Типы организаций, построение организации
Группа: 4 – 10 – 98 БУБ
студент: Заболотный
Александр Эдуардович
адрес: г. Запорожье,
ул. Мира д. 10, кв. 18
телефон: 33 – 16 – 77
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: менеджмент (основы науки управления)
факультет: дистанционное обучение
специальность: БУБ
отделение: бакалаврат
Преподаватель консультант: Соломенчук А. А.
МАУП
ТЕМА: “ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ,
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ”
ПЛАН
Введение…………………………………………………………………………….…3
1. Понятие и сущность организации
1.1 Что такое организация……………………………………………………5
1.2 Характеристика и типы организационных структур……….……8
1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой…………………..19
2. Построение организации
2.1 Этапы построения организации…………………………………….25
2.2 Место и роль подразделений в организационной
структуре…………………………………………………………………….26
2.3 Определение обязанностей и полномочий. Схемы
организации ………………………………………………………………26
2.4
Взаимоотношения членов организации………………………….28
2.5 Принципы
создания хорошей организации …….………………31
2.6 Составляющие успеха организации……………………………….33
Заключение………………………………………………………………………….36
Список использованной литературы……………………………………....38
Введение.
Время, в
которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно
трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию.
Данная тема – “Типы организаций, построение
организации”, была выбрана для исследования не случайно, поскольку именно
структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии,
взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных
задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в
том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и
задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на
неё.
“Совершенная” структура – это такая структура, которая
наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих
сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать
своих целей с высокой эффективностью.
Данная тема является актуальной для каждой организации. В
условиях административно-командной экономики проблема соответствия
организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также
внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период
характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с
жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным
принятием решений. Данная струтура считалась идеальной и эффективной. В то же
время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не
могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и
совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются,
т.е. не являются статичными и постоянными.
В условиях рыночной экономики предприятиям
и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и
адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная
тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе
исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной
организации; большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию
организационных структур управления.
Как объект для исследования, были
использованы организационные структуры как отечественных, так и зарубежных
субъектов хозяйственной деятельности (ОАО “Днепроспецсталь”, “IBM”,
“МакДоналдс” и др.).
1.
Понятие и сущность организации
1.1 Что такое организация
Важно представлять, что понимается под организацией.
Есть, к примеру, следующее определение сущности
организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается
в решении вопросов формирования структуры, касающихся:
n
ответственности, посредством которой
поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными
руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;
n
формальных внутренних взаимоотношений
между служащими предприятия по поводу распределения ответ- ственности.
Данное определение окажется нужным и при рассмотрении
вопро- сов, затрагиваемых в последующих главах.
Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов и
выражений, используемых в данной области:
“Организовать” — значит спланировать и определить те
функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а
также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела,
подразделения.
“Организационное взаимодействие”. Если исходить из того,
что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках
структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными
позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой
некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и
технические приемы; выступают как единый и целостный организм.
Менеджмент осуществляет свои функции в направлении
выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные
технические приемы, в рамках той или иной организации.
Организационная структура — это целостная система,
специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли
наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организацией часто также называют отдельную фирму как
производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Почему
крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов в
компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния?
Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево
продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство
ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему
после стольких лет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являются
ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например,
“У.Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как
католическая церковь, может процветать в 2000 году, если оно действует по
принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого
бизнесмена буквально за несколько часов?
Успех и провал
этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются
организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является
причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некая группа
должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться
организацией. К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые
считают себя частью этой группы
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого
конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены
данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают
вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну
эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для
достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из
классиков менеджмента 30-40-х годов).
Приведенное
выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной
организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые
возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом
достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных
организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей,
неформальные организации очень важны.
Таким образом,
когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.
Из определения
следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и
признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет
дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление
сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных
целей.
Один простой
пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч
самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого
числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительство магазинов и
цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих
новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение
“МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая
вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка
говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.
Например,
ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только
если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество
булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток
покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д.
Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в
своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь
всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими
затратами.
1.2
Характеристика и типы организационных структур
Общие характеристики организаций
Все сложные
организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности
и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для
всех сложных организаций характеристики.
