обучение (также на специальных курсах) навыкам коллективного принятия решений, правилам установления контактов и общения с клиентами, стандартам рыночного поведения служащих фирмы [12, c.68].
Важным элементом кадровой политики является и дальнейший профессиональный рост сотрудников, их карьера. Карьера предполагает обязательное повышение квалификации: обучение, постоянное приобретение новых знаний. Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [13, c.243]. В данном случае значительную роль играет именно руководитель. Но при этом проводить политику обучения и самоподготовки сотрудников организации может только тот руководитель, который сам постоянно учится.
Вывод:
Трудовой коллектив призван стимулировать приращение личностно-делового потенциала людей, его образующих. Их нравственная общность - основа работоспособного и по-человечески привлекательного делового социума. Каждая попытка удачного создания нравственно здоровых трудовых коллективов - прецедент, обращение к которому полезно при разработке технологий по его социальному конструированию. При этом важную роль играет кадровая политика организации. Она является одним из основных элементов технологии конструирования трудового коллектива. С помощью проведения правильной активной кадровой политики можно построить такой коллектив, который будет являться основой и прочным фундаментом для успешно функционирующей организации.
Глава 2. Технология конструирования трудового коллектива ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» на основе кадровой политики
.1 Характеристика организации ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» и ее кадровой политики
Компания «Белый Ветер» была создана в 1991 году. В 1992 году компания одной из первых познакомила российских потребителей с портативными компьютерами, и в течение целого года была единственной российской компанией, предлагавшей своим потребителям в числе прочего ноутбуки.
В 1994 году компания «Белый Ветер» открыла первый в России компьютерный супермаркет в самом центре Москвы, работающий на уровне западных стандартов, который положил начало одноименной торговой сети. Большинство инноваций в области розничной торговли компьютерной техникой впервые были апробированы и внедрены в магазинах торговой сети «Белый Ветер»: торговля по предварительным заказам, продажи по телефону и через Интернет, открытая выкладка товара.
Отличительными чертами деятельности компании «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» являются сильная внутренняя динамика развития, профессионализм персонала, нацеленность на нестандартные решения и новаторские подходы. Конкурентные преимущества компании это: широта ассортимента, представленность новинок цифровой техники, конкурентоспособные цены, а также специальное торговое оборудование, адаптированное для более совершенной презентации каждой единицы товара.
Торговая сеть «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» также развивает широкий спектр услуг для удобства своих покупателей. Торговая сеть «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» постоянно расширяется. По итогам ноября 2008 г. она включает в себя 94 магазина: 49 в Москве и Московской области, и 45 в 24 крупнейших городах России. Компания представляет следующие форматы магазинов: «Твой ЦИФРОВОЙ магазин», «Твой ЦИФРОВОЙ бутик», «ЦИФРОВОЙ супермаркет».
В 2010 году компания стала победителем конкурсов «Работа года», заняла первое место в мониторинге «Лучшее качество обслуживания», «The Best Intranet Russia», в 2012 году стал лауреатом некоммерческой Национальной Деловой Премии «Капитаны российского бизнеса», одержал победу в номинации «Лучший CRM проект года», а интернет-магазин www.digital.ru занял 3-е место в номинации «Самый надежный» премии «Online Retail Awards-2013». Компания также неоднократно становилась победителем конкурса «Золотые сети».
Структура организации
На вершине структуры данной организации находится главный исполнительный директор.
Подразделения:
. Контрольно-ревизионный отряд. Отвечает за сохранность товарно-материальной ценности и инвентаризацию.
. Коммерческий департамент. Отвечает за снабжение товаром и ценообразование, управляет глобальной сетью поставщиков, которые обеспечивают товарами и сервисом. Данный отдел состоит из следующих подразделений:
Коммерческий отряд "электроника" (отдел закупок, отдел ценообразования, отдел бытовой техники, отдел аудио-ТВ, отдел цифровой электроники, отдел аксессуаров, отдел сервисных услуг);
Коммерческий отряд "новые товары".
