, к которому относятся такие производители тракторов как Landini, McCormick и Valpadana. Долевое участие в Gallignani означает для Argo усиление позиций в секторе сельхозмашин. А Gallignani после слияния сможет пользоваться широко разветвленной сетью дилеров группы Argo.

Оборот концерна Argo в 2004 составил 935 миллионов Евро. В концерне занято 3 400 человек.

Северная Америка является единственным регионом, который ежемесячно публикует результаты продаж и прогнозы по продаже тракторов и комбайнов. Ввиду того, что Северная Америка является крупнейшим рынком сельхозмашин, то по приведенным данным можно сделать оценку развития рынка сельхозмашин в мире.

В мае 2005 году продажа сельхозмашин в Северной Америке увеличилась. Сбыт тракторов класса мощности 40 - 100 л.с. увеличился на 21,7%, по сравнению с маем 2004 года а за январь – май продажи увеличились на 15,8 %. по сравнению с прошлым годом. Продажи тракторов класса мощности свыше 100 л.с. увеличились на 19,6 %, а за период с января по май - на 4,9 %. В целом можно сказать, что 2005 год будет успешным, несмотря на застой в первые месяцы года.

AEM (Association of Equipment Manufacturers) составила прогноз по сбыту сельхозмашин в Северной Америке на весь 2005 год. 2004 год был для фермеров и сельхозмашиностроительной промышленности очень хорошим. Условия для фермеров в 2005 году не ухудшились, но из-за роста цен на сырье (включая нефть) произошло повышение цен на такие средства производства, как сельхозмашины, удобрения, средства для защиты растений и дизельное топливо.

Таблица 2.5 - Продажи тракторов в Северной Америке в мае 2005 года

	Май 2005 г., шт.	Май 2004 г., шт.	Изм., %
США	24 115	23 789	101,4
Канада	2 260	1 975	114,4
Северная Америка, всего	26 375	25 764	102,4

В целом оборот 2005 года не будет превышать оборота 2004 года, а скорее он незначительно уменьшится. Все внимание фермеров в настоящее время направлено на специальные машины, например, такие как самоходные опрыскиватели для обработки сорняков.

Таблица 2.6 - Продажи тракторов в Северной Америке в январе - мае 2005 года

	Январь - май 2005 г., шт.	Январь - май 2004 г., шт.	Изм., %
США	92 315	91 358	101,0
Канада	7 080	6 521	108,6
Северная Америка, всего	99 395	97 879	101,5

В 2005 году хороший рост продаж тракторов наблюдался в Канаде (таблицы 2.5, 2.6).

Таблица 2.7 - Продажи комбайнов в Северной Америке в мае 2005 года

	Май 2005 г., шт.	Май 2004 г., шт.	Изм., %
США	407	369	110,3
Канада	70	110	63,6
Северная Америка, всего	477	479	99,6

В то время как продажи в США остались на высоком уровне, в положение в Канаде выглядит иначе. Можно предположить, что это связано с увеличением цен на рапс в Канаде.

Таблица 2.8 - Продажи комбайнов в Северной Америке в январе - мае 2005 года

	Январь - май 2005 г., шт.	Январь - май 2004 г., шт.	Изм., %
США	1 785	1 482	120,4
Канада	352	342	102,9
Северная Америка, всего	2 137	1 824	117,2

Рынок комбайнов в США (таблица 2.8) вырос на 20%, в Канаде же продажи комбайнов в январе – апреле 2005 года выросли незначительно – на 2,9%.

Таблица 2.9 - Продажи тракторов и комбайнов в Северной Америке в 2000 - 2004 гг. и прогноз на 2005 год

	Продажа
	Тракторы, шт.	Комбайны, шт.
2000 год	165 395	6 909
2001 год	191 663	7 585
2002 год	183 292	6 044
2003 год	219 726	5 862
2004 год	246 166	8 247
Средний показатель в год	201 248	6 929
Прогноз на 2005 год (конец апреля 2005 года)	249 929	7 862
Прогноз на 2005 год (конец мая 2005 года)	249 929	7 862

Так как североамериканский рынок сельхозмашин составляет около 35% мирового рынка (ЕС - 35%, остальные страны - 30%), то его развитие представляет большой интерес для других рынков.

