Розробка антикризової фінансової стратегії підприємства ТОВ 'Альфа–Стар'
ДЕРЖАВНИЙ
ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«ЗАПОРІЗЬКИЙ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
МІНІСТЕРСТВА
ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Економічний
факультет
Кафедра
фінансів та кредиту
ДО ЗАХИСТУ ДОПУЩЕНА:
Завідувач кафедри фінансів
та кредиту, д.е.н., професор
__________________ А.В. Череп
« ___ » _______________ 2013 р.
Дипломна
робота
ОКР
«спеціаліст»
на
тему «Розробка антикризової фінансової стратегії підприємства ТОВ « Альфа -
Стар»
Виконала: студентка 5 курсу, групи 7.35812-1 спеціальності
7.03050801 - Фінанси і кредит
К.А.Свєченовська
Керівник: ст.викладач кафедри фінансів та кредиту, к.ф.-м.н.
Кисільова І.Ю.
Рецензент: доцент кафедри фінансів та кредиту, доцент, к.е.н.
Іващенко О.В.
Запоріжжя
- 2013
ДЕРЖАВНИЙ
ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«ЗАПОРІЗЬКИЙ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
МІНІСТЕРСТВА
ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
Факультет економічний
Кафедра
фінансів та кредиту
Освітньо-кваліфікаційний рівень «спеціаліст»
Спеціальність
7.03050801 - Фінанси і кредит
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри фінансів та кредиту, д.е.н.,професор А.В.
Череп
__________________________________
«____»_____________________2013 року
З А В Д А Н Н Я
НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ СТУДЕНТУ
Свєченовській
Крістіні Анатоліївні
. Тема роботи: Розробка антикризової фінансової стратегії підприємства ТОВ «Альфа - Стар»
керівник роботи: Кисільова Інна Юріївна, к.ф.-м.н.,
ст.викладач
затверджена наказом ЗНУ від 28 січня 2013 року № 144-с
. Строк подання студентом роботи:
____________________________
. Вихідні дані до роботи: дані бухгалтерської звітності ,
законодавчі акти , монографічні дослідження , статті вітчизняних та зарубіжних
авторів.
4. Зміст розрахунково-пояснювальної
записки (перелік питань, які потрібно розробити): узагальнити методи
антикризового управління , провести фінансовий аналіз підприємства ТОВ «Альфа -
Стар» на основі фінансової звітності, запропонувати стратегію виходу
підприємства з кризи.
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням
обов’язкових креслень): дипломна робота містить 7 рис., 23 табл. і 16 формул.
6. Консультанти розділів роботи
|
Розділ
|
Прізвище, ініціали
та посада консультанта
|
Підпис, дата
|
|
|
завдання видав
|
завдання прийняв
|
|
1
|
Кисільова І.Ю , ст.
викладач
|
13.02.2013 р.
|
13.02.2013 р.
|
|
2
|
Кисільова І.Ю , ст.
викладач
|
05.03.2013 р.
|
05.03.2013 р.
|
|
3
|
Кисільова І.Ю , ст.
викладач
|
02.04.2013 р.
|
02.04.2013 р.
|
. Дата видачі завдання: 20 грудня 2012 року
КАЛЕНДАРНИЙ
ПЛАН
|
№ з/п
|
Назва етапів
дипломного роботи
|
Строк виконання
етапів роботи
|
Примітка
|
|
1
|
Складання
бібліографії, підготовка необхідних наукових джерел, статей та законодавчої
бази
|
21.12.2012
р.-25.12.2012 р.
|
|
|
2
|
Виконання вступу
|
26.12.2012 р.
-30.12.2012 р.
|
|
|
3
|
Виконання розділу 1
|
12.02.2013 р.
-04.03.2013 р.
|
|
|
4
|
Виконання розділу 2
|
05.03.2013 р.
-01.04.2013 р.
|
|
|
5
|
Виконання розділу 3
|
02.04.2013 р.
-22.04.2013 р.
|
|
|
6
|
Формування
висновків
|
23.04.2013 р. -
29.04.2013 р.
|
|
|
7
|
Оформлення
дипломної роботи, одержання відгуку та рецензії
|
30.04.2013 р.
