|
Группы факторов
|
Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал
|
Что планируется
|
|
Количественные
|
Текучесть кадров. Экономическое положение, объем продаж.
Численный состав кадров. Продолжительность работы на занимаемой
должности. Организационная структура управления, число уровней управления,
субординация, квота. Уровень технической оснащенности организации.
Уровень технических средств управления
|
Объем работы. Разделение и кооперация труда. Потребность в кадрах
|
|
Качественные
|
Профиль рабочих мест. Профиль квалификации сотрудников.
Инновационные факторы (технологии, номенклатуры). Программы
повышения квалификации. Недостатки квалификации
|
Содержание труда. Содержание курсов повышения квалификации,
подготовки и переподготовки кадров. Квалификация планируемого кадрового
состава
|
|
Временные
|
Возрастная структура
|
Сроки замен и т.д.
|
Целями кадрового планирования являются [7]:
разработка основ будущей кадровой политики предприятия;
создание возможностей должностного и профессионального
продвижения работников;
обеспечение развития кадров для выполнения новых
квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям
производства;
определение конкретных целей организации и каждого
работника, вытекающих из кадровой стратегии;
достижение максимального сближения целей организации и
индивидуальных целей работающих.
Задачи кадрового планирования - обеспечение предприятия в
нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей
квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения его целей.
Организациям и предприятиям следует использовать как
внешние, так и внутренние источники набора (рисунок 1).
Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в
таблице 2.
Рисунок 1 - Источники привлечения персонала
Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в
организациях, учреждениях связана с решением вопросов об их расстановке,
выдвижении, обучении и поощрении.
Изучение персонала может включать:
анализ анкетных данных;
наведение справок у руководителя по прежнему месту работы и
у других лиц хорошо знающих данного работника;
тестирование;
проверку навыков и умений различными методами (например,
путем выполнения задания, связанного с должностью, на которую претендует
кандидат);
отборочное собеседование;
проведение групповых дискуссий;
написание реферата по вопросам связанным с выполнением
должностных обязанностей и полномочий по должности, на которую претендует
кандидат.
В США при отборе на должности управляющих применяются
подробные анкеты. Известная бухгалтерская и управленческая консультативная
фирма "Артур Андерсен" применяет специальные бланки для студентов
высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Их трудовой
стаж невелик, поэтому фирма обращает пристальное внимание на учебу,
академические способности и интересы студента. Информация об академической
успеваемости, среднем бале успеваемости интересует специалистов по найму как
показатель прилежания кандидата [9].
Претендент обязан также указать недостатки здоровья,
возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами
проводят медицинские обследования в целях отсева кандидатов вызывающих сомнения.
Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения
работника.
Основным методом получения информации от третьих лиц стало
наведение справок, которое следует за анкетированием. Сбор сведений
организуется по письменному запросу или телефонному звонку непосредственно
бывшему начальнику претендента. При телефонном разговоре интервьюер имеет перед
собой заранее подготовленный бланк "проверки сведений, где содержатся
вопросы", в основном предполагающие ответы "да" и "нет".
Собеседование является заключительным этапом проверки. Большинство
корпораций использует в качестве интервьюеров высококвалифицированных
специалистов-психологов.
Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала
является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются
деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой
должности.
Виды оценки деятельности работников:
прямые (или оценка результатов труда);
косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение
результатов).
Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют
на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства,
развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на
пенсию, текучесть увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности
организации.
Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам
внешнего набора относятся:
публикация объявлений;
обращение к агентствам по трудоустройству;
направление заключивших договор людей на обучение;
предложение местным жителям подавать в отдел кадров
заявления на возможные в будущем вакансии.
Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует
человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо
должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта
предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств.
В процессе отбора кадров используются следующие методы [6]:
изучение личного дела испытуемого;
анкетирование;
тестирование;
испытание;
собеседование.
Беседа представляет собой главный метод сбора информации,
необходимый для отбора и приема персонала. Цель беседы - получить максимум
всесторонней, объективной информации для принятия правильного кадрового решения.
Для этого требуется отвести необходимое количество времени. У некоторых
высококвалифицированных специалистов собеседование с претендентом на
руководящую должность длится, по меньшей мере, 3 часа. Перед началом беседы
проводятся подготовительные мероприятия:
знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу;
планирование и определение главного направления беседы;
косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например,
о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате,
частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т.д.)
к собеседнику.
В ходе беседы требуется:
быстро (до 10 мин) установить взаимопонимание с кандидатом и
дать возможность ему почувствовать свободно;
внимательно слушать кандидата;
концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств,
необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах;
не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать
получения всей информации;
получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы;
записывать ответы.
Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.
Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на
претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая
претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно
сказывающиеся на процессе отбора.
Отечественный и зарубежный опыт
профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую
производственную и экономическую целесообразность: использование отбора
позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной
неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25%,
сократить аварийность на 40-70%, уменьшить стоимость подготовки специалистов на
30-40%.
Для того чтобы нанять соответствующих работников,
руководство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут
выполнять.
Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает
наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в
сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата.
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в
которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата,
физических, медицинских и психологических характеристиках личности.
Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние
источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне
организации. Эти источники надо умело комбинировать.
Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная
отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты,
беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного
списка, медицинский осмотр, принятие решения.
Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре
этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека
на работу.
Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты
определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество
осуществления всех необходимых процедур.
В практике осуществления отбора выделяются следующие
субъекты оценки и отбора персонала: руководитель организации; руководители
структурных подразделений; служба кадров; группа высококвалифицированных
специалистов (эксперты, психологи-консультанты); сторонняя организация (консультативная
фирма); специально созданные органы (службы) оценки - центры, комитеты,
комиссии, обычно включающие перечисленных выше субъектов.