AEM составила перечень из 20 тракторов, которые, как выяснилось при составлении прогноза рынка, являются наиболее покупаемыми. Далее AEM провела опрос крупнейших производителей сельхозмашин в Северной Америке.

Были получены данные по следующим вопросам:

· Проценты по кредитам. В США и Канаде в 2005 году ожидается небольшое увеличение процентов. Как и прежде кредиты будут предоставляться без проблем.

· Выручка сельхозпредприятий. Больше половины опрошенных фермеров заявили, что доходы фермеров в 2005 слегка возрастут.

· Цены на зерно и размеры посевных площадей, на которых выращиваются зерновые культуры. Большинство фермеров надеются, что цены не изменятся, а площади останутся в прежнем объеме, как и в 2004.

· Экспорт зерна. В США и Канаде ожидается прежнее количество экспорта, как и в 2004 году.

· Цены на продукцию животноводства. В обеих странах ожидается незначительный рост цен на продаваемое мясо. Причем в Канаде эта отрасль играет более существенную роль, чем в США.

· Цены на новые и подержаные машины. В обеих странах ожидается рост цен от среднего до высокого.

В целом однозначный прогноз для тракторов сделать довольно трудно, по комбайнам ожидается значительный спад сбыта по сравнению с 2004 годом, а для остальных сельхозмашин ожидается хорошее повышение уровня продаж.

Прогноз для отдельных групп машин.

Тракторы.

Тракторы с приводом на задние колеса. Производители сельскохозяйственных тракторов предсказывают в США рост продаж тракторов с приводом на задние колеса на 1,4%, в Канаде прогнозируется рост продаж до 6,2%.

Тракторы ниже 40 л.с. Наибольший подъем ожидается у категории тракторов с мощностью ниже 40 л.с., а именно: на 3% в США и на 9% в Канаде.

Класс мощности 40 - 100 л.с. В США роста продаж не ожидается, в Канаде ожидается рост продаж на 6%.

Класс мощности свыше 100 л.с. В США ожидается спад продаж на 4,8%, а в Канаде ожидается рост продаж на 1,2%.

Тракторы с приводом на все колеса. Здесь ожидается спад продаж на 8,8% в США и на 5,2% в Канаде.

Комбайны.

По продажам комбайнов на североамериканском рынке сельхозмашин ожидается спад продаж на 2,9% в США и на 6,6% в Канаде.

Прочие сельхозмашины.

США.

Для большинства машин данной группы прогноз рынков выглядит лучше, чем для рынка комбайнов, как в США, так и в Канаде.

В отрасли сельхозмашин, без тракторов и комбайнов, лидерами в росте продаж в США являются следующие машины:

- Самоходные опрыскиватели для защиты растений + 8,8%;

- Фронтальные погрузчики для тракторов + 3,9%;

- Культиваторы + 3,8%;

- Сеялки + 3,2%.

Для самоходных полевых измельчителей прогнозируется спад продаж на 4,7%.

Продажа прессов для круглых валков, а также прессов для квадратных валков, ожидается спад продаж на 4,4%.

Канада.

- Самоходные опрыскиватели для защиты растений + 8,5%;

- Пресса для квадратных тюков +7,6%;

- Косилки + 6,2%;

- Культиваторы - 7,5%;

- Самоходные валкователи - 4,4%.

Обобщенные данные прогноза развития рынков сельскохозяйственной техники в Северной Америке приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Прогноз развития рынка сельскохозяйственной техники в Северной Америке на 2005 год.

