Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире. Стратегия, в сущности, - это определение того, как компания участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

Целью данной работы является исследование стратегического управления как инструмента обеспечивающего победу на рынке.

Предмет: стратегическое управление и его виды.

Объект: Современные формы стратегического управления. Потребность в создании стратегии. Методы реализации и результаты стратегического управления.

1. Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

стратегический анализ;

стратегический выбор;

реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

1.1 Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а) Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б) Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро - и макросредой организации. Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

является ли покупатель конечным пользователем продукции?

какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

насколько стабильны отношения "производитель-покупатель" в данной отрасли промышленности?

каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

каков уровень конкуренции в отрасли?

каковы масштабы конкуренции?

как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции "цепочки образования стоимости".

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

1.2 Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

а) Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

б) Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

в) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

1.3 Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б) Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в) Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г) Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д) Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере "устареть" еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

2. Виды стратегий

Когда мы говорили о стратегиях, применяемых на рынке, то указывали, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Все это воплощается в трёх ипостасях стратегии: инновационный, обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каждой из этих разновидностей (и их взаимозависимость).

2.1 Инновационная стратегия

Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений. Инновационная стратегия создает новое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, в чём во многом и проявляется сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб в первую очередь задается через совершенно новый продукт и/или решение воспринимаемое рынком как новое, и создаёт новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен трансформировать потребительское восприятие фирмы, продукта или решения, сформировать спрос. Неудивительно, что рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегий, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. И действительно, инновационная стратегия компании во многом задаётся "стратегическими намерением" или "стратегической перспективной", нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть или не решились найти к привычной вещи иной подход.

Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую её реализацию, неизбежно сталкивается с серьёзными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

· Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.

· Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

· Продукт или решение должно стать основой для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет "одноразовой".

· Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

Несмотря на эти трудности рыночного и организационного характера, многим удалось создать инновационные стратегии и реализовать их. Классический пример таких стратегий иногда демонстрируют вновь появляющиеся компании, предлагающие на рынке совершенно новый продукт или решение. Теперь и давно существующие корпоративные структуры также создают и реализуют инновационные стратегии. В Японии и Швеции многим компаниям, созданным еще 500 лет назад, удалось выжить только потому, что из века в век они постоянно изобретают все новые и новые стратегии.

Инновационная стратегия необходима, если организация надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стратегия связана со значительным риском, так как приходится заниматься тем, чего ещё не было. Но при этом организация получает возможность достичь высоких результатов как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.

2.2 Стратегия обновления

Инновационная стратегия требует, чтобы организация сначала всесторонне проанализировала ситуацию, просчитала перспективы а затем действовала - занималась тем, что фундаментально отличается от делавшегося раньше. Учитывая высокий риск неудачи как минимум совершение ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Можно вполне обосновано утверждать: большинство новых участников рынка используют разновидности стратегии конкурентов, они разрабатывают по - настоящему инновационные предложения.

И этому способствует несколько факторов. Во-первых, расширить или изменить существующею стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Когда степень изменений минимальна, не нужно создавать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

Во-вторых, если стратегия успешная с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии максимально долго".

В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно меньше, по крайней мере в краткосрочном плане.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Изменение в целях может быть резким и существенным: например можно перейти на позиции лидера, т.е. вывести на рынок новые продукты или адаптировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции.

Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:

· В чём предлагаемые продукт или решение будут отличаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке другие структуры?

· Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

· Каким способом продукт или решение создают ценность для различных категорий потребителей?

· Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов (как нынешних, так и потенциальных)?

Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми они уже хорошо знакомы.

2.3 Стратегия постепенного совершенствования

Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремиться достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

Компании часто прибегают к стратегии постепенного совершенствования, когда выпускают продукты или прелагают решения, пользующиеся успехом. Если у них есть продукты или решения, пользующиеся спросом, зачем от них отказываться? Они имеют определенную рыночную долю, маржа, как правило, со временем возрастает, причем соперники даже не могут серьезно конкурировать на отдельных сегментах продукции или рынка. Есть правило: "Если что-то не ломается, то и не пытайтесь этого чинить". Редкая организация не будет ему следовать. Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стратегия постепенного совершенствования - наиболее правильное решение: издержки компании незначительны, а поступления вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчитана емкость рынка, которая через какое-то время резко изменится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. "Жирные и всем довольные компании, нежащиеся на огороженных пастбищах", как правило, рано или поздно привлекают внимание "хищников".