Эти общие
черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха,
организацией нужно управлять.
Ресурсы.
В общих чертах
цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения
результатов.
Основные
ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал,
материалы, технология и информация.
Процесс
преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но
и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все
эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков
(капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий
(технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить
компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы
информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы
процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает
руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую
вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую
для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции
позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути
достижения желаемых результатов.
Осознание
важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что
фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно
росли.
Горизонтальное
разделение труда.
Вероятно, самой
очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если,
по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они
должны делить работу между собой.
Например,
организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного
на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия
управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие
компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение
большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания
позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же
самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению
и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у
“МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в
традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых
организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно
четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов,
могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство
сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно
четко проследить их функции и цели деятельности.
Классическим
образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии,
например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой
основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма
добилась поставленных целей.
Подразделения.
Сложные организации
осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования
подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся
конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами
или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация
“МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции
организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти
подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более
конкретные подразде- ления. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и
широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по геогра-
фическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.
Отдел
недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых
мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих
подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного
побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и
т.д.
Как и целая
организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой
группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется
для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные
организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей
взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих
спонтанно.
Поскольку
работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен
координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Возвращаясь к
нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности
капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами
парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно,
никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда
занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).
Итак, в
организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая
- это разделение труда на компо- ненты, составляющие части общей деятельности,
т.е. горизонтальное разделение труда.
Второе,
называемое вертикальным, отделяет работу по коорди- нированию действий от самих
действий. Деятельность по коорди- нированию работы других людей и составляет
сущность управления.
Необходимость
управления.
Для того чтобы
организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть
скоординированы посредством вертикаль- ного разделения труда. Поэтому
управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в
малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
Например, в
небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать
решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в
течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие
графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в
установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие
функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из
партнеров не считает другого хозяином или управляющим.
Но, хотя
управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование
- выполняется.
Даже в крупных
организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с
координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би
Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для
того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во
всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так
много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.
По мере
разрастания организации людям сложнее ориенти- роваться, от кого они должны
непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация
могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от
неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и
определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные
организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала
четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или
технической деятельности.
Управление предприятием осуществляется на базе
определенной организационной структуры. Структура предприятия и его
подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке
организа- ционной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное
распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение
следующих условий:
·
решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных
подразделений;
·
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
·
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые
эффективнее решать в другом.
Структура управления может изменяться во времени в
соответ- ствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные
и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ
- это связи руководства и подчинения, например связь между директором
предприятия и начальником цеха.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ
- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между
начальниками цехов.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной
точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должно- стями и
постами показывает, что существует целый ряд типов органи- зационных структур,
среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее
простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения
распределения полномочий, производственных обязанностей.
В основу структуры управления положена определенная
система. Известны три основные системы управления производством:
·линейная;
·функциональная;
·смешанная.
ЛИНЕЙНАЯ
- представляет собой схему непосредственного подчи- нения по всем вопросам нижестоящих
подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть
эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть
даны решения в ближайших подразделениях.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
- система представляет собой схему подчи- нения нижестоящего подразделения ряду
функциональных подразде- лений, решающих отдельные вопросы управления -
технические, плано- вые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более
квалифи- цированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как
согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом
виде эта система используется очень редко.
Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система,
в которой соче- тается линейная и функциональная системы. В этом случае
решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и
утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным
подразделениям.
При очень большом объеме разнообразных вопросов такая
схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по
определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно
руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления
определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На
предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или
смешанная структуры управления.
Наиболее простой структурой является безцеховая,
при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера
могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему
мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может
оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.
Основным производственным звеном крупного промышленного
предприятия является цех. При цеховой структуре управления руко- водителю
предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются
начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру
подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в
свою очередь подчиняются мастера.
На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная
структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся
на цеха, а цеха - на участки.
На предприятиях могут применяться и смешанные
структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть
отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные
непосредственно руководству предприятия.
