Моделирование покупательского поведения на промышленном рынке (на примере ООО 'МНПП' 'Электроприбор')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «ВИТЕБСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономической теории и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине «Промышленный маркетинг»

Тема: «Моделирование покупательского поведения на промышленном рынке»

Выполнил:

Буравченко С.Е.

Витебск, 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРИРОДА ПОКУПАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ РЫНКЕ

1.1 Факторы, влияющие на покупательское поведение на промышленном рынке

1.2 Модели покупательского поведения на промышленном рынке

1.3 Типы отношений «покупатель-продавец»

1.4 Маркетинг партнерских отношений как основа успешного сотрудничества производителей и покупателей на промышленном рынке

2. АНАЛИЗ РАБОТЫ ЗАКУПОЧНОГО ЦЕНТРА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

2.1 Характеристика деятельности предприятия и анализ его основных финансово-экономических показателей деятельности

2.2 Анализ организационной структуры отдела маркетинга

2.3 Анализ организации центра закупок предприятия ООО «Электроприбор»

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

ВВЕДЕНИЕ

В отличие от потребительского рынка, где основными покупателями являются отдельные лица и домохозяйства и приобретаются товары и услуги для своего личного, семейного или домашнего потребления, рынок товаров промышленного назначения представляет большое количество потребителей сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, вспомогательного оборудования, предметов снабжения и деловых услуг. На рынке b-2-b поведение потребителей проявляется наиболее полно. Этот рынок наиболее крупный, поскольку охватывает практически все отрасли национальной экономики - от сельского, лесного и рыбного хозяйства, добывающих и перерабатывающих отраслей, строительной индустрии, транспорта, связи до отраслей, производящих крупногабаритные машины и оборудование, авиационно-космическую технику, атомные и гидроэлектростанции.

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как изменение экономических условий серьезно повлияло на характер покупательского поведения и стратегию закупок на промышленном рынке. Клиенты стремятся наиболее полно удовлетворить свои потребности и часто работают с небольшим числом поставщиков, к которым они предъявляют более жесткие требования в отношении качества и доставки, также заказчики ожидают, что продавцы предложат им конкурентоспособные цены. Природа отношений с поставщиками становится предметом стратегического анализа и требует решить, должны ли закупки быть результатом отдельной сделки, или долгосрочных отношений между покупателем и продавцом, или все-таки результатом формального стратегического союза - например, партнерства.

Говоря словами Уэй-на Хаджинса (Wayne Hudgins), вице-президента по кадрам отдела маркетинга и планирования компании McDonnell-Douglas Information Systems Group, «это совершенно новый мир, совершенно новый способ ведения бизнеса, требующий иных типов обязательств и отношений».

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «МНПП» «Электроприбор», а предметом - поведение покупателя на рынке B2B.

Целью курсовой работы является дать подробное описание промышленному покупателю и выяснить его стратегические цели и факторы, влияющие на принятие решения о закупках.

Ø  Для достижения поставленной цели необходимо поставить и выполнить ряд задач;

Ø  Изучить природу покупательского поведения на промышленном рынке;

Ø  Рассмотреть моделей покупательского поведения на промышленном рынке;

Ø  Исследовать отношения типа «покупатель-продавец» и основу успешного сотрудничества производителей и покупателей на промышленном рынке;

Ø  Дать анализ работы закупочного центра предприятия ООО «Электроприбор»;

Ø  Предложить рекомендации по совершенствованию работы отдел закупок предприятия ООО «Электроприбор».

Для написания курсовой работы была использована информация, полученная из книг, периодических изданий, объем первичной статистической информации, собранной автором работы в ходе выполнения исследований и анализа деятельности предприятия, нормативные правовые акты Республики Беларусь.

1.     
ПРИРОДА ПОКУПАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ РЫНКЕ

1.1    Факторы, влияющие на покупательское поведение на промышленном рынке

Процесс совершения покупок в сфере отношений между организациями имеет много общего с процессом покупок на потребительском рынке. Модель «проблема-поиск-оценка-решение» для потребительских покупок со значительным вовлечением покупателя часто предусматривает привлечение членов семьи во многом так же, как и в B2B-покупках - представителей самостоятельной хозяйственной единицы, наделенной правом принятия решений (DMU). В семье могут быть подобные роли: инициатор, лицо, оказывающее влияние, пользователь, человек, принимающий решение, и покупатель. Семья тоже является организацией. Традиционными задачами B2B прямого маркетинга являются создание и определение характеристик потенциальных покупателей, прием заказов и развитие клиентов. Вместе с тем есть и ряд проблем, связанных конкретно с данными о B2B рынках.

Поведение промышленного потребителя обусловлено группой факторов. Основные факторы, которые оказывают влияние на поведение покупателя на промышленном рынке, представлены на рисунке 1.1.

В общем случае поведение промышленного потребителя можно описать в рамках модели, проведенной на рисунке 1.2. В данной модели основной акцент сделан на процессе принятия предприятием решения о покупке.

Как видно из рисунка, одним из наиболее важных факторов, определяющих поведение промышленного потребителя, являются внешние факторы. Предприятие, для того, чтобы выжить в условиях рынка, вынужденно адаптироваться в постоянно меняющейся среде.

Рисунок 1.1 - Основные факторы, влияющие на поведение потребителей на промышленном рынке*

*Источник [7, стр. 209]

Рисунок 1.2 - Факторная модель выбора поставщика промышленным потребителем*

*Источник [7, стр. 345]

Сильное влияние оказывают и элементы микро маркетинговой среды. Так, например, изменения в среде потребителей, поставщиков, конкурентной группы или в отношениях с государственными структурами в большинстве случаев приводит к необходимости существенно" корректировки корпоративных стратегий, и как следствие, влияет на поведение данного предприятия как потребителя на промышленном рынке.

Кроме выше приведенных факторов, на рыночную стратегию сильное влияние оказывают требования владельцев предприятия, амбиции директората, их методы принятия решений и выработанные с учетом этого стратегические цели и задачи. ЛПР - лицо, принимающее решение (о покупке).

К следующей группе факторов относятся особенности закупочного центра, специфика закупочной ситуации и особенности процесса принятия решения конкретным должностным лицом.

Выбор того или иного поставщика напрямую связан с особенностями закупочного центра. В рамках предприятия процесс закупок может быть централизован (единой структурой в рамках предприятия), децентрализован (решения принимаются на уровне структурных подразделений) или осуществляться по смешанному типу (часть товаров закупается централизовано, как правило, наиболее дорогостоящие товары, например, капитальное оборудование, а часть подразделениями). Это ведет к различиям в уровне делегирования полномочий по закупкам, строкам и методам закупок.

В рамках любой организации решения принимаются, конечно же, конкретными людьми. Их знания, опыт, информированность, представления статус и полномочия оказывают сильное влияние на модель рыночного поведения компании, выбор поставщика. Даже самая достоверная информация и выверенная стратегия могут оказаться бесполезными под воздействие этих факторов. К тому же, личная мотивация руководителей или ЛПР, как показывает практика, существенно влияют на вектор, в направлении которого движется компания. Порой, такое движение носит для компании судьбоносный характер. В общем случае, любое решение, принимаемое в рамках компании, является компромиссным по отношению к нормативным и личностным целям. В отдельную группу в рамках предложенной модели вынесены ситуационные факторы. К ним относятся, например, срочность поставки в силу технологического или иного рода срыва, фактор резкого изменения конъюнктуры рынка, болезни ППР и т. п. Все приведенные выше составляющие модели оказывают влияние на поведение компании на рынке, выбор промышленным потребителем поставщиков товаров.

Рисунок 1.3 - Зона компромисса при принятии корпоративных решений*

*Источник [19, стр. 65]

Рисунок 1.4 - Роли лиц, принимающих участие в принятие решения о покупке*

*Источник [9, стр.98]

Существует также ряд моделей поведения потребителей на промышленном рынке: (1) Г. Шета (Н. Sheth), (2) Ф. Вебстера и Й. Винда (F. Webster&Y. Wind), (3) Байгрид (Buygrid), а также (4) Dyadic Exchange Model, (5) П. Робинсона (Robinson P.), (6) С. Фариса С. (Paris С), (7) Р. Сайерта (Cyert R.М.) и Дж. Марча (March J.G.). Каждая из этих моделей сфокусирована на одном из факторов, влияющих на поведение промышленного потребителя.

