Проблемы социально–психологической подготовки руководителей среднего и высшего звена
Проблемы социально–психологической подготовки
руководителей среднего и высшего звена (на примере банковской деятельности)
Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев, Российский университет
дружбы народов
Характерная особенность положения с резервом кадров в
современных банках - дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становится
еще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российских
банках (и других организациях) - проблема резерва высших управленческих кадров
и руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающих
современным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное,
комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечения
надежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности на
обозримую перспективу.
В банке, как и в любой другой структурированной
организации, существует резерв на руководящие должности, который может
выглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного списка
кандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный»
резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания:
«после моего ухода, ты займешь мое место».
В средних и крупных банках (где может производиться от
30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблема
отбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, на
должность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мы
опирались на разработанные психологической службой банка основные принципы
отбора кандидатов в резерв на руководящие должности[12].
Основные принципы при отборе, подготовке и развитии
резерва на руководящие должности в системе банка, которые используются при
формировании системы социально-психологической подготовки работников банка:
Опора в отборе и подготовке резерва на руководящие
должности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений):
80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом до
управляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначений
покрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированных
профессионалов из других банковских структур и организаций.
Предоставление равных возможностей и условий для
профессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений и
управлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).
При отборе резерва на руководящие должности
использовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных и
перспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.
Использование иерархизированного подхода при
подготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективных
резервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».
Реализация на практике принципа поддержки: организация
системы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка,
включившихся в систему подготовки резервистов.
Использование системного подхода при подготовке
резерва на руководящие должности.
Опора на накопленный положительный опыт: обобщение и
использование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работников
банка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должности
среднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).
В банке могут существовать различные процедуры поиска
и отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:
– самовыдвижение кандидата в резерв: устное или
письменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления)
претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящую
должность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);
– анализ документов и личных дел претендентов;
– сбор экспертных данных, рекомендательные письма,
служебные характеристики;
– психологические тестирования и углубленное интервью;
– профессиональные конкурсы, типа «Лучший по
профессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» и
другие;
– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих быть
зачисленными в резерв на определенную должность;
– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всего
используются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.
Обычно в банке службы персонала используют комплексы
различных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отбора
в резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры.
Рассмотрим их более подробно.
Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами»
наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных при
помощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12
человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет его
проведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычно
является психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечивает
непринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительной
мотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычно
включают:
домашнее задание, например, подготовка
«рекомендательного письма» от лица руководителя, которое составляет сам претендент
и зачитывает его;
решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием
клиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований;
разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов
(может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решений
по данной проблематике);
участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется за
определенный промежуток времени разработать и обосновать предложения по
развитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса,
суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратить
дополнительные средства.
В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководители
среднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурса
занимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3),
проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв на
определенную руководящую должность и включаются в специальную систему
подготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школа
резерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всего
года.
Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующем
конкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеют
высокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются в
резерв.
В последнее время получила распространение более
формализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -–
ассессмент-технология.
Среди всех известных на сегодняшний день методов
оценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра
(АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологии
ассессмент-центра заключается в следующем:
Тщательно анализируются особенности деятельности, характерные
для должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых
компетенций и критериев оценки кандидатов.
Разрабатывается специальная программа испытаний,
задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы в
конкретной должности.
Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение
наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычно
опытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специально
разработанной системы оценки.
Оценки экспертов по всему комплексу заданий
согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия
требованиям новой должности по каждому кандидату.
Следует особо обратить внимание на то, что правильное
понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена
является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на
этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная
технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из
описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с
конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух»
организации, персональные особенности непосредственного руководителя и
ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный
профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность
действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в
оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.
Несмотря на особенности и различия организационных
культур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифических
компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для
эффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся в
фазе развития:
А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая
эрудиция.
Способность к обучению и инновациям.
Креативность (творческая активность) и системность
мышления.
Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной
информации.
Постоянное личностное и профессиональное развитие.
Самоорганизация и умение распределять время.
Организаторские и администраторские способности
(планирование, организация, делегирование, контроль).
Позитивное мышление, оптимизм.
Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.
Эффективное решение проблемных ситуаций.
Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.
Коммерческая и деловая ориентация.
Упорство, целеустремленность, результативность.
Надежность и ответственность.
Самостоятельность и инициативность.
Мотивация достижения успеха.
Способность к принятию ответственных решений.
Стрессоустойчивость, умение «держать удар».
В. Компетентность в общении.
Общительность, коммуникабельность.
Способность к сотрудничеству и работе в команде.
