Управление персоналом банка "Ренессанс Кредит"

Управление персоналом банка "Ренессанс Кредит"

Задание 1

В данной работе рассмотрена ОСУ банка «Ренессанс Кредит» (юридическое наименование ООО КБ «Ренессанс Капитал»).

Общая характеристика ОСУ

Данный банк является компанией федерального уровня со сложной и разветвлённой ОСУ. Компания «Ренессанс Капитал» как и многие крупные компании, имеет Головной офис (г. Санкт-Петербург) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса (смотри рис. 1). Причем подразделения, относящиеся к Группе развития бизнеса, в основном сосредоточены в Головном офисе, а подразделения, связанные непосредственно с развитием бизнеса, располагаются в региональных офисах различного уровня. Стоит пояснить, что основным бизнесом «Ренессанс Капитал» является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.).

Рассмотрим ОСУ Группы поддержки бизнеса более подробно:

1. Операционный департамент – руководитель Директор по операционной деятельности

1.1. Операционный отдел

· Руководитель отдела

· Главный операционист – 2 позиции

· Старший операционист – 4 позиции

· Операционист – 20 позиций

· Офис-менеджер

1.2 Отдел управления рисками

· Руководитель отдела

· Менеджер по оценке рисков – 5 позиций

· Экономист

· Секретарь

1.3 Казначейский отдел

· Казначейство (Руководитель отдела, Старший казначей – 2 позиции, казначей – 3 позиции)

· Операциональный отдел (Руководитель отдела, главный операционист, старший операционист – 4 позиции, операционист-кассир – в каждом отделении банка)

2. Финансовый департамент – руководитель Финансовый директор

2.1 Бухгалтерия

· Главный бухгалтер

· Отдел по налоговой и бухгалтерской отчетности (Старший бухгалтер, специалист по налогам, бухгалтер – 3 позиции)

· Отдел расчета с персоналом (Руководитель отдела, в подчинении 2 бухгалтера по расчетам с персоналом)

· Отдел по работе с поставщиками (Руководитель, в подчинении 2 бухгалтера)

· Секретарь

2.2 Отдел по финансовому планированию и отчетности

· Руководитель отдела

· Финансист – 4 позиции

· Секретарь

3. Департамент по управлению персоналом – руководитель Директор по персоналу

3.1 Отдел по подбору персонала

· Руководитель отдела по подбору персонала

· Специалист по подбору персонала – 2 должности

· Ресёчер – 2 должности (ассистенты специалистов по подбору, однако находятся в прямом подчинении руководителя отдела)

3.2 Отдел по мотивационному обеспечению

· Руководитель отдела по мотивационному обеспечению

· Специалист по материальным видам мотивации

· Специалист по нематериальным видам мотивации

3.3 Отдел по аттестации и обучению

· Руководитель отдела по аттестации и обучению

· Специалист по аттестации персонала

· Методист

· Бизнес-тренер – 2 позиции

3.4 Отдел кадров

· Руководитель отдела кадров

· Специалист по кадровому делопроизводству – 3 позиции

· Секретарь

4. Департамент по правовым вопросам – руководитель Директор правового департамента

4.1 Отдел по внутреннему аудиту

· Руководитель отдела

· Заместитель руководителя

· Специалист по внутреннему аудиту – 3 человека

· Менеджер по работе с аудиторскими компаниями

· Секретарь

4.2 Юридический отдел

· Руководитель отдела

· Старший юрист – 2 позиции

· Юрист – 4 позиции

4.3 Служба безопасности

· Отдел внутренней службы безопасности (руководитель отдела, специалист по внутренней безопасности – 2 позиции, специалист по информационной безопасности)

· Отдел по работе с задолженностями (Руководитель отдела, специалист по работе с должниками – 10 позиций)

5. Департамент по информационной поддержке – руководитель IT Директор

5.1 Отдел по тех поддержке

· Руководитель отдела

· Системный администратор – 4 позиции

· Программист

· Специалист по сетям

5.2 Инновационный отдел

· Специалист по ERP системам

Тип ОСУ

В рамках данной компании можно говорить об использовании сразу нескольких типов структуры управления, что ни удивительно, учитывая размер компании, а так же всё усложняющиеся внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции в данной сфере).

Для подразделений Группы поддержки бизнеса наиболее актуально говорить о линейно-функциональной структуре управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель – линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.

Для Группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления (смотри рис. 2) – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников).

Более того, можно смело утверждать, что в «Ренессанс Капитал» используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

«Ренессанс Капитал» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы.

Внутри каждого Дивизиона действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров (DM), отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

Достоинства и недостатки ОСУ, используемой в «Ренессанс Капитал»:

Дивизиональная и матричная ОСУ нетипичны для банковских структур – да и невозможны для классических банков. Такие виды ОСУ традиционно широко используются в fmcg компаниях (продажа товаров народного потребления – компании «Марс», «Нестле», «Нутриция» и т.д.). Именно из сектора fmcg данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит энд Финанс Банк). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит – он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.

Достоинства дивизиональной (региональной) ОСУ:

· Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов.

Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.

· Региональная ОСУ облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

Недостатки дивизиональной (региональной) ОСУ:

· Искажение и нарушение корпоративных стандартов.

Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах (например www.bankir.ru) можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.

Достоинства матричной ОСУ:

· Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.

· Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

· Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых «Ренессанс Капиталом».

· Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки матричной ОСУ:

· Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.

· В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.

· В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.

· Наблюдается частичное дублирование функций.

· Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

Руководители низшего, среднего и высшего уровней управления:

v   Руководители высшего уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.

v   Руководители высшего уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.

v   Дивизиональные менеджеры по различным направлениям (DM по работе с розничными сетями, DM по работе с автосалонами и т.д.), директора представительств.