Вид техники	Изменение продаж
Вид техники	США, %	Канада, %
Тракторы
- с приводом на задние колеса	+1,4	+6,2
- менее 40 л.с.	+3	+9
- 40 - 100 л.с.	+6
- более 100 л.с.	-4,8	+1,2
- с приводом на все колеса	-8,8	-5,2
Комбайны	-2,9	-6,6
Сельхозмашины
- пресса для квадратных тюков/валков	-4,4	+7,6
- пресса для круглых тюков	+0,5	+5,3
- самоходные полевые измельчители	-4,7	+3,7
- машины для высадки растений	-3,1	+3,5
- косилки	-0,5	+6,2
- валкователи	+0,1	-4,4
- культиваторы	+3,8	-1,0
- тракторы с фронтальным погрузчиком	+3,9	+4,3
- культиваторы	+1,4	-7,5
- бороны дисковые	+2,5	0
- сеялки - культиваторы	+3,2	-2,8
- самоходные опрыскиватели для защиты растений	+8,8	+8,5
- Установки доильные	+3,3	+/-0
- Установки для охлаждения молока	+2,3	+1,7

Доходы фермеров останутся на прежнем уровне, что и в 2004 году, но цены на средства производства, и в особенности цены на сельхозмашины существенно возрастут.

Рынок для тракторов будет развиваться неравномерно, модели с мощностью менее 40 л.с. будут опережать спрос на модели тракторов с мощностью более 100 л.с., на рынке тракторов с приводом на все колеса будет наблюдаться спад продаж.

В продаже комбайнов ожидается значительный спад.

Прогноз продаж сельхозмашин (без тракторов и комбайнов) выглядит позитивно. В особенности возрастет спрос на самоходные опрыскиватели для защиты растений, культиваторы, сеялки, пресса для квадратных тюков, косилки. На рынке валкователей ожидается спад.

2004 год был для фермеров и сельхозмашиностроительной промышленности Северной Америки очень хорошим годом.

Условия для фермеров в 2005 году не ухудшатся, но будут сильно зависеть от растущих цен на сырье (включая нефть), а также от роста цен на средства производства, такие как сельскохозяйственные машины, удобрения, средства для защиты растений и дизельного топлива.

Оборот сельхозпредприятий в 2005 году не увеличится по сравнению с оборотом 2004, а скорее наоборот, снизится. В настоящее время внимание фермеров сконцентрировано на специальных машинах, например на самоходных опрыскивателях для опрыскивания сорняков.

3 Антикризисная политика на предприятиях машиностроения

В условиях рыночной экономики конкурируют не отдельные машины или орудия, а технологии. Для обеспечения технологий создаются комплекты машин, а совокупность их с учетом региональных особенностей и должна определить «Систему машин» для России.

Техническое обеспечение сельского хозяйства достигло сейчас критического предела. Основными машинами аграрии обеспечены только на 45-65%, из них более 90% уже отработало свой амортизационный срок.

Нагрузка на один трактор возросла с 66 га пашни в 1990 году до 119 га в 2002, на один зерноуборочный комбайн, соответственно, - со 113 га посевов зерновых культур до 245 га.

Для обновления машинно-тракторного парка аграрных предприятий до уровня технологических потребностей нужно ежегодно докупать машины и оборудование.

Основными проблемами развития отрасли остаются:

- Отсутствие системы управления отраслью. При наличии спроса на сложную сельхозтехнику уровень ее закупок значительно не увеличивается по двум причинам. Во-первых, финансовая несостоятельность потребителей, во-вторых, отсутствующая система машин для энергонасыщенных тракторов.

- Недостаточный уровень платежеспособности сельхоз-товаропроизводителей, что негативно влияет на финансово-экономическое состояние предприятий отрасли, базовые заводы-производители сложной техники.

- Устарелость основных средств базовых предприятий отрасли, которые не обновлялись на протяжении последних 14-15 лет, что негативно влияет на конкурентоспособность, качество и себестоимость продукции.

- Отсутствие реальных источников финансирования. Это ведет к невозможности реконструкции и технического переоснащения предприятий отрасли и обеспечению высокого качества производимых машин, освоения производства новой техники.

Внутренний рынок насыщается дорогой, не адаптированной к условиям России, импортной техникой, которая требует значительных эксплуатационных затрат, что приводит к значительным экономическим убыткам.

Если срочно не принять действенных мер, государство может попасть в зависимость от импорта зарубежной техники.