19. Авторитетность, способность к убеждению и влиянию
на собеседника.
Эффективное проведение переговоров и презентаций.
Корпоративное мышление, лояльность к компании.
В приведенном списке личностных качеств представлены
три основные группы: профессиональная компетентность, энергичность и
коммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностами
при разработке методов исследования менеджерского потенциала. Примерно такой же
набор личностных качеств использовался при отборе руководителей среднего и
высшего звена во многих организациях и банках[9].
Несмотря на объемность, бросается в глаза явная
недостаточность приведенного списка качеств. Его незавершенность быстро
определяют сами руководители среднего звена, когда им предлагается выше
изложенная схема. Руководители при составление психограммы (краткий
психологический портрет на основе выделения профессионально важных качеств) начальника
отдела банка отмечают, что в приведенной схеме, которую им предлагается взять
за основу, не хватает важного четвертого блока:
Г. Порядочность, честность, нравственная и моральная
чистоплотность руководителя.
Следует признать, что данный блок качеств наиболее
сложно определяется в оценочных процедурах. С нашей точки зрения, с наибольшей
вероятностью, среди прочих личностных методик, помогают определять отдельные
тенденции направленности личности руководителя проективные методики и
конкретные «проективные» задания.
Каждая эпоха или ее отдельные рубежи выдвигают свои
требования к лидерам и руководителям. Так, известный русский социальный
психолог-эмигрант Г.К. Гинс в своей книге, вышедшей в Харбине еще в 40-х годах,
утверждает, что типы предпринимателей в историческом процессе изменялись и,
соответствующим образом, изменялась психология предпринимателя. Каждая эпоха
видоизменяет условия выявления предпринимательства и предает некоторое
своеобразие господствующему типу предпринимателя[3].
К концу 90-х годов ХХ столетия стал вновь повышаться
спрос на более осторожных и ответственных кандидатов на руководящие должности,
в отличие от начала 90-х годов, породившего спрос на рискованных и часто
беспринципных лидеров и руководителей.
Во время собеседования при приеме на работу в банк
психолог часто попадает в затруднительное положение: приходится выбирать между
профессиональной подготовкой и надежностью, порядочностью кандидата.
В настоящее время психологи среди качеств, жизненно
необходимых, например, начинающему руководителю, выделяют следующие: честность,
твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет, отказ от
излишней фамильярности[5].
Разнообразие и противоречивость выделяемых
исследователями личностных черт эффективного руководителя привела авторитетного
американского психолога Р. Стогдилла, длительное время изучающего личностные
особенности руководителя, к выводу, что человек не становится руководителем
только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных
свойств[17]. Личностные черты являются одной из предпосылок успешного освоения
новой должности. Кроме того, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают
разные личностные качества. Однако важно не только то, какими личностными чертами
обладает руководитель, но и то, насколько его поведение соответствует ситуации.
Ситуационный подход выявил несколько способов повышения
эффективности руководства: например, переформирование групп для повышения
уровня совместимости сотрудников и личности руководителя; перепроектирование
задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым
эффективным стилем является стиль адаптивный, или ориентированный на
реальность.
В преломлении к нашей теме ситуационный подход
предполагает не только проведение отбора на основе четкого анализа конкретной
ситуации в организации, но и отбор кандидатов по таким параметрам, которые
способствуют эффективному ситуационному руководству (гибкость, адаптивность,
параметры изменчивости и устойчивости личности, социальная компетентность,
умение правильно интерпретировать ситуацию).
При решении практических вопросов по построению
системы отбора, обучения и адаптации менеджеров в банке особую важность
приобретает комплексная и объективная оценка реальных организационных условий,
в которых руководители будут решать поставленные перед ними задачи. Ошибки в
подборе руководителей зачастую связаны не с низким качеством проведения
оценочных процедур, а с наличием неадекватных (нереалистичных и
волюнтаристских) моделей оптимального менеджера у психологов (а нередко и у
высшего руководства организации). Несмотря на то, что банки являясь
организациями, в которые интенсивно внедряются новые технологии, по своей
природе являются организациями консервативными, с жестко структурированной
иерархией. Поэтому требования к менеджеру банка на проверку оказываются
противоречивыми. Например, рынок требует предприимчивости и творческой
активности, а банковская структура - предсказуемости, надежности, соблюдения
регламентов и инструкций и т.д.
Особо следует выделить современные требования,
предъявляемые к кандидатам на руководящие должности в соответствии с динамичной
и напряженной ситуацией на современном рынке банковских услуг:
ориентация на клиента и коммерческие способности;
способность к кооперации и работе в команде;
эффективное планирование и личная организация;
гибкость, готовность к изменениям;
эффективное использование информации, аналитические
способности;
способность выдерживать высокие нагрузки;
инициатива и ориентация на достижение успеха;
своевременная коррекция способов действий при
изменение условий.