. Финансовый департамент. Занимается распределением финансов между отделами. Состоит из следующих подразделений:
Отдел учета и аудита;
Финансовый отдел.
. Служба безопасности. Отвечает за охрану магазинов, пожарную безопасность, проводит проверку нанимаемого персонала, обеспечивает правовую защиту организации. В структуру данного отдела входит юридический отряд.
. Департамент по работе с персоналом. Занимается подбором персонала, обучением, кадровым учетом. Состоит из следующих отделов:
Отдел по подбору персонала;
Отдел кадрового учета и расчетов с персоналом;
Отдел обучения.
. Отдел товарной аналитики. Проводит мониторинг конкурентов, мониторинг появления новых товаров и товарных групп на рынке.
Департамент маркетинга и электронной коммерции. В его структуру входят: отряд "реклама", отряд "маркетинговая аналитика", отряд интернет-проектов, отдел мерчандайзинга;
Департамент ИТ. В свою очередь состоит из отряда "разработки ПО" (группа web-разработки, группа разработки 1С, группа тестирования) и отдела технической поддержки (группа системного администрирования, группа администрирования Windows, группа технической поддержки офисов, группа технической поддержки 1С, группа технической поддержки розницы).
. Операционный директор. Один из руководителей организации, отвечающий за повседневные операции, за текущую деятельность. В область его управления входят:
Департамент продаж и клиентского обслуживания (отряд продаж и консультирования, служба товарного сервиса, служба контроля качества обслуживания, претензионная служба, отдел розничных продаж);
Департамент логистики (отряд "федеральная доставка", складская логистика, отряд "региональная доставка");
Департамент развития (эксплуатационный отряд).
. Консультанты. Выбирают приоритеты развития бизнес процессов организации. Данное подразделение состоит из генерального и управляющего директоров компании.
Кадровая политика организации
С увеличением численности магазинов в данной компании планомерно возникает потребность в квалифицированном персонале. Численность персонала компании в настоящее время - более 1700 сотрудников. Для того, чтобы стать профессионалом и добиться карьерных и материальных высот, каждый продавец проходит несколько этапов:
стажер
продавец-консультант
технический специалист
технический эксперт
администратор
директор.
Прежде чем достичь первой ступени и стать полноправным сотрудником компании, будущим продавцам необходимо пройти этап стажировки. В этот период они усваивают всю информацию, необходимую для дальнейшей работы.
Приятной особенностью компании является умение сотрудников работать в дружной сплоченной команде. В ходе стажировки один из лучших продавцов магазина - наставник, будет помогать в подготовке к сдаче аттестации и будущей самостоятельной работе. С первого дня стажировки наставник начинает вести дневник стажера, в котором ежедневно фиксирует пройденные темы и выставляет оценочные балы.
Для успешного прохождения аттестации стажеру необходимо будет показать знания по следующим темам: знание товара, его основных характеристик и преимуществ, знание товарных линеек и фирменных технологий брэндов, владение навыками настроек, знание алгоритмов продаж и владение навыками их применения, знание правил мерчендайзинга, владение навыками работы в учетной системе, знание действующих в магазине акций, в т.ч. и кредитных, знание основных статей закона о защите прав потребителей, знание должностной инструкции.
Большое значение в подготовке стажера уделяется и самообучению. Все материалы, необходимые для изучения, можно найти на внутреннем электронном ресурсе компании.
2.2 Социологический анализ конструирования трудового коллектива ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» на основе кадровой политики
Перед внедрением определенного вида технологии конструирования трудового коллектива необходимо провести социологический анализ коллектива и кадровой политики путем анкетного опроса и выявить количественную оценку состояния различных характеристик.
В рамках проведенного социологического исследования было опрошено 42 работника ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ».
Одной из важных характеристик качества проводимой кадровой политики является движение (текучесть) кадров. Для того, чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений также используется анкетный опрос. В данном случае опрашиваются бывшие сотрудники организации.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Определим качественный состав сотрудников компании (см. табл.1).