1.2 Модели покупательского поведения на промышленном рынке

Несколько ученых разработали модели процесса принятия решения о закупке в сложно структурированных коммерческих организациях. Эти модели дают нам ценные представления о процессе принятия решения о закупке и полезны для специалиста-разработчика промышленной маркетинговой стратегии тем, что представляют аналитический взгляд на данный процесс. Как и все модели, они являются упрощенным описанием реального процесса, но их достоинство заключается в том, что они фокусируются на наиболее важных переменных и их взаимосвязях.

Модель Шета. Профессор Шет (Sheth), соавтор модели покупательского поведения Говарда-Шета, адаптировал модель к конкретному типу промышленного покупателя. Модель имеет психологическую направленность. Среди ключевых понятий этой модели (рис. 2-2) - ожидания и восприятия покупателей, ролевая ориентация, образ жизни и воспринимаемый риск. Характеристики организации-покупателя включают в себя ориентацию, размер и степень централизации. В модели Шета особое внимание уделяется совместному принятию решений, в котором участвуют два или более лиц.

Однако модель Говарда-Шета - это модель именно индивидуального поведения. Хорошо известен тот факт (подтвержденный многочисленными исследованиями промышленного покупательского поведения), что кроме агента по закупкам в процессе принятия решения о закупке участвуют многие лица. Очень важно, чтобы маркетолог понимал специфические черты каждого их участников этого процесса [7, стр. 98].

Модель Шета показывает, что различия между ожиданиями покупателей вызваны: (1а) их индивидуальным опытом; (lb) информационными источниками; (1с) активным поиском; (Id) перцептивным искажением; (1е) удовлетворенностью прежними закупками (Приложение 1).

К индивидуальному опыту относятся образование, позиция в организации и образ жизни. Ожидания определяются именно как восприятие людьми степени, в которой каждый из поставщиков или брендов может удовлетворить их потребности и решить задачи закупки. Это позволяет понять, почему многие исследования показали, что разные участники устанавливают различные покупательские критерии и по-разному оценивают поставщиков. К примеру, производственный отдел, скорее всего, будет уделять основное внимание времени и надежности доставки. Инженерно-конструкторский персонал будет фокусироваться, главным образом, на переменных качества продукта, а сотрудники, занимающиеся закупками, - на надежности поставок и цене. В модели Шета эти различные ожидания и покупательские критерии ведут к конфликту между участниками процесса принятия решения. Следовательно, требуется применить один из способов разрешения конфликтов (ячейка (3) на рис. 2-2).

процесса принятия решения, когда эти участники идентифицированы. Как отмечает Шет, переменную (Id) - перцептивное искажение (степень, в которой каждый участник искажает информацию, чтобы «подогнать» ее под свои убеждения и предыдущий опыт) - труднее всего измерить с помощью традиционных исследовательских методов, но для этой цели подходят более сложные техники, такие как построение карт восприятия с использованием многомерного шкалирования или факторный анализ.

Модель Шета проводит различия между самостоятельными решениями, которые принимаются отдельными лицами, и совместными - когда решение принимается несколькими участниками процесса. Шесть ситуационных переменных определяют, является решение самостоятельным или совместным: (2а) факторы, относящиеся к продукту, включая дефицит времени, воспринимаемый риск и тип закупки; (2Ь) переменные, характерные для данной компании, включая размер, ориентацию и степень централизации. Переменная воспринимаемого риска имеет особую значимость для понимания покупательского поведения на промышленном рынке. Оригинальная концепция была разработана Бауэром (Bauer) и впервые применена к промышленным закупкам Левиттом (Levitt). Воспринимаемый риск зависит от степени неуверенности, демонстрируемой покупателем, и значимости последствий, связанных с различными результатами принятия решения, для бизнеса покупателя. Существует два типа риска: риск, связанный с ожиданиями покупателя относительно характеристик продукта, и психо-социологический риск, относящийся к реакции на решение других людей, а также к ощущениям самого покупателя относительно результата покупки. Чем больше неуверенность и чем более значимы последствия, тем выше степень воспринимаемого риска. Чтобы снизить воспринимаемый риск, покупатели могут прибегнуть к нескольким тактикам, включая сбор информации, отказ от принятия решения, перекладывание ответственности на других участников процесса закупки, сведение к минимуму временных и финансовых затрат на принятие решения или просто дробление целей. В модели Шета решения, связанные с низким риском, обычно принимаются самостоятельно одним человеком, когда временные рамки жесткие, а само решение о покупке является стандартным и повторяющимся. Принятие самостоятельных решений имеет место и в том случае, когда в организации существует влиятельная группа - допустим, инженерно-конструкторская, - которая доминирует при принятии решений. Согласно модели Шета, чем крупнее организация и чем выше степень децентрализации (при прочих равных условиях), тем более вероятно принятие совместных решений. При принятии совместных решений отдельные участники собирают информацию, обдумывают ее и участвуют в процессе совместного урегулирования конфликта. Шет говорит о двух видах рационального разрешения конфликтов: решение проблемы, где главным является получение и обработка информации, и убеждение, когда делается попытка повлиять на мнения несогласных участников - их просят пойти на компромисс в интересах решения организационных задач. Иными словами, убеждение необходимо в том случае, если наблюдаются разногласия по поводу релевантных критериев, а не относительно информации, необходимой для оценки альтернатив. Наконец, конфликт может касаться «стиля» принятия решений, таких вопросов, как кто именно должен участвовать в процессе и каково должно быть влияние каждого участника. Шет указывает, что конфликт такого рода решается переговорами и использованием межличностных тактик. В исследовании Страусса (Strauss) описывается несколько тактик, которые применяют агенты по закупкам для расширения своего влияния в организации - например, тактики, ориентированные на правила; тактики «без правил»; тактики межличностного взаимодействия; воспитательные и организационно-интерактивные тактики. Наконец, ситуационные переменные в модели Шета включают множество факторов - помимо отдельных действующих лиц, характеристик организации и процесса принятия совместного решения, - которые влияют на исход процесса принятия решения о закупке, часто совершенно неожиданным и непредсказуемым образом. В числе ситуационных переменных, влияющих на покупательское поведение, можно назвать экономические условия, трудовые конфликты, слияния и поглощения и т. д. Ситуационные переменные могут оказывать настолько широкое и разнообразное влияние, что в модели даже не объясняется их воздействие на процесс покупки.

Модель Уэбстера и Уинда. Несколько более полную модель процесса принятия решения о покупке разработали Уэбстер и Уинд. Согласно их точке зрения, ситуация закупки создается в случае, когда один из членов организации видит проблему, которую можно решить путем закупки. В ответ на возникновение такой ситуации организация создает закупочный центр, в состав которого входят те сотрудники организации, которые будут вовлечены в процесс принятия решения о закупке. Согласно модели Уэбстера и Уинда, закупочный центр - это группа людей в организации, которые играют следующие роли:

·        пользователи

·        лица, принимающие решение о закупке

·        лица, влияющие на принятие решения

·        покупатели

·        «привратники»

«Привратники» контролируют и фильтруют информацию, поступающую в закупочный центр. Эту функцию обычно выполняет агент по закупкам. Лица, влияющие на принятие решения, - это, как правило, специалисты в соответствующих областях, которые дают дополнительную информацию или определяют критерии выбора закупаемого продукта. Пользователи непосредственно применяют приобретаемый продукт в своей деятельности. Лица, принимающие решение о закупке, выбирают продавца или бренд продукта. Покупатели выполняют обязательства, указанные в договоре. Бонома (Bonoma) расширил это описание закупочного центра, добавив шестую покупательскую роль - инициатора процесса закупки, то есть лица, ответственного за выявление потребности и ситуации закупки. Хотя эта покупательская роль имманентно связана с ситуацией закупки, Бонома поступает абсолютно правильно, выделяя ее в отдельную покупательскую роль.

