Подготовка управленческого решения в аудите

Подготовка управленческого решения в аудите

1. Подготовка управленческого решения

Для подготовки и принятия решения, как правило, используется блочная модель.

В блоке 1 происходит сбор, обработка и хранение информации. Эта информация классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки подготовки и принятия решения.

В блоке 2 сложившаяся ситуация идентифицируется с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения задачи.

Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляют ее "симптомы" и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию, обеспечивают блок 3.

В этом блоке распознают дезинформирующие действия конкурентов в бизнесе, определяют признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы.

В блоке 3 вырабатывают проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы определяет необходимые средства ее решения.

В блоке 4 оценивают альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1, установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

В блоке 5 принимают решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные. решения объективно оценены, то принять решение нетрудно, если нет - следует возвратиться в блок 3.

Оценка альтернатив различается, исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта:

уверенность;

риск;

неопределенность.

Когда известно, какое из принятых решений, осуществится выбирается альтернатива, имеющая наибольший эффект в этих условиях (руководитель может прогнозировать возможные результаты в различных обстоятельствах или состояниях среды. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора, и решение принимается в состоянии уверенности.

Принятие решения в условиях неопределенности - полная противоположность предыдущему условию, так как отсутствует информация о вероятности различных условий. Когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, решение принимается в условиях неопределенности. Часто это происходит, если факторы среды неизвестных или сложных и нельзя получить релевантную информацию (соответствующую ситуации).

Риск - это состояние между двумя полярными случаями - уверенностью и неопределенностью. Под рисками понимается ситуация, позволяющая выявить не только возникшие по следствия каждого варианта принятия решения, но и вероятности их появления.

Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операции процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

На рис.1 представлен вариант процесса принятия решения, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций, процедур определяется сложностью и типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляется сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа - своевременнее обнаружение сигналов затруднений в функционировании, предварительное определение причин оповещение лиц, принимающих решение.

На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, не учтенных прогнозом или субъективней деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, содержание остальных этапом может получить не правильную "наполняемость". Так, усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляются группы проблем, и лицам, принимающим решения, следует определить приоритетность их решения.

С этой целью проблемы молено исследовать. последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребно в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификации персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе успешное решение проблемы час зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив.

Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечет: сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняет тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе - вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных темными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На шестом этапе альтернативы оцениваются лицами, принимающими решения, на основе информации, предоставлений аналитиками, и дополнительной информации (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных пантов, рисков, а также личный опыт лиц, принимают решение, и их интуиция. У лиц, принимающих решение появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей. Если эти лица сомневаются в выборе наибольшей альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуется оценка эффективности решения и учение дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решения и управления в целом.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения. важность информации в процессе принятия решения определяется уже тем, что в известном смысле сущность деятельности органов управления заключается в ее переработке.

Достижение необходимого для принятия решения информационного обеспечения - задача аналитических и специальных служб организации. Ключевое значение в процессе применения решений имеет выбор его оптимального варианта.

Как процедуру принятия управленческого решения в целом, так и любой ее этап объективно следует трактовать в рамках движения и обработки необходимой информации, то есть с учетом фактора времени. Именно поэтому столь Необходима структуризация самого процесса разработки решения, формализация его проектирования. Данный процесс весьма сложен, ибо приходится иметь дело со многими целям критериями, факторами, определяющими выбор их оценки и т.д. К этому следует добавить, что данный процесс рассматривается одновременно как единое целое, поэтому приходится находить оптимальный компромисс из этого множества. При поиске оптимального решения исходят из сравнения ожидаемого хозяйственного и социального результата в основе проанализированных альтернатив. Здесь нельзя н. учесть воздействие неуправляемых факторов на последствия реализации принятого решения, также очень важен учет степени потенциально возможного риска. Фактор неопределенности имеет огромное значение. Чем выше уровень управления, чем длиннее временной лаг, тем больше нужно учитывать управляемые факторы.

2. Методы анализа и принятия управленческих решений

Научная обоснованность решений, их оптимальность зависимость, с одной стороны, от степени совершенства методов, используемых в процессе выработки и реализации решений, с другой - от уровня знаний и навыков владения персоналом упрощения комплексом методов. В связи с этим интерес представляют:

Их общая характеристика всей совокупности научных методов, используемых в процессе принятия решений;

И определение предпочтительной области использования некоторой группы методов (отдельного метода) в зависимости от типа решения; условия, в которых принимаются решения.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.2.1).

Рис.2.1 Классификация методов принятия решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что. принимаются они оперативно, недостаток - в том, что неформальные методы не спасают от вы бора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работой над реализацией управлен - ческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентное:

способность решать творческие задачи, конструктивное мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание работа в комиссии и т.п. Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческих решения как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений метод Дельфы, японская система "Кингисё".