Таблица 1 - Стаж работы в организации
Варианты ответовв % к опрошеннымменее 1 года25от 1 до 2 лет61от 2 до 3 лет9более трех лет5
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что трудовой коллектив организации недостаточно стабильный и постоянный. Большая часть сотрудников (61%) работает в организации менее двух лет, а четверть сотрудников - новички - работают менее одного года, что говорит о том, что в организации наблюдается текучесть кадров.
Не менее важной характеристикой кадровой политики является организация адаптации принятого на работу сотрудника. Причем речь идет об адаптации к организационной культуре, а не к производственным операциям, благодаря которой, прежде чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен. По результатам опроса выявилось, что решающее большинство сотрудников (81%) адаптировались к существующей организационной культуре не смотря на то, что сама организация не способствует этому, не проводит подготовительные курсы для новых сотрудников.
В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.
Проведенный опрос показал: 83 % опрошенных работников видят возможность продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост и это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 12 % опрошенных и 5% затруднились с ответом на данный вопрос.
Опрос также показал, что большинство (65%) опрошенных считают, что в компании существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство компании делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.
Было выявлено, что данная организация большое значение придает обучению своих сотрудников. Все респонденты отметили наличие обучения персонала и системы кураторства опытных специалистов над молодыми. Для обучения используются разнообразные формы, такие, как лекции, тренинги, семинары и деловые игры. Примечателен и тот факт, что обучение проводится достаточно часто: 85% сотрудников отметили, что процесс обучения происходит несколько раз за полугодие.
Для выбора технологии конструирования трудового коллектива необходимо определить, на какой стадии состояния он находится в настоящее время. Для этого респондентам были заданы вопросы по поводу некоторых параметров характеристики коллектива.
Опрос показал, что отношения в коллективе, по мнению 65% респондентов, дружеские. В связи с этим и конфликтные ситуации в коллективе возникают крайне редко. Большинство сотрудников (73%) соотносят культурные ценности организации со своим ценностями, а также полностью принимают нормы поведения, сложившиеся в коллективе. Степень доверия в коллективе также очень высокая: 67% опрошенных полностью доверяют своим коллегам.
Безусловно, все перечисленное положительно характеризует социально-психологический климат в коллективе. Большинство самих сотрудников (57%) оценивают его высшим баллом. Однако существует специальная методика для наиболее точного определения социально-психологического климата в трудовом коллективе - социометрия.
2.3 Технология конструирования трудового коллектива ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»
В этом параграфе будут рассмотрены приоритетные проблемы внедрения технологии конструирования на основе полученных в результате социологического исследования трудового коллектива данных.
По выявленным параметрам характеристики исследуемого коллектива можно сделать вывод, что он находится на второй стадии состояния - группа трудовой солидарности. Она имеет следующие характеристики: завершена профессиональная и социально-психологическая адаптация работников. Глубже осознается ими необходимость добросовестного выполнения профессиональных функций и товарищеской ответственности за положение дел в группе. Формируется общественный актив и органы самоуправления. Нравственные связи приобретают устойчивый характер. Кристаллизуются нравственные ценности, признаваемые большей частью членов группы. Начинают действовать некоторые механизмы ее нравственной саморегуляции и прежде всего - нравственного целеполагания и защищенности. Складываются нравственные традиции, общественное мнение. Выявляются позитивные и негативные неформальные лидеры. Большинством работников коллектива признаются основополагающие нравственные ценности. Активно проявляются такие закономерности становления трудового коллектива, как технологическое взаимодействие, общая экономическая заинтересованность, ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.
Это веские аргументы для принятия коллективом предложения руководства о соблюдении нормативов рентабельности и прибыльности. Реализация такой цели сопряжена с возможным увеличением оплаты труда и участием в распределении прибыли, что позволяет продолжить работу по дальнейшей консолидации данного трудового коллектива.
