Теория управления
1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория
управления».
Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны
субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с
целью направлять их действия для получения желаемого результата.
Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное
на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения
эффективности и прибыльности производства.
Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому –
либо вопросу.
2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.
Самое простое представление системы управления:
К объектам относятся: коллектив, производственный процесс,
предприятия.
Процесс управления с точки зрения открытых систем.
Влияние цели на внешнюю среду
Влияние цели на организацию
Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общих целей.
С точки зрения управления организации могут быть формальными и
неформальными.
Признаки, характеризующие организацию:
. Наличие цели
. Наличие в организации некоторого количества участников
. Наличие внутреннего координационного центра
. Координация внутренних процессов путём саморегулирования
. Обособленность
. Организационная культура.
Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для
организации это управленческий аппарат.
3. Цели и принципы управления организацией.
Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления,
прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную
характеристику.
Процесс постановки целей.
Классификация целей:
По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
По содержанию: экономические, организационные, политические, научно –
технические, политические, социальные, производственые.
По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
По измеряемости: количественные и качественные.
По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
По иерархии: цели организации и цели подразделений.
По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания,
зрелости объекта, завершения жизненного цикла.
Требования к целям:
Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности
Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям,
измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).
Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков
исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.
Для целеполагания используется дерево целей.
Построение дерева целей состоит из 4 этапов:
Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций
Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.
Составление реальных планов достижения поставленных целей.
Контроль, оценка работы каждого исполнителя.
Принципы – правила руководства.
Научность в сочетании с искусством.
Целенаправленность управления
Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его
саморегулированием.
Последовательность управленческого процесса.
Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.
Учёт личных особенностей работника.
Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.
Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.
Обеспечение состязательности работников управления.
4. Методы управленческого воздействия.
1) Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод.
2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.
3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы.
4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе.
5) Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов.
Внешняя и внутренняя среда управления.
Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:
1. Цели – «ядро» среды
2. Структура
3. Задачи
4. Технология
5. Люди (кадры)
Схема внутренней среды упр-я.
Внешняя среда управления.
Среда прямого воздействия
Среда косвенного воздействия
Экономическая система НТП
междунар. отн-я
Политическая система
Социальная система
Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.
Экономич.
Политич. Социальная Междунар. НТП
Система
система система отношения
Поставщики
Потребители Законодательная Конкуренты
Ресурсов база
6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.
Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и
обеспечивающие работу специалистов и руководителей.
Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.
Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные
принимать управленческие решения.
3 уровень – технический
уровень – занимается оперативным управлением.
2 уровень – средний уровень
– управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.
1 – высший уровень
управления – институционный уровень управления: президенты, зам.
директоров – стратегическое
управление.
7. Функции управления организацией.
V Планирование деятельности предприятия
Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,
оперативные – низшее звено.
Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих
направлений деятельности.
9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):
Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности
предприятия.
Конкурентные преимущества.
Организация бизнеса (структурное деление)
Продукция предприятия.
Ресурсы
Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
Рынки и их границы.
Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,
проведение НИОКР.
Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования,
способность к лидерству и т.д.
Экономическая стратегия:
Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия,
стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками
ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения
трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.
Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения
производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия
стимулирования персонала.
Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.
Разновидности стратегий предприятия:
Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить
затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для
крупных предприятий.
Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации
продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность:
стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.
Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга
потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий
путём слияния или выкупа.
Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений
внутри предприятия, связанных между собой технологически.
Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты
рынка.
Типы дивесификации: o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью. o Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.
Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер
деятельности – применяется в период спадов экономики.
Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо
деятельности на предприятии.
Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса
экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:
предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование
формы собственности на предприятии.
Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».
Планирование бывает 2 видов: o Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план. o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:
Производственные программы
Оперативные задания по подразделениям.
Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.
Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие
системы:
диспетчеризация.
Точного времени
«Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для
участков и технологических линий.
V Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.
Функция организации понимается в 2 аспектах:
Организационное построение – структура управления.
Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и
низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед
организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для
распределения задач и координации их выполнения является делегирование.
Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.
Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:
Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения
рутинных операций.
Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
Способствует повышению ответственности исполнителя.
V Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.
Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.
Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для
достижения личных целей и целей организации.
Модель мотивации трудового поведения.