Исходя из специфической роли оценщика, важно определиться,
кому должна отводиться ведущая роль. Отечественные и зарубежные специалисты в
области менеджмента, акмеологии и психологии профессиональной деятельности в
качестве главной фигуры среди выше перечисленных субъектов оценки и отбора
персонала выделяют будущего руководителя кандидата. Решающая роль будущему
руководителю в процессе отбора и оценки отводится в силу следующих причин [5]:
он лучше кого-либо знает направления и задачи деятельности
вверенного ему подразделения и несет полную ответственность за результаты его
деятельности;
лучше других знает уже работающих подчиненных, способен
учесть особенности межличностных отношений в коллективе; он более кого-либо
заинтересован в хорошей работе кандидата, а значит, беспристрастен в оценке (хотя,
разумеется, возможны и исключения из этого правила);
имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию
факторы, как, например, психологическая культура и философия организации.
Все это, включая практический опыт работы, позволяет
руководителю лучше кого-либо судить о том, насколько хорошо удовлетворяет
кандидат предъявляемым требованиям.
Для многих компаний и деловых учреждений типичным является
выбор субъектов оценки и отбора персонала из среды руководителей и администраторов
на один-два уровня выше тех должностей, на которые претендуют кандидаты. В
первую очередь это связано с тем, что будущий непосредственный руководитель
работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, опасаясь, что тот
в будущем может занять его место. У руководителя более высокого уровня
основания для такой тенденциозности отсутствуют, и они чаще обращают внимание
на такое необходимое качество, как потенциал к продвижению по службе. Они же
могут обеспечить возможность развития и продвижения способных кандидатов.
Однако существует ряд обстоятельств, указывающих на то, что
использование руководителя высокого ранга в качестве основного субъекта оценки
и отбора персонала не всегда оправдано. Он может не иметь опыта работы в данном
подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных
аспектах будущей деятельности кандидата. Особенно это касается того случая,
когда руководитель до занятия данного поста работал в другой организации. Ведущая
роль вышестоящих руководителей в вопросах отбора и оценки препятствует
формированию чувства ответственности за комплектование штата у руководителей
среднего и низшего звена управления, снижает вероятность накопления у них
необходимого опыта и умений в этом сложном и важном вопросе.
Несмотря на то, что непосредственную ответственность за
эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель
на всех уровнях управления, - и глава администрации, и руководитель отдела или
подразделения, - для многих субъектов оценки и отбора персонала такое
направление их деятельности исключительно сложно и они, порой, им пренебрегают.
В некоторых администрациях конкретную ответственность за
отбор и оценку персонала возлагают на отдел кадров. Причем отдел кадров
осуществляет функции, связанные не только с проверкой, но и поиском кандидатов.
Но даже если работники отдела кадров как субъекты оценки и отбора персонала и
компетентны в вопросах оценки (зачастую у них отсутствует специальная
профессиональная подготовка к такой деятельности), они не могут в полной мере
содействовать проведению качественного отбора. Им нужны не только знания и
компетенция в своей профессиональной области, но и осведомленность о нуждах
руководителей всех уровней управления, о специфике деятельности в каждом подразделении
организации.
Иногда, с целью повышения объективности отбора, а также
решения других сопутствующих задач, в качестве главного субъекта оценки и
отбора персонала привлекаются профессиональные психологи. В таком случае ими
либо укомплектовывается штат отдела кадров, либо привлекаются внешние
психологи-консультанты (консультативная организация). Используя соответствующие
методики и технологии, психологи получают информацию об интересующих заказчика
качествах кандидатов, а при необходимости - об их деловом и личностном
потенциале.
Основной положительный момент заключается в том, что
профессиональные психологи обеспечивают высокий уровень технологичности
оценочных процедур. Они проводят оценку “отстраненно“ и без предвзятости к
личности кандидата. Однако выделение психологов в качестве основного субъекта
оценки и отбора персонала имеет и свои недостатки. Психологам, не включенным в
процесс деятельности организации, сложно, что называется с ходу, определить и
понять ее психологическую культуру.
Опыт участия психологов в процессе отбора свидетельствует о
возникновении сложного, противоречивого отношения руководителей организации к
результатам, полученным с помощью психологических методов оценки. По мнению
руководителей, в них отсутствует предвзятость и субъективное отношение со
стороны психологов к оцениваемым кандидатам, но в то же время не содержится
информации, достаточной для адекватной оценки деятельности и поведения
руководителя с точки зрения существующей субкультуры организации.
Исследования подтверждают, что ценности, убеждения,
мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы
представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного
времени, ряда поколений основных работников, руководителей, служащих конкретной
организации. Поскольку вся иерархия компонентов психологической культуры слабо
осознается самими работниками, то феномен психологической культуры с еще
большим трудом поддается осознанию со стороны конcультантов-психологов.
Подход к отбору кадров в таких зарубежных компаниях как
“Америкэн Телеграф энд Телефон", “Дженерал электрик” и ряда других фирм
интересен тем, что в качестве оценщиков профессиональные психологи привлекаются
очень редко. Опыт показал, что оценка, производимая руководителями отделов
предприятия, ничуть не уступает оценке, проведенной профессиональными
психологами. Правда, необходимо отметить, что эти руководители, помимо
имеющегося багажа управленческих знаний, имеют специфические знания и навыки,
необходимые субъекту оценки и отбора персонала.
Непосредственную ответственность за эффективное выполнение
функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях. Ни
отдел кадров, ни любая другая специализированная служба не могут правильно
решать эти вопросы. Руководитель должен участвовать как на начальном, так и
заключительном этапах отбора [4].
На основании вышеизложенного, решающее слово при выборе
конкретного работника должно принадлежать его будущему руководителю, при
условии, что он учитывает оценки других субъектов оценки и отбора. Руководителю
нет необходимости владеть всеми методами оценки, используемыми в практике
отбора, но он должен уметь грамотно распорядиться той информацией, которую ему
могут предоставить и психолог, и начальник отдела кадров.
Таким образом, как в момент выделения критериев и
показателей отбора, так и на этапе оценивания - участие будущих
непосредственных руководителей кандидата не только необходимо, но и во многом
является предопределяющим.