На сегодня «дирижером» в решении этих вопросов остается Государственный комитет сельхозмашиностроения (Госсельхозмаш). В своей деятельности он взаимодействует с Минагрополитики в сфере:

- определения научно обоснованной технологической потребности в основной сельскохозяйственной технике;

- обработки заказов регионов на технику для АПК;

- согласования приоритетов в создании новой техники и др. вопросах.

В стране на сегодня нет единого консолидирующего органа по вопросам тракторо- и сельхозмашиностроения с достаточными полномочиями, который мог бы руководитель созданием научно взвешенных технологий выращивания сельхозкультур и содействовать созданию системы машин для этого, объединив и возглавив для этой цели соответствующие управления:

- Министерства промышленной политики;

- Министерства аграрной политики;

- Научно-исследовательские и учебные институты.

Из-за отсутствия единой политики каждый завод создает технику по своему усмотрению, без конструктивного и технологического обоснования. Сельхозтехнику также выпускают без "привязки" к мощности и особенностям отечественных тракторов.

Налаживание или повышение технического уровня отечественной сложной сельскохозяйственной техники до современных стандартов целесообразно осуществлять через совместное производство ее с фирмами Запада.

Следует также определить приоритетные направления в развитии сельхозмашиностроения и наметить мероприятия по повышению технического уровня до уровня западного с использованием мировых достижений и расширения интеграции отечественного производства с западным. Комплекс машин под технологии следует создавать на базе энергосредств, которые входят в эти комплексы.

Одним из определяющих факторов конкурентоспособности сельхозтехники является ее надежность. Ее значение особенно возросло с повышением единичной мощности энергосредств и их рабочих скоростей, использованием широкозахватных агрегатов и комбинированных машин.

Повышение надежности тракторов и сельхозмашин фирмы-производители достигают благодаря таким фактором:

1. Усовершенствование методов конструирования с использованием компьютерных систем, отработки конструкций разных узлов и деталей на стадии проектирования, проверка их надежности до начала производства.

2. Использование в конструкциях машин достаточно отработанной, высоконадежной элементной базы.

3. Использование новых высококачественных конструкционных материалов для изготовления деталей, узлов и базовых элементов машин.

4. Усовершенствование технологий производства и контроль качества материалов, комплектующих и изготовления машин на всех этапах производства.

Одним из важнейших средств в обеспечении качества продукции является всеохватывающий контроль. Он начинается с проверки сырья, заготовок деталей и узлов, которые поступают от партнеров. Главный элемент системы обеспечения высокого качества заключается в тщательном контроле за соблюдением технологических регламентов, состоянием оборудования и инструментов, в точном соблюдении технических норм на всех стадиях производства.

Детали проходят проверку на высокоточном оборудовании, обеспеченном компьютерами. Полученные статистические данные обрабатываются и анализируются. Проверке подлежит качество обработки поверхностей. Каждая партия отлитых деталей выборочно проверяется на точность соблюдения размеров и координат.

Компьютерному контролю подвергается и оборудование, на котором изготавливают детали.

На специальных стендах проверяют трансмиссии в целом, тормоза, валы отбора мощности (ВОМ), механизм дифференциала, электронную систему управления навесными механизмами. Такая система контроля обеспечивает фирмам возможность гарантировать продолжительную работу машин без отказа. Фирмы John Deer, Case-1H, Ford, Massey Ferguson и др. довели моторесурс двигателей до 12000 моточасов. Наработка на отказ у многих марок тракторов составляет 1000 часов и больше, а у зерноуборочных комбайнов свыше 100 часов.

Анализ конструкций сельскохозяйственной техники ведущих фирм свидетельствует, что в них широко используют средства автоматизации, электронику и компьютеры.

В конструкциях сельхозмашин средства автоматизации выполняют разные функции.

1. Контрольно-информационные, что обеспечивает улучшение технико-экономических показателей машинно-тракторных агрегатов (МТА), повышение качества выполнения технологических операций, улучшение условий труда оператора.

2. Управление режимами работы узлов, систем трактора или МТА в целом (управление нормами внесения удобрений, средств защиты растений, шириной захвата плуга, скоростью движения агрегата и др.).

Электронное оснащение тракторов и сельхозмашин становится одним из основных факторов, который определяет технический уровень и конкурентоспособность сельхозтехники.