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью ЭВЛ. больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование (используются линейные зависимости);

б) динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

в) вероятностные и статистические модели (реализуются методах теории массового обслуживания);

г) теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

д) имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

Выбор методов для обоснования конкретных управленческих решений должен включать:

анализ управленческой задачи с точки зрения ее содержания, возможности формализации;

выбор состава методов для поиска оптимального вариантов решения;

определение правил и условий применения выбранных методов

В каждом конкретном случае приоритетной является одна m методов, на выбор которой влияют:

масштабы решаемых задач (глобальные или локальные);

долгосрочность (оперативные, тактические, стратегических решений;

условия принятия решений (определенности, неопределенности, риск).

В содержание методов анализа и обоснования управленских решений включают:

1) аналитические, статистические и математические методы обоснования управленческих решений в экономической сфере;

методы прогнозирования и предвидения;

эвристические (неформальные) методы обоснования и принятия решений;

метод сценариев;

метод дерева решений;

метод математического программирования;

матричный метод;

многоплановые аналитические методы.

I. Аналитические, статистические и математические методы обоснования решений в экономической сфере. Анализ (от греч. analysis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренние присущие этому объекту составляющие (мысленные или ре-ильные). Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с синтезом (от греч. synthesis) - соединением

ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единен целое. Анализ без синтеза невозможен. Умозаключение представляет собой индуктивно-дедуктивный вывод, содержащий нечто новое, отличающееся от предыдущих понятий, суждений, представлений.

Процесс мышления - процесс аналитико-синтетической деятельности человека. Он проходит три взаимосвязанный стадии: созерцание, научную абстракцию, формирование новых практических предложений и умозаключений.

Созерцание (наблюдение, фактофиксация) - начальный момент познания, анализа. Созерцание - это дань уважения к "его величеству факту". Факты - это воздух аналитика лица, принимающего решения. Множественность фактов основа всех последующих этапов анализа (мышления). Факты - это "кирпичики" сущего, которые служат базой для} абстрактного обобщения.

Абстрактное мышление (обобщение) - предполагает возможность много вариантности теоретических суждений и умозаключений. Чем больше таких суждений, тем выше вероятность выбора оптимального решения (к примеру, применив] способ итераций и метод Дельфы). Абстрактное мышление,! основанное на объективных данных, прошедших логическую, обработку первичного материала, раскрывает глубинный смысл изучаемых явлений, выявляет определенные закономерности в их развитии.

Формирование новых практических предложений и умозаключений осуществляется на основе результатов абстрактных обобщений путем восхождения от абстрактного к конкретному, привязки теоретических результатов к конкретной ситуации, разработки и обоснования конкретных организационно-технических и других мероприятий. При этом должны быть реализованы все принципы диалектики - системный подход, динамический подход, принцип проявления необходимости и случайности, принцип единства и борьбы противоположностей, принцип перехода количественных изменений в качественные, принцип отрицания

Кроме перечисленных принципов диалектики, являющих- (основой анализа, следует применять специфические принципы анализа:

принцип единства анализа и синтеза предполагает раз-жжение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и последующее их рассмотрение в целом, во взаимодействии и их взаимосвязи;

принцип выделения ведущего звена (ранжирование фактов) предполагает постановку цели и установление способов; достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное ведущее звено при применении методов факторного анализа и структуризирования проблемы;

принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, по методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другими условиям;

принцип оперативности и своевременности результатов анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципа рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), повышения качества информации, методов анализа, автоматизации сбора и обработки информации;

принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:

параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимальности альтернативных вариантов управленческих решений;

связей между компонентами системы менеджмента;

степени неопределенности и риска при принятии управленческих решений.

Аналитические методы основаны на работе руководителя (лица, принимающего решения, специалиста) с набором аналитических зависимостей и математических процедур. В деятельности организаций имеется много таких зависимостей, имеющих объективный характер:

II. Традиционные методы экономического анализа. На практике к традиционным методам экономического анализа относятся:

методы и приемы абсолютных, относительных и среди величин; сравнения; метод группировок; индексный; балансовый; элиминирования (цепных подстановок);

Средние величины обобщают соответствующие совокупности однородных показателей, явлений, процессов. Такие показатели позволяют абстрагироваться от случайных отдельных колебаний. В расчетах применяются средняя арифметическая, средняя взвешенная и т.п.

Метод сравнения означает рассмотрение одного явления взаимосвязи с другими для установления сходства, различий либо преимуществ или недостатков между ними. Основные виды. cравнений, применяемых при анализе:

отчетные показатели с плановыми показателями;

плановые показатели с показателями предшествующего. периода;

отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

сравнение со среднеотраслевыми данными;

сравнение с нормами и нормативами;

сравнение с показателями других предприятий-конкурентов;

сравнение ежедневных показателей;

сравнение с лучшим результатом.