Несмотря на то, что отбор кандидатов на управленческие посты
в систем государственной службы сложное и ответственное дело, как выше
указывалось, многие руководители при оценке профессионально важных качеств
претендентов в основном опираются на стратегию отбора, основанную на
“предвидении", то есть на собственный опыт, интуицию, предпочтения.
Критерии отбора, используемые руководителями, крайне
индивидуальны и не отражают действительных требований к личности кандидата. Оценка
может проводиться только на основании внешнего впечатления, уровня образования,
опыта работы на конкретной должности и т.п. Каждый руководитель имеет свою
“модель" эффективного работника. Часто она представляет проекцию качеств,
отличающих его стиль работы или того руководителя, которому он стремится
подражать.
Организация не всегда может собственными силами справиться с
работой по отбору и найму персонала или обеспечить требуемое качество этих
процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную
консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации
анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать чужой
опыт.
Использование услуг консалтинговых фирм - массовое явление
во всех странах мира, основанных на рыночной экономике. Сотни тысяч частных
компаний прибегают к их услугам с большой пользой для себя.
Консультирование чаще всего рассматривается как метод
усовершенствования практики управления персоналом. Управленческое консультирование
превратилось в профессию, и осуществляется различными способами.
Существует три принципа консультирования, которые
обеспечивают его эффективность [1]:
1) консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь
накапливать опыт только для себя;
клиент участвует в решении задач вместе с консультантом;
консультант и клиент (организация) не жалеют сил для
внедрения кадровых технологий, а также для создания новых технологий.
Работники отделов по управлению персоналом должны хорошо
представлять себе, что такое консультирование и какая польза может быть
извлечена из сотрудничества с консультационной службой.
Под консультированием понимается любая форма оказания помощи
в отношении содержания, процесса постановки и решения задач по вопросам работы
персонала. В этом отношении консультант сам не отвечает за выполнение задач, а
лишь помогает тем, кто эти задачи решает.
Сторонами отношений в договоре консалтинга выступают, с
одной стороны, консультант (тот, кто выполняет консультационные функции, это
отдельный специалист или юридическое лицо, организация, фирма) и клиент - организация,
представляемая своей кадровой службой. Взаимодействие между ними состоит из
двух частей: выбор консультанта и работа с консультантом.
На рынке консалтинговых услуг России представлены многочисленные
отечественные и зарубежные фирмы. Их координаты можно найти в Интернете и в
специализированных изданиях, например по публикациям в журнале "Кадры".
Выбирая консалтинговую фирму, следует учитывать стоимость
услуг консультантов. Так, в иностранных фирмах дневной тариф рядового
консультанта составляет 530 долл. в день, старшего консультанта - 700 долл. Причем
разница между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и
рядового консультанта может достигать соотношения 4:
1. Такова же оплата услуг консультантов высшей квалификации
и в России. Разумеется, цена за услугу определяется в договоре и может быть
значительно ниже или выше указанной.
Консультанта могут попросить посоветовать, как
усовершенствовать процедуру комплектования штатов и отбора различных категорий
служащих, включая руководящий персонал.
Как процедура
отбора, так и применяемые
критерии отражают следующие
Факторы:
значение данных должностей в организационной структуре (объем
работы, власть и ответственность, возможность исправления ошибок и т.д.);
условия приема на работу (отбор для долгосрочной или
краткосрочной работы) и возможность разрыва контрактов по найму;
обычный служебный путь (карьера) для рассматриваемого
персонала (возможные продвижения по службе, работа за границей, служебные
отношения); - юридические нормы, которые следует соблюдать;
официально или неофициально согласованные правила,
касающиеся участия представителей трудового коллектива или профсоюза в целом в
процессе комплектования штатов и отбора (совместные комитеты по отбору,
необходимость получения согласия профсоюза) [3].
Во многих случаях выявленные проблемы могут решаться
прямолинейно. Часто отбор осуществляют плохо: рассматривают недостаточное число
кандидатов, рекомендации не проверяют, а беседы при приеме на работу
поверхностны и проводятся людьми, которые мало о ней знают. Вопросы,
возникающие в ряде организаций, довольно деликатны. Политические, этнические
или другие критерии могут считаться важнее технической квалификации или в
качестве условия приема на работу может требоваться членство в профсоюзе.
Профессиональный долг консультанта требует сказать, что
следует изменить в интересах организации. Однако клиент вряд ли последует
совету, который считает нереалистичным из-за не зависящих от него политических
или иных причин.
В большинстве случаев, однако, процедура отбора и найма на
работу поддается усовершенствованию. Можно предложить более объективную
процедуру и точнее определенные критерии или же представить и провести
программу обучения персонала, отвечающего за отбор кадров. Чтобы свести к
минимуму риск дорогих и трудноустранимых ошибок при отборе, с особым вниманием
следует отбирать персонал, которому будет предложен постоянный контракт на
работу в качестве технических специалистов или руководителей.
Некоторые консультанты помогают клиентам испытывать и
оценивать кандидатов на управленческие или технические должности путем бесед,
множественных тестов, особых заданий и упражнений, очень тщательной проверки
рекомендаций и различными другими способами. Например, такую помощь очень
полезной посчитали организации, набиравшие управленческий и маркетинговый
персонал для работы за рубежом, не имея опыта в отношении систем управления и
условий жизни в зарубежных странах.
Приведем
пример по поиску руководящих работников. Это особого рода
услуга. Ее оказывают некоторые крупные фирмы, занимающиеся управленческим
консультированием, или консультанты, которые целиком специализируются в этой
области. Чаще всего это нужно деловым или другим организациям для заполнения важных
руководящих или технических постов. Преимущество использования специалиста для
поиска руководящих работников заключается в том, что он может получить
информацию о потенциальных источниках комплектования этих кадров и предпринять
систематический поиск и объективный отбор таким способом, который, как правило,
выходит за рамки обычных возможностей линейного руководителя или управляющего
кадрами. Деловые фирмы обращаются к услугам таких специалистов, если не хотят
публично рекламировать эту должность или ищут кандидата в областях, где поиск
не может основываться на рекламировании.