Электронные приспособления и системы, которые используются в сельхозтехнике, можно разделить на такие:

- информационно-измерительные системы (ИИС);

- автоматизированные системы управления узлами и агрегатами самоходных машин;

- электронные приспособления для поддержания оптимальной загрузки энергосредств;

- многофункциональные бортовые компьютеры.

ИИС используют на всех моделях тракторов и самоходных машин. Они имеют аналоговые и цифровые индикаторы и аварийные сигнализаторы. Количество параметров, которые контролируются, - от 5 до 20, в т.ч. частота вращения вала двигателя и ВОМ, температура двигателя, давление масла с системе смазки др.

Автоматизированные системы управления узлами и агрегатами используют прежде всего в навесных системах тракторов ведущих фирм.

Вместе с такими функциями, как регулирование глубины обработки способом силового или позиционного регулирования, электронно-гидравлические навесные системы дают возможность ограничивать высоту подъема и опускания орудия для предотвращения поломок привода, а также отключения ВОМ во время подъема орудия и др. В конструкциях тракторов некоторых фирм уже предусмотрена установка по заказам электронно-гидравлических систем для управления передним навесным устройством.

Все больше используются системы учета пройденного пути, а при введении данных о ширине захвата выдают информацию о величине обработанной площади, производительности МТА и другие учетно-контрольные показатели.

Технический уровень электронных систем довольно высокий и отвечает современному уровню развития техники. Все они базируются на использовании микропроцессорных средств.

Панели блоков индикации и управления выполнены с использованием пленочных покрытий.

Ведущие фирмы Dicry John, Groupe Sparek, Likketronic и др. предлагают гамму специализированных электронных приспособлений и систем для управления рабочими органами сельхозмашины: дозирование расхода рабочей жидкости опрыскивателями, управление работой высевных аппаратов сеялок, разбрасывателей минеральных удобрений, шириной захвата плуга и др.

Разработка датчиков расхода топлива и реальной скорости движения дали возможность создать электронные приспособления для оптимизации режима работы двигателя. В простейших случаях эти приспособления представляют собой режимомеры, которые дают информацию о степени нагрузки двигателя, почасовой расход топлива и дают возможность оператору выбрать оптимальное положение рычага управления подачей топлива или скорость движения, при которой нагрузка двигателя будет оптимальной. Это дает возможность экономить до 15% топлива во время работы двигателя при переменных режимах.

Практически все ведущие фирмы ведут работы по созданию многофункциональных бортовых компьютеров к прицепным и навесным машинам, которые обеспечивали бы автоматизацию работы МТА.

При наличии соответствующих запросов и программного обеспечения компьютер способен управлять работой сложных машин.

Фирма John Deere в 2001 г. презентовала трактор, в котором бортовой компьютер управляет работой агрегата без участия оператора - трактор-автомат.

Заслуживает внимания приспособление для определения урожайности зерновых, которое может использоваться на всех типах зерноуборочных комбайнов.

Следует заметить, что с насыщением сельхозтехники средствами электроники и компьютеризации возрастает цена техники. Однако, по утверждениям творцов новой техники, повышенные затраты окупаются экономическим и социальным эффектами, которые достигаются благодаря автоматизации.

Значительное увеличение мощностей тракторов и самоходных машин, использование электроники в их конструкциях существенно повысили требования к техническому обслуживанию машин. В борьбе за свой имидж фирмы стараются обеспечить высокую оперативность и квалифицированное техническое обслуживание своей техники, ее постоянную техническую готовность.

Технический сервис за рубежом предусматривает не только техническое обслуживание машин, а и предоставление других услуг, в частности предпродажную подготовку техники, ее продажу и доставку покупателю, реализацию запасных частей, ремонт техники в гарантийный и послегарантийный периоды эксплуатации, прокат машин, обучение операторов, выполнение механизированных работ по договорам.

Наиболее распространенной формой технического сервиса за рубежом (особенно в США) является дилерская. Дилеры продают машины фермерам, обслуживают и ремонтируют их, поставляют запасные части, сдают машины в аренду и прокат, обучают фермеров, предоставляют им другие услуги по договорам.