Один человек может выполнять несколько ролей. Например, агент по закупкам может быть лицом, влияющим на принятие решения, покупателем и «привратником», а несколько человек могут играть одну роль, скажем лица, влияющего на принятие решения. У каждого члена закупочного центра, скорее всего, будут собственные ожидания, восприятия и задачи, в зависимости от его роли в организации, личного опыта и характера обязанностей. Разработка сбытовой стратегии в отношении промышленного клиента начинается с анализа его закупочного центра.

Модель Уэбстера и Уинда уделяет особое внимание четырем группам переменных - относящиеся к внешней среде, организационные, межличностные (закупочный центр) и индивидуальные (см. Приложение 2).

Переменные внешней среды. К переменным внешней среды относятся политические, юридические, культурные, технологические и физические факторы. Влиянию этих переменных подвергаются общественные и коммерческие организации, такие как правительственные учреждения и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации. Эти факторы внешней среды формируют развитие рынков и влияют на планы закупок и решения отдельных организаций.

Организационные переменные. Организационные переменные занимают в модели Уэбстера и Уинда особое место и составляют одно из главных отличий от модели Шета. Уэбстер и Уинд, используя схему, разработанную Левиттом, выделяют четыре группы организационных переменных - технологии, структура, цели и задачи, участники. В соответствии с определенной ситуацией закупки, спецификой структуры и функционирования закупочного центра, каждая из этих четырех групп делится на подгруппы. Здесь важна концепция «сферы лояльности» каждого сотрудника, его мнений и лояльности к другим членам покупающей организации. Это один из аспектов степени централизации / децентрализации в покупающей организации.

Четыре организационные подсистемы (технологии, структура, цели / задачи и участники) взаимодействуют друг с другом, определяя функционирование организации и выявляя информационные потребности, цели, позиции и предположения отдельных сотрудников закупочного центра. Задачи закупки можно описать в терминах представленного выше восьмиэтапного процесса принятия решения, а затем разделить на четыре аспекта:

·        организационные задачи;

·        характер спроса (сезонный, производный от спроса на продукты покупателя или созданный непосредственно силами внутри организации и т. д.);

·        степень «автоматизма» в процессе принятия решения;

·        степень децентрализации полномочий лиц, принимающих решения о закупках в организации.

Далее структура организации делится на пять подсистем - коммуникации, власть, статус, вознаграждение и workflow. Каждая из подсистем в модели Уэбстера и Уинда изучается на предмет ее влияния на процесс принятия решения о закупке. Маркетолог должен знать специфику функционирования каждой из подсистем в определенных ситуациях закупки, на которые он пытается повлиять.

Социальное влияние: закупочный центр. В модели Уэбстера и Уинда функционирование закупочного центра анализируется с точки зрения моделей межличностного (социального) взаимодействия. Детально изучаются ролевые установки каждого участника, включающие ролевые ожидания, ролевое поведение и ролевые отношения. На характер группового функционирования влияют цели и личные характеристики отдельных участников, стиль руководства в группе, структура и задачи группы, а также внешние факторы, включая организационные переменные и переменные внешней среды Со структурой и функционированием закупочных центров связано множество интересных теоретических и практических вопросов. Обычно считается, что по мере роста неуверенности, новизны, сложности и инвестиций закупочные центры становятся крупнее и усложняются, а это, в свою очередь, влечет увеличение числа уровней и функций в организации. При усложнении закупочного центра принятие решений о закупке требует больше времени. Джонстон и Бонома установили некоторые характеристики закупочного центра и его структуры:

·        вертикальная вовлеченность - количество значимых уровней организации, взаимодействующих в рамках закупочного центра;

·        горизонтальная вовлеченность - количество отдельных служб, отделов и подразделений, участвующих в принятии решения о закупке;

·        обширность - количество лиц, вовлеченных в систему коммуникаций;

·        связанность - количество двухличностных взаимодействий между участниками закупочного центра как процент от всех возможных связей;

·        центральное положение менеджера по закупкам в сети коммуникаций с покупателями определяется как общее количество входящих и исходящих коммуникаций, соотнесенное с общим количеством участников закупочного центра.

Таким образом, это исследование подчеркивает важность концепции закупочного центра при анализе ситуации закупки на промышленных рынках и планировании маркетинговой стратегии [7, стр. 345].

Модель вознаграждения и оценки. В модели Уэбстера и Уинда центральным является утверждение, что для понимания функционирования закупочного центра нужно знать, как системы оценок и вознаграждения влияют на поведение членов организации. Андерсон (Anderson) и Чемберс (Chambers) разработали модель мотивации членов закупочного центра и их вовлечения в процесс принятия решения, которая развивает эту основную идею. С учетом теории ожиданий, согласно которой мотивация зависит от предположений субъекта относительно того, как будут вознаграждены или наказаны его действия и связанные с ними результаты, они создали модель, состоящую из двух частей. В мотивационном компоненте этой модели стремление человека работать и удовлетворение от собственной деятельности определяются как «внутренними», так и «внешними» вознаграждениями: первые человек «вручает» себе сам, а вторые определяются системой оценок результативности. Внутренние вознаграждения зависят непосредственно от характера самой работы и важны для удовлетворения индивидуальных потребностей «высшего порядка», таких как самоуважение и самореализация. Например, чувство удовлетворения от решения трудной задачи (разработки технических характеристик) или удовлетворение от «победы» в переговорах.

В модели Андерсона и Чемберса ключевым моментом является система оценок деятельности, которая предполагает, что разным моделям поведения соответствуют разные показатели результативности, на которые организация должна обращать внимание при оценке производительности. Главное здесь - степень соответствия этих показателей представлениям человека о том, как должна выполняться его работа, об аспектах результативности, отраженных в показателях, и от величины погрешности в соответствующих оценках. Чтобы понять покупательское поведение на рынке промышленных товаров, маркетолог должен проанализировать функционирование системы оценок деятельности и вознаграждения, а также восприятие этой системы отдельными участниками процесса закупки.

Главный момент, относящийся к реальному функционированию закупочного центра и процесса принятия решения о закупке, кроется в том факте, что разные люди, особенно если они работают в разных отделах и службах организации, должны оцениваться и вознаграждаться на основании разных показателей результативности. Это может привести к конфликту в рамках закупочного центра, так как участники станут использовать разные критерии при оценке товарных предложений и продавцов. Кроме того, Андерсон и Чемберс предложили модель «группового консенсуса», которая позволяет отследить связь между мнением отдельного члена о предложении поставщика и оценкой его действий рабочей группой. Участники привносят свои предпочтения в групповое взаимодействие и процесс нахождения консенсуса, которые могут принимать различные формы (согласно описанной выше модели Шета).

Модель Шоффре и Лильена. Шоффре (Choffray) и Лильен (Lilien) также изучали закупочный центр, исследуя природу процесса принятия решения о закупке новых продуктов. Хотя принятие нового продукта - это отдельная область изучения промышленных закупок, данное исследование упоминается здесь потому, что оно посвящено главным образом характеру процесса группового принятия решения - области, которой в модели Уэбстера и Уинда не уделено должного внимания. Исследование расширяет эту модель, представляя механизм процесса принятия решения.

В базовой модели, разработанной Шоффре и Лильеном, факторы внешней среды и внутренние факторы организации рассматриваются как ограничения, определяющие возможный набор продуктов, из числа которых индивиды могут сделать выбор, основываясь на личных предпочтениях. Личные предпочтения выявляются и суммируются в закупочном центре (в процессе переговоров и группового решения проблемы), благодаря чему выбор делается от лица организации. Шоффре и Лильен разработали четыре различные модели принятия решения несколькими лицами от имени организации:

·        модель взвешенной вероятности (коэффициенты значимости отражают влияние каждого участника в закупочном центре);

·        модель пропорциональности (все члены закупочного центра имеют равное влияние);

·        модель единодушия (процесс принятия решения длится до тех пор, пока все члены закупочного центра не сойдутся во взглядах);

·        модель приемлемости (выбор делается с таким расчетом, чтобы минимально противоречить личным предпочтениям отдельных членов закупочного центра).

