Покупатель общается с продавцом - консультантом или упаковывает покупки - все это те моменты, когда у покупателя формируется мнение о работе магазина, считают основатели и руководители компании.
Команда ТД «АвтоРим» в Улан-Удэ - это 312 человек, работающих в 11 магазинах и офисе, и тем не менее объединенных общими целями и желанием работать максимально эффективно, совершенствовать свои навыки, развивать свои таланты, расти шаг за шагом. Они ведут себя активно и предусмотрительно, их девиз: "Нет ничего невозможного".
Корпоративная культура ТД «АвтоРим» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники торгового дома - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.
В данный момент идет борьба за наращивание конкурентных преимуществ и увеличение своей доли на олигопольном рынке. Долгосрочным стратегическим направлением ТД «АвтоРим» в Улан-Удэ является лидерство в продаже товаров данной специфики в городе, а также открытие ещё нескольких магазинов в других районах города и республики.
Товарная политика ТД «АвтоРим» направлена на создание широкого ассортимента автозапчастей и агрегатов в соответствии с хорошим качеством товара.
Организация осуществляет свою деятельность на принципах хозяйственного расчета и самоокупаемости. Основными партнёрами и поставщиками ТД «АвтоРим» являются производственно-торговая группа «АкТех»,«Люксоил», «ТНК», «ZIС», «ВАЗ», «УАЗ», также ТД «АвтоРим» является официальным дилером таких крупных корпораций как «РЕНО», «TOYOTA».
Основными клиентами и покупателями торгового дома являются жители города и республики.
Говоря об оперативном звене, то здесь, все тоже достаточно просто. В число задач продавца входит продажа товара, при этом он должен предложить покупателю воспользоваться дисконтной картой, которую он может приобрести внутри магазина на кассе, а так же в полном объеме проинформировать о товаре.
Процесс управления в рассматриваемой организации достаточно прост. Управляющий осуществляет прямое централизованное управление всеми структурными подразделениями фирмы, которые доводятся до него через начальников отделов или главного бухгалтера, которые предоставляют информацию относительно их деятельности.
2.2 Оценка финансового положения предприятия
Для проведения финансового анализа используется бухгалтерская отчетность, отражающая конечные результаты деятельности предприятия, а также система расчетных показателей, базирующихся на этой отчетности.
Таблица 1 - Бухгалтерский баланс на 1 января 2012года, тыс.руб.
АктивНа начало годаНа конец годаПассивНа начало годаНа конец годаI Внеоборотные активы328539789717III Капитал и резервы9578971174675II Оборотные активы9904691479282IV Долгосрочные пассивы-343420V Краткосрочные пассивы361111750904Баланс:13190082268999Баланс:13190082268999
Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках за январь-декабрь 2011 г., тыс. руб.
Наименование показателяЗа отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего годаДоходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)27930771917494Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг13994901099540Валовая прибыль1393587817954Коммерческие расходы565182322864Управленческие расходы252421142185Прибыль (убыток) от продаж575984352905Прочие доходы и расходыПроценты к получению1194Проценты к уплате318063180963Прочие операционные доходы489405123860Прочие операционные расходы451768116013Прибыль (убыток) до налогообложения295677179793Текущий налог на прибыль5913535958Чистая прибыль236542143835
) Коэффициент автономности (финансовой самостоятельности предприятия) Он рассчитывается как отношение суммы собственных средств к валюте баланса.
Ка = 1174675/ 2268999 = 0,52
Таким образом, финансовая самостоятельность предприятия находится на необходимом для оптимального функционирования уровне, то есть доля собственных активов превышает половину всех активов находящихся в распоряжении предприятия.
) Определим наличие собственных средств предприятия в обороте (суммы собственных средств минус внеоборотные активы)
- 789717 = 384958
Данный показатель достаточно сложно оценить, так как для этого на предприятии должен быть установлен норматив собственных оборотных средств, с которым сравнивают полученное значение.
Рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (сумма собственных оборотных средств минус оборотные средства)
Кос = (1174675 - 789717) / 1479282 = 0,26
Таким образом, Кос больше критического значения (0,1), но значительно меньше единицы, то есть оборотный капитал организации оборачивается медленно.
) Платежеспособность предприятия можно определить с помощью коэффициенты текущей ликвидности (отношение оборотных средств к краткосрочным обязательствам)
Ктл = 1479282 / 750904 = 1,97
Коэффициент близок к 2 , что говорит о благополучном функционировании предприятия. Таким образом, по данному результату можно сказать, что на каждый 1 рубль текущей краткосрочной задолженности приходится 1,97 рублей текущих активов.
Результаты расчета показывают, что компания использует как свой так и привлеченный капитал в течение года в размере 1794003,5 тыс.руб., при этом получила чистую прибыль236542 тыс.руб., что составляет 13% капитала.
Так как средняя ставка рефинансирования 9%, то работа предприятия целесообразна.
2.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждому предприятию, перед тем как начать заниматься коммерческой деятельностью, необходимо знать какой товар, в каком объеме, где, когда и по каким ценам он будет продаваться.