Большинство кандидатов по разным причинам также считают
такой метод пригодным. Некоторые рады узнать о возможности более интересной
карьеры у другого работодателя, в то время как другие ценят конфиденциальное
обсуждение альтернативных служебных возможностей, так как их теперешнее
положение не позволяет им завязать контакт первыми или проявить интерес к
другой работе.
Процесс поиска руководящих работников включает: создание,
картотеки и завязывание контактов, необходимых для выявления потенциальных
кандидатов и источников пополнения кадров; (международная фирма, занимающаяся
таким поиском, может; иметь от 5000 до 10000 фамилий потенциальных кандидатов в
памяти компьютера); помощь клиентам в анализе вакантной должности и определении
идеального кандидата; активный и методический поиск кандидатов (путем прямого
поиска, поиска через различные деловые контакты, в ряде случаев с помощью
рекламы и т.д.); завязывание контактов с кандидатами с целью беседы с ними и
пробуждения интереса к данной работе; оценку и предварительный отбор кандидатов;
организацию встреч и бесед клиента с отобранными кандидатами; последующие
контакты с отобранным, кандидатом и клиентом [5].
Таким образом, в современных условиях средние и крупные
организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм,
специализирующихся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы
помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед
ней, а также использовать опыт других.
Эффективным методом отбора персонала является тестирование
претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение
получило компьютерное тестирование.
Отбор и наем персонала - не одноразовая кампания, а
непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую
непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который
представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для
занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
Российский консалтинг молод и в настоящий момент проходит
этап становления. Однако спрос на консалтинговые услуги постоянно растет. По
данным опроса следует отметить, что 85% из тех, кто ранее пользовался
консалтинговыми услугами, планирует обратиться за ними и в будущем. Это
свидетельствует об определенной степени удовлетворенности качеством услуг и об
осознании необходимости высококвалифицированной помощи специалистов по
комплектованию штатов и отбору персонала.
Общество с ограниченной ответственностью "Павловскасфальтобетон"
создано 5 июля 2000 года. На базе приватизированного предприятия по
производству и реализации асфальта. Общество с ограниченной ответственностью
"Павловскасфальтобетон", создано в соответствии с частью первой
Гражданского кодекса Российской Федерации от 30.11.1994 года. Федеральным
законом Российской Федерации № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной
ответственностью" от 08.02.1998 года. Общество является юридическим лицом
в соответствии с частью первой Гражданского кодекса Российской Федерации от 30.11.1994года
и Федеральным законом Российской Федерации № 14-ФЗ "Об обществах с
ограниченной ответственностью" от 08.02.1998года. Правовое положение
Общества определяется указанным Предметом деятельности Общества является:
строительство, ремонт, содержание, реконструкция
автомобильных дорог и искусственных сооружении;
автотранспортные услуги;
производство и переработка строительных и вторичных
материалов;
производство смесей для устройства дорожных одежд с
покрытием на основе органических вяжущих соединений.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям
деятельности, определенно ограниченным Уставом предприятия.
Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде и третейском суде. Общество в праве в
установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской
Федерации и за её пределами. ООО "Павловскасфальтобетон" руководствуется
в своей деятельности гражданским кодексом Российской Федерации. ООО "Павловскасфальтобетон"
обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации,
имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим
наименованием.
Участники общества отвечают по его обязательствам и несут
риски убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости
внесенных им вкладов.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам участников.
Местонахождение общества: Российская Федерация, Воронежская область. Почтовый
адрес Общества: Воронежская обл., Павловский район, село Гаврильские Сады.
Основной целью создания ООО "Павловскасфальтобетон"
является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Высшим органом Общества является Общее собрание участников. Оно
состоит из участников или назначенных участниками представителей. Количество
голосов каждого из участников в общем собрании определяется пропорционально его
доле в Уставном Капитале Общества. Исполнительным органом, подотчетным Общему
собранию участников, является директор Общества, осуществляющий текущее
руководство его деятельностью. Директор избирается Общим собранием участников
сроком на два года и может быть избран также и не из числа участников Общества.
Компетенция органов управления Обществом, а также порядок принятия ими решений
и выступления от имени Общества определяется в соответствии с Уставом Общества.
В обществе создается резервный (страховой) фонд, который
образуется путем ежегодных отчислений в размере не менее 10% от суммы прибыли
Общества. Отчисления в указанный фонд продолжаются до тех пор, пока этот фонд
не достигнет размер 10 (Десяти) - кратного Уставного капитала Общества. По
решению собрания участников Общества могут создаться также и специальные фонды.
Прибыль Общества формируется из выручки от деятельности
после возмещения материальных затрат и расходов па оплату труда. Из балансовой
прибыли уплачиваются проценты по кредитам банков, а также вносятся
предусмотренные законом налоги и иные платежи в бюджет. Часть чистой прибыли,
оставшейся после выделения необходимых средств на нужды Общества, распределения
между участками пропорционально их долям в Уставном капитале Общества не реже
одного раза в год.
С целью повышения эффективности труда работников ООО "Павловскасфальтобетон",
осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и
морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации
служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов
труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный
коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и
личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.
Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов
труда и деловых качеств отдельных работников планово-производственного отдела
приведены в таблице 1,2.