10 основополагающих правил мотивации:
каждый может мотивировать
каждого можно мотивировать
только тот, кто мотивирован, может мотивировать
мотивация нуждается в целях
мотивация бесконечна
мотивация нуждается в признании
причастность мотивирует
успех мотивирует
вызов мотивирует
группы мотивируют
Функции стимулирования:
Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности
функционирования организации и труда.
Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности
личности и её способности.
Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование
внутренних ценностей работника.
Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных
качеств работника.
Стимулирование трудовой деятельности:
. Материальное
Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
. Нематериальное
Социальное – принятие решений, продвижение по службе
Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
Социально – психологическая - создание благоприятного социально –
психологического климата в коллективе.
. Коллективное
. Индивидуальное
Требования к стимулированию:
Комплексность
Дифференцированность по результатам
Гласность
Гибкость и оперативность
Участие работников в организации стимулирования.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:
. Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак
Клелланд.
. Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.
1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
Затраты труда – результаты
Результаты – вознаграждения
Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.
3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
V Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Процедура контроля включает в себя следующие этапы:
Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений
(анализ)
Выявление причин отклонений
Принятие необходимых корректирующих действий.
Существуют виды контроля:
Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым
календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).
Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .
Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных
факторов.
Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):
Контроль не должен ограничиваться инцидентами
Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Контроль должен быть открытым.
Контролируют не только наиболее известный участок работы.
Не превращайте контроль в проформу.
Не контролируйте из недоверия.
Не держите своих выводов при себе.
Содержание стратегического управления.
Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,
оперативные – низшее звено.
Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих
направлений деятельности.
9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):
Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности
предприятия.
Конкурентные преимущества.
Организация бизнеса (структурное деление)
Продукция предприятия.
Ресурсы
Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
Рынки и их границы.
Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,
проведение НИОКР.
Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования,
способность к лидерству и т.д.
Экономическая стратегия:
Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия,
стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками
ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения
трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.
Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения
производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия
стимулирования персонала.
Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.
9. Разновидности стратегий предприятия:
Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить
затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для
крупных предприятий.
Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации
продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность:
стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.
Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга
потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий
путём слияния или выкупа.
Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений
внутри предприятия, связанных между собой технологически.
Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты
рынка.
Типы дивесификации: o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью. o Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.
Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер
деятельности – применяется в период спадов экономики.
Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо
деятельности на предприятии.
Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса
экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:
предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование
формы собственности на предприятии.
Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».
10. Текущее и оперативное планирование.
Планирование бывает 2 видов: o Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план. o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:
Производственные программы
Оперативные задания по подразделениям.
Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.
Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие
системы:
Диспетчеризация.
Точного времени
«Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для
участков и технологических линий.
Организационное построение предприятия.
Организационное построение предприятия – это структура управления этого
предприятия.
Устройство организации.
Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и
низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед
организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для
распределения задач и координации их выполнения является делегирование.
Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.
Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:
Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения
рутинных операций.
Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
Способствует повышению ответственности исполнителя.
Линейные и аппаратные полномочия.
Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая
линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.
Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:
Рекомендательные
Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания
власти.
Функциональные
Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения
единоначалия организации.
14. Функция мотивации труда работников.
Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.
Мотивация: внешняя и внутренняя.
Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для
достижения личных целей и целей организации.
Модель мотивации трудового поведения.
10 основополагающих правил мотивации:
каждый может мотивировать
каждого можно мотивировать
только тот, кто мотивирован, может мотивировать
мотивация нуждается в целях
мотивация бесконечна
мотивация нуждается в признании
причастность мотивирует
успех мотивирует
вызов мотивирует
группы мотивируют
15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.
Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.
Функции стимулирования:
Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности
функционирования организации и труда.
Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности
личности и её способности.
Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование
внутренних ценностей работника.
Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных
качеств работника.
Стимулирование трудовой деятельности:
. Материальное
Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
. Нематериальное
Социальное – принятие решений, продвижение по службе
Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
Социально – психологическая - создание благоприятного социально –
психологического климата в коллективе.
. Коллективное
. Индивидуальное
Требования к стимулированию:
Комплексность
Дифференцированность по результатам
Гласность
Гибкость и оперативность
Участие работников в организации стимулирования.
16. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием
этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак
Клелланд.
17. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения
конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в
труде – результат восприятий и ожиданий.
Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
Затраты труда – результаты
Результаты – вознаграждения
Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам
равны отношению дохода других к затратам других.
Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои
потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
18. Контроль как важнейшая функция управления.
Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет,
правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Процедура контроля включает в себя следующие этапы:
Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений
(анализ)
Выявление причин отклонений
Принятие необходимых корректирующих действий.
Существуют виды контроля:
Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым
календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).
Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .
Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных
факторов.
Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):
Контроль не должен ограничиваться инцидентами
Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Контроль должен быть открытым.
Контролируют не только наиболее известный участок работы.
Не превращайте контроль в проформу.
Не контролируйте из недоверия.
Не держите своих выводов при себе.
19. Рационалистическая школа управления.
Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.
Принципы управления по Тэйлору:
Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.
Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём
исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие
хронометражи.
Установление контроля за каждой операцией с определением максимально
возможных степеней контроля и норм управляемости.
Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм
выработки.
Сочетание власти и ответственности.
Недостатки:
Отрицание неэкономических стимулов.
Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.
С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик
большой машины.
Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в
целом.
Принципы управления:
Разделение труда.
Дисциплина.
Единоначалие.
Единство управления.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Справедливая оплата персонала.
Централизация.
Иерархия.
Порядок.
Справедливое отношение к подчинённым.
Стабильность персонала.
Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
Корпоративный дух – дух единой команды.
Полномочия и ответственность.
Функции управления по Файолю:
Предвидение.
Планирование.
Организация.
Руководство.
Координирование.
Контроль.
М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.
Принципы идеальной организации:
Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные
операции.
Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении
организации соблюдается иерархичность.
Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие
порядок работы и ответственность каждого члена организации.
Чёткое ведение деловой документации.
Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних
организаций.
Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.
В организации должна существовать определённая кадровая политика,
стимулирующая сотрудников организации.
Использование рационалистического подхода обеспечивало:
Точность и скорость выполнения заданий.
Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и
подчинённым.
Единство руководства и строгое подчинение.
Непрерывность управленческих импульсов.
Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.
20. Принципы управления организацией Анри Файоля.
Принципы управления:
Разделение труда.
Дисциплина.
Единоначалие.
Единство управления.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Справедливая оплата персонала.
Централизация.
Иерархия.
Порядок.
Справедливое отношение к подчинённым.
Стабильность персонала.
Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
Корпоративный дух – дух единой команды.
Полномочия и ответственность.
Функции управления по Файолю:
Предвидение.
Планирование.
Организация.
Руководство.
Координирование.
Контроль.
21. Развитие поведенческого подхода к управлению.
Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.
60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к
управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).
Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:
Установление приверженности человека межличностному влиянию.
Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения
большей удовлетворённости и повышения производительности труда.
Установление зависимости производительности труда и уровня
удовлетворённости работника условиями труда.
Определение мотивации как решающего элемента управления.
Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование
организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу
своего потенциала.
22. Количественный подход к управлению организацией.
1950 г. – получил развитие количественный подход.
Впервые о нём упомянул Тэйлор.
Иначе количественный подход называется исследованием операций – это
применение методов научного исследования к операционным процессам
организации – применение экономико – математических методов к решению
проблем управления.
Достоинства количественного подхода:
Позволяет представить проблему формально.
Точность.
Позволяет прогнозировать.
Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем
управления.
Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.
Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами,
теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.
23. Характеристика современных подходов к управлению.
2 подхода:
Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею
– рассматривает процессы управления как систему.
Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с
окружающей средой.
3 условия эффективного функционирования организации как системы:
V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.
V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.
V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.
Недостатки: неточное представление процессов управления.
Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность
обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.
Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути
управления организацией.
Положения:
Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами
управления.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые
стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или
иной методики на результаты организации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для
данной конкретной ситуации.
24. Применение системного подхода к управлению организацией.
Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и
управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.
Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с
окружающей средой.
3 условия эффективного функционирования организации как системы:
V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.
V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.
V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.
Недостатки: неточное представление процессов управления.
25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.
Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность
обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.
Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути
управления организацией.
Положения:
Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами
управления.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые
стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или
иной методики на результаты организации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для
данной конкретной ситуации.
26. Структуризация управленческих функций.
По признаку управляемого объекта:
V Предприятие в целом
V Участок цеха.
V Бригада
V Агрегат
По области деятельности:
V Техническая
V Научная
V Экономическая
V Технологическая
V Организационная
V Социальная
По содержанию труда:
V Управление персоналом
V Управление финансами
V Подготовка производства
V Оперативное управление
V Бухгалтерский учёт и др.