Намереваясь построить у себя такой механизм торговли, который в первую очередь отвечал бы запросам покупателей, руководство торгового дома понимает, что, сотрудничая на прямую с предприятием изготовителем, сокращается вероятность риска попадания недоброкачественного товара в розничную сеть. Еще одним существенным плюсом в работе с заводом изготовителем, конечно цена, она, как правило, является ниже той цены, нежели если товар покупать через посредников. Так же отдел закупок торгового дома, пытается следить за всеми новинками рынка авто запчастей и своевременно их разместить на витринах своего магазина.
Одним из существенных направлений анализа - является ценовая политика предприятия на товарных рынках. Цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль и конкурентоспособность продукции. Цена товаров в торговом доме формируется на затратном методе, так же цена устанавливается на таком уровне и так изменяется в зависимости от конъюнктуры рынка, что бы обеспечить достижение долгосрочных и краткосрочных целей.
В политике продвижения магазина действует система дисконтных пластиковых карт. С изначального времени в магазине работает система кредитования, которая позволяет приобрести товар, без первоначально взноса, что в последнее время является достаточно распространенным явлением.
В задачи деятельности предприятия входят изучение потребителей, определение их нужд и запросов, так же выявление наиболее эффективных каналов коммуникации позволяющие достичь внимания потребителей.
Исследования рынка показали, что наряду с ТД «АвтоРим» на рынке г. Улан-Удэ представлено около тридцати организаций, занимающихся аналогичной деятельностью. Наличие столь внушительного количества конкурентов объясняется многопрофильностью данной организации (автошины, автоакустика, автоаксессуары, сигнализации, магнитолы, электро- инструменты, запчасти к автомобилям зарубежного и отечественного производства, туристические принадлежности и т.д.). Поэтому политика широкого ассортимента вынуждает предприятие конкурировать с более узкоспециализированными фирмами, число которых по каждому виду довольно высокое.
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпринимателю возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные места соперников.
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Наиболее подходящим способом сбора информации о конкуренции на рынке является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником косвенных показателей служит, как правило, документация предприятия (счета, статистика и т.д.). Для оценки позиций конкурентов была применена пятибалльная система показателей. Конкурентный анализ, представленный в таблице, основан на опросе руководящего состава предприятий.
В таблице 2.3.1 оцениваются торговые точки, которые, по мнению руководства ТД «АвтоРим» являются основными конкурентами, так как разнообразие предлагаемых авто запчастей на этих рынках схоже с ассортиментом торгового дома.
Таблица 2.3.1 - Анализ конкурентов ТД «АвтоРим»
№ФакторыТД «АвтоРим»« УЮТ»«Автоград»Рынок «На приречной»1Ассортимент53552Уровень цен54343Качество обслуживания55554Условия кредита53335Гарантийный срок54336Послепродажный сервис44338Режим работы55559Месторасположение3455
Из приведённой таблицы 2.3.1 видно, что в целом ТД «АвтоРим» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей.
Ассортимент товаров всех перечисленных предприятий розничной торговли можно назвать вполне удовлетворительным. Как говорилось ранее, ассортимент магазина «АвтоРим» является рациональным и хорошо продуманным. По данной позиции лидером можно назвать ТД «АвтоРим», ассортимент которых является самым широким среди названных предприятий-конкурентов. Магазин на ул. Комсомольской отстает по показателю «ассортимент» довольно значительно (из-за недостатка оборотных средств и малого объема фирмы). Применительно к магазину «АвтоРим» можно сказать, что цены по большинству позиций меню такие же или ниже, чем у конкурентов.
Самый высокий уровень обслуживания на данный момент у магазинов «АвтоРим», возможно потому, что руководство предприятия уделяет особое внимание дисциплине внутри магазина, что сказывается на уровне обслуживания клиентов.
Качество гарантийного и послепродажного обслуживания находится у анализируемых фирм примерно на одном уровне, но «АвтоРим» все же отличается чуть более профессиональным уровнем службы сервиса.
Режим работы магазинов авто запчастей достаточно важный фактор их конкурентоспособности в сфере услуг. Оценка этого фактора проводилась в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Наиболее приемлемые часы работы таких предприятий это с 10 утра до 19-00 часов вечера. Режим работы всех четырех предприятий розничной торговли одинаков.
Месторасположение очень важно для таких предприятий, оно является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для торгового дома, т. к. месторасположение «АвтоРим», по результатам оценок уступает своим конкурентам.
Для стратегического планирования необходима информация о ресурсах предприятия, действиях и намерениях конкурентов, развитии ситуации на рынке. Анализ внешней и внутренней среды - это выявление проблем и тех возможностей, которые ожидают организацию в её будущей деятельности.
Для полноты анализа используем методику SWOT - анализ. SWOT - анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса и предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации и системы управления.