Таблица 1 Степень достижения (проявления) признаков
|
Сотрудник
|
Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и
личные качества
|
Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
2
|
3
|
|
1 Горелов
|
1,25
|
1,0
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
-
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
|
2 Лоев
|
1,25
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
|
3 Зубин
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
|
4 Лапин
|
1,25
|
1,0
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
5 Баева
|
1,0
|
1,0
|
0,75
|
1,0
|
0,75
|
1,0
|
1,25
|
0,75
|
1,0
|
Таблица 2 Исходные данные по экономическому отделу
|
Должность,
Ф. И.О.
|
Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и
личные качества
|
Уровень образования
|
Стаж работы по специальности (лет)
|
Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
|
|
признаки
|
признаки
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
1. Начальник отдела Горелов
|
1,25
|
1,0
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
высшее
|
12
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
|
2. Главный специалист Лоев
|
1,25
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
высшее
|
18
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
|
3. Специалист I категории Зубин
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
1,0
|
1,25
|
высшее
|
7
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
|
4. Специалист II категории Лапин
|
1,25
|
1,0
|
1,0
|
1,25
|
1,25
|
1,0
|
незаконченное высшее
|
3
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
5. Специалист II
категории Баева
|
1,0
|
1,0
|
0,75
|
1,0
|
0,75
|
1,0
|
среднее
специальное
|
2
|
1,25
|
0,75
|
1,0
|
Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:
Д = П*К + Р*С, (1)
где П - показатель степени развития профессиональных и
личных качеств работника,
К - показатель уровня его квалификации,
Р - показатель результатов труда работника,
С - уровень сложности выполняемых ими функций.
Для определения величины показателя П производится оценка
степени проявления каждого из признаков (таблица 3,4) с учетом их удельной
значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и
специалистов.
Таблица 3 Оценка
признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей
|
Признаки профессиональных и личных качеств
|
Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств
|
Оценка признаков с учетом удельной значимости
|
|
0,75
|
1,0
|
1,25
|
|
1
|
2
|
гр.3 = гр.2*0,75
|
гр.4 = гр.2*1,0
|
гр.5 = гр.2*1,25
|
|
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных
актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального
кругозора
|
0,27
|
0,2
|
0,27
|
0,34
|
|
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные
решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на
возникающие ситуации
|
0,23
|
0,17
|
0,23
|
0,29
|
|
3. Способность практически организовывать работу коллектива
|
0,13
|
0,1
|
0,13
|
0,16
|
|
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу,
направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе
благоприятный морально-психологический климат
|
0,12
|
0,09
|
0,12
|
0,15
|
|
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять
работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия
нестандартных решений
|
0,25
|
0, 19
|
0,25
|
0,31
|
Таблица 4 Оценка
признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов
|
Признаки профессиональных и личных качеств
|
Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств
|
Оценка признаков с учетом удельной значимости
|
|
0,75
|
1,0
|
1,25
|
|
1
|
2
|
гр.3 = гр.2*0,75
|
гр.4 = гр.2*1,0
|
гр.5 = гр.2*1,25
|
|
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных
актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами
|
0,34
|
0,25
|
0,34
|
0,42
|
|
2. Сознание ответственности за последствия своих действий,
принимаемых решений
|
0,17
|
0,13
|
0,17
|
0,21
|
|
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение
порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время
|
0,12
|
0,09
|
0,12
|
0,15
|
|
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без
помощи руководителя или старшего по должности
|
0,10
|
0,07
|
0,10
|
0,12
|
|
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и
инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро
адаптироваться к новым условиям и требованиям
|
0,10
|
0,07
|
0,10
|
0,12
|
|
6. Способность сохранять высокую работоспособность в
экстремальных условиях
|
0,17
|
0,13
|
0,17
|
0,21
|
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих
профессиональные и личные качества работников (П), производится путем
суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и
рассчитывается по формуле:
, (2)
где i -
порядковый номер признака (i=1,2,. n)
(для руководителей n=5, для специалистов n=6);
j - уровень
(степень) проявления признака (j=1,2,3);
aij -
количественная мера признака у работника;
xi -
удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).
Определим показатель степени развития профессиональных и
личных качеств (П) каждого работника:
П1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21=
1,18;
П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21=
1,17;
П4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17=
1,16;
П5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17=
0,94.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле:
К = (ОБ+СТ) / З, (3)
где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2);
СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75;
1,00);
З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных
оценок по образованию и стажу работы.
В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования
попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается
количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники
распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (таблица 5).
Таблица 5 Оценка уровня квалификации
|
Номер группы по стажу
|
Оценка стажа
|
Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование,
годы
|
|
1 гр. Среднее специальное образование
|
2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
|
|
1
|
0,25
|
0 - 9
|
0 - 9
|
|
2
|
0,50
|
9 - 13, свыше 29
|
9 - 17, свыше 29
|
|
3
|
0,75
|
13 - 17, 21 - 29
|
17 - 25
|
|
4
|
1,00
|
17 - 21
|
26 - 29
|
Определим оценку уровня квалификации каждого работника:
К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.
В соответствии с установленными значениями, обусловленными
постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности
выполняемых работ (С):
С1 = 1,00; С2 = 0,89; С3 =
0,68; С4 = 0,57; С5 = 0,57.
Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием
оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (таблица
6).
Таблица 6 Оценка
признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества
специалистов
|
Признаки результатов труда
|
Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда
|
Оценка признаков с учетом удельной значимости
|
|
0,75
|
1,0
|
1,25
|
|
1
|
2
|
гр.3 = гр.2*0,75
|
гр.4 = гр.2*1,0
|
гр.5 = гр.2*1,25
|
|
1. Количество выполненных работ
|
0,30
|
0,225
|
0,30
|
0,375
|
|
2. Качество выполненных работ
|
0,40
|
0,300
|
0,40
|
0,500
|
|
3. Соблюдение сроков выполнения работ
|
0,30
|
0,225
|
0,30
|
0,375
|
Оценка Р определяется по формуле:
, (4)
где i - порядковый
номер признака (i=1,2,3);
j - уровень
(степень) проявления признака (j=1,2,3);
Рij -
оценка i-го признака с учетом j-степени
его проявления у работника.
Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:
Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.
Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по
формуле (1):
Д1 = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;
Д2 = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;
Д3 = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;
Д4 = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;
Д5 = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.
Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Горелов и
Лоев, наименьшую - Баева.