-06.05.2013 р.
|
|
|
8
|
Подання роботи на
кафедру
|
15.05.2013р.
|
|
Студент _______________ Свєченовська К.А
Керівник роботи ___________ Кисільова І.Ю.
Нормоконтроль пройдено
Нормоконтролер ___________ Бехтер Л.А.
РЕФЕРАТ
Дипломна робота містить: 112 с. , 23 табл., 7 рис. , 3 додатки, 63 джерела.
Об’єктом дослідження є: фінансова
звітність ТОВ «Альфа - Стар» за 2010-2012 рік.
Мета роботи: узагальнити методи
антикризового управління , провести фінансовий аналіз підприємства на основі
фінансової звітності, запропонувати стратегію виходу підприємства з кризи.
В дипломній роботі було виконано
загальну оцінку майна підприємства й джерел його формування; проаналізовано
фінансову стабільність на підприємстві; проаналізовано ліквідність балансу;
проаналізовано платоспроможність підприємства: проаналізовано рентабельність та
ділову активність підприємства. Показники які було розраховано було використано
для ідентифікації фінансового стану; виявлення змін фінансового стану в
динаміці; виявлення основних факторів, що викликали зміни фінансового стану та
для прогнозу фінансового стану. Розроблено висновки відносно стану підприємства
на даний проміжок часу та рекомендації щодо покращення стану в майбутньому.
Метод дослідження: аналіз , описовий
, розрахунковий , вивчення документальних джерел.
АКТИВ, ПАССИВ, МАЙНО, ДЖЕРЕЛА
ФОРМУВАННЯ МАЙНА, НЕОБОРОТНІ АКТИВИ, ОБОРОТНІ АКТИВИ, ВЛАСНІ ДЖЕРЕЛА, ПОЗИКОВІ
ДЖЕРЕЛА, КРЕДИТОРСЬКА ЗАБОРГОВАНІСТЬ, ФІНАНСОВА СТІЙКІСТЬ , АНТИКРИЗОВА
СТРАТЕГІЯ , БАНКРУТСТВО , АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ.
ЗМІСТ
Вступ
1. Теоретичні основи антикризового управління на підприємстві
1.1 Сутність кризи та економічний механізм виникнення кризового стану
підприємств
.2 Особливості антикризової політики на підприємстві
.3 Методика формування антикризової програми
підприємства
2. Аналіз та оцінка фінансового стану і
перспектив розвитку ТОВ"Альфа-Стар"
2.1 Організаційно- економічна характеристика
підприємства
.2 Оцінка фінансового стану підприємства
.3 Діагностика банкрутства підприємства
.4 SWOT - аналіз
. Розробка стратегії виходу підприємства з кризового
становища
3.1 Стратегія підприємства: сутність, види та порядок розробки
.2 Основні напрямки виходу підприємства ТОВ «Альфа - Стар» з кризи
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
ВСТУП
Перехід до ринкових форм господарювання, та більш жорсткі
умови конкуренції, призводять до неплатоспроможності окремих суб'єктів
господарювання. Для них характерні: неефективне управління, криза неплатежів,
високий ступінь зносу основних фондів, зростання обсягів простроченої
кредиторської заборгованості, дефіцит оборотних коштів, що негативно
позначається на їх розвитку. Подолання кризи дає можливість продовжити життєдіяльність
підприємства, забезпечити його відродження на тому ж або більш високому рівні. Тому розробка стратегії виходу
підприємства з кризового стану є актуальною проблемою в даний час.
Предмет
дослідження - форми і
методи реалізації стратегії виходу підприємства з кризового становища.
Об'єкт дослідження - процес розробки і обгрунтування антикризової
стратегії.
Базою дослідження виступає підприємство ТОВ "Альфа - Стар" (м. Запоріжжя, Запорізької обл).
Метою дипломної роботи є розробка та обгрунтування стратегії виходу
підприємства з кризового становища.
Завданнями дипломної роботи є:
- вивчення теоретичних основ формування стратегії виходу
підприємства з кризового стану;
аналіз фінансового стану і виробничо-господарської діяльності ТОВ "Альфа - Стар";
- виявлення його сильних і слабких сторін, можливостей та загроз;
опис основних напрямків виходу підприємства з кризи;
оцінка ефективності запропонованих заходів.