Удобнее и легче использовать стратегию постепенного совершенствования, когда конкурентный контекст или сегмент отрасли в течение какого-то периода времени меняется относительно мало: новые продукты или решения не появляются, новые потребительские запросы или пристрастия не меняются, основные каналы поставки сбыта - все те же.

Стратегия постепенного совершенствования позволяет компании довольно долго получать значительные финансовые поступления. Иными словами, такие компании получают стабильную прибыль, долго остаются в бизнесе, обеспечивают ценность для своих потребителей, а также поддерживают приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.

Это, конечно, хорошо. Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, (расширенное предложение продукции, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма), в конечном счёте делают стратегию постепенного совершенствования всё менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение.

3. Стратегические цели компании "МЦ"

Мебельная фабрика МЦ-5 основана в 1989 в г. Кирово-Чепецке Кировской области. Полный технический проект фабрики разработала и реализовала итальянская компания INNOVA Srl с привлечением экспертов-производственников из Германии. Сегодня МЦ является ведущим российским производителем элитной мягкой мебели еврокласса.

МЦ выпускает технологически сложную мягкую мебель, ориентированную на покупателей, предпочитающих высокое качество жизни и классические дизайнерские решения. В коллекцию входит около 50 моделей в классическом стиле, стиле модерн и арт-деко.

В производстве мебели МЦ использует прочные сорта древесины (бук, береза, элитные сорта) и высококачественную многослойную фанеру. Мягкие элементы выполнены по немецкой технологии из компонентов фирмы BASF, имеют подтвержденные всеми необходимыми сертификатами антиаллергенные свойства. Покровные материалы. более 500 видов кож и тканей. поставляются из Италии, Германии и США. Модели оснащены механизмами трансформации производства МЦ, по надежности и удобству использования значительно превосходящими продукцию российских и европейских производителей. Разработки конструкторов МЦ защищены патентами Российской Федерации.

Большинство моделей МЦ собирается на заказ с учетом пожеланий клиентов по комплектации и покровным материалам.

Особый подход к качеству продукции. одна из отличительных особенностей МЦ. Фабрика обеспечивает полный цикл производства мягкой мебели. от сушки древесины до доставки готовой продукции в салоны. Технологический цикл, ориентированный в первую очередь на качество и надежность, строго контролируется службой качества и ОТК. Тестированию и производственным испытаниям подвергаются все без исключения партии комплектующих и расходных материалов, поступающие на фабрику. Все это позволяет МЦ нести серьезные гарантийные обязательства перед клиентами.

Ключевое предназначение

(главная миссия или зачем мы с вами создали "МЦ-5")

- Создавать для наших покупателей необыкновенные, очень красивые, высочайшего качества мебельные предметы и услуги, постоянно восхищать и удивлять их все новыми и новыми воплощенными в жизнь идеями, неся в их дома радость, тепло и уют. В большом смысле наша главная цель улучшать жизнь наших потребителей. (В стратегическом смысле наш бизнес стоит на трех китах - качество, постоянные инновации и высочайший сервис).

- Необыкновенные вещи могут создавать люди, для которых созданы все условия для творчества и труда, а также все возможности для их полной самореализации. Поэтому вторым нашим главным предназначением является создание необыкновенной компании, которая не только вызывает удивление своими продуктами и услугами, но и условиями в которых работают ее сотрудники и самое важное сами люди работающие в компании.

- Показать людям, что оказывается можно в никому не известном маленьком городке, где никто никогда не слышал о производстве мебели создать великую Компанию, в которой не только делают замечательные вещи, но и живут по другому.

Миссия компании: "Улучшение качества жизни людей на основе максимального удовлетворения их потребностей в качественной мебели, лучше, чем это делают конкуренты (во всех смыслах от качества мебели до качества продаж и сервисного обслуживания)".