Как было указано выше, ООО "Павловскасфальтобетон",
было создано на базе приватизированного предприятия по производству и
реализации асфальта. И несмотря на то, что образовалось оно уже тогда, когда в
России начали прочно устанавливаться в экономике рыночные отношения, кадровая
политика предприятия имеет свои особенности, недостатки и проблемы, которые
обострились в момент текущего мирового финансового кризиса.
ООО "Павловскасфальтобетон" закупило новое
оборудование еще до финансового кризиса, и при этом испытывает проблемы с
кадрами для работы по новым технологиям. Предприятие не очень большое, кроме
того, в настоящее время испытывает некоторый дефицит финансов. Отчасти по этим
причинам нет менеджера по управлению персоналом. Работу с кадрами ведет отдел
кадров. Однако современные кадровые службы не отвечают новым тенденциям
социально-экономической жизни. Их деятельность в основном ограничивается
решением технических вопросов приема и увольнения персонала, оформление
кадровой документации. На предприятии отсутствует система работы с кадрами,
прежде всего, система научно-обоснованного изучения особенностей и склонностей
профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их
деловыми и личными качествами. Структура кадровой службы, качественный состав и
уровень оплаты труда кадровых работников не соответствует задачам реализации
новой кадровой политики. Учеба специалистов для работы с кадрами на предприятии
не ведется. Все это приводит к тому, что комплектование штатов, особенно
квалифицированными рабочими происходит недостаточно грамотно. Недостаточная
реклама, малопривлекательный профиль данного предприятия и создают проблемы с
комплектованием штатов и отбором персонала.
В России в настоящее время растет интерес руководителей
предприятий к управленческому консалтингу. Стремительное становление и рост
консультативного бизнеса во многом связаны с развертыванием массовой
приватизации, а затем постприватизационной реструктуризацией предприятий. Его
роль уже никем из руководителей не ставится под сомнение. Управленческое
консультирование приносит реальную эффективность. Однако руководители ООО
"Павловскасфальтобетон" не прибегают к данной помощи, возможно
потому, что управленческое консультирование оплачивается слишком дорогими
гонорарами.
Следует отметить, что статистические данные говорят о том,
что 85% из тех, кто ранее пользовался консалтинговыми услугами, планирует
обратиться за ними и в будущем, это свидетельствует об определенной степени
удовлетворенности качеством данных услуг. Однако, в последнее время на рынке
появилось немало новых игроков. Консалтингом пытаются заниматься многие,
зачастую не имея при этом достаточной квалификации. Особенно это наблюдается в
небольших, как наш городах.
Профиль производства ООО "Павловскасфальтобетон" имеет
специфический характер - производство и реализация асфальта. Особенностью
кадровой политики данного предприятия является подбор необходимого персонала и
удержания квалифицированных рабочих. Здесь важную роль должна играть мотивация
и оплата труда работников. Мотивация - понятие, которое используется для
описания побуждений, заставляющих человека работать на данном предприятии. Руководителю
следует добиваться производственных результатов. Прежде всего нужно выяснить
потребности работника, потому что именно они являются мотивом определенного
поведения. Если при комплектовании кадров не уделять должного внимания
мотивации и оплате труда, то можно столкнуться с разочарованием работника,
отказу от работы, потере квалифицированного специалиста. Окончательно
разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет
относиться к работе, как к каторге. Одни такой работник в группе может сыграть
роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства
недовольства, накопившегося у коллектива.
Таким образом, можно сделать вывод, что само возникновение,
профиль производства и кадровая политика ООО "Павловскасфальтобетон" имеет
свои особенности, трудности и проблемы. Мы несколько подробнее остановились на
трех проблемах, хотя их, конечно, больше.
Чтобы предприятие развивалось успешно, следует руководителям
провести тщательный анализ и найти пути разрешения всех проблем, тогда
предприятие будет уверенно работать при любых кризисных ситуациях, сохранит
свои кадры и будет привлекательным при отборе персонала, особенно
высококвалифицированных рабочих.
Определяющий фактор успеха антикризисного управления,
несомненно, обоснованная кадровая политика организации. Персонал является
основным богатством, ценным ресурсом организации, эффективное управление им
обеспечивает конкурентоспособность организации по ряду важнейших направлений, в
том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим
необходима четкая постановка цели и аргументация кадровой политики организации
с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.
Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики
организации в условиях кризиса, хотя и является полезным, однако не может быть
полностью перенесен в условия российской экономики [14].
Результативность кадровой политики организации закладывается
в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом
особенностей ее реализации в отечественных условиях.
Совокупность целей кадровой политики организации в условиях
рыночных отношений направлена на развитие организации в этой сфере, а также на
повышение эффективности антикризисного управления.
В ООО "Павловскасфальтобетон" выделяют следующие
цели кадровой политики:
обеспечение всех структурных элементов (подразделений) организации
персоналом необходимой специализации и уровня квалификации;
оптимизация затрат организации на содержание наемного
персонала;
обеспечение организационных и социально-экономических
условий, предотвращающих трудовые конфликты в организации и дополнительные
затраты, связанные с их разрешением;
поддержание психологического климата, благоприятствующего
эффективному функционированию трудовых коллективов и организации в целом.
В зависимости от стадии формирования кадровой политики руководство
исследуемой нами организации выделяют различные его принципы и вытекающие из
них требования к кадровой политике.
Стадия разработки кадровой политики:
принцип индивидуальности, прежде всего, учитывает ее
индивидуальную и отраслевую специфику;
принцип перспективности, который отражает не только текущие,
но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной
стратегической концепции развития организации;
В ООО "Павловскасфальтобетон" определены базовые
направления кадровой политики, в интересующих нас проблемах.
1. Планирование трудовых ресурсов:
оценка состояния наличных трудовых ресурсов;
оценка будущих потребностей в этих ресурсах;
разработка программы развития трудовых ресурсов.