Экспертным путем установлено, что возможно три
варианта коли- чественного состава сотрудников, подчиненные одному
руководителю:
-
пять - семь человек, если подчиненные
выполняют различные функции;
-
восемь - двадцать человек, если
подчиненные выполняют сходные функции;
-
двадцать один - пятьдесят человек, если
подчиненные выполняют одинаковые функции.
Управление предприятием в современных условиях должно
осуществляться на основе принципа права собственника на исполь- зование своего
имущества.
Собственник может реализовать свои права по управлению
пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом
в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление
предприятия.
Правление предприятия состоит из равного числа
представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность
прав- ления предприятия и срок его полномочий определяются уставом пред-
приятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа
членов правления открытым или тайным голосованием.
Правление предприятия вырабатывает общее направление
эконо-мического и социального развития предприятия, устанавливает порядок
распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о
покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения
деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных
подразделений.
На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и
вы- хода в ассоциации и объединения, устанавливается направление
внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные
ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия,
а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом
предприятия.
Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и
решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в
оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность прав- ления
не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предпри- ятия решают
руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители
подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также
мастера.
Назначение руководителя предприятия является правом соб-
ственника имущества предприятия и реализуется им либо непос- редственно, либо
через правление предприятия. При назначении руко- водителя на должность с ним
заключается контракт, в котором опре- деляются права, обязанности и
ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и
возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.
Решения по социально-экономическим вопросам деятельности
предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.
Аппарат управления предприятием должен быть построен
таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и органи-
зационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предпри- ятия,
наилучшим образом использовать трудовые и материальные ре- сурсы.
Приведем в пример структуру аппарата
управления крупного запо- рожского металлургического предприятия, имеющего
развитое энерго- ёмкое производство – ОАО “Днепроспецсталь”.
ОАО “Днепроспецсталь”:
–
форма собственности – коллективная;
–
высший орган – общее собрание ОАО
“Днепроспецсталь”;
–
исполнительный орган – правление ОАО
“Днепроспецсталь”;
–
руководитель работы правления –
председатель правления ОАО “Днепроспецсталь”.
Предприятие возглавляет председатель правления,
который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его
состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления
представляет предприятие во всех учреждениях и органи- зациях, распоряжается
имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в
соответствии с трудовым законо- дательством принимает и увольняет работников,
применяет меры по- ощрения и налагает взыскания на работников предприятия,
открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер
руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за
выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей
техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно – техни-
ческий совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются
отделы:
·технический;
·главного
механика;
·главного
энергетика;
·производственно
– диспетчерский;
·технического
контроля;
·техники
безопасности.
В задачи технического отдела входят вопросы
совершен- ствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции,
внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и
автоматизации производственных процессов, соблюде- ние установленной технологии
и др.
Отдел главного механика вместе с
подчиненными ему подраз- делениями обеспечивает контроль за работой и наладку
техноло- гического оборудования, проводит все виды ремонта технологического
оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего обору- дования.
Отдел главного энергетика вместе с
подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение
предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и
другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического
оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции,
техническому перевооружению и перспективному разви- тию энергетического
хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла,
топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии,
использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и
организационные меро-приятия по повышению надежности и увеличения срока службы
энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов
использования энергетического оборудования в энергетических и производственных
цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и
совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов,
анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение
персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями
предприятия и районными энергоснабжающими организациями.
Производственно - диспетчерский отдел осуществляет опера- тивный контроль за ходом производства,
разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие
нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет
контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает
предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за
качеством поступающего на предприятие сырья, матери- алов, полуфабрикатов и др.
Качество продукции является определяю- щим в общей оценке результатов
деятельности трудового коллектива.
Главный экономист,
являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам,
руководит работой по плани- рованию и экономическому стимулированию на
предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию
производствен- ных резервов улучшения организации производства, труда и
заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут
подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел,
экономическая служба.
Планово-экономический
отдел разрабатывает годовые, квар- тальные планы предприятия и отдельных цехов,
контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует
и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает
нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет
оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов,
цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на
новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации
планово-экономической работы и др.
Бухгалтерия
осуществляет учет средств предприятия и хозяй-ственных операций с материальными
и денежными ресурсами, устанав- ливает результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел-
производит финансовые расчеты с заказ- чиками и поставщиками, связанные с
реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива,
материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в
банке, свое- временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюд-
жетом.