Чтобы модель работала, можно применить стандартные методы сбора данных о предпочтениях людей, играющих определенные роли в закупочном центре - инженеров, менеджеров по закупкам, руководителей производства и т.п. Затем организации-покупатели можно распределить по микросегментам, к которым относятся компании со схожей структурой закупочного центра. Относительная значимость каждой роли в процессе закупки в этих микросегментах оценивается эмпирически или субъективно. Маркетолог должен точно определить, какая из моделей процесса принятия решения несколькими лицами лучше всего описывает компании в каждом микросегменте.

Рассматриваемые нами модели покупательского поведения на промышленных рынках имеют два серьезных недостатка. Во-первых, они предполагают, что закупочный центр и процесс приобретения существуют в рамках отдельной организации. На самом же деле, в закупочном центре часто представлены сотрудники сторонних организаций - консультанты, правительственные чиновники, банкиры, арендодатели или агенты. Наглядным примером является ситуация закупки, когда целевой клиент приобретает продукты или услуги для использования их в производстве нового продукта, разрабатываемого вместе с другой фирмой Возможно, более серьезным недостатком этих моделей является то, что закупка в них рассматривается как процесс, который происходит без прямого влияния продающей организации и маркетинговой службы.

Первый шаг в установлении связи между покупающей и продающей организациями - это осмысление роли торгового представителя в коммуникационной сети закупочного центра. Торговый представитель - это активный участник, а не сторонний наблюдатель. Он общается, как минимум, с одним человеком, например с агентом по закупкам, чьи коммуникации с другими членами закупочного центра зависят от полученной информации. Но, скорее всего, представитель, как и другие агенты продающей фирмы, поддерживает контакты с несколькими членами закупочного центра. Двухличностное взаимодействие сопровождается выполнением определенных функций и получением определенных результатов, которые становятся частью процесса закупки.

Таким образом, при моделировании поведения потребителя можно руководствоваться четырьмя основными признаками: поведенческим, психографическим, демографическим и географическим. Вклад каждого перечисленного признака определяется характером закупочного центра предприятия-потребителя, а точнее численностью и особенностями закупочной группы. Весьма перспективно и одновременно с этим сложно характеризовать покупателя на b2b рынке со стороны психографики [7, стр. 243].

1.3    Типы отношений «покупатель-продавец»

Другой способ характеризации ситуаций закупки касается природы отношений между покупателем и продавцом; и в данной концепции время также является значимым аспектом, поскольку эти отношения могут иметь и краткосрочную, и долгосрочную направленность (рисунок 1.5). Мы снова имеем дело с уже описанной шкалой с конечными и срединными точками. По мере того как отношения покупателя и продавца изменяются в соответствии с этой шкалой - от простых сделок через формирование повышенной взаимозависимости покупателя и продавца к настоящему стратегическому альянсу, - мы можем наблюдать три явления. Во-первых, интересен переход от обычных рыночных сделок к стратегическим альянсам, позволяющим добиться снижения цен и уменьшить расходы. Во-вторых, покупатель несет дополнительные административные расходы и связывает себя обязательствами, становясь зависимым от деятельности поставщика, в обмен на ряд выгод, связанных с качеством, надежностью и сервисом. В-третьих, наблюдается отход от простой установки «покупать» к решению «создавать» продукт или услугу в рамках самой организации клиента.

Рисунок 1.5 - Шкала ситуаций промышленных закупок*

*Источник [5, стр. 65]

На одном полюсе шкалы находятся просто сделки, то есть строго «единичные» закупки. Это характерно для повторяющихся закупок высоко стандартизированных продуктов, которые отлично заменяют друг друга. Покупатель при этом практически ничем не рискует - ни характеристиками или качеством продукта, ни инвестициями и другими расходами, связанными с переходом от одного поставщика к другому. Единственным определяющим фактором выступает цена: покупатель ищет самую низкую цену, вероятно пользуясь конкурентными торгами при совершении повторных закупок без изменений. Отношения между покупателем и продавцом являются чисто соперническими в том смысле, что один стремится получить самую низкую цену, а другой - самую высокую. В концепции маркетинга отношений эта конечная точка на нашей условной шкале определяет отсутствие отношений - факт, который может оказаться стратегически важным для участников процесса закупки. Предпосылкой этого является отсутствие обязательств продавца и покупателя друг перед другом (за исключением доставки и оплаты продукта, отвечающего требованиям спецификации), без предшествующих или последующих условий [13, стр. 98].

Очевидно, что никаких сделок в чистом виде не существует, хотя это допущение следует сделать, чтобы определить точку отсчета нашей шкалы. Если одна из сторон ожидает, что закупка приведет к долгосрочным отношениям, в то время как другая сторона действует практически в режиме «чистой» сделки, то возникают реальные проблемы. Сторона с ориентацией на сделку намеревается минимизировать расходы, связанные с данной конкретной закупкой, а сторона, мыслящая в терминах маркетинга отношений, делает инвестиции, которые не окупятся в будущем. Такие отношения будут непрочными, и обе стороны останутся не удовлетворены сотрудничеством.

При отказе от «чистых» сделок происходит переход к более-менее долгосрочным отношениям между покупателем и продавцом, то есть переход от сопернического противостояния к прочному партнерству. При партнерских закупках и маркетинге отношений стороны осознают свою взаимозависимость и стремятся максимизировать такие долгосрочные выгоды, как высокое качество, надежная доставка и низкие суммарные издержки. Соответствующие продукты или услуги могут быть достаточно сложными, усовершенствованными или кастомизированными благодаря индивидуальному проектированию или другим услугам клиентского обслуживания, цель которых - удовлетворить запросы конкретного покупателя. Цена при этом имеет значение, но не настолько большое, как качество продукта, его доступность и другие аспекты сервиса. Обе стороны - и покупатель, и продавец - инвестируют в развитие и поддержание общих отношений, и, если эти отношения прекратятся, обе стороны понесут расходы.

Маркетинг отношений, несомненно, наиболее типичная форма организации закупок на промышленных рынках. Он распространен на рынках, где развита конкуренция - как ценовая, так и неценовая. Например, в сфере группового страхования, на рынке промышленных химикатов (в частности, катализаторов крекинга) и грузовых автомобильных перевозок. Клиент может работать с различными поставщиками, меняя со временем долю закупок у каждого на основании отчетов о результатах деятельности и ориентируясь на цены.

Так называемые закупки из одного источника - это предельное проявление долгосрочных отношений между покупателем и продавцом, когда клиент соглашается в течение определенного периода времени покупать все необходимое у одного поставщика. В маркетинге отношений, вероятно, именно закупки имеют большую стратегическую значимость для клиента, а клиент, вероятно, стратегически важен для поставщика. Управлять отношениями следует внимательно и осторожно, при необходимости дорабатывая контракты и изменяя процедуры в процессе взаимодействия. Однако ясно, что обе стороны могут прервать отношения, так как конкурентный рынок предоставляет множество других возможностей, и это в определенной степени позволяет регулировать отношения посредством рыночных сил, а также бюрократических и административных правил, политики и соглашений. На другом полюсе шкалы расположены стратегические альянсы - наиболее сложная и устойчивая форма отношений между покупателем и продавцом, подразумевающая практически полную зависимость клиента от поставщика в плане закупаемых товаров [16, стр. 198]. При этом может потребоваться образование совершенно новой бизнес-единицы, часто - в форме партнерства. Обычно речь идет о продукте или услуге, которые являются инновационными для обеих сторон. Осуществление закупок из одного источника может привести к образованию стратегического альянса, если обе стороны поддерживают долгосрочное стратегическое сотрудничество. Бывает иногда, что клиент приобретает компанию-продавца, полностью инкорпорируя его деятельность, и в результате вместо отношений «покупатель-продавец» развиваются внутренние отношения, которые управляются не рыночными, а бюрократическими рычагами.