2. Набор персонал:
ориентация на молодых специалистов с их последующей
дополнительной подготовкой (привлечение выпускников учебных заведений различных
уровней (колледжей, спецкурсов, вузов и пр) через официальные заявки,
направляемые в учебные заведения, и целевые объявления; отбор осуществляется
через наблюдение за выпускниками (кандидатами из числа обучаемых старших курсов)
и при индивидуальном собеседовании);
ориентация на привлечение высококвалифицированных
специалистов со стороны (привлечение персонала организаций-конкурентов путем
целевых приглашений на формальной и неформальной основе с предложением более
выгодных условий; отбор осуществляется на основе индивидуального собеседования);
ориентация на минимизацию затрат на содержание персонала (привлечение
безработных и выпускников общеобразовательных школ через целевые заявки на
биржах труда и размещение информации о найме по общей сети; отбор
осуществляется путем выдачи направлений в центры оценки, проведения
индивидуальных собеседований и установления испытательных сроков).
Рассматривая системы управления предприятий в России в
настоящее время можно условно разделить их на "старые" и "новые".
"Старые" - это советские предприятия, выжившие и приспособившиеся к
новым экономическим условиям, "новые" - порождение этих новых условий.
В ООО "Павловскасфальтобетон" можно отнести к предприятиям "новым".
Несмотря на то, что это предприятие было создано в новых развивающихся рыночных
условиях, оно также испытывает трудности и проблемы, свойственные и переходному
периоду, к кризисной ситуации в период мирового финансового кризиса.
Характеристика внешних факторов в нынешних условиях
заключается в следующем:
рынок труда находится на стадии формирования, информационно
не насыщен, отсутствует ряд ранее нетрадиционных специальностей;
правовая база носит недостаточно конкретный характер в части
взаимных прав и обязанностей сторон на рынке труда;
налогообложение носит конфискационный характер обложения
затрат на оплату труда сверх ее минимального уровня;
государственная поддержка характеризуется, с одной стороны,
разработкой программ содействия решению кадровых проблем организации и развития
системы налоговых льгот, а с другой - невозможностью их реализации на практике
из-за отсутствия средств.
Характеристика внутренних факторов в нынешних условиях
характеризуется в следующем:
финансовое положение организации не обеспечивает возможности
полномасштабного финансирования затрат, связанных с проведением эффективной
кадровой политики организации;
рынок труда недоступен в части дефицитных специальностей
из-за непрестижности работы в кризисных организациях;
условия труда персонала определены текущим финансовым положением
организации;
психологический климат в коллективе характеризуется
психологической подавленностью, взаимными претензиями администрации и
персонала, постоянной готовностью к конфликтам на любом уровне управления
организации.
В ООО "Павловскасфальтобетон" используются новые
технологии, и оборудование с целью получения прибыли, увеличения производства,
чтобы выжить в борьбе с конкурентами в период кризиса и перспективой на
дальнейшее развитие. Поэтому на данном предприятии уделяется большое внимание комплектованию
кадров. И в то же время руководство ООО "Павловскасфальтобетон" в
этом вопросе испытывает в настоящее время трудности:
недостаток высококвалифицированных рабочих на рынке труда,
способных работать на новом оборудовании;
недостаточное количество денежных средств, чтобы обеспечить
затраты по комплектованию штатов и отбору персонала, его обучению по повышению
квалификации и мотивации персонала;
правовое обеспечение и налогообложение не всегда
способствует эффективному развитию производства решению социальных проблем;
трудности и проблемы, связанные в данный момент с мировым
финансовым кризисом.
Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод,
что ООО "Павловскасфальтобетон" сумело адаптироваться в новых
развивающихся рыночных условиях в России.
Руководство предприятия понимает, что фактор успеха в любое
время, особенно в кризисной ситуации зависит от правильной кадровой политики и
в первую очередь при комплектовании кадров.
ООО "Павловскасфальтобетон" в настоящее время
испытывает определенные трудности при проведении кадровой политики, в основном
от нехватки высококвалифицированных рабочих профессий, а также недостаточности
денежных средств.
Руководители ООО "Павловскасфальтобетон" понимают
значимость проблем кадровой политики, антикризисного управления персоналом для
выживания и борьбы с конкурентами и уделяют большое внимание совершенствованию
системы комплектования штатов. Данный вопрос будет рассмотрен в следующем
параграфе.
Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной
деятельности, конкурентоспособности любой организации и продукции чрезвычайно
высока.
Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так
и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что
проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены.
Новизна, являясь определяющим фактором привлекательности,
также зависит от персонала. Ее возникновение в виде ноу-хау, патентов,
оригинальных идей обусловлено упорным трудом разработчиков, исследователей,
маркетологов и так далее и их творческим подходом к решению конкретных задач [10].
Однако квалификация персонала не является определяющим
фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных
качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется
неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с
полной отдачей, он будет использоваться неэффективно.
Поэтому ООО "Павловскасфальтобетон" следует
изыскать возможности для принятия на работу менеджера по управлению персоналом,
тогда как в данный момент этим занимается отдел кадров. Успех управления
персоналом обусловлен, прежде всего, профессионализмом и знаниями менеджера по
персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к
себе доверие тех людей, с которыми он работает. При этом важным условием
обеспечения эффективного управления персоналом является учет специфики работы
менеджеров в различных сферах деятельности.
Темпы развития современного бизнеса сдерживаются
возможностями наращивания человеческого потенциала, что определяет
стратегическую возможность задач подбора необходимого организации персонала и
удержания высококвалифицированных сотрудников.
Сложности решения задач кадрового комплектования предприятия
квалифицированным персоналом и менеджментом вызваны необходимостью реализации
комплексного подхода, включающего следующие важнейшие задачи:
Позиционирование компании как работодателя (оглашение значимых
для соискателя факторов, четкое обозначение требований к будущему сотруднику).
Обеспечение эффективных процедур поиска и отбора персонала (описание
спецификации работы и обоснование требований к кандидату; обеспечение
качественного тестирования и интервьюирования кандидатов)
При позиционировании организации на рынке труда
целесообразно подчеркнуть, действительно присущие ей объективно-физические
параметры (наличие возможностей карьерного роста, достойная начальная зарплата,
современность и динамичность компании и т.п.) и эмоциональные параметры (например,
благоприятный климат в коллективе).