Экономическая служба
проводит всесторонний анализ резуль- татов деятельности предприятия,
разрабатывает мероприятия по сни- жению себестоимости и повышению
рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов,
выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое
руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических
нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель председателя правления по хозяйственным
вопросам руководит материально-техническим
снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом
кадров.
Все организации имеют некоторые общие характеристики,
включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управлен- ческая
работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель,
и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа
председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на
сборочном конвейере.
1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой
Одной из самых
значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни
одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью
зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих
ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами,
которых они стремятся достичь.
Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из
множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акцио- неры с их
интересами получения дивидендов и реализации прав соб- ственности,
правительство с его налоговыми и законодательными тре-бованиями, партнеры, по
отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся
технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному
уровню исполнителей, воз- растающие запросы наемных работников, деятельность
конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на орга-
низацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учи- тывать это
значительное влияние.
Эти
взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри
организации. Например, введение новой автомати- зированной технологии может
обеспечить организации преимущество в конкуренции.
Но, чтобы
использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с
определенными навыками, а также опре- деленными взглядами, которые сделают эту
новую работу привлека- тельной для них. Если экономическая конъюнктура
повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов,
организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих
специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать
государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и
расе. Все эти факторы меняются постоянно.
Большое
значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней
среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые
хорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы
удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной
схемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.
И “МакДоналдс”
не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному правительству поднять
минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много
миллионов долларов в год.
С каждым годом
руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды,
которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам
приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции
иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой
области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на
японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие
американские компании такие как “Кока-кола” и “МакДоналдс”. А ведь на
американском рынке электроники и автомо- билей успешно действует большое число
японских фирм.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется.
Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и
такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
“Спокойная” внешняя среда.
Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе “Стабилизация через
реорганизацию”, а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге “Реорганизация
корпорации” пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была
устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней
были незначительны, т.е. можно говорить о существо- вании “спокойной” внешней
среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким
образом, чтобы исполь- зовать все благоприятные возможности, предоставляемые
подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:
-
длительные циклы жизни товаров;
-
наличие большого времени на разработку
новых продуктов (технологий, услуг);
-
увеличение размеров компаний с
пирамидальной структурой —содержание в составе компании собственных экспертных
подразделений;
-
массовое производство;
-
содержание больших складских помещений
для сырья и готовой продукции.
Изменчивая внешняя среда. Те
же авторы говорят, что примерно с конца 70‑х, начала 80‑х ситуация
начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный
научно-технический прогресс.
Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется
повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно
усложняется по сравнению с их действиями в “спокойной” среде. Правила, согласно
которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В
таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к
повышенной приспособляемости и выживанию.
Глобальные изменения. В
результате равномерного перехода внешней среды из “спокойного” состояния в
изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды.
Так, можно отметить:
-
резкое укорочение жизненных циклов
товаров;
-
уменьшение сроков разработки товаров;
-
невыгодность содержания складов;
-
изменение требований к технической
подсистеме организации;
-
усложнение продукции;
-
изменение отношений
заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
-
нереальность содержания собственных
экспертных наукоемких служб;
-
потребитель диктует поставщику;
-
ужесточение конкурентной борьбы;
-
цены более не самое главное условие в
кооперации.
Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению
разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы
производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы,
формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее
тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в
соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и
время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний
и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и
по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо
того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество
описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания
собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить
себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные
для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими
текущему и будущему спросу на продукцию.
Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым
существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия “звучат”
как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы
ни была, не “уловят” изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою
компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно
что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным
конкурентам.
Коротко эти требования таковы:
n
уменьшение размеров организации;
n
реорганизация (reengineering);
n
постоянное отслеживание ситуации во
внешней среде;
n
немедленная реакция на изменения
внешней среды;
n
введение системы производства “in
time”.
При “in time” производстве части изготавливаются в точно
назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины
устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в
идеале, вообще без попадания на склад.