Цели, стоящие перед руководителем среднего звена
банка, являются основным направляющим звеном, определяющим приложение усилий
всего коллектива. Успешное достижение поставленных перед руководителем среднего
звена целей и задач зависит от того, насколько правильно этот руководитель
оценит значимые для достижения цели условия работы, а также от того, насколько
своевременно внесет коррекцию и изменения в программу реализации актуальных
задач. В этом ему помогает хорошо налаженная система горизонтальной и
вертикальной обратной связи внутри банка, а также хорошие взаимоотношения с непосредственными
исполнителями внутри подразделения.
Психологи стараются определить, какие стили поведения
руководителя и личностные качества более всего соответствуют определенным
ситуациям. Результаты современных исследований показывают, что различные
ситуации требуют различных способов поведения. Эффективному руководителю
среднего звена приходится постоянно балансировать и распределять усилия между
поддержанием в коллективе хорошего психологического климата, доброжелательных
взаимоотношений между коллегами и требованиями (иногда жесткими) по выполнению
трудовой и производственной дисциплины, своевременного и качественного
выполнения заданий. Ему все время приходится менять стили управленческого воздействия
(убеждать, принуждать, поощрять и т.д.), применяя индивидуальный подход к
каждому работнику, чтобы добиться максимально эффективного результата работы
каждого сотрудника.
Руководитель среднего звена, как правило, назначается
из лучших специалистов организации, наиболее квалифицированных,
работоспособных, дисциплинированных и энергичных.
Но руководитель – это не только лучший специалист, он,
прежде всего, организатор труда других, и от его способности решать
поставленные перед подразделением задачи силами всего коллектива зависит
эффективность работы подразделения, а значит и качество работы самого
руководителя.
Ситуация зачастую бывает более сложной, если менеджера
выдвигают из числа персонала данного подразделения - не только потому, что ему
необходимо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего рода
отчуждение сослуживцев, происходит изменение восприятия сослуживцами
начинающего руководителя от «один из нас» к «один из них»[11].
Психологический портрет руководителя среднего звена
составляли многие зарубежные и отечественные авторы[2,3,5-10,13,15]. При этом многие
из них выделяли такие проявления психологических черт эффективного руководителя
как:
высокий уровень: интеллектуальности, независимости и
сердечности;
выше среднего уровень: терпимости к недостаткам людей,
готовности применять на практике новые идеи;
наличие чувства юмора, оптимизм и др.
Для слабых руководителей выделяли характерные черты:
недисциплинированность;
оборонительная позиция;
незрелость личности;
апатичность.
Американским исследователем Р. Стогдиллом были
отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты,
обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность,
уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность,
стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость,
общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесно
связаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенным
и общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональная
уравновешенность и уверенность в себе - неуверенные в себе люди стараются
скомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенного
самоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачивая
свой энергетический потенциал и погружая себя в стресс[17].
Эффективный руководитель должен обладать и уметь
пользоваться двумя видами власти - позиционной и личностной. Позиционная власть
обусловлена должностными полномочиями, правом распоряжаться имеющимися
ресурсами, поощрять и наказывать. Личностная власть связана с заслуженным
авторитетом, способностью убедить других, повести за собой. В личностный подход
вписывается и разрабатываемая западными психологами теория «парадоксального»
менеджера - эффективный руководитель должен сочетать в себе противоречивые
черты - твердость и гибкость, серьезность и чувство юмора, фанатичность и
уравновешенность. Вместе с тем, если вспомнить особенности описанных А. Маслоу
самоактуализирующихся (наиболее здоровых) личностей, такой подход является не
парадоксальным, а вполне логичным[8].
Известный исследователь психологии эффективных менеджеров
П. Друкер отмечает, что управляющими в организации, в том числе и в банке,
можно считать не только официальных администраторов, занимающих ключевые посты,
но также и тех руководителей, которые в состоянии и реально эффективно решают
стоящие перед организацией актуальные задачи[4].
На основе выше приведенных утверждений, а также на
основе собственных исследований и эмпирических данных, нами был составлен
психологический портрет эффективного руководителя среднего звена банка с
указанием степени проявления психологических качеств.
Качества личности – это наиболее обобщенные и наиболее
устойчивые ее характеристики. Они проявляются во всех видах деятельности, в
которые включена личность.
Таблица 1
Психологический портрет эффективного руководителя
среднего звена банка
|
Качества
эффективного руководителя
Похожие работы на - Проблемы социально–психологической подготовки руководителей среднего и высшего звена
|