У першому розділі
дипломної роботи
розглядається поняття і сутність стратегії виходу підприємства з кризового
стану; фактори, які зумовлюють виникнення кризових явищ; методика розробки
антикризової програми підприємства, а також організація її здійснення.
У другому розділі даної роботи представлена оцінка фінансового стану ТОВ "Альфа -Стар" та перспектив його розвитку.
У третьому розділі висвітлено основні заходи з відновлення
платоспроможності, а також зміни основних показників діяльності при реалізації
запропонованих стратегічних рішень.
Вітчизняний досвід показує, що антикризову стратегію застосовують, коли
показники діяльності підприємства є такими при яких неможливе не тільки
виживання, але й подальше його існування. Закордонні вчені-практики рекомендують розробляти
антикризову стратегію не тільки в умовах кризи, але й в умовах стабільної
діяльності підприємства, в межах загальних стратегій, вважаючи її так званим
гарантом виходу підприємства з непередбачених ситуацій , які можуть раптово
виникнути як у внутрішньому так і в зовнішньому його середовищі.
Будь-яке підприємство, що прагне успіху та довготривалого існування на
ринку, орієнтується на розвиток та
зростання. Однак протягом своєї діяльності під впливом чинників внутрішнього та зовнішнього середовища, створюються такі
умови, які вимагають перегляду як загальної
стратегії, так і функціональних стратегій підприємства та вибору оптимальної стратегії, яка не завжди може передбачати дотримання високих
темпів зростання, але яка
гарантує виживання в
нестабільних умовах зовнішнього середовища [1].
Отже, стратегія підприємства складається із запланованих дій (спрямована
стратегія) і необхідних поправок у випадку
виникнення непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Підприємство не тільки повинно мати добре
обґрунтовану стратегію дій, але й також бути
готовим адаптуватися до непередбачених обставин.
Джерелами
інформації є навчально-методична література, періодичні видання, законодавчі
акти України.
1.
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Сутність кризи та економічний
механізм виникнення кризового стану підприємств
В сучасних умовах для ефективного функціонування підприємство
розглядається як відкрита соціально-економічна система, яка являє собою
відокремлену в результаті суспільного поділу праці частину виробничого чи
господарського процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами
задовольнити ті чи інші потреби потенційну споживачів за допомогою вироблення
цією системою товарів чи послуг, також важливе керування не тільки внутрішніх,
але і зовнішніх, стосовно підприємства факторів . Одним з найважливішим
елементом зовнішнього середовища є держава та її кризовий стан. Економіка
країни відчула вплив фінансової мирової кризи.
Системна криза економіки в цілому, природно, позначається на
стані окремого підприємства. Ступінь впливу зовнішньої кризи на економіку
підприємства значною мірою залежить від :
- форми власності (державна, колективна, приватна);
- форми господарювання (акціонерне товариство, спільне
підприємство, кооператив);
сфери його діяльності (виробнича, комерційна,
страхування, консалтингова);
внутрішнього організаційно-економічного стану
(виробничого, організаційного і соціального потенціалу, професіоналізму
управління, рівня мотивації продуктивної та творчої праці).
Підприємство може успішно протидіяти зовнішнім кризовим
явищам (факторам) або, навпаки, реагувати на них вбік посилення негативних
тенденцій у власному соціально-економічному розвитку.
Причини виникнення кризи (кризових ситуацій) в діяльності
підприємства можуть бути зовнішніми (екзогенними) і внутрішніми (ендогенними):
перші пов'язані з тенденцією і стратегією макроекономічного і соціального
розвитку, політичною ситуацією в країні, а другі - з особливостями
функціонування та розвитку організаційно-економічного механізму підприємства в
ринкових умовах господарювання.