В странах Западной Европы система агросервиса несколько отличается от дилерской системы США.

Так, в Германии широко развита сеть малых предприятий и организаций кооперативного типа, которые предоставляют сервисные услуги.

Для обеспечения оперативного ремонта техники фирмы-производители организуют сеть специальных предприятий для ремонта своих машин, их узлов и агрегатов. Цены на обновленные узлы и детали составляют приблизительно 60% цены на новые.

Машина, полученная от фирмы-производителя, проходит перед реализацией специальную предпродажную подготовку, которая предусматривает расконсервацию и устранение повреждений, заправку топливом и смазочными материалами, проверку регулировок, подтяжку креплений, установку дополнительных узлов и деталей. Техническое обслуживание в гарантийный период проводится дилером бесплатно.

Установочное техническое обслуживание предусматривает следующее:

- инструктаж и практическое обучение оператора (фермера) правилам эксплуатации, запуска и остановки машин, пользованием органами управления;

- инструктаж по наиболее эффективному использованию машины;

- инструктаж по безопасным приемам использования машины;

- инструктаж по правилам обкатки машины;

- инструктаж по применению соответствующих топлив и смазочных материалов.

После проведения всех инструктажей дилер заполнят регистрационную карту, которую подписывает покупатель и которую высылают фирме-производителю. Отрывной талон карты остается у дилера.

Плановое техническое обслуживание (ТО) предусматривает перечень регламентных работ, которые выполняются с установленной фирмой периодичностью. Контракт на проведение планового ТО машины обычно заключается на весь срок эксплуатации машины.

По выводам зарубежных экспертов, все ведущие фирмы сельхозмашиностроения достигли высокого уровня развития конструкций машин, их надежности и долговечности, поэтому конкуренция на рынке сельскохозяйственной техники сместилась из технической сферы в сферу технического сервиса[12].

На российских предприятиях сельхозмашиностроения еще не достигнут тот уровень технической оснащенности и совершенства, который требует обязательного повышения уровня технического сервиса. Отечественные производители идут пока по пути повышения объемов производства, также необходим рост качества отечественной продукции сельхозмашиностроения, приведение его в соответствие с мировым уровнем. К сожалению, эта ситуация еще не возникла.

Отечественное производство еще не достигло достаточной степени насыщенности рынка, а также качество производимой сельскохозяйственной техники оставляет желать лучшего.

С января по май текущего года Ростсельмаш выпустил 2649 комбайнов против 1831 за первые пять месяцев 2004 года. Рост производства составил 45%. Запасных частей было произведено на сумму 604 млн. рублей, что на 60% больше, чем тот же период 2004 года. В соответствии с утвержденной программой развития компания намерена увеличить объемы производства в 2005 году на 20%.

Весной 2005 года компания Ростсельмаш заключила с «Россельхозбанком» и Юго-Восточным банком Сбербанка РФ соглашения о кредитовании покупателей комбайнов «Дон-1500Б», «Вектор», «Нива-Эффект» и «Дон-680». За указанный период российские сельхозпроизводители приобрели в кредит 350 единиц уборочной техники производства Ростсельмаш. Такая договоренность со Сбербанком является одним из способов повышения конкурентоспособности отечественной сельскохозяйственной техники, так как предприятие осваивает рынок покупателей, которые не обладают достаточными средствами для покупки техники сразу. Нужно отметить, что в настоящее время ситуация в сельскохозяйственной отрасли такова, что таких предприятий большинство. Таким образом, договоренность с банками о кредитовании покупателей является хорошим ходом в смысле антикризисной стратегии фирмы.

Также весной 2005 года компания Ростсельмаш начала поставки комбайнов, соответствующих стандарту «Евро-2». Первыми покупателями этих машин стали литовские аграрии. Всего до конца 2005 года будет отгружено около 200 машин с двигателем «Евро-2». Такое развитие привлекает к себе успешные предприятия, которые хотели бы приобретать качественную технику европейского уровня и в состоянии за нее платить.