Характеризуются долгосрочные отношения между покупателем и продавцом вовлечением последнего в разработку продукта на ранних этапах, обменом стратегической информацией и координацией производственного процесса посредством систем доставки «точно в срок». Также долгосрочные отношения могут сопровождаться автоматической регистрацией заказов, электронным обменом данными и существованием отношений на разных уровнях организации, включая топ-менеджмент. Программы управления качеством обеих организаций должны быть тщательно интегрированы. С этими наиболее сложными отношениями между покупателем и продавцом связаны крупные расходы, которые должны быть возмещены путем повышения качества продукта, снижения его себестоимости, повышения надежности поставок и улучшения сервисного обслуживания. Когда покупающие организации рассматривают свои стратегические альтернативы, важно выяснить, действительно ли потенциальные поставщики способны вступить в долгосрочные отношения «покупатель-продавец». Альтернативой долгосрочным отношениям между покупателем и продавцом могут быть отношения, регулируемые рыночными силами, или значительное инвестирование, призванное улучшить ограниченные возможности и ресурсы продавца.

1.4 Маркетинг партнерских отношений как основа успешного сотрудничества производителей и покупателей на промышленном рынке

Отношения, возникающие между субъектами рынка в процессе их деятельности, могут включать производственные и технологические связи между кооперирующимися компаниями, деловые отношения между покупающими и продающими фирмами, личные контакты между персоналом компаний, информационные связи и т.п. В связи с этим коммуникации на промышленных рынках не ограничиваются рассмотрением только взаимоотношений между продавцами и покупателями, они включают также отношения между конкурирующими компаниями, отношения с банками, государственными органами и другими субъектами рынка.

Основная цель участника промышленного рынка - установление и развитие взаимовыгодных отношений. Таким образом, для промышленного продавца важно не столько заключить разовую сделку на продажу товара, сколько выстроить с партнером отношения успешного сотрудничества на долгосрочной основе.

Развитие отношений требует со стороны партнеров разного рода инвестиций (вложений): инвестиций в техническую адаптацию изделий, инвестиций в процедуру общения с партнерами, наконец, рыночных инвестиций.

Инвестиции первого рода (технические адаптации) связаны с дополнительными издержками по приспособлению продукта к требованиям конкретного покупателя. Как правило, адаптированный продукт не востребован другими потребителями, его стоимость в других сделках ниже, чем в той, для которой он был исполнен.

Инвестиции второго рода (человеческие адаптации - консультации, встречи, деловые переговоры, командировки) несут с собой экономию, так как в результате возникают дружественные отношения и доверие между партнерами, а значит, гарантированный сбыт на протяжении всего времени существования отношений.

Инвестиции третьего рода (рыночные адаптации - создание сбытовых сетей, филиалов, офисов, реклама и т.д.) - это чистые расходы фирмы на создание распределительной и сбытовой сети и продвижение продукта.

Поскольку процесс развития отношений между партнерами сопровождается финансовыми затратами, между ними возникает особая привязанность, которая, в конце концов, переходит в консервативность покупателя и поставщика к перемене партнера, предпочтение долгосрочных отношений разовым контактам.

Развитие отношений между участниками промышленного рынка проходит несколько типичных стадий, каждая из которых может быть описана следующими переменными:

опыт отношений,

совокупная дистанция между партнерами,

неопределенность в выполнении обязательств,

затраты на различные виды адаптации.

Опыт в отношениях прямо пропорционален времени взаимодействия партнеров. Дистанция, наоборот, имеет обратную зависимость: сокращается с увеличением времени и опыта сотрудничества. Неопределенность в выполнении обязательств максимальна на начальной стадии отношений. С увеличением опыта неопределенность снижается, отношения становятся более формализованными. На долгосрочной стадии институционализация (формализация) отношений максимальна: это означает, что дальнейшее развитие отношений практически не требует контроля и особых усилий, происходит само по себе. Те отношения, которые развивались благодаря личным контактам и постоянным вложением в них различного рода ресурсов, в том числе финансовых, настолько окрепли и устоялись, что их следует перевести в законные формальные рамки, то есть, уже нет необходимости в их постоянном стимулировании. На финальной стадии связи и контакты основаны на долголетнем опыте и знании партнеров, формализация отношений делает возможной экономию на управленческих затратах[5, стр. 88].

Особый интерес представляет динамика затрат на проведение адаптаций по стадиям развития отношений. Очевидно, что на ранней стадии развития отношений из-за высокой степени неопределенности и значительной дистанции между партнерами затраты на техническую адаптацию минимальны. С ростом опыта и возникновением доверия и уверенности затраты на технические адаптации резко возрастают, происходят серьезные изменения характеристик продукта в соответствии с нуждами потребителя. Затем эти затраты уменьшаются. Затраты на человеческие адаптации высоки на начальной стадии, в дальнейшем снижаются за счет институционализации отношений.

Таким образом, маркетинг партнерских взаимоотношений - это целенаправленное создание и поддержание долгосрочных, удовлетворяющих все заинтересованные группы (потребителей, поставщиков, дистрибьюторов и других субъектов рыночного взаимодействия) связей в целях устойчивого ведения бизнеса, создания коллективного конкурентного преимущества. Конечным результатом маркетинга партнерских взаимоотношений является построение уникальных нематериальных активов компании - маркетинговой деловой сети.

В данной главе были рассмотрены основные понятия теоретических основ поведения потребителей промышленного рынка, основными особенностями которого являются факторы внешней и внутренней среды. Также в данной главе были рассмотрены модели поведения, предложенные американскими учеными, на основе которых определяются отношений между покупателем и продавцом. В конце концов, была определена основная цель участников промышленного рынка - установление и развитие взаимовыгодных отношений.

покупательский поведение рынок

2.     
АНАЛИЗ РАБОТЫ ЗАКУПОЧНОГО ЦЕНТРА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

.1 Характеристика деятельности предприятия и анализ его основных финансово-экономических показателей деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Многопрофильное научно-производственное предприятие «Электроприбор», сокращенно - ООО «МНПП «Электроприбор», основано в 1990 году с привлечением ведущих специалистов по разработке измерительных преобразователей и других средств измерений для энергетики и энергоемких объектов различных отраслей промышленности.

ООО «МНПП «Электроприбор» специализируется по разработке и серийному производству:

многофункциональных цифровых измерительных преобразователей, объединивших в себе измерительные преобразователи и цифровые приборы тока, напряжения, активной, реактивной и полной мощности, частоты и т.д., до 29 параметров;

цифровых щитовых амперметров, вольтметров, ваттметров, варметров класса точности 0,5;

измерительных преобразователей;

установок поверочных переносных (далее - УПП) для поверки цифровых измерительных преобразователей, стрелочных и цифровых приборов, каналов телемеханики;

цифровых лабораторных амперметров, вольтметров, ваттметров класса точности 0,1 и других эталонных средств измерений (см. Приложение).

Предприятие осуществляет ремонт, сервисное обслуживание, поверку в гарантийный и послегарантийные сроки эксплуатации перечисленных средств измерений.

Перечисленные виды средств измерений, соответствие их характеристик современным требованиям, оперативное выполнение заказов, гибкая ценовая политика, изготовление средств измерений с параметрами по заказу делают ООО «МНПП «Электроприбор» незаменимым партнером в современных экономических условиях.

Общество с ограниченной ответственностью «Многопрофильное научно-производственное предприятие «Электроприбор», является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляющее свою деятельность в соответствии с Уставом.

Свидетельство о Государственной регистрации №522, номер предприятия в ЕГР №300080696. аттестат аккредитации поверочной лаборатории регистрационный номер: BY/112 02.3.0.0127 от 16.04.2001

Высший орган управления - Общее собрание Участников, исполнительный орган управления - директор (Приложение В).

Техпроцесс производства продукции организован по экологически чистой и безотходной технологии.

Предприятие постоянно принимает участие в конкурсе на присвоение звания «Лучший предприниматель года», и неоднократно становилось победителем в различных номинациях («Лучший предприниматель в сфере производства товаров промышленного назначения» и т.д.).

Предприятие регулярно осуществляет благотворительную и спонсорскую деятельность финансируя программы и мероприятия общественного значения.