Основними зовнішніми (екзогенними) факторами економічної
(фінансової) кризи на підприємствах можуть бути:
- спад кон'юнктури в економіці в цілому;
- значний рівень інфляції;
неефективна система державного регулювання
суспільного виробництва;
зменшення купівельної спроможності населення;
нестабільність господарського і податкового
законодавства;
нестабільність фінансового, фондового і валютного
ринків;
посилення конкуренції в галузі та криза окремих
галузей;
посилення монополізму на ринку;
політична нестабільність в країні, що визначає
рівень ефективності зовнішньоекономічних відносин [2].
Враховуючи інтереси підприємства як суб’єкта мікроекономічної
системи і держави в цілому, запропоновано розглядати кризовий стан підприємства
як об’єкт управління
Подолання кризи дає новий поштовх розвитку підприємства,
сприяє переходу на принципово новий рівень організації та управління за
короткий час, тобто у разі вдалого подолання кризи значно підвищується
ефективність менеджменту на підприємстві, повільний еволюційний розвиток
підприємства змінюється різким революційним стрибком [3].
Кризові явища надзвичайно багатогранні, що обумовлює
доцільність їх класифікації за такими ознаками: проблематика (сутність
протиріч), масштаб кризи, причини (джерела генерування), характер та наслідки
кризи, ступінь тяжкості, період проходження, зовнішній прояв, закономірність
виникнення, стан течії, наявність зацікавленості у виникненні,
взаємопов'язаність виникнення (рис. 1.1).
Рис 1.1 - Класифікація кризових явищ
Враховуючи глобальне значення прояву кризових явищ на
підприємстві, необхідно зазначити що саме тому поняття «кризи» було об’єктом
наукового дослідження. Поняття „криза" - має багато змістових відтінків
інтерпретацій та сутнісних характеристик. У сучасному розумінні криза на рівні
підприємства - форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка
проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та
циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства,
обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу
її взаємодії
з зовнішнім оточенням, має певні наслідки (частіше -
негативні) для можливостей його функціонування та розвитку.
Взагалі кризу можна визначити як природний момент у
послідовності функціонування або розвитку системи. Криза являє собою ситуативну
характеристику функціонування будь-якого суб’єкта, що є наслідком
невизначеності в його зовнішньому та внутрішньому середовищі [4].
Класична економічна категорія «кризи» означає небажану і
драматичну фазу в економічній системі. Каталізатором кризових процесів є
коливання і негативні явища, що відбуваються в соціально-економічному житті
суспільства. В цьому значенні поняття кризи довгий час посідало місце в схемі
теорій кон'юнктури і розвитку економіки. Тому «класичне визначення» кризи було
замінено більш багатозначним поняттям «економічна криза».
Представники класичного напряму по-різному характеризують
кризу (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 - Визначення поняття «кризи» різними авторами
|
Поняття кризи
|
Автор
|
|
Криза - це ледве
вимірний переломний момент, при якому рішенням є або смерть, або життя
|
Козеллек
|
|
Криза - тимчасова
фаза, протягом якої відбувається спад господарської активності
|
Н. Д. Кондратьев
|
|
Криза -
катастрофічне падіння інвестицій, скорочення господарської активності і
масові звільнення
|
Дж. М. Кейнс
|
|
Називає кризу фазою
падіння
|
Є. Б. Яковлєва
|
|
Криза
характеризується як стан уповільнення розвитку, наступний за станом
прискорення
|
Л. Троцький
|
|
Про економічну
кризу, йдеться в тому випадку, якщо виникає небажаний стан економічних
відносин, непереносиме критичне положення великих верств населення і галузей
економіки
|
Мерсер
|
|
Визначає економічну
кризу як економічно негативне явище, при якому масово виникає небезпека для
економічного життя, дійсності
|
Сомбарта
|
|
Криза представляє
ситуацію, коли у менеджерів обмежені можливості до внутрішньо фірмового
регулювання господарського процесу
|
П. Самуельсон
|
|
Криза -
загальна універсальна фаза будь-якого циклу, період порушення рівноваги
|
З. Є. Шершньова
|
|
Криза - це крайнє
загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що
загрожує її життєстійкості у навколишньому середовищі
|
О. Василенкj
|
|
Криза на рівні
підприємства - це форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка
проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та
циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства,
обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в
перебігу її взаємодії з зовнішнім оточенням, має певні наслідки для
можливостей його функціонування та розвитку
|
В.О. Подольська
|
Звідси витікає, що криза підприємства є переломним моментом в
послідовності процесів, подій і дій. Проте як видно, серед економістів немає
єдності щодо природи кризи і об'єктів її управління.