Идеология компании: качество во всем под девизом "Потребитель - наш повелитель и властелин".

Данные цели - это идеальное видение компании в будущем.

1. Создать своего потребителя и обеспечить его мебелью, максимально удовлетворяющей его потребности (свой потребитель - это покупатель, желающий приобрести мебель именно компании "МЦ").

2. Создать корпорацию, состоящую из компании "МЦ", поставщиков, партнеров и фирм продавцов, принимающих идеологию компании и работающих по совместно утвержденным стандартам (партнеры - фирмы, оказывающие услуги компании во всех сферах деятельности).

3. Создать систему и условия работы в корпорации для максимального развития и удовлетворения потребностей работников компании и участников корпорации в "духовном" профессиональном и материальном смысле.

Конкретные цели компании

1. Значительное увеличение объема продаваемой продукции

2. Расширение рынков сбыта

3. Увеличение номенклатуры выпускаемых изделий

4. Увеличение производительности труда

Решение этих задач дает компании возможность укрепиться на российском рынке, и за счет этого будут созданы дополнительные резервы для развития.

В связи с ростом числа конкурентов-производителей мягкой мебели первостепенной значение приобретает понятие качества. Это касается не только повышения качества продукции, снижение числа дефектов продукции, но и качества управленческого труда на уровне европейских стандартов.

Видение будущего компании (что будет после достижения "больших" целей):

Для сотрудников - оплата и условия труда на уровне ведущих предприятий страны, гордость за себя и свою компанию, 100% -я уверенность в будущем, реализация творческого потенциала и лучших амбиций каждого члена команды.

Мы - команда единомышленников, работающая не "за страх", а получая удовольствие от каждого дня, от творчества, от сознания того, что мы делаем свое дело лучше всех в стране, приносим людям счастье от нашей продукции.

Для потребителей - имя, гарантирующее лучшее качество и престижность, возможность получить достойные своего дома вещи для большинства людей.

Мы - удивляем и восхищаем, всегда даем нашим покупателем то, чего они не ждут, то, о чем они даже не думают мечтать. Мы - первые в новых продуктах и услугах и безупречные в их исполнении.

Для дилеров - компания, способная поддерживать высокую прибыльность и надежность бизнеса наших партнеров, помогающая им расти и развиваться.

Мы - самый надежный и доброжелательный партнер для мебельных салонов, тот, кто действительно заботиться об их прибыльности и благополучии, тот, кто искренне помогает и поддерживает своих друзей, ставит их интересы выше сиюминутной прибыли.

Для собственников и акционеров - достойная доходность в настоящем и будущем, стабильный рост стоимости компании.

Мы - честная и открытая компания, уважающая и соблюдающая интересы инвесторов и акционеров.

Для поставщиков - наличие в нашем лице престижного партнера, задающего высочайшие стандарты и помогающие улучшаться всей отрасли.

Мы развиваем своих поставщиков, думаем об их успешности, доверяем им и стремимся совместно строить бизнес, относясь к поставщику как к себе, к его сотрудникам - как к своим коллегам. Мы работаем только с лучшими, и помогаем всем свои партнерам стать лучшими.

Для общества - компания - главная опора города, источник рабочих мест и налоговых платежей. Образец высокой культуры, эстетики и морали, лучший пример для бизнеса и жителей области.

Мы строим счастливый город - красивый, уютный, добрый. Мы развиваем бизнес вокруг себя, развиваем людей, живущих с нами, мы доказываем, что возможно жить не хуже, чем на Западе или в Москве.

Заключение

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют; всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внешней обстановки; внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения и планов по реализации стратегии.

Выделяется три вида стратегического управления. Инновационный - характеризующийся созданием нового "конкурентного пространства" которым не может воспользоваться ни один конкурент. Стратегия обновления характеризуется тем что масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Стратегия постепенного совершенствования характеризуется небольшими изменениями к действующему базовому решению.

Библиографический список

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

3. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.608с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО "Журнал "управление персоналом", 2006. - 288с.

5. Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? // В лабиринтах современного управления. М., 1999.

6. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.

7. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

8. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 716с. - (Высшее образование).

Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"

Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"

Похожие работы на - Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"