Заметим, авторы книги “Реорганизация корпорации” считают,
что концепция реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией
Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала на
практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она
произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация,
reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях,
придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы
упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие
ученые современности.
Граница системы. Если
существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно,
должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны
управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы
внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для
нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается
как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная
(отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании
людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).
Граница управляема, значит, она будет прозрачна для
входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов
в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы,
люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть
неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы
организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации
экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее
выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов),
необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.
Для живых систем процесс трансформации
входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход)
путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего
рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например,
переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других
продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного
человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники —в
здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует
входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка
(внешней среды).
2. Построение организации
2.1 Этапы построения организации
Существуют три главных этапа в построении любой
организации:
n
определение характера выполняемой
работы;
n
распределение работы между отдельными
позициями менеджмента;
n
классификация позиций менеджмента,
построение на этой основе логических групп управления.
Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно
также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ.
Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения
поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка
самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы).
Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет
три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматривае-
мом нами этапе построения организации. Они включают анализ:
-
деятельности, определение той работы,
которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
-
решений, какого вида решения будут
приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
-
отношений, то есть определение того
вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер
должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами,
принимающими решения.
Распределение работ между отдельными элементами
менеджмента. Этот этап включает в себя:
установление норм, стандар- тов (например, расчет допустимого объема должностных
обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в
рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение
методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех
лиц, работающих в рамках организации.
Классификация элементов менеджмента, построение
логических групп. В данном вопросе важно, чтобы
элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не
по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).
Этот способ известен как “принцип ориентации”. Распределение производственных
обязанностей и формирование логи- ческих групп должны неизбежно привести к
созданию отделов (подраз- делений), то есть коллективов людей, выполняющих
некоторую анало-гичную работу, как правило, под единым руководством начальника.
2.2 Место и роль
подразделений в организационной структуре
Создание отделов (подразделений) путем группирования
аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного
управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее
хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.
Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы.
Этот метод применяется, когда профессиональные работники одина- ковы, а для
достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее
распро- страненный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам,
финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ
наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою
деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной
территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ
в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях,
расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь
к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях,
где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее
влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях
используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
При формировании структур управления во внимание
принимаются следующие вопросы:
n
стратификация, то есть, сколько может
потребоваться уровней управления;
n
формализация, то есть насколько
формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более
формальной и системной должна быть внутренняя структура;
n
централизация, то есть иерархия
доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
n
сложность организационной структуры, то
есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.
2.3 Определение
обязанностей и полномочий. Схемы организации
Для эффективной работы организации важно четко и ясно
определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в
рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от
него, какими полномо- чиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения
с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной
соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется построить схему структуры организации с
системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо
учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она
должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей;
не существует стандартных построений организа- ционной структуры, каждая фирма
имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не
являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно
составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна,
то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, гро- моздкой, а
линии взаимоотношений стали искаженными.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и
отношений внутри организации.
Как источник получения информации схема может быть использована
в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в
частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного
наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно
воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации
структуры организации.
Наконец, схема используется в качестве справочного
материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в
рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации
может быть помещена на доске объявлений.
Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро
устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле
она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная
структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в
рамках этой структуры возникает много измене- ний (например, кадровых), что,
естественно, требует внесения опре- деленных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения,
что снижает ее практическую значимость.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу
негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее
рациональных, коротких связей, которые весьма часто возни-кают в процессе
деятельности организации.
Наконец, нередко возникают трудности в представлении об
уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате
чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров,
что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с
требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей
и положений.
Руководство (справочник) по организационному
построению предприятия. Такие виды документов
часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат
перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания
производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих
принци- пов и практики).
Распределение обязанностей
означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой
должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых
функций. В документе “Распределение обязанностей” должны содержаться сле-
дующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность;
уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права;
взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их
особенности; должность непо- средственного руководителя; особые полномочия
(обязанности); ограни- чения в полномочиях (например, возможность действовать
по своему усмотрению, определение величины денежных средств).
2.4 Взаимоотношения членов организации
Существование столь большого разнообразия типов
построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов
взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и
должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения
структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
n
линейные отношения;
n
функциональные отношения;
n
отношения управленческого аппарата;
n
латеральные отношения.