К уборочному сезону-2005 компания Ростсельмаш начала создавать сеть региональных складов по обеспечению гарантийной техники запасными частями. Данные региональные склады организуются на базе нескольких сервисных центров компании. Создание региональных складов позволит оптимизировать номенклатуру складских запасов, сократить сроки получения гарантийных комплектов с 3 до 1 суток, обеспечить наличие и правильное хранение импортных комплектующих, а также техническое обслуживание агрегатов зарубежного производства.

Компания Ростсельмаш является мировым производителем сельскохозяйственной техники, на долю которой приходится 14% мирового и 65% рынка России и СНГ. Оборот компании в 2004 году составил 330 млн. долларов. Компания входит в промышленный холдинг «Новое Содружество».

Дилерская сеть Ростсельмаш — крупнейшая в России и СНГ, включает в себя более 70 компаний, осуществляющих продажу и гарантийное обслуживание техники, запасных частей. Общая численность работников Ростсельмаш в настоящее время составляет около 13 000 человек. В феврале 2005 года Ростсельмаш награжден Серебряной медалью Конкурса инноваций в рамках международной агропромышленной выставки SIMA во Франции.

Унифицированные жатки — одна из новых разработок Технического центра компании Ростсельмаш, предназначенная для повышения надежности, технического уровня и, как следствие, потребительских свойств зерноуборочных комбайнов.

Унифицированные жатвенные части агрегатируются с комбайнами «Дон-1500Б», «Вектор» и моделью-разработкой 2005 года «Дон-1500М». По сравнению с серийно выпускаемыми моделями, новые жатки обладают рядом конструкционных отличий и преимуществ. Усилена конструкция корпуса жатки. В два раза сократилось время, требующееся для навеса жатки, что повышает оперативность подготовки комбайна к работе. Благодаря изменениям в конструкции, жатка обеспечивает возможность уборки кукурузы на зерно, выросла скорость агрегата при уборке высокоурожайных хлебов, улучшена очистка режущего аппарата от срезанных стеблей. Уменьшилась общая масса жаток, что снижает массу комбайна в целом и, соответственно, показатели давления на почву.

Новые жатки могут быть оборудованы рычажно-пружинным или электрогидравлическим (автоконтур) механизмом копирования рельефа почвы, а также гидравлическим приводом вращения мотовила, что позволяет регулировать скорость вращения мотовила с рабочего места оператора.

Описанные изменения существенно облегчают труд механизатора и повышают эффективность и производительность работы комбайна. Полный переход на комплектацию комбайнов новыми унифицированными жатками компания Ростсельмаш планирует на конец 2005 — начало 2006 года.

Заключение

Антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию.

Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос. Каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. «Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации»[13].

Время показало, что преодолевать кризис гораздо легче в том случае, если на предприятии велась какая-либо антикризисная деятельность. Здесь можно привести аналогию с заболеванием: проще и дешевле сделать прививку, перенести заболевание в очень легкой форме, выработать иммунитет, чем перенести заболевание в тяжелой форме, а потом долго (и зачастую безрезультатно) лечиться. Банкротство же предприятия – это его смерть.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но и профилактику банкротства, профилактику финансового кризиса.

Необходимо отметить, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисного управления в частности могут определяться:

· Степенью омертвления оборотного капитала;

· Старением управленческого персонала;

· Потерей гибкости в управлении;

· Старением основного капитала;

· Высокой долей заемного капитала;

· Нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

· Высокими налоговыми ставками;

· Нестабильностью и противоречивостью законодательства;

· Нестабильностью политической обстановки;

· Прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории каждое предприятие развивается по определенному циклу. Проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы.

Таким образом, зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценить текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разработать стратегию и тактику антикризисного управления предприятием, т.е. стратегию и тактику профилактики кризиса и, в случае необходимости, вывода предприятия из кризиса.

Главные выводы из проведенного МЭРТ анализа социально-экономического развития России в 1 квартале 2005 года:

Повышение надежности тракторов и сельхозмашин фирмы-производители достигают благодаря таким фактором:

2. Использование в конструкциях машин достаточно отработанной, высоконадежной элементной базы.

Основными проблемами развития отрасли остаются:

Список использованной литературы

1. «Антикризисное управление» /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000

2. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. — СПб: Питер, 2004. — 270 с.