Таким чином можна виділити позитивне і негативне ставлення до
кризи. При негативному ставленні - увага акцентується на її руйнівному впливі
на діяльність підприємства; на загрозі банкрутства, яку спричиняє криза.
Позитивне ставлення ґрунтується на розумінні кризи як об’єктивного процесу,
пов’язаного з розвитком системи [5].
Слід поділити ставлення до кризи, як до об’єктивного процесу,
що призводить до оптимізації системи або до її знищення у разі неспроможності
адаптуватися до нових умов та розвиватися, адже це ставлення ґрунтується на
діалектичній єдності основних тенденцій в існуванні системи - сталого
функціонування та розвитку, що поступово змінюють одна одну.
Основні ознаки кризи:
криза є переломним моментом в зміні подій і дій, що
розвивається;
криза створює ситуацію, при якій величезне значення
грає своєчасність і невідкладність вживання відповідних заходів;
загрозі схильна мета і цінності суб'єкта;
наслідки носять важкий характер для майбутнього
задіяних в ньому учасників;
криза вносить невизначеність в оцінку ситуації і
вимагає розробки необхідних альтернатив з їх подолання;
знижується контроль над подіями і їх впливом на
господарський процес;
до мінімуму скорочується час для ухвалення рішення,
що викликає стрес і, часто, розгубленість у керівників підприємства;
міняються внутрішні і зовнішні економічні відносини,
підвищується соціальна напруга серед персоналу.
Криза виникає не спонтанно, а має
власний механізм свого „розвитку", основні властивості якого полягають у
наступному: існує не один, а декілька ланцюгів (шляхів), по яких відбувається
проходження імпульсу-каталізатора кризи та поширення кризових явищ у межах
підприємства як економічної системи ; існуючі ланцюги (шляхи) розгортання кризи
не ізольовані один від одного, між ними існують зв'язки, через які імпульси
розповсюджуються та взаємно посилюються; запуск імпульсу-каталізатора кризи
обумовлюється не тільки впливом зовнішніх факторів, але насамперед внутрішніми
властивостями господарської системи, якістю організації управління нею;
поглиблення кризи відбувається кумулятивне, тобто швидкість наростання прояву
кризи посилюється в часі.
У якості вихідних чинників можуть виступати численні і
різноманітні за характером і силою початкового імпульсу економічні явища, що
ініціюються агентами як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Передача
імпульсів здійснюється по своєрідних „каналах зв'язку", що існують між
агентами внутрішнього і зовнішнього середовища.
Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого
він настає, залежить від:
- співвідношення кількості і сили вихідних економічних
явищ;
- числа і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього
середовища;
- інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних
явищ;
- співвідношення і сили проміжних явищ по кожному чиннику
стану підприємства;
- значимості кожного чинника стана підприємства конкретно
для даного підприємства і даної галузі національної економіки.
Сутність механізму виникнення кризового стану наводить на
думку про те, шо кожне наступне економічне явище в ланцюжку, утвореному певним
каналом зв’язку, дає, як правило, сигнал більшої сили і тієї ж спрямованості,
що і попереднє. Проте така проста залежність навряд чи відбиває істотно більш
складні і суперечливі процеси, що відбуваються в реальному житті. Тому
необхідно постійне спостереження за ланцюжком, ініційованим певним вихідним
економічним явищем, що дозволить вчасно виявити характер впливу вихідного явища
на завершальне.
Тому, метою антикризового керування - є розробка і першочергова
реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних чинників,
які інтенсивно впливають на завершальне явище, що призводять до кризового стану
[6].
Отже, розгортання кризи на рівні
мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази кризи: прихована
криза (або криза ефективності), криза платоспроможності та криза розрахунків по
боргах (загроза банкрутства, неспроможність).
Перша фаза - криза ефективності
(прихована криза). Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності
діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників
прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу
підприємства, його ринкової вартості.
