Пять моделей управления затратами

Пять моделей управления затратами

Пять моделей управления затратами

Владимир Корнюшин

Чем крупнее оборот компании, чем больше у нее клиентов, тем сильнее она зависит от эффективного управления затратами. Даже прибыль здесь (как ни странно) может отойти на второй план: вся она утечет, как в черную дыру, и растворится в холодных строчках бухгалтерской отчетности.

Владимир Корнюшин, директор по развитию Академии консалтингового искусства, преподаватель СПбГИЭУ и PMI

Помните, в школьных учебниках по математике была такая задача – про бассейн, в который через одну трубу вода втекает, а через две вытекает, и надо было рассчитать, через какое время бассейн наполнится?

Любая компания как раз и напоминает такой бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба – наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, – великое множество. Важно еще одно – в большинстве случаев мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.

Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества.

Правильная система контроля и управления затратами позволяет их снижать, а значит, снижать риски бизнеса, с одной стороны, и получить большую прибыль при той же цене и обороте – с другой.

Думать о хорошем

Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям, на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально.

Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя – он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но… не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.

Увеличение объема продаж важная составляющая успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них – увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.

Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Модели прошлых лет

По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами – одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но не все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов – большая редкость, соблюдения в первичном учете правил отнесения затрат – еще большая.

Так что с этого надо начать – научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях. Если же опять говорить о лучшей мировой практике, то все эти модели, разработанные в эпоху «массового производства», – уже прошлое.

Сейчас в центре внимания передовых компаний – управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения становятся системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

DC, SC, ABC

Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов – direct-costing и standart-costing. Так, например, по заявлению специалистов аудиторскоконсалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing (позже мы расскажем о нем подробнее).

Система нормативного учета (standart-costing) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что представляет важную информацию для управления. По мнению г-жи Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing, несмотря на то, что она уже более полувека как морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее вследствие привычки, чем из-за неких плюсов связанных с ней.

Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой – например, при наличии у вас двух или более однотипных предприятий.

Правда, тут есть одна маленькая хитрость – правильно выбрать показатели для стандартизации.

На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Если вы возглавляете, например, животноводческую ферму, и ваш производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, то, открывая следующую ферму, просто и эффективно вести учет и контроль затрат на основе простого их сравнения.

Гораздо хуже, хотя и очень часто можно встретить, когда российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.

Предположим, у вашей компании есть офисы в Москве и в Новосибирске. Очевидно, что расходы будут носить совершенно разный характер – стоимость аренды, персонала, транспортные расходы и т.д., и т.п. – все это будет очень сильно отличаться.

На самом деле, даже если эти два офиса будут находиться в одном городе и даже в одном районе, но созданы в разное время, структура их затрат (и прибылей) может значительно отличаться: если они находятся на разных стадиях жизненного цикла, то менеджерам более «молодого» офиса придется тратить больше средств на рекламу, продвижение – и не только. А значит, standart-costing здесь уже неприменим. Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат. В чем плюс системы direct-costing? Главный плюс – возможность управлять предприятием! Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате, если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике, и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение.

Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

Бить точно в цену

Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы

Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target Costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Target Costing – модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобна на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.

Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing.

Просто, как ABC

АВС – английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнеспроцессов».

Начиная с 1991-1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC– costing, предполагает сопоставление в плановоаналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

«оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;

«неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования, которая, разумеется, учитывает не только затраты, но дает комплексную оценку деятельности компании.

Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения: учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity Based Costing); теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе – на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности: текущими операциями; инвестиционной деятельностью; привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности, затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики – ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть – какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

Вместо резюме

Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которой возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.

Решение это нелегкое, но… если бы мы хотели, чтобы было все легко – мы бы сидели дома, а не в бизнесе.

Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании: если вы – директор сравнительно небольшой фирмы, то вашими конкурентными преимуществами, в первую очередь, являются способность подстраиваться к клиентам, гибкость и индивидуальность подхода. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой, а всего лишь снизит вашу прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся, скорее, внутренними, чем внешними.

Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество – у лидера по издержкам. Та компания, которая наиболее эффективно управляет своими издержками, имеет больше шансов выиграть в нескончаемой игре по имени «бизнес».

Что, собственно, и требовалось доказать.

***

STANDART-COSTING — это система измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке, т.е. тех, которые должны быть понесены, а не фактически (опирается на нормативные издержки).

DIRECT-COSTING — метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов

TARGET COSTING — целевое планирование затрат

ACTIVITY BASED COSTING — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности

Список литературы

The CHIEF №6-7(61) 2007