Также достижение этой цели позволит упорядочить формальные отношения в коллективе, персонализировать вклад каждого в приращение прибыли. В этом процессе должны созидательно участвовать неформальные "звезды" коллектива, что положительно отразится на укреплении межличностных взаимоотношений. У работников углубится осознание моральной ценности как формальных, так и неформальных взаимоотношений. В коллективе должны систематически обсуждаться практически значимые для организации труда и управления проблемы. Беседы тщательно готовятся руководителем с помощью "звезд" коллектива. В обсуждении и принятии деловых решений должно приниматься во внимание мнение всех работников.
Для реализации всего перечисленного можно использовать такие методы, как деловые игры, "мозговая атака", методы "Дельфы", написания сценариев, имитационных ситуаций. Их назначение - организация коллективного делового творчества, которое способствует интеллектуальному самораскрытию работников. Такие тренинги повышают экономическую эффективность коллектива, нравственную и психологическую совместимость работников.
Изначальной целью разработки технологии конструирования является переход из одной стадии состояния коллектива на более высокий уровень. То есть, для исследуемого коллектива целью будет являться переход в состояние устойчивой социальной общности. Характеристики, соответствующие данной стадии должны быть зафиксированы в жизнедеятельности трудового коллектива после внедрения технологии конструирования. Не исключено, что в коллективе будут выявлены признаки не только названной общности, но и более высокого уровня - «сложившегося коллектива». Это соответствует завершающей стадии становления нравственно зрелого трудового коллектива. В этом случае разработчики технологии и те, кто ее внедрял, могут считать свою задачу выполненной. Если полученные результаты подтверждаются, то можно считать технологический замысел реализованным.
Вывод:
Кадровая политика должна быть нацелена на создание такого трудового коллектива, который являлся бы надежной основой всей организации. Для успешной реализации данной цели кадровая служба организации должна ставить перед собой задачи создания определенной технологии конструирования трудового коллектива. Необходимо регулярно проводить мониторинг текущего состояния рабочих групп, выявлять проблемные точки и оперативно принимать меры для их устранения.
Глава 3. Основные направления совершенствования технологии конструирования трудового коллектива на основе кадровой политики
.1 Проблемы кадровой политики и ее влияние на конструирование трудового коллектива
Как показал социологический опрос работников, в организации очень хорошо развита система обучения персонала. Сотрудникам в полном объеме предоставляется необходимая для обучения информация. По итогам обучения каждый работник проходит аттестацию, результат которой напрямую влияет на его доход, что стимулирует работника к добросовестному изучению материалов. В процессе обучения используются разнообразные формы, такие, как лекции, тренинги, семинары и деловые игры. Также каждому новому сотруднику предоставляется наставник, который помогает освоить профессиональные функции, необходимую в работе информацию. Он контролирует знания нового работника, ведет личный дневник стажера, в котором выставляет ему оценки по итогам каждого пройденного блока обучения.
Таким образом, организация затрачивает значительные средства на обучение сотрудников, не только вновь принятых, но и тех, кто работает достаточно долго. Однако, как показал опрос, в организации наблюдается высокая текучесть кадров, а это, безусловно, негативный показатель. Получив хорошую базу профессиональных знаний, работник покидает организацию, и, следовательно, его качественная деятельность приносит прибыль уже другой компании. В результате деятельность организации по обучению сотрудников не приносит свои плоды.
Работники данной организации успешно проходят период профессиональной адаптации. Однако не организована адаптация новых сотрудников к организационной культуре. Адаптация к организационной культуре не менее важна, так как она является достаточно мощным источником повышения эффективности трудовой деятельности.
В результате проведенного опроса было замечено, что в организации не формируется кадровый резерв. Существует хаос при перемещении сотрудников, как по горизонтали, так и по вертикали. На управляющие должности в случае появления вакансии подбирается сотрудник из внешних источников поиска персонала.
При перемещении сотрудников на другую должность не проводится повышение квалификации. Руководство организации считает, что если работника повысили или перевели с одной должности на другую, то он уже обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками.