Причиною зниження ефективності є
отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім
- в окремі часові періоди, і поступово - в цілому за результатами
господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки, що виникають, покриваються
за рахунок внутрішніх резервів (компенсаторних можливостей) - нерозподілених
прибутків минулих періодів, ліквідної частини власного капіталу. Поступово
внутрішні резерви протидії поточній збитковості вичерпуються, що обумовлює
перехід до наступної фази розвитку кризи.
Друга фаза - криза платоспроможності.
Характерними ознаками цієї фази кризи є періодичний та все триваліший дефіцит
грошових коштів підприємства для виконання ним своїх зобов’язань та
фінансування своєї поточної діяльності. Зовнішнім проявом такого становища є
виникнення ситуації неплатоспроможності, яка характеризується затримкою у часі
здійснення поточних платежів (порушення термінів сплати у зв’язку з
недостатністю грошей на розрахунковому рахунку), сплатою економічних санкцій
(штрафів, пені) за несвоєчасну сплату, появою простроченої кредиторської
заборгованості та непогашених кредитів і позик.
Явище платоспроможності (і відповідно
неплатоспроможності) надзвичайно різноманітне за своїми зовнішніми проявами та
наслідками для підприємства, що дозволяє використовувати таку класифікацію
видів платоспроможності.
Поглиблення кризових явищ у фазі
„Криза платоспроможності" характеризується поступовим переходом від
статичної платоспроможності (що виникає періодично, „технічна
неплатоспроможність") до динамічної та все тривалішої, від грошової
неплатоспроможності - до майнової, від боргової - до загальної. Тобто
відбувається накопичення та поглиблення суперечностей між попитом та
пропозицією грошових коштів, між потребою їх витрачання та можливістю
генерування або іммобілізації.
Третя фаза - криза розрахунків по
боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Поглиблення кризи
платоспроможності обумовлює виникнення ситуації, за якої підприємство не може
задовольнити вимоги своїх кредиторів протягом певного часу (відповідно до
діючого законодавства критичний термін виконання зобов'язань становить три
місяці). Це спонукає кредиторів до судового захисту своїх прав шляхом порушення
справи про банкрутство суб'єкта підприємницької діяльності .
Нові економічні умови становлення
ринкового механізму в Україні дозволили отримати не лише позитивні результати,
але і призвели до того, що більше половини всіх підприємств країни внаслідок
загальноекономічної кризи виявилися неспроможними, в економічному відношенні,
та постали перед необхідністю примусової санації. Отже, дослідження проблеми
антикризового управління є актуальним, так як пов'язано з тим, що в сучасних
умовах дані ситуації частішають, а їх наслідки набувають все більших масштабів.
Нині в умовах глобалізації економіки зростає необхідність здійснення спеціалізованого
антикризового управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи при
здійсненні товариством зовнішньоекономічної діяльності, аналізу її симптомів і
усунення загроз прояву, а у разі їх виникнення - прийняття швидких заходів
ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.
1.2
Особливості антикризової політики на підприємстві
Об’єктивний характер виникнення кризових явищ в діяльності
підприємств робить актуальними розробку дій підприємств за для подолання
виникнення кризи. Це обумовлює формування особливої складової сучасного
менеджменту підприємств яка получила назву антикризове управління.
Незважаючи на широке застосування в економічній теорії та практиці
терміну «антикризове управління», тлумачення його сутності не однозначне.
Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням
більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою
менеджменту підприємства в цілому - складова загального менеджменту на
підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти,
орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства,
забезпечення його стабільного успішного господарювання.
В роботі Н.В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управління організацією
повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки
кризових ситуацій . Е.М. Коротков, зазначає, що предметом впливу антикризового
управління є усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх
гострого прояву .
На думку Л.О. Лігоненко більш коректно під антикризовим
управлінням розуміти постійно діючий процес виявлення ознак кризових явищ і
реалізацію генерального плану недопущення поширення цих явищ і стагнації
розвитку суб’єкта господарювання протягом усього періоду його функціонування .
В свою чергу, проф. Г.М. Курошеєва визначає антикризове управління як
сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на
усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної
переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо
підприємство вже знаходиться у кризовому стані [7].