Зачастую роль при этом играет ориентация на целевые группы: женщины
или мужчины, что определяет акцентированность внимания либо на характеристиках
компании (социальный пакет, благоприятное отношение к молодым специалистам,
имидж производимой продукции и отраслевой имидж), либо на содержательность
работы (самостоятельность принятия решений, оплата в зависимости от результатов
работы).
Учет опыта работы кандидатов предполагает использование
характеристики предлагаемой работы: разнообразные задачи, возможности
самостоятельного принятия решений, что важно для кандидатов с опытом работы,
или стабильность рабочих мест, гарантия занятости, соблюдение трудового
законодательства, для кандидатов, не имеющих опыта работы.
Эффективность решения задач кадрового комплектования
неразрывно связана с четким обоснование требований к кандидату, которые
определяются исходя из описания работы, включающего:
Определение работы;
Краткое описание работы;
Отношения, ответственность и обязанности;
Полномочия;
Стандарты исполнения;
Рабочие условия;
Спецификация работы.
Спецификация работы содержит описание работы и определяет
требования к человеческим качествам и необходимому опыту для выполнения работ. Она
же, спецификация работ, позволяет сформулировать требования к кандидату и
объему и качеству его проверки.
Проверка степени соответствия кандидата предъявляемым
требованиям в большинстве случаев может быть выполнена применением различного
рода тестов, таких как тесты на умственные способности, тесты на двигательные и
физические возможности, тесты, направленные на оценку личности и интересов,
тесты на достижения.
В ряде случаев могут проводиться дополнительные процедуры
отбора, например, исследование биографии и проверка рекомендаций,
графологическая экспертиза, отбор по физическим данным и т.д.
Наиболее распространенным методом отбора является
интервьюирование, позволяющее лично оценить кандидата и задавать вопросы в
необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает
возможности судить об инициативности и интеллекте кандидата, следить за
особенностями его поведения.
По своей значимости собеседование является мощным
инструментом отбора. Полезность и эффективность интервьюирования главным
образом зависит от способа организации интервью:
Неструктурированное;
Структурированное;
Ситуационное;
Серийное и последовательное;
Групповое;
Стрессовое;
Аттестационное.
Следует отметить, что в большинстве случаев преимущества,
которые дает собеседование, полностью не реализуется, что приводит к
возникновению сомнений в надежности и обоснованности результатов собеседования.
Хотя причины кроются в недостаточном уровне подготовки человека, проводящего
его, и слабой организации интервью.
ООО "Павловскасфальтобетон" рекомендуется в
современных условиях уделить серьезное внимание развитию своего персонала. Используя
опыт других организаций создать собственную внутрифирменную профессиональную
школу и разработать принципы управления персоналом, в частности комплектования
штатов и отбора персонала именно для предприятия своего профиля, специально
спроектированные для конкретной организации.
Предлагается, в социальный пакет для своих сотрудников
включить разного рода страхование: от несчастных случаев и болезней,
добровольное медицинское страхование, страхование дополнительной пенсии. Это
привлекает работников, создает стимул и желание работать в данной организации. На
сегодняшнюю государственную пенсию прожить нельзя. Способом решения проблемы
является негосударственная пенсия за счет средств работодателя. Это гибкий и
эффективный инструмент процесса управления персоналом на всех его стадиях -
начиная с привлечения ценного работника и удержания его на предприятии.
Рекомендуется руководству ООО "Павловскасфальтобетон"
использовать все рычаги для сохранения прочного, а еще лучше лидирующего
положения среди конкурентов. Это будет сдерживать увольнение
высококвалифицированных работников. Стратегия предприятия должна быть доведена
до всех работников. Для мотивации сотрудников поступить на работу или остаться
именно на этом предприятии необходима систематическая работа по развитию
стратегии и миссии компании сейчас и в будущем. Зная успешное будущее своего
предприятия квалифицированный работник едва ли примет решение уволиться.
Предлагается предприятию взять для применения опыт японских
предприятий, где важнейшая роль отводится человеку: в процессе планирования
участвует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность людей, что
способствует реализации стратегии. Это школа культуры, которая привела японские
организации в 80-е г. г. прошлого века к небывалому успеху. Школа культуры
переносит акценты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что комплектование
штатов - это важнейшая сторона жизни любой организации и что это направление
деятельности следует использовать для успешного развития, сохранения престижа и
привлекательности предприятия. Для решения данной проблемы можно использовать
большой зарубежный опыт и уже накопленный опыт российских компаний, при этом
следует развивать и свои принципы и наработки для успешного решения данной
проблемы, экспериментировать и накапливать свой опыт.
1.
Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент. // Бизнес журнал.
- 2007 - №7. - с.42-43
2.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 514с.
3.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. - М.: ОАО
Изд-во Экономика, 2008. - 150с.
4.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород.: НИМБ, 2008. -615с.
5.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М,
2007. - 256с.
6.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД "ФОРУМ":
ИНФРА-М, 2008. - 336 с.
7.
Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново,
Ивановский ГУ - 2007. - 185с.
8.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие
для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО Бизнес-школа
Интел-Синтез, 2008. - 144 с.
9.
Персональный менеджмент / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов и др. -
Пенза: ПГАСА, 2007. - 451с.
10.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп.
- М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. - 368 с.
11.
Столярова В.М. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления:
социально-экономические проблемы труда служащих предприятий и органов государственного
управления в условиях рынка. - М.: Экономика, 2008. - 211с.
12.
Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих
предприятиях. Новосибирск, 2008. - 100с.
13.
Туренко Б.Г. Эффективность формирования кадров управления. - Иркутск: Изд-во
ИГЭА, 2007. - 185 с.
14.
Шереметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие
М.: Изд-во "Омега-Л", 2008. - 406 с.