По характеру решаемых задач:
V Планирование
V Организация
V Мотивация
V Контроль
V Стимулирование и др.
По периодичности решений:
V Стратегические
V Годовые
V Квартальные
V Месячные
V Суточные
V Текущие
При правильно сформированной структуре управления в организации возникает
синергетический эффект управления, который заключается в следующем:
совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма
результатов каждой из них в отдельности.
27. Проектирование организационной структуры управления.
Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.
Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал
Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура изменяются под воздействием:
V Изменения стратегии предприятия
V Внешней среды.
Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются
реорганизацией.
3 этапа организационного проектирования:
Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки
соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные
руководители, а какие – штабные.
Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство
формирует цель каждой команды.
Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и
поручения их конкретному лицу.
Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть
подчинены одному руководителю.
Показатели, характеризующие структуры управления:
Исходная информация:
V Характеристика объекта управления.
V Информационные связи объекта
V Материальные связи объекта.
Влияющие факторы:
V Квалификация персонала
V Внешнее окружение
V Стратегия бизнеса
V Сложившиеся структуры управления
Признаки структуризации:
V Функциональное назначение объекта
V Количество подчинённых
V Интервал времени
V Обслуживаемый регион
V Обслуживаемая группа потребителей.
Определяемые параметры:
V Число уровней управления
V Распределение подчинённых по норме управляемости
V Количество подразделений
V Степень автоматизации
V Маршруты движения информации
V Распределение обязанностей.
Оценочные параметры:
V Напряжённость труда подразделения
V Информационная нагрузка на работающих
V Время обработки информации
V Время реагирования на сбои
V Время реагирования на запросы
V Время на решение задач управления
V Количество ошибок в принятии решений.
Итоговые характеристики:
V Прибыль, полученная по результатам деятельности
V Затраты на производство и реализацию продукта
Показатели оптимальной структуры:
V Небольшое число уровней руководства
V Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов
V Быстрая реакция на изменение
V Ориентация графиков работы на потребителя
V Высокая производительность труда
V Низкие затраты.
28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная,
адаптивная.
Линейная структура.
Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.
Преимущества:
1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2. Повышенный контроль
3. Увязка интересов управленческих подразделений.
Недостатки:
1. Повышение времени на принятие управленческих решений.
2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.
3. Задержка роста квалификации управляющих.
Матричная структура.
Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса.
При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя:
руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных
служб (А, В, С).
Достоинства:
1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
3. Высокий уровень квалификации менеджеров.
Недостатки:
1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.
Дивизионная структура.
Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам
товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных
производств.
Преимущества:
1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.
Недостатки:
1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.
3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.
Адаптивная структура.
Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких
связей.
Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются
после решения проблем – это способ существования организации,
приспосабливающейся к внешним условиям.
29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,
программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.
Функциональная структура.
Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть
несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному
признаку.
Преимущества:
1) Высокая специализация персонала.
2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.
Недостатки:
1) Трудности координации деятельности подразделений.
2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3) Узкая специализация персонала.
Линейно – штабная структура.
Основана на линейной структуре.
Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их
задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного
руководителя.
Виды штабных групп:
1) Консультативные
2) Обслуживающие
3) Личные
Преимущества:
1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2) Повышенный контроль
3) Увязка интересов управленческих подразделений
4) Оперативность и обоснованность принятия решений.
Программно – целевая структура.
Программно – целевая структура – временно построенное подразделение
подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение
конкретной управленческой проблемы. Структура временная.
Для неё характерно:
1) Специфические цели
2) Вытекающий из цели состав предприятия.
3) Сроки функционирования структуры.
4) Ресурсное обеспечение.
Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.
Структура единого стратегического бизнеса.
Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных
управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с),
концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление,
ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного,
поточного производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.
2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.
5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры
управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ
мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных
человеческим обществом.
Организационная культура – это:
V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих
положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.
33. Социально – экономические концепции формирования организационной
культуры управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
V Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.
V Средний человек по своей природе ленив.
V Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
V Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.
Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников
безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
V Труд – естественная потребность человека.
V Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
V Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
V Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
V Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.
V В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.
3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .
V Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.
V Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
V Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.
34. Содержание организационной культуры управления.
Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский
учёный.
Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:
Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
Отношение к власти.
V Ориентированные на исключение неравноправия.
V Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.
Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей
избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
V Культура, лишённая восприятия неопределённости.
V Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.