3. Бланк И.А. «Основы финансового менеджмента» - К.:Ника-Центр, 1999

4. Браверман А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода. — М.: Экономика, 1997. — 640 с.

5. Браверман А. А. Российский маркетинг на пороге третьего тысячелетия: практика крупнейших компаний. — М.: Экономика, 2001. — 422 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. С.62

7. Грицишин М., Масло И. Обеспечение высокого технического уровня и конкурентоспособности сельскохозяйственной техники.// Пропозиция 2003 № 3 С.94-97

8. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли. — СПб:Питер, 2001. — 256 с.

9. Диксон Питер Р. Управление маркетингом / Питер Р. Диксон. Пер.с англ. — М.: Бином, 1998. — 560 с: ил.

10. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ.под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 480 с.: ил. —(Маркетинг для профессионалов).

11. Доклад Министерства экономического развития и торговли РФ // 28.04.2005

12. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12

13. Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. —СПб: Питер, 2002. — 352 с.

14. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. — М: ИНФРА;М, 2000. — 496 с.

15. Кидонь В. Антикризисный маркетинг // Аптека, № 45 – 1999

16. Классика маркетинга / Сост.: Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Москва. —СПб.: Питер, 2001. — 752 с.: ил. — (Маркетинг для профессионалов).

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11;е изд. — СПб.: Питер, 2005. —800 с.: ил. — (Теория и практика менеджмента).

18. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. — 2;е европ. изд. — М.; СПб.; К.: Вильямс, 1999. — 944 с.

19. Котлер Ф., Дайн Д. К., Мейсини С. Маневры маркетинга. Современные подходы к прибыли, росту и обновлению / Ф. Котлер, Д. К. Дайн, С. Мейсини; пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп;Бизнес», 2003. — 224 с.

20. Кулибанова В. В. Прикладной маркетинг. — СПб: Издательский дом «Нева»; М: «ОЛМА;ПРЕСС Инвест», 2002. — 272 с.

21. Ламбен Ж.;Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. — СПб.: 2005. — 800 с.

22. Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.: ил. — (Бизнес;класс).

23. Медведев П. М. Организация маркетинговой службы с нуля. — СПб.: Питер, 2005. — 224 с.

24. Нищев С.К. Маркетинг: необходимость и проблема анализа конкурентного положения предприятия на рынке (российская специфика) // М., 2003

25. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз от бизнеса до политики.– М., 2000

26. Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг. — М: Финансы и статистика, 1999. — 320 с.

27. Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов– М.; Киев: Рефл-бук, Ваклер, 2001

28. Рогозян О.В. Стратегия и тактика антикризисного управления в политике. Краснодар, 2002

29. «Справочник кризисного управляющего» /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999

30. Чумиков А.Н. Связи с общественностью.– М.: Дело, 2001

[1] «Антикризисное управление» /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000

[2] «Справочник кризисного управляющего» /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999

[3] Бланк И.А. «Основы финансового менеджмента» - К.:Ника-Центр, 1999

[4] Кидонь В. Антикризисный маркетинг // Аптека, № 45 – 1999

[5] Нищев С.К. Маркетинг: необходимость и проблема анализа конкурентного положения предприятия на рынке (российская специфика) // М., 2003

[6] Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12

[7] Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз от бизнеса до политики.– М., 2000

[8] Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов– М.; Киев: Рефл-бук, Ваклер, 2001

[9] Чумиков А.Н. Связи с общественностью.– М.: Дело, 2001

[10] Рогозян О.В. Стратегия и тактика антикризисного управления в политике. Краснодар, 2002

[11] Доклад Министерства экономического развития и торговли РФ // 28.04.2005

[12] Грицишин М., Масло И. Обеспечение высокого технического уровня и конкурентоспособности сельскохозяйственной техники.// Пропозиция 2003 № 3 С.94-97

[13] Виханский О.С. Стратегическое управление. С.62

[14] Доклад Министерства экономического развития и торговли РФ // 28.04.2005

Антикризисная политика фирмы

Антикризисная политика фирмы

Похожие работы на - Антикризисная политика фирмы