3.2 Рекомендации по улучшению кадровой политики как технологии конструирования трудового коллектива
В целях повышения эффективности кадровой политики в ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» рекомендуется:
. Проведение анализа мотивов увольнений работников. Также не менее важным является выявление данных о причинах потенциальной текучести кадров - готовность работников к смене места работы. Необходимо регулярно исследовать степень удовлетворенности работников трудом и влияющие на нее факторы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
. Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
. Эффективным направлением деятельности отдела кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.
Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:
) в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами;
) во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;
) в управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.
При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:
определение его численности;
построение должностной структуры;
изучение, оценка и отбор кандидатов;
составление и утверждение списка;
организация повышения квалификации.
Особенно необходимо проведение социально-психологической адаптации работника - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования.
Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.
Заключение
В результате проведенной работы были достигнуты поставленные задачи:
. были изучены основные теоретические вопросы кадровой политики и технологии конструирования трудового коллектива;
. проведен социологический анализ особенностей конструирования трудового коллектива на основе кадровой политики организации;
. определены основные проблемы и направления совершенствования кадровой политики как технологии конструирования трудового коллектива организации.
В работе была представлена характеристика кадровой политики ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» как технологии конструирования трудового коллектива. Было проведено социологическое исследования трудового коллектива данной организации: определены основные параметры характеристики коллектива, необходимые для разработки технологии конструирования. Затем была представлена технология конструирования данного трудового коллектива.
В результате этого были определены основные проблемы кадровой политики в организации и разработаны рекомендации по их решению.
Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:
- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
- защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.
Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.
Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Список использованных источников
1.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - Изд. 2-е. - М.: РАГС, 2005. - 224 с.
.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - м: юнити, 2006.
.Воловская, Н.М. Социально-трудовые отношения: учеб. пособие / Н.М. Воловская. - Новосибирск: НГУЭУ, 2007. - 144 с.
.Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. / А.П. Егоршин - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
.Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учебное пособие для вузов. - М.: Гардарики, 2008.
.Крупица В.В. Личность, коллектив, стиль отношений: учебное пособие. - Н. Новгород: ВГИПА, 2003.
.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Уч. пос. для вузов / В.А. Спивак. - СПб. : Питер, 2001. - 412 с.
.Тейлор Ф.У. Менеджмент: Пер. с англ. / Ф. У. Тейлор. - М.: Контроллинг, 1992. - 137 с.
.Тихонов А.В., Шилова В.А., Социология управления: стратегия, процедуры и результаты исследований.: Учеб.пособие. - М.: «Канон», РООИ «Реабилитация» 2010.
.Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дело, 1997. - 333 с.
.Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. Учебное пособие. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.
.Удальцова М.В. Социология управления. Учебник. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.
.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перепаб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695с.
.Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001. - 382 с.
.Халин С.М. Социология трудовых коллективов: Учебное пособие. / С.М. Халин. - Тюмень: Тюменский государственный университет, 2004.
.Шепель В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. Для менеджеров. - М.: Народное образование, 1999.- 432 с.
.Щербина В.В., Попова Е.П. Проблема структурных изменений и неоинституциональный подход в теории организаций // Известия Юго-западного государственного университета Серия: экономика, социология, менеджмент. 2012. №1.
Приложение А
Анкета на тему: «Конструирование трудового коллектива»
Уважаемый участник опроса!
Просим Вас ответить на вопросы анкеты, касающиеся технологии конструирования трудового коллектива организации на основе кадровой политики. В результате исследования с помощью Ваших искренних ответов будут разработаны практические рекомендации по конструированию трудового коллектива и построению кадровой политики.
Прежде чем ответить на вопрос, просмотрите все варианты предложенных ответов и обведите кружком вариант ответа, который представляется Вам наиболее приемлемым или поставьте любой знак в соответствующей графе. Если Вас не устраивает предложенный вариант ответа, впишите в анкету свой.
. Укажите Вашу должность:
) стажер
) продавец-консультант
) технический специалист
) технический эксперт
) администратор
) директор
. Укажите продолжительность Вашей работы в данной организации:
) Менее 1 года
) От 1 до 2 лет
) От 2 до 3 лет
) Более трех лет
) Затрудняюсь ответить
. Адаптировались ли Вы к культуре данной организации?