Измерительные приборы ООО «Электроприбора» по достоинству оценены как белорусскими потребителями на промышленном рынке, так и за рубежом. Продукция предприятия экспортируется в страны Балтии, Узбекистан, Украину, Китай, Чехию, Казахстан, Грузию и Россию.

Объем производства продукции в 2011 году составил 7949 млн. рублей, что на 145,08% больше, чем в предыдущем. По данным таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации за этот период 2010-2011 гг. выросла на 36,96% ,а себестоимость реализованной продукции увеличилась на 29,28%.

Таблица 2.1 - Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности организации*

*Составлено автором

Среднесписочная численность возросла в 2011 г. на 1 человека или на 1,9% по сравнению с 2010 г. Средняя заработная плата одного работника возросла на 51,4%, а производительность труда одного работника увеличилась на 42,35%. Коэффициент опережения составил 0,82, что отрицательно характеризует работу организации, свидетельствуя о том, рост зарплаты не подкрепляется соответствующим ростом производительности труда.

Прибыль от реализации продукции предприятия возросла с 1989 млн. руб. в 2010 г. до 2982 млн. руб. в 2011 г., т.е. на 993 млн. руб. или на 49,9%. Чистая прибыль предприятия - конечный финансовый результат деятельности организации. В 2011 г. чистая прибыль увеличилась на 1647 млн. руб., что составляет 116,48%.

Рентабельность продаж в 2010 г. составила 38,1%, что на 1,8 процентных пункта выше уровня 2010 г. Это связано с тем, что темпы роста выручки от реализации продукции (136,96%) превосходили темпы роста себестоимости реализованной продукции (129,28%).

В целом, характеризуя эффективность работы организации в 2010 - 2011 гг., можно сделать следующий вывод: в 2011 г. произошло улучшение производственных и финансовых показателей деятельности предприятия, что свидетельствует о достижении поставленной перед предприятием цели в ее динамике, разработки конкретной стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием.

2.2 Анализ организационной структуры отдела маркетинга

Отдел маркетинга ООО «Электроприбор» - отдел внешнеэкономической деятельности (ОВэД) является самостоятельным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.

В своей деятельности ОВэД руководствуется приказами и распоряжениями вышестоящего руководства, законодательными актами РБ, ТИПА, Политикой и целями в области качества и безопасности, Уставом предприятия, документами СМК и системы НАССР, касающимися деятельности ОВэД и положением об ОВэД.

Руководство ОВэД осуществляет начальник ОВэД. Начальник ОВэД назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора комбината.

В состав ОВэД входят: начальник ОВэД и ведущий специалист по внешнеэкономической деятельности.

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры отдела внешнеэкономической деятельности.*

*Составлено автором по данным организации

Основными задачами ОВэД являются:

разработка и реализация стратегии поведения на рынке, формирование благоприятного имиджа завода,

организация экспортно-импортных поставок продукции,

осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок продукции завода.

Функции отдела ОВэД:

·        Контроль за своевременным заключением договоров с потребителями, а также за их исполнением.

·        Принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия.

·        Участие в разработке маркетинговой политики предприятия.

·        Научно-методическое обеспечение вопросов маркетинга.

·        Координация деятельности подчиненных ему сотрудников по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.

·        Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Основные должностные обязанности

Ø  заместителя директора по ВэД (начальник):

.        Осуществлять руководство деятельностью предприятия в области сбыта продукции по договорам поставки, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

.        Обеспечивать участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

.        Осуществлять подготовку и участвовать в переговорах с иностранными фирмами.

.        Осуществлять разработку маркетинговой политики предприятия на основе анализа потребительских свойств производимой предприятием продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

.        Руководить проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

.        Организовывать сбор, систематизацию, изучение и обобщение информационных материалов по маркетингу, об экономической, сбытовой и прочей деятельности организаций, с которыми заключены договоры о сотрудничестве; составление рефератов и аннотаций, тематических обзоров о конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции и требованиях, предъявляемых к аналогичной продукции на мировом рынке.

.        Организовывать разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта, а также осуществлять анализ эффективности маркетинговых, рекламных и PR мероприятий.

.        Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

Ø ведущий специалист по ВэД:

1.      Осуществляет работу по установлению, поддержанию и развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей (торгово-экономических, производственных, научно-технических, финансовых и пр.), научно-технического и торгово-экономического сотрудничества с зарубежными партнерами (странами, организациями и т.д.).

2.      Участвует в определении общей внешнеэкономической и маркетинговой стратегии организации, в разработке ее бизнес-планов и инвестиционных проектов, составлении технико-экономических обоснований по установлению, поддержанию и развитию торгово-экономических, научно-технических и других связей с зарубежными партнерами.

.        Отслеживает тенденции в сфере внешнеэкономической деятельности. Проводит мониторинг зарубежных рынков, прогнозирует и отслеживает динамику цен на продукцию (товары, услуги); анализирует объемы продаж, осуществляет сбор информации о спросе на товары (работы, услуги), причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей и готовит отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

.        Производит оценку бизнес-состояния изучаемых организаций, их производственного (технологического), финансового потенциала, перспектив развития, а также оценку степени возможного риска при совершении сделок в сфере внешнеэкономических отношений.

.        Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров (работ, услуг), разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров (работ, услуг).

.        Анализирует поступление валютной выручки от экспорта товаров (работ, услуг).

.        Организует работу по участию в выставочно-ярмарочных мероприятиях, тендерах. Участвует в подготовке и организации проведения переговоров, встреч, совещаний, семинаров, приемов и пр. с представителями органов государственного управления, зарубежных партнеров по вопросам, входящим в его компетенцию.

.        Участвует в проведении рекламных кампаний, анализирует их эффективность, осуществляет разработку рекламных материалов, контролирует пополнение запасов этих материалов.

.        Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам;

.        Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

Также, анализируя работу ОВэД, можно сделать сказать, что служба маркетинга активно взаимодействует со всеми подразделениями предприятия и играет важную роль в деятельности предприятия: разрабатывает стратегию предприятия, проводит исследования, участвует в разработки новых товаров, организует участие в выставках, занимается поиском новых рынков сбыта, а также укрепляет текущие позиции на промышленном рынке. Это выражается в том, что служба маркетинга предоставляет необходимую информацию для работы других подразделений предприятия в виде оформленных табелей, планов реализации продукции предприятия, проектов изменения цен, заявок на приобретение товарно-материальных ценностей. С другой стороны служба маркетинга нуждается во встречной информации от других подразделений предприятия: методическое обеспечение вопросов планирования и учета, графики, планы развития предприятия, отчеты подразделений.

.3 Анализ организации центра закупок предприятия ООО «Электроприбор»

Функцию закупочной деятельности ООО «Электроприбор» выполняет бюро материально-технического снабжения (далее БМТС). Бюро материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением ООО «Электроприбор»

БМТС непосредственно подчиняется заместителю директора по производству.

Основные цели и задачи, которые выполняет отдел, включают:

−   комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности материальными ресурсами.

−       обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей.

−       контроль хранения, учета и движения материалов.

−       контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.

Структура бюро материально-технического снабжения представлена на схеме:

Рисунок 2.2 - Организационная структура бюро материального снабжения*

*Составлено автором по данным организации

На должность экономиста по МТС назначается лицо, имеющее высшее образование (экономическое или инженерно-экономическое).

БМТС в своей работе руководствуется действующим законодательством, нормативными правовыми актами, методическими материалами по материально-техническому обеспечению предприятия, приказами и распоряжениями директора, правилами внутреннего трудового распорядка.

Экономиста по МТС должен знать:

·        законодательные и правовые акты, методические материалы по материально-техническому обеспечению предприятия;

·        рыночные методы ведения хозяйствования;

·        порядок заключения договоров с поставщиками и контроля за их выполнениями, оформление документации на отпуск материалов;

·        стандартные и технические условия по материально-техническому обеспечению качества продукции, методы и порядок их разработки;

·        оптовые и розничные цены, номенклатуру потребляемых материалов.