Мужественность – женственность.
V Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
V Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.
35. Организационная культура японской модели управления.
1. Практика пожизненного найма на работу.
2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.
6. Коллективное управление.
7. Коллективное принятие управленческих решений.
8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели.
1. Краткосрочный найм на работу.
2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
4. Практика узкой специализации деятельности.
5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
6. Формальные механизмы управления.
7. Принятие решений в узком кругу.
8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
37. Управленческие решения и их классификация.
Решение – это выбор альтернатив.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов
достижения конкретной цели системы управления.
Классификация:
По цели: o Коммерческие o Некоммерческие
По рангу управления: o У. Р. Низшего o У. Р. Среднего o У. Р. Верхнего уровней управления.
Масштабность: o Комплексные (охватывают проблему в целом) o Частные (частные стороны вопроса).
Продолжительность действия управленческого решения o Стратегические o Текущие o Оперативные
Объект действия: o Внутренние o Внешние
Сфера действия управленческого решения: o Экономические o Социальные o Политические и др.
Методы формализации: o Текстовые o Графические o Математические
По формам отражения: o Программа o План o Приказ o Распоряжение o Указание и др.
По способам передачи решения: o Письменные o Вербальные (устные) o Электронные
По сложности: o Стандартные o Нестандартные
Стадии жизненного цикла товаров: o Разработка o Совершенствование o Завершение
Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно
разделить:
> Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.
> Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.
> Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.
> Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
> Осторожные – тщательность обоснования.
38. Алгоритм принятия управленческого решения.
Этапы операции принятия управленческого решения:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка целей.
3. Сбор исходной информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решений.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование вариантов.
11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
15. Контроль выполнения решения.
16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.
Алгоритм принятия управленческого решения.
Все управленческие процессы делятся на: o Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации. o Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления. o Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.
Классификация документов:
Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения: o Международные o Государственные o Региональные o Сельские o Предприятия
Правовой статус документа: o Обязательные к исполнению o Рекомендуемые
Содержание документа: o Технические o Экономические o Социальные o Технологическая и т. д.
39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения,
удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его
реализации.
Параметры качества решения:
1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
2. Степень риска.
3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.
4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.
Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:
1. Применение при разработке решения научных подходов.
2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход»,
«выход», «внешняя среда», «процесс».
4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
7. Правовая обеспеченность решения.
8. Наличие механизма реализации решения.
К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:
1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.
Кд = (1+()t
t- количество лет приведения.
Кд – коэффициент дисконтирования
(- процентная ставка.
Зп =Зн?Кд
Зп – приведённые затраты
Зн – номинальные затраты
2. Фактор качества объекта.
Уп =Ун?Кк?
Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого
варианта объекта.
Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.
Ун – номинальное значение функции.
?1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.
Кк = Пст/Пнов
Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого
объектов.
3. Фактор масштаба производства.
Уп = Ун?КN
Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение
функции.
Ун – номинальное значение функции.
КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого
производства индивидуальный.
4. Фактор инфляции.
Уп = Ун?Jn
Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
Jn – индекс инфляции за анализируемый период.
5. Фактор риска и неопределённости.
Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях
реализации проекта.
Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются
риском.
Виды риска:
Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
Нестабильность экономического законодательства.
Внешнеэкономический риск
Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности
организации.
Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
Неопределённость природно – климатических условий.
Неопределённость целей и поведения участников.
Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:
Количество решений должно быть не менее 3.
В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.
Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе
условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические
средства и методы.
40. Методы анализа управленческого решения.
41. Экономическое обоснование управленческих решений.
Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения
состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.
Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих решений.
Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный
на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при: o Разработке новых видов продукции. o Выявлении способов реализации инвестиционного проекта. o Разработке новых технологий. o В тупиковых ситуациях.
Этапы:
Постановка проблемы руководителем.
Генерация идей.
Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно
действующая группа профессионалов.
Этапы:
Формулировка проблемы
Понимание проблемы.
Генерирование идей.
43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих
решений.
Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка
событий, формулирование программы действий.
Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной
сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт
ответственности за последствия решения проблемы.
Требования к экспертам:
Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой
работой.
Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
Опыт экспертной деятельности.
Профессиональные качества.
Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных.
Положения:
Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не
менее чем из 9 человек.
Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
Исключаются открытые дискуссии.
Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
Допускается проведение экспертизы в несколько туров.
Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.
Способы установления рейтинга:
Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а
воспринимается в целом.
Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок
определяется интегральная.
Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального
варианта.
44. Прогнозирование результатов управленческих решений.
Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях
объекта в будущем.
Принципы прогнозирования:
Адресность.
Непрерывность
Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов.
Условия: корректность данных и использование определённого метода.
Управляемость – связана с энтропией.
Альтернатива
Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и
внутренней среды объекта управления.
Методы прогнозирования:
Нормативный – высокая точность, до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы.
Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы
ресурсов, насыщенность рынков сбыта.
Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.
Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная
стоимость экспериментальных работ.
Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов
продукции.
Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость
установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций
объекта и показателей организационно – технического уровня.
Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные
изменения рынков сбыта для серийного производства.
Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.
Особенности – количественное определение параметров, предположения, что
тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.
Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для
мелкосерийного производства.
Индексный – невысокая точность – до 5 лет.
Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение
параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.
Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов,
эффект.
Экспертный – неограниченный срок действия.
Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.
Область применения – социальные вопросы, качество.
Оценки технических стратегий
Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально
нового.
Область применения – качество продукции и техники, формирование целей,
средств в стратегической перспективе.
Функциональный – срок неограничен.
Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив,
создание функциональной схемы будущего.
Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.
Комбинированный (?)
Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности
прогноза, снижение затрат на прогнозирование.
Область применения – все сферы действия полезного эффекта.
45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.
Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой
прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями
экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами;
это количественная оценка неблагоприятного исхода.
Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это
недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать
экономическая деятельность организации.
Классификация рисков:
По частоте появления рисков: o Вероятные o Допустимые o Критические o Катастрофические
2. По экономическому содержанию: o Банковские o Валютные o Политические o Процентные o Риск «заразиться».
3. По управлению: o Риск государства o Риск региона o Риск отрасли o Риск предприятия o Риск сделки
Правила снижения риска:
Разделение риска o Дублирование поставщиков o Дублирование потребителей o Разделение партий при транспортировке ответственного груза o Хранение ответственного материала в двух и более местах.
Финансовые риски: o Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний,
1/3 – средних, 1/3 – мелких. o Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний. o Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех. o Ориентация на среднюю норму прибыли.
Для снижения степени риска необходимо:
Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного
обеспечения.
Деление риска с партнёрами.
Управление риском путём составления алгоритма и его количественных
характеристик.
Страхование риска.
46. Сущность и принципы кадрового управления.
Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на
отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для
творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного
результата.
Принцип управления персоналом:
Руководство путём договорённости о целях.
Руководство через доверие и самоконтроль.
Руководство через уважение всех сотрудников.
Руководство посредством материального и морального поощрения.
Руководство посредством квалификации кадров.
Руководство посредством информации и коммуникации.
47. Характеристика механизма управления персоналом организации.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для
создания условий эффективного использования кадрового потенциала.
На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия,
изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии –
причины динамичности механизма управления персоналом.
48. Подбор и расстановка кадров.
Объекты подбора кадров:
Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую
должность.
Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
Резерв – для осуществления 2 и 3.
Принципы подбора кадров:
Принцип ситуации
Принцип сочетания
Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы
отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными
качествами другого.
Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение
кадрового потенциала).
Модели карьер:
«трамплин»
«лестница»
«змея»
«перепутье»
Расстановка кадров основывается на:
планировании карьеры
условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте
планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
КЗОТ
Материалы аттестационной комиссии
Контракт с работником
Штатное расписание
Положения об оплате труда
Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
Административная – для принятия административных решений.
Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
Мотивационная цель.
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
|Элементы модели |рабочи|служащи|
| |е |е |
|1. Кадровые данные |5 |5 |
|2. Опыт работника |7 |5 |
|3. Профессиональные |10 |12 |
|знания | | |
|4. Профессиональные |15 |10 |
|умения | | |
|5. Личные качества |5 |10 |
|6. Психология |5 |5 |
|личности | | |
|7. Здоровье |7 |5 |
|работника | | |
|8. Уровень |8 |5 |
|квалификации | | |
|9. Служебная карьера|3 |10 |
|10. Хобби |2 |5 |
|11. Вредные привычки|8 |5 |
|12. Организация |7 |8 |
|труда | | |
|13. Оплата труда |8 |5 |
|14. Социальные блага|5 |5 |
|15. Социальные |5 |5 |
|гарантии | | |
Сокращённые критерии оценки персонала:
Производительность труда.