Линейные отношения
— это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник
цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.
Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную
функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая
производ- ственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, началь-
ник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с началь- ником цеха в
вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.
Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по
вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный
руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник
отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.
Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав
и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении
рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в
отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника
управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник
осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая
лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в
предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или
иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с
предпринимательством.
Преимущество -
это хороший метод обучения и подготовки буду- щих руководителей, экономия
рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной
чисто административной работы.
Недостатки
обычно проявляются в том, что помощники руко- водителей часто превышают свои
полномочия, неофициально приобре- тая дополнительные власть и влияние;
руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться
оказывать влияние на линейных руководителей.
Латеральные отношения
могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные — это отношения между
служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику.
Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена
информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими
одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и
подразделениях.
2.5 Принципы
создания хорошей организации
Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А.
Файолем.
n
Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и
делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за
деятельность всего предприятия должен один человек.
n
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять,
но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии
руководства.
n
Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
n
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню
ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его
необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для
выполнения этих обязанностей.
n
Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это
зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
n
Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены
и постоянно поддерживаться.
n
Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на
них задач и не зависеть от субъективных факторов.
n
Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за
рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо
неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю,
непригодную к использованию инфор- мацию.
n
Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо
предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифици- рованный
индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные
повторяющиеся операции.
n
Разбивка
сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти
методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить
затраты.
n
Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели
аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом
выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
n
Планирование
должно всегда предшествовать выпол- нению работы.
n
Гибкость.
Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с
изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появле-
нием новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений
требует всестороннего исследования.
n
Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и воз-можность
подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему
руководителю.
2.6
Составляющие успеха организации.
Выживание.
Некоторые организации планируют свой роспуск после
достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может
служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной
цели. Но, хотя, это не зафиксировано часто в письменной форме, выживание,
возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства
организаций.
Это может длиться бесконечно долго, потому ,что
организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время
принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении
2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных
организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе
также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские
винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также
сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы
выжить боль- шинству организаций приходиться менять периодически свои цели,
выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.
Английская монархия, например, выжила как институт,
потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей
власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее
демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически
разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
Результативность и эффективность.
Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы
выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так
и результативной.
По словам популярного исследователя Питера Друкера,
результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные
вещи”. А эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти
самые вещи”. И первое, и второе одинаково важно.
Все компании, добившиеся значительных успехов, делали
“пра-вильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной
потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи
правильно”. “МакДоналдс” определили способы приготовления гамбургеров так,
чтобы обеспечить невысокую себесто- имость, устойчиво высокое качество.
Производительность.
Результативность, в том смысле, что “делаются правильные
вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если
организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и
выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и
выходов. Относительная эффективность организации называется
производительностью. Производительность выражается в количественных
показателях.
Производительность –
это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Чем более эффективна организация, тем выше ее произво-
дительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализа- ции товара и
повышает прибыль, не затрачивая при этом дополни- тельных средств, повышает
этим самым свою производительность. Точно так-же, как и сборочная бригада,
когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без
дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более
низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То-же самое
справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким обра- зом, ключевой
составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации является
критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться
успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть
свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной
организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем
продаж дает более произво-дительной организации больше денег для того, чтобы
вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую
технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению про-
изводительности.
И если разрыв становится большим, то менее
производительные организации в конечном итоге потерпят крах.
Серьезность последствий снижения производительности
подчер- кивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине
глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии тех- ники делают наш
мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным
рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней
конкуренции.
Таким образом, менеджеры решают, какими должны быть цели
в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы
получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие
формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы
заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную
политику организации, через личный пример, руководители задают тон в
организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на
качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.
Заключение
В ходе исследования деятельности некоторых субъектов
хозяйственной деятельности и их структуры управления были рассмотрены пять
основных вопросов:
1.
Понятие организации;
2.
Структура управления организацией;
3.
Взаимодействие организации с внешней
средой;
4.
Этапы и принципы построения хорошей
организации;
5.
Пути усовершенствования организационной
структуры субъектов хозяйственной деятельности.