В процессе сравнений могут быть выявлены отклонения и выдвинуты предложения по реализации резервов. Метод требует сопоставимости сравниваемых показателей.

Основное содержание метода группировок - разделение на группы по каким-либо признакам. Он позволяет выявить и изучить взаимосвязи различных экономических явлений, наиболее существенные факторы, закономерности, тенденции, свойственные этим явлениям.

В экономическом анализе рассматриваются структурные и аналитические группировки.

В аналитических группировках из двух взаимосвязаны показателей один рассматривается как воздействующий фактор, а другой - как следствие этого воздействия.

На основании простых (по одному признаку) и комбинированных (по нескольким признакам) группировок строятся с ответствующие групповые таблицы, позволяющие достичь цели анализа.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы.

Индекс - это цифровой показатель, выражающий в относительных величинах последовательные изменения какого-либо экономического явления (индекс цен, индекс роста инфляции, индекс роста биржевых котировок, индекс роста производительности труда и т.п.). В качестве базы для сравнения могут использоваться данные предыдущих периодов времени, плановых заданий.

Метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, выявить влияние на изучаемый показатель различных факторов.

В статистике используется несколько форм индексов (агрегатная, арифметическая и др.)

В экономическом анализе деятельности фирм используются индексные математические модели, являющиеся основой оценки количественного влияния отдельных факторов на динамику обобщающего показателя.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния и оценки повышения эффективности деятельности фирмы.

III. Экономико-математические методы. Экономико-математические методы применяются для глубокого анализа и разработки наилучших (оптимальных) вариантов управленческих решений в сложившихся или планируемых экономических условиях.

В управленческой практике для решения экономических задач прибегают к различным экономико-математическим методам и приемам. Наиболее удобная классификация математических методов и приемов рекомендована В.М. Колпаковым.

Классификация включает:

а) методы элементарной математики (при разработке плана, проекта, потребностей в ресурсах, и т.д.);

б) классические методы математического анализа (дифференциальное, интегральное, вариационное исчисление);

в) методы математической статистики (методы изучения одно - мерных (многомерных) статистических совокупностей);

г) эконометрические методы (производственные функции, межотраслевые балансы "затраты - выпуск", национальное счетоводство);

IV. Статистические методы. Статистические методы реализуются при помощи сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий фирмы, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ПЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Практическая часть

Таблица 1

Исходные данные для решения практического задания

Для выполнения практического задания рекомендуется следующая последовательность расчетов:

1. Определяется точка безубыточности (Xб) производства продукции по формуле:

Xб=a / z-b=50000/19-5=50000/14=3571

Соответствующий объем реализации (Rб) определяется по формуле

Rб=Xб*Z=3571*19=67849 грн

2. Устанавливается количество единиц продукции (X), которую необходимо было продать для получения чистой прибыли в 20000грн.

Исходя из общеизвестной формулы определения прибыли (P):

P=Z*X- (a + bx),

необходимой для реализации количество единиц продукции должна составлять величину, которая рассчитывается по формуле:

X=20000+a / z-b=20000+50000/19-5=5000 единиц

3. Вычисляется прибыль, при условии, если б постоянные и переменные затраты снизились на 10%. В этом случае возможная прибыль определяется по формуле:

P=R (Z-0,9b) - 0,9a=10000* (19-0,9*5) - 0,9*50000=145000-45000=100000 грн

4. Необходимая цена (Zн) единицы продукции, которая подлежит реализации, для получения прибыли в размере 20000 грн и при объеме продукции в 10000 единиц, определяется по формуле:

Zн=20000+ (a+b*R) =20000+ (50000+5*10000) /10000=12 грн

5. Устанавливается " граница безопасности " (Кб), которая показывает насколько может уменьшиться объем реализации раньше, прежде чем предприятие понесет убытки. Для этого можно воспользоваться формулой:

Кб = R - Xб,

в которой результат получается в единицах. "Граница безопасности" в стоимостном выражении определяется по формуле:

Кб = Z (R - Xб) =19 (10000-3571) =122151грн,

а в процентах этот показатель выглядит так

Кб = R - Xб/R*100%=10000-3571/10000*100%=64%

Литература

1. Экономико-математические методы и прикладные модели: Учеб пособие для вузов/В.В. Федосеев, А.Н. Гармаш, Д.М. Дайитбегов и др.; Под ред.В. В. Федосеева. - М.: ЮНИТИ. - 1999. - 391 с. (глава 8).

2. Андрійчук В.Г., Багер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч посібник для вузів. - К: КНЕУ, 1998. - 314. (Розділ 1)

3. Наконечний С.І. Економетрія: Навчально-методичний посібник. -К.: КНЕУ, 2001.