Качество труда.
Отношение к работе.
Тщательность в работе.
Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
Отдача недостаточна –1
Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
Отдача соответствует полному объёму требований – 3
Отдача превосходит требования – 4
Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и
профессий.
Виды групп:
Малые
Средние
Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением
конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению
администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
Команда
Функциональная
Производственная
Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных
полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и
квалификации: o Отсутствует неформальный лидер o Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль o Не выполняют критические и ответственные задания.
Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и
профессиональной структуры. o Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение o Действует «уравниловка» o Характерны конфликты и интриги o Стиль руководства – демократический. o Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
Z – полностью способная и желающая работать o Однородный состав o Высокий уровень квалификации o Демократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
Принадлежность
Помощь
Защита
Симпатии
Общение
Стадии развития коллектива:
Притирка
Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит
смена лидера.
Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный
потенциал.
Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение
конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с
оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов
руководства.
3 вида:
Авторитарный: o Централизация власти o Единоначалие в принятии решений o Ограниченные контакты с подчинёнными o Формы управления: команды и приказы o Новое не воспринимается o Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
Демократический o Коллегиальное решение вопросов o Хорошая реакция на критику o Доверие к членам коллектива o Делегирование полномочий o Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.
Либеральный o Невмешательство в деятельность коллектива o Полная свобода и возможность творчества o Безынициативность руководителя o Низкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.
52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и
изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.
Информация о персонале имеет свои источники: o Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав) o Штатное расписание o Расходы на оплату труда и социальные нужды o Статистика простоев o Статистика сверхурочной работы o Система социального обеспечения членов коллектива.
-----------------------
Субъект управления
Объект управления
Информация о внешних воздействиях
Рук-ли организ.
Анализ и принятие решений
Принципы и методы управл-я
Функции управления
Цель организации
Информация об организации
Желаемые цели
Анализ «цели – средства»
Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.
Формулировка цели
Постановка практических целей
КАДРЫ
ЦЕЛИ
ЗАДАЧИ
ТЕХНОЛОГИЯ
Государство
Поставщик
Организация
Потребители
Конкуренты
Организация
КАДРЫ
СТРУКТУРА
ТЕХНОЛОГИЯ
ЦЕЛИ
ЗАДАЧИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
АППАРАТ
руководители
специалисты
технич. персонал
2
3
Потребности
Мотив (побудитель)
Трудовое поведение
ЦЕЛЬ
Результат удовлетворения потребностей:
. Удовлетворител.
. Частичное удовл.
. Отсутствие удовл.
ЦЕЛЬ
Трудовое поведение
Мотив (побудитель)
Потребности
Результат удовлетворения потребностей:
. Удовлетворител.
. Частичное удовл.
. Отсутствие удовл.
Выявление проблемы
Сбор и анализ информации
Уточнение цели и критериев
Построение модели ситуации
Разработка альтернативных вариантов
Утверждение решения
Организация реализации решения
Стимулирование выполнения решения
Контроль выполнения решения
Обратная связь и корректировка
Механизм управления персоналом
Организация управления персоналом
Система рук-ва персоналом
Состав, структура, квалификация персонала
Технология и стиль управления
Организация труда персонала
Планирование потребностей в персонале
Подбор и расстановка кадров
Адаптация персонала
Стимулирование и мотивация
Оценка персонала
Информация о персонале
ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Образование и практический опыт: o Ручной и механический труд o Издержки o Производительность труда
Поведение: o Внешний вид o Управляемость o Контактность o Уверенность
Целеустремлённость: o Желание к повышению o Инициатива o Усердие o Стремление к образованию
Интеллектуальные способности: o Сообразительность o Уровень суждений o Умение разговаривать o Реакция на действия
Манера разговора: o Находчивость o Дикция o Умение слушать o Многословность
Проф. пригодность: o Специальная o Личная
Особые критерии
СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Личные средства оценки
Технические средства оценки
Заявление фотография автобиография анкета
тестирование
Интервью - собеседование
Рабочий эксперимент
Анализ личности
СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ
Базовые данные
Постоянные
Переменные
Пол
Дата рождения
Другие
Тарифная сетка
Должность
Другие
Простои
Прогулы
Другие
Подразделения предприятия
Профсоюзный комитет
ОтиЗ – отдел труда и з/п
Отдел кадров
Заместители по кадрам и экономике
Директор