В современном мире существуют параллельно и первичные
формы организации производства, и суперсовременные формы организации
производства.
Проанализировав в работе деятельность некоторых
предприятий, мы видим, что наиболее адекватной формой организации управления современным
производством является капиталистическая кооперация, которая имеет определенные
материальные и интеллектуальные ресурсы для производства или реализации
определенного продукта. Значительное место в этой организации принадлежит
фирмам, управленческая структура которых зависит от объемов, количества и
качества продукции, которую они изготавливают, их конкурентно способности в
условиях рыночной экономики.
К типовой структуре управления фирмой входят президент
или председатель правления, управляющие предприятием, функциональные службы,
мастера. Большая фирма имеет совет директоров или правле- ние, президента или
председателя правления, функциональные службы и мастеров. Управление в них
строится по принципу функциональной, линейной и штабной организации.
Функциональная организация – это организационная структура функций, что состоит
из трех групп: финансо- вой, производственной и группы сбыта; линейная
организация – это непосредственное участие в реализации функций, штабная
организация – это административные службы.
Данная структура является типовой, но её реальное
заполнение зависит от уровня экономической структуры, условий её функциони-
рования в определенное время в определенной среде, прежде всего рыночной.
Что касается государственных форм управления, то за
централь- ными органами закрепляется функция стратегического расчета экономи-
ческого развития страны, а управление, организация намеченной страте- гии
полностью переносится на производственные единицы.
В этом значении рыночная демократизация управления
предприя- тиями призвана радикально изменить саму производственную организа-
цию, производственную систему.
Новые формы рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью,
создают и принципиально новый комбинированный процесс труда, который
исполняется в определенном, рассчитанном самими коллекти- вами объеме. Такая
форма требует и соответственного управления, которое обязано установить
сотрудничество между индивидуальными работами и выполнять общие функции,
которые возникают из процессов всего производственного организма.
Именно отсутствие должного сотрудничества, обусловленное
внешней организацией управления, и стало одной из причин неприс- пособленности
нашей экономической организации к условиям рынка.
Таким образом, утверждение нормального рыночного экономи-
ческого развития возможно только на основе принципиально нового типа
комбинированной комбинации труда, которая возникает в результате стихийного
сложения новых форм её кооперации, но требует разумного управления
производственным процессом. Объёмы этого процесса (а отсюда и объёмы объекта
управления) зависят от конкретного эконо- мического подразделения, которое
теперь выступает как определенная экономическая подсистема, структурные
элементы которой пребывают в такой связи, которая принципиально изменяет суть
управления ими.
Управление производством призвано сейчас организовать, по
сути, новый тип единства между индивидуальным и ассоциированным трудом, разумно
используя одно из преимуществ организованного становления рынка – его
способность к уместной производственной самоорганизации на основе частной
собственности на средства производства. Тогда рассчитанная на рынок
управленческая деятельность приобретет принципиально новые качества, раскроет
свои потенциальные возможности как вид продуктивного труда.
Список использованной литературы
1. Андрушків
Б.М., Кузьмин О.Е. “Основи менеджменту”.- Львів: “Світ”, 1997. -296 с.
3. Бреддик
У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М”, 1997. - 344с.
4. Вейлл
Питер. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1999. -221с.
5. Гравин
В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.
6. Коротков
С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996.-304с.
7. Кнорринг
В.И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. - 288 с.
8. Паркинсон
С.Н. Рустамджи М.К. “Искуство управления” /пер. с англ. К.
Савельева.-М.:Агенство “ФАИР”,1997. -272с.
9. Ладанов
И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. -
М.: УЦ “Перспектива”, 1997. - 321с.
10. Ладанов
И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.
11. Майталь
Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: “Инфра-М”, 1993. -
306с.
12. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.:
“Дело”, 1994. - 702с.
13. Румянцева
К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ “Перспектива”, 1997. - 321с.
14. Таранов
П.С. “Золотая книга руководителя”.-М.: Агенство “ФАИР”, 1997.-496с.
15. Шекня
С.В. “Управление персоналом современной организации”: Учеб. пособие.-М.: Бизнес
школа “Интел - синтез”, 1999. - 300с.
16. “Словарь-справочник
менеджмента” - М.:1998.-608с.
17. Гаєвський
Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К.:МАУП, 1998. – 112 с.