В обязанности работника БМТС предприятия ООО «Электроприбор» входят: оформление спецификаций и заказов, контроль хода выполнения заказов, осуществление внеплановых закупок, принятия участия по проведению инвентаризации материальных ценностей, выявление неликвидов и излишних комплектующих изделий (Приложение Г).

Процесс принятия решения о закупке на предприятии ООО «Электроприбор» можно описать следующим образом:

.        Осознание проблемы. Обобщенное описание нужды.

Данный, первый этап заключается в том, что осознание потребности организации возникает тогда, когда фирма принимает заказ на производство продукции. Предприятие старается по минимуму работать «на склад» в периоды, когда отсутствуют заявки на товар, поэтому осуществление закупочной деятельности происходит таким образом: предприятие закупает такое количество материалов, которое необходимо для производства определенной продукции.

.        Оценка характеристик товара.

В процессе принятия решения о закупках участвуют:

.        Главный инженер

.        Заместитель директора по производству

.        Директор предприятия ООО «МНПП «Электроприбор»

.        Бюро материально-технического снабжения (экономисты по МТС)

Каждый участник играет в этом процессе свою специфическую роль. Главный инженер определяют необходимое количество и перечень комплектующих элементов и материалов. Заместитель директора по производству ведет контроль и данных оптимизацию материалов для производства продукции. Далее директор организации утверждает, подписывает заявку. После чего, осуществляет свою деятельность БМТС: связь с поставщиками, оформление заказа, договор о поставке и цене.

Таким образом, из данного процесса оценку характеристик товара осуществляет главный инженер, в основном, руководствуюсь специфическими свойствами продукта и техническим назначением. Определив оптимальные характеристики товара, инженер составляет соответствующие технические требования на него. В ходе проведения функционально-стоимостного анализа обычно изучают следующие вопросы:

Сопоставима ли стоимость товара с его полезностью?

Необходимо ли присутствие в товаре всех свойств, которыми он обладает?

Существует ли товар, более полно отвечающий требованиям предполагаемого использования?

Можно ли изготовить искомую деталь с меньшими издержками?

Можно ли подобрать для использования уже существующий стандартный товар?

Соответствует ли своему назначению технологическая оснастка производства с точки зрения объемов потребности в товаре?

Можно ли получить товар по более низкой цене у другого падежного поставщика?

Покупает ли кто-нибудь искомый товар дешевле?

.        Выбор поставщика.

Предприятие ООО «Электроприбор» осуществляет закупки у поставщиков, с которыми фирма наладила долгосрочные, партнерские отношения:

·        ЧУП "Альфакомпонент" г. Минск

·        ОАО «ИНТЕГРАЛ» г. Минск

·        УП «Эвилам» г. Витебск

Таблица 2.2 - Перечень всех поставщиков*

*Составлено автором

Критерии, по которым предприятие ООО «Электроприбор» осуществляет выбор поставщиков:

·        технические характеристики товара;

·        пределы цен;

·        время и условия поставки;

·        условия платежа;

·        полнота товарного ассортимента;

·        личные отношения.

По результатам выбора поставщиков БМТС составляет Перечни поставщиков, которые утверждает директор. В перечне поставщиков отражают информацию о поставщиках, существенные условия сделки. Перечни поставщиков составляют ежегодно до первого октября текущего года. Перечни поставщиков уточняют при необходимости по указанию директора.

В случае появления рекламаций при ухудшении качества закупаемой продукции «Поставщик» может быть исключен из Перечня.

Решение об исключении поставщика из Перечня принимает директор на основании анализа начальников БМТС и их письменного обоснования своих предложений.

При приобретении материальных ресурсов у поставщиков заключается договор на поставку пробной партии на основании результатов проведенных испытаний коммерческий директор принимает решение о внесении этих поставщиков в «Перечень поставщиков».

Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика поставщиков предприятия по основным критериям*

*Составлено автором

Таким образом, можно сделать вывод о наиболее выгодном сотрудничестве с ЧУП "Альфакомпонент" г. Минск, так как это предприятие обладает оптимальным сочетанием цена - качество - личные отношения - услуги - полнота товарного ассортимента.

Далее работники БМТС направляет в адрес поставщика заказ с целью выявления текущей возможности поставщика удовлетворить потребность предприятия в соответствующих товарно-материальных ценностях.

.        Оценка работы поставщика

Оценка работы поставщика на предприятии ООО «МНПП «Электроприбор» осуществляется по срокам и качеству поставленных материалов. При поставке материалов входной контроль по электрическим параметрам комплектующих радиоэлементов проводится при проведении настроечно-регулировочных работ средств измерений. Контроль осуществляется работниками БМТС и ОТК предприятия на складе. Проверяемые параметры:

. количество комплектующих и материалов;

. наличие сопроводительных ярлыков;

. внешний вид (целостность, отсутствие пятен, налета, плесени);

. отсутствие повреждений.

Конечно, процесс принятия решения о закупках не так прост на предприятии ООО «Электроприбор. За время, которое требуется для осуществления данного решения, могут происходить различные разногласия между участниками закупочного центра. Обычно критические ситуации возникают по поводу:

·        количества деталей;

·        вида материалов и элементов;

·        цены деталей.

Всё дело в том, что закупочный центр предприятия состоит из людей различных должностей и сферы деятельности. Главный инженер и заместитель директора производства часто сталкиваются с такой проблемой, как оптимальное количество определенного материала и комплектующих изделий.

После проведенного глубинного интервью, выяснилось, что к консенсусу оба члена закупочного центра приходят благодаря компромиссу.

Также существует такая ситуация: директор предприятия всегда старается минимизировать издержки для получения максимальной прибыли, при этом часто конфликтует с экономистами по МТС относительно цены закупаемых ТМЦ. Он считает, что БМТС недостаточно хорошо занимается поиском поставщика с минимальной ценой комплектующего изделия или поставщика, условия доставки материалов которого, были бы менее затратными.

Также важно отметить, что у работников БМТС отсутствует мотивация для улучшения результатов работы. Возможно, это и является причиной незаинтересованности БМТС в данной деятельности, из-за чего возникают конфликты с начальством.

Еще одним минусом в организации БМТС является отсутствие схемы разделения товарной номенклатуры между экономистами по материально-техническому снабжению, которая поспособствовала бы оптимизации поиска поставщиков.

Таким образом, анализируя работу отдела закупок предприятия ООО «МНПП «Электроприбор», можно сделать вывод, что предприятие имеет стандартную структуру бюро материально-технического снабжения, деятельность которого направлена на обеспечения предприятия необходимым МТЦ. Процесс принятия решения о закупках на предприятии заключается в определении потребности, обозначении основных характеристик материалов и элементов, выбора и оценки работы поставщиков. На решения участников центра закупок влияют организационные и личностные факторы, такие как должностное положение, взаимоотношения сотрудников и личные цели. Проблемой является отсутствие мотивации работников, автоматизации закупок, а также отсутствие схемы разделения товарной номенклатуры.

3.     
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

.        Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

·        предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

·        стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

·        повышение прозрачности закупок.

. Содержание системы мотивации. Предлагаемая система мотивации основана на дополнительном поощрении сотрудников, занятых в процессе закупок. Система включает в себя следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению генерального директора:

·        ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

·        разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

·        участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

·        нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

. Краткая расшифровка способов поощрения.

. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

*Источник [9]

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник [9]

. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

·        заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

·        заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

·        заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

·        экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации - для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период - квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а)      берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б)      сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

*Источник [9]

. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору - за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

.        Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

.        Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

.        Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

·        «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

·        Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

·        Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Заключение

Традиционными задачами B2B прямого маркетинга являются создание и определение характеристик потенциальных покупателей, прием заказов и развитие клиентов. Вместе с тем есть и ряд проблем, связанных конкретно с данными о B2B рынках.

Поведение промышленного потребителя обусловлено группой факторов. Основные факторы, которые оказывают влияние на поведение покупателя на промышленном рынке:

·        факторы маркетинговой среды;

·        факторы особенностей организаций;

·        факторы межличностных отношений;

·        факторы индивидуальных особенностей личности.