Рисунок 1. Организационная структура коммерческого банка «Ренессанс Кредит».

Рисунок 2. ОСУ Дивизиона Поволжье коммерческого банка «Ренессанс Кредит» (*Структура представительств в г. Киров, Чебоксары, Казань, Йошкар-Ола аналогичны структуре нижегородского представительства).

Задание 2

Задача 1

1.   Как вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру?

На мой взгляд, начальник цеха, прежде всего, апеллировал к принципам иерархичности и единоначалия (распоряжение должно поступать только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю). Мастер своими действиями перечёркивает ту систему иерархии, которая характерна для цеха – он отказывается отвечать за своих подчинённых, перекладывая эту ответственность на своего руководителя. Мастер нарушил один из основных принципов управления персоналом – возложение ответственности на каждого работника за его работу. Это совершенно неправомерно, т.к. начальник цеха не может так же хорошо знать рабочих из данной группы, как знает их мастер, а значит, не сможет сделать справедливую оценку их деятельности, отобрать десятерых рабочих и перевести их на новое место.

Так же начальник цеха мог обратиться к принципам эффективной занятости и оперативности. Компания претерпела реструктуризацию, и оставить этих десятерых рабочих на прежнем месте было бы неэффективным и даже убыльным для предприятия – каждый должен занимать своё место. К тому же любое управленческое решение должно приниматься максимально оперативно (конечно, без ущерба качеству принятого решения) – пока мастер раздумывал, как ему остаться «чистым», наносился вред общему делу – в данном цехе работали «лишние» 10 человек, а в другом месте их возможно не хватало.

2.   Чем руководствовался мастер, обращаясь к начальнику цеха?

Мастеру было крайне неприятно данное задание, он позволил себе смешать личное и профессиональное. Желая выгодно выглядеть в глазах абсолютно всех своих подчинённых, мастер снял с себя всю ответственность и даже не выполнил распоряжение руководства, более того попытался переложить свою работу (и свою ответственность) на своего непосредственного руководителя – начальника цеха.

Задача 2

1.   Выявите причины сложившейся ситуации.

Ситуация, описанная в задаче, возникла по причине того, что мастер полностью игнорировал своих непосредственных подчинённых – бригадиров, и напрямую общался с рабочими. Причины такого поведения могут быть самыми различными:

- мастер не умеет делегировать – он просто не знает, как это сделать – не знает технологий и методов делегирования, не умеет поставить задачу перед своими бригадирами, а затем отследить её выполнение;

- мастер может относится к такому типу личности, которому сложно довериться другому человеку, ему проще выполнить всё самому («Если бы он сам обо всем не беспокоился, все шло бы наперекосяк»).

2.   Определите стиль управления мастера.

Я считаю, что мастер использует авторитарный стиль управления, для которого характерны следующие черты:

- самовластное решение всех вопросов, касающихся деятельности организации;

- ограничение контактов с подчиненными;

- такой руководитель «все знает сам» и не терпит возражений, никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях.

Более того, у данного мастера ярко выражен не просто авторитарный стиль, а его крайняя разновидность – эксплуататорский вид. Для такого стиля свойственно недоверие своим подчинённым. Руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. В данном случае: мастер не доверяет бригадирам, что они правильно донесут до рабочих указания; мастер не доверяет рабочим, что они сами найдут подход к задаче, и поэтому «детально проверял выполнения» и «вмешивался и начинал лично исправлять ошибку».

Задание 3

Задача 1

На мой взгляд, в данном случае необходимо использовать автократический стиль. Изначально в этой ситуации был использован именно этот стиль – задание сотруднику дано с подробной инструкцией, но затем был упущен этап контроля. Либеральный стиль однозначно здесь непригоден, т.к. у сотрудника очевидны трудности с самоорганизацией – он не просто выполнил задание неправильно, он ещё и не сделал это вовремя. Прочитав задание в первый раз, мне захотелось выбрать демократический стиль, однако поразмыслив, я решила, что использование этого стиля может только усилить халатность работника, который многократно игнорировал инструкцию и не справлялся с заданиями. Демократический стиль был бы уместен, если бы сотрудник всё-таки старался придерживаться данных указаний, но у него не получалось по тем или иным причинам, тогда было бы разумным «обсудить возникшую проблему и вместе постараться выяснить, почему ему так сложно придерживаться инструкций».

Задача 2.

Я считаю, что в этой ситуации необходимо использовать либеральный стиль. Авторитарный стиль здесь неуместен, т.к. Светлана является хорошим сотрудником, уже проработавшим в компании 2 года и имеющим отличный послужной список. Причины снижения эффективности девушки могут быть самые разные, в том числе сложная ситуация в семье, нездоровье или просто усталость. Во время обсуждения ситуации она, возможно, не захочет говорить о своих личных проблемах, к тому же только она может справиться с ними. Именно поэтому я считаю, что на данном этапе проблемы использование демократического стиля не обязательно, хотя возможно.

Задача 3

В данном случае разумно использовать демократический стиль управления. Если Иван сам выразил сомнения в том, что он справится с отчетом, то выбирать либеральный стиль и оставлять сотрудника один на один с задачей вряд ли стоит. Авторитарный стиль, по моему мнению, здесь явно непригоден – зачем давить на хорошего работника? К тому же задание написать отчет дали Вам, и Иван при неверной подаче поручения может воспринять его как перекладывание ответственности (руководитель не хочет делать скучный/сложный отчет и заставляет меня). Если Вы как руководитель Ивана считаете, что он обладает всеми знаниями и навыками, необходимыми для составления данного отчета, и его сомнения лишь психологический момент – страх перед новым незнакомым заданием, то здесь следует лишь подтолкнуть работника, выразить уверенность, что он справится – а значит использовать демократический стиль.