) Полностью адаптировался
) Скорее адаптировался
) Скорее не адаптировался
) Совсем не адаптировался
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) _________________________________________________________
. Способствует ли организация адаптации принятого на работу сотрудника путем проведения подготовительных курсов?
) да
) нет
) затрудняюсь ответить
. Существует ли возможность продвижения по службе?
) да
) нет
) затрудняюсь ответить
. Действует ли в организации система наставничества опытных специалистов над молодыми?
) да
) нет
) затрудняюсь ответить
) да
) нет
) затрудняюсь ответить переходите к вопросу № 9
. Какие факторы учитываются при формировании списка резерва? (можно выбрать несколько вариантов)
) Требования к должности
) Профессионализм кандидата
) Индивидуальные особенности
) Предельные ограничения критериев (образование, стаж, возраст и т.п.)
) Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений
) Результаты оценки потенциала кандидата (способности к обучению, умению быстро овладевать теорией и практическими навыками и т.п.)
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Проводится ли в Вашей организации обучение сотрудников?
) да
) нет
) затрудняюсь ответить переходите к вопросу № 12
. В какой форме проводится обучения персонала в Вашей фирме? (может быть выбрано несколько вариантов ответа)
) Лекции
) Тренинги
) Конференции
) Семинары
) Программированные курсы обучения
) Деловые игры
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Как часто происходит процесс обучения сотрудников в Вашей организации?
) один раз в месяц
) несколько раз за полугодие
) раз в полгода
) несколько раз в год
) не чаще чем раз в год
) затрудняюсь ответить
. Создаются ли фирмой условия для саморазвития работников?
) да
) нет
) затрудняюсь ответить переходите к вопросу № 14
. Какие формы стимулирования саморазвития работников используются в Вашей фирме? (может быть выбрано несколько вариантов ответа)
) Включение в кадровый резерв
) Присвоение почетного звания
) Официальная благодарность
) Денежная премия
) Занесение на доску почета
) Повышение в должности
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Как Вы относитесь к культурным ценностям организации?
) Считаю культурные ценности организации своими собственными ценностями
) Считаю свои личные ценности культурными ценностями организации
) Мои личные ценности никак не соотносятся с организационными ценностями
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Насколько Вы принимаете нормы трудового коллектива?
) Полностью принимаю нормы своего коллектива
) Не согласен с некоторыми нормами, принятыми в коллективе
) Скорее не принимаю нормы коллектива
) Никогда не следую нормам коллектива
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Какие отношения складываются в Вашем коллективе?
) деловые
) дружеские
) доброжелательные
) напряженные
) затрудняюсь ответить
) другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Наблюдаются ли в Вашем трудовом коллективе конфликтные ситуации?
) да, довольно часто
) иногда
) нет, не бывает
) затрудняюсь ответить переходите к вопросу № 19
) никогда
) не чаще одного раза в год
) несколько раз в год
) раз в месяц
) каждый день
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Считаете ли Вы свой трудовой коллектив сплоченным?
) Да переходите к вопросу № 21
) Скорее да
) Скорее нет
) Нет
) Затрудняюсь ответить
. Что могло бы повлиять на большее сплочение Вашего коллектива? (укажите не более трех вариантов)
) Проведение совместного отдыха
) Совместное решение рабочих проблем
) Совместное решение личных проблем
) Увеличение зарплаты
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) _________________________________________________________
. Насколько Вы доверяете своим коллегам?
) Полностью доверяю людям, с которыми вместе работаю
) Отношусь к товарищам по работе неоднозначно
) Не доверяю своим коллегам
) Затрудняюсь ответить
) Другое (укажите, пожалуйста) __________________________________________________________
. Оцените в целом социально-психологический климат в Вашем коллективе (от 1- неблагоприятный климат, до 5 - благоприятный климат)
. Укажите Ваш пол:
) мужской
) женский
. Ваш возраст:
___________________________________________________