Таблица 2.3.2 - Матрица SWOT- анализа ТД «АвтоРим»
Возможности: 1. Усиление конкурентных позиций 2. Перспективы освоения новых рынков 3. Развитие информационных систем управленияУгрозы: 1 .Появление сильного конкурента в деловом центре города 2. Повышение цен поставок 3. Нестабильная мировая финансовая обстановка 4 Высокий уровень конкуренцииСильные стороны: 1. Устойчивое финансовое состояние предприятия 2 .Рациональная организация трудовой деятельности, и высокий уровень трудовой дисциплины 3. Широкий товарный ассортимент 4. Конкурентоспособность по фактору качества товара 5.Конкурентоспособность по ценовому факторуПоле «СИВ» Инвестирование в строительство новых фирменных точек «За рулем» в деловом центре города с удобными подъездными путями и большими стоянками. Поле «СИУ» Преодоление конкуренции за счет хорошего качества и невысокой цены продукции. Исследование рынка для выявления новых поставщиков продукции.Слабые стороны: 1 Загруженность персонала среднего звена 2 Высокая текучесть кадровПоле «СЛВ» Использовать любые возможности для выхода на новые рынки для повышения уровня конкурентоспособности и лояльности к торговой марке, привлечение специалистовПоле «СЛУ» Благодаря конкуренции необходимо сосредоточение усилий по ликвидации «узких мест», разработать долгосрочную стратегию развития организации
Таким образом, анализ сильных и слабых сторон предприятия необходим для более полного и чёткого видения тех областей деятельности предприятия, которые нуждаются в улучшении, а также для того, чтобы использовать выявленные сильные стороны для устранения угроз и воплощения в жизнь имеющихся возможностей.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия, позволил выявить основных конкурентов фирмы: авторынок «На приречной»; «Автоградъ»; и магазин автозапчастей (на ул. Комсомольской). По результатам оценок, единственным недостатком торгового дома «АвтоРим» было месторасположение, этот фактор является слабым местом во всем направлении организации. В целом ТД «АвтоРим» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
.1 Выбор стратегии развития
Стратегия развития выбирается из числа эталонных стратегий. Эталонные стратегии предполагают использование четырех подходов к росту и развитию фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов из числа перечисленных:
продукт,
рынок,
отрасль,
положение фирмы внутри отрасли,
технология.
Следует помнить, что фирма может одновременно следовать в своем развитии нескольким стратегиям, сочетая их.
. Стратегии концентрированного роста:
Стратегия усиления позиции на рынке. Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.
Стратегия развития рынка. Цель - поиск новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта. Цель - решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Горизонтальная интеграция или слияние. Цель - установление контроля над своими конкурентами.
. Стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель - приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель - рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продаж).
. Стратегии диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство - в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения или других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
. Стратегии сокращения:
Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.
Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.
Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:
стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ТД «АвтоРим» занял устойчивое положение на рынке города Улан-Удэ и Республики Бурятия. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных товаров.
стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ТД «АвтоРим» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.
3.2 Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.
Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнение стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Классифицируем стратегию организации ТД «АвтоРим» по следующим пунктам:
Корпоративная стратегия:
Увеличение доли предлагаемых услуг на существующем рынке.
Выход с уже существующими товарами на новые рынки.
Минимизация затрат.
Формирование благоприятного имиджа компании.
Функциональные стратегии:
Расширение клиентской базы.
Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми и иными ресурсами.
Повышение качества услуг и товаров.
Преобразование системы мотивации сотрудников.
Снижение текучести кадров.
Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми ресурсами.
Операционные стратегии:
Контроль качества обслуживания клиентов.
Организация обратной связи с клиентами по проблемам качества товаров.
Увеличение объема продаж
Расширение базы партнеров, с целью поиска наименьшей стоимости товаров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для организации будет рост ключевых показателей и эффективности. Организация, создавшая крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.
В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация организации среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:
Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ТД «АвтоРим», описана сфера деятельности, правовой статус организации.
Сущность, функции стратегического планирования - большое внимание я уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период.
Анализ внешней и внутренней среды организации
Описание факторов внешнего окружения;
Описание конкурентной среды;- анализ
) Разработка стратегии фирмы - Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:
стратегия развития рынка.
стратегия развития продукта.
Также были предложены стадии выполнения стратегии организации.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009 г.
2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2010 г.
.Балтакса П.М. Слагаемые эффективности: Из опыта промышленного
.предприятия.- М.: Экономика, 2009.- 92с.
.Белобтецкий И.А. Прибыль предприятия // Финансы.- 2010.- №3.
.Васильев В.В. Общедоступная книга о новых налогах в России.- М.: Страховое общество, 2009.- 95с.
.Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
.Карпов А., журнал «Управление компанией» №2, издательство Россия, 2010г.
.Конкурентоспособность фирмы: учебное пособие / Кузнецова Е.Ю. - Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ, 2011 г.
.Золкина З.К. Основы анализа финансового анализа предприятия.- Ярославль: Финансы, 2008.- 66с.
.Разработка стратегии фирмы: методические указания по курсовому проектированию по дисциплине «Стратегический менеджмент»/ сост. Е.Ю. Кузнецова - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009 г.