В отдельную группу в рамках предложенной модели вынесены ситуационные факторы. К ним относятся, например, срочность поставки в силу технологического или иного рода срыва, фактор резкого изменения конъюнктуры рынка, болезни ППР и т. п.

Несколько ученых разработали модели процесса принятия решения о закупке в сложно структурированных коммерческих организациях:

·        Модель Шета;

·        Модель Уэбстера и Уинда;

·        Модель Шоффре и Лильена;

·        Модель вознаграждения и оценки.

Эти модели дают нам ценные представления о процессе принятия решения о закупке и полезны для специалиста-разработчика промышленной маркетинговой стратегии тем, что представляют аналитический взгляд на данный процесс.

Другой способ характеризации ситуаций закупки касается природы отношений между покупателем и продавцом; и в данной концепции время также является значимым аспектом, поскольку эти отношения могут иметь и краткосрочную, и долгосрочную направленность. Когда покупающие организации рассматривают свои стратегические альтернативы, важно выяснить, действительно ли потенциальные поставщики способны вступить в долгосрочные отношения «покупатель-продавец».

Таким образом, в первой главе были рассмотрены основные понятия теоретических основ поведения потребителей промышленного рынка, основными особенностями которого являются факторы внешней и внутренней среды. Также в данной главе были рассмотрены модели поведения, предложенные американскими учеными, на основе которых определяются отношений между покупателем и продавцом. В конце концов, была определена основная цель участников промышленного рынка - установление и развитие взаимовыгодных отношений.

Общество с ограниченной ответственностью «Многопрофильное научно-производственное предприятие «Электроприбор», сокращенно - ООО «МНПП «Электроприбор», основано в 1990 году с привлечением ведущих специалистов по разработке измерительных преобразователей и других средств измерений для энергетики и энергоемких объектов различных отраслей промышленности.

В целом, характеризуя эффективность работы организации в 2010 - 2011 гг., можно сделать следующий вывод: в 2011 г. произошло улучшение производственных и финансовых показателей деятельности предприятия, что свидетельствует о достижении поставленной перед предприятием цели в ее динамике, разработки конкретной стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием. Также, анализируя работу ОВэД, можно сделать сказать, что служба маркетинга активно взаимодействует со всеми подразделениями предприятия и играет важную роль в деятельности предприятия: разрабатывает стратегию предприятия, проводит исследования, участвует в разработки новых товаров, организует участие в выставках, занимается поиском новых рынков сбыта, а также укрепляет текущие позиции на промышленном рынке.

Функцию закупочной деятельности ООО «Электроприбор» выполняет бюро материально-технического снабжения (далее БМТС). Бюро материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением ООО «Электроприбор».

Таким образом, анализируя работу отдела закупок предприятия ООО «МНПП «Электроприбор», можно сделать вывод, что предприятие имеет стандартную структуру бюро материально-технического снабжения, деятельность которого направлена на обеспечения предприятия необходимым МТЦ. Процесс принятия решения о закупках на предприятии заключается в определении потребности, обозначении основных характеристик материалов и элементов, выбора и оценки работы поставщиков. На решения участников центра закупок влияют организационные и личностные факторы, такие как должностное положение, взаимоотношения сотрудников и личные цели. Проблемой является отсутствие мотивации работников, автоматизации закупок, а также отсутствие схемы разделения товарной номенклатуры.

Так как в организации закупочной деятельности данного предприятия существуют недостатки, я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС:

.        Система мотивации сотрудников БМТС.

.        Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС.

.        Осуществление взаимодействия между отделами предприятия.

.        Использование закупки на конкурсной основе.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Ввиду вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что цель данной курсовой работы достигнута, а именно: было предоставлено подробное описание покупателю рынка В2В. Также мы выяснили его стратегические цели и факторы, влияющие на принятие решения о закупках и проанализировали работу закупочного центра предприятия ООО «Электроприбор».

Список использованных источников

1.    Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов / Г. Ассэль. - Москва: ИНФРА-М, 2001. - 804 с.

2.      Беклешов, Д. В. Реклама в промышленности / Д. В. Беклешов. - Москва: Экономика, 1999. - 482 с.

.        Бернет Дж. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Дж. Бернет, С. Мориарти. - Москва: Питер, 2001. - 860 с.

.        Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации: теория и практика в эпоху информации / Р. Бландел. - Москва: Финансы и статистика, 2000. - 438 с.

.        Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 256 с.

.        Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения / П. Друкер. - Москва: Изд.-торг. дом «Гранд», ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 288 с.

.        Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии / Е.В. Ильющенко. - Минск: Экоперспектива, 2000. - 208 с.

.        Ковалев А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. - Москва: Дело, 2000. - 256 с.

.        Костоглодов Д.Д. Маркетинг и логистика фирмы / Д.Д. Костоглодов, И. И. Саввиди, В.Н. Стаханов. - Москва: «Издательство ПРИОР», 2000. - 128 с.

.        Костоглодов Д.Д. Маркетинг предприятия / Д.Д. Костоглодов, И.И. Саввиди. - Москва: «Контур», 1998. - 112 с.

.        Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг / В. В. Кулибанова. - Санкт-Петербург: Издательский дом «Нева», 2003. - 272 с.

.        Кунявский М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия / М.Е. Кунявский, И.М. Кублин, К.О. Распоров. - Москва: Международные отношения, 2004. - 376 с.

.        Линтон И. Маркетинг по базам данных / И. Линтон. - Минск: Амалфея, 2004. - 272 с.

.        Маркетинг / А.Н. Романов [ и др. ]. - Москва: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

.        Матюшевская В.К. Товарная политика в маркетинговой деятельности / В.К. Матюшевская, А.П. Дурович. - Минск: Академия управления при Кабинете Министров Республики Беларусь, 1994. - 375 с.

.        Махоркина И.В. Выставки - ярмарки как инструмент маркетинга / И.В. Махоркина. - Минск: Беларусь, 2000. - 204 с.

.        Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. Бизнес-процессы маркетинговой деятельности. Постановка задач и методы оценки работы маркетологов. Организация взаимодействия со смежными службами / П.М. Медведев. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 224 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.М. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. - 704 с.

.        Минетт Стив. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач: пер. с англ. / Стив Минетт. - Москва: ИД "Вильямс", 2003. - 207 с.

.        Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры / Р. Моррис. - Москва: Банки и биржи, 1994. - 703 с.

.        Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг / С.В. Мхитарян. - Москва: Эксмо, 2006. - 368 с.

.        Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: учеб. пособие для вузов / Н.А. Нагапетьянц. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 272 с.

.        Проблемы маркетинга и менеджмента в условиях трансформации экономики / под общ. ред. И.Л. Акулича. - Минск: БГЭУ, 1998. - 228 с.

.        Рабин В.Н. Маркетинговый менеджмент: пособие для вузов / В. Н. Рабин. - Москва: МСГУ, 2001. - 237 с.

.        Саттон Д. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием / Д. Саттон, Т. Кляйн. - Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 240 с.

.        Семенов А.П. Рекламный менеджмент / А.П. Семёнов. - Москва: ИВЦ «Маркетинг», 2000. - 256 с.

.        Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления / О.А. Третьяк. - Москва: ИНФРА - М, 2005. - 403 с.

.        Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга / Ф. Уэбстер. - Москва: Издательский дом Гребенникова, 2005. - 416 с.

.        Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров: пер. с англ. / Г. Хардинг. - Москва: Сирин, 2002. - 272 с.

.        Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов / Х. Хершген. - Москва: ИНФРА - М, 2000. - 334 с.

.        Холленсен С. Глобальный маркетинг / С. Холленсен. - Минск: Новое знание, 2004. - 832 с.

.        Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий: пер. с нем. / Х. Швальбе. - Москва: Республика, 1995. - 317 с.

.        Эллвуд А. Основы брэндинга: 100 приемов повышения ценности торговой марки: пер. с англ. / А. Эллвуд. - Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 336 с.

.        Яненко М.Б. Торговые марки в товарной политике фирмы / М. Б. Яненко. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 240 с.

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г