Головна мета антикризового управління - розроблення найменш
ризикових управлінських рішень, які б дозволили досягти запланованих
результатів господарювання з мінімумом додаткових коштів і при мінімальних
негативних соціально-економічних наслідках.
Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники
єдині в думці стосовно його специфічності, яка полягає у наступному:
- специфічність мети здійснення - збереження підприємства як
господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;
використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та
прийомів управлінського впливу ;
- суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або
складністю отримання додаткових ресурсів;
суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними
діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства;
орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень
та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою
повторення кризи;
- підвищена
ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку
з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;
- підвищення
значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що
приймаються;
- забезпечення високої ефективності управлінського впливу
потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу
вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.
Отже, антикризове управління - це постійно організоване
спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів
розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються
відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень,
підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення
життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого
суб'єкта [8].
В управлінні завжди існує ризик, адже соціально-економічна
система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище,
співвідношення керованих і некерованих процесів. Саме тому, можна виділити певні як зовнішні, так і
внутрішні фактори, які визначають доцільність антикризового управління.
Зокрема, до зовнішніх ми можемо віднести: спад кон'юнктури в економіці в
цілому; значний рівень інфляції; неефективна система державного регулювання
суспільного виробництва; нестабільність законодавства; нестабільність
фінансового, фондового і валютного ринків;посилення конкуренції в галузі та
криза окремих галузей.
На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості
до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується
як сукупність перемінних, які перебувають за межами і не є сферою
безпосереднього впливу з боку менеджменту.
Внутрішні ж фактори пов’язані із неефективним менеджментом
керівництва, низьким рівнем кваліфікації працівників та нездатності керівництва
вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським
фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи
виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних
проблем, використовувати накопичений, у т.ч. тисячоліттями, досвід подолання
криз, пристосовуватися до ситуацій.
Підприємство - це насамперед соціальна система, ефективність
якої залежить від головної її ресурсу-людини. Завдання менеджерів організувати
ефективну спільну роботу, у процесі якої кожна людина здатна розкрити свій
потенціал у максимальному ступені.
Крім цього, можливість антикризового управління визначається і знанням
циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати
кризові ситуації, вчасно готуватися до них.
Застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно
до якого вся організація усередині підприємства є ні що інше, як відповідь на
різні впливи ззовні. Центральним моментом є ситуація - тобто конкретний набір
обставин, що впливають на роботу підприємства в даний період часу [9].
Ключовими аспектами антикризового управління є: прогнозування
криз; фінансово-економічне регулювання кризових процесів; правове регулювання
кризового розвитку; конфліктологія (визначення й оцінка джерел і причин кризи);
менеджмент у кризових ситуаціях або в умовах погрози кризи, тобто ризику .
Керівництву організацій необхідно знати причин криз для
своєчасного розпізнавання, а також для врахування їх в антикризовому управлінні.
Проте не виключені випадки, коли фірма свідомо вибирає стратегію ризикованого
розвитку і передбачає можливість або неминучість кризи, але готується до неї,
розробляючи заходи щодо ослаблення її гостроти. У цьому випадку підприємство
може виграти в стратегічному плані, трохи загубивши в кризових ситуаціях.
Іноді криза є поштовхом до інновацій. Тому для антикризового
управління дуже важливим є своєчасне вирішення проблем. Інакше кажучи, треба
вчасно прийняти рішення і правильно розрахувати час його виконання . Адже в
кризових ситуаціях не розв'язані вчасно або довго розв'язувані проблеми тільки
погіршують становище фірми. Антикризове управління повинно бути спрямоване на
стабілізацію хитливих ситуацій, підвищення керованості, тобто адекватної
реакції об'єкту управління на управлінські рішення (рис. 1.2).
Специфічні принципи антикризового управління диференціюються щодо механізму, процесу та системи
управління.
Рис. 1.2 - Зміст антикризового управління
Під механізмом антикризового
управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт
управління - кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм
антикризового управління, визнаються:
1) Принцип опори на антикризову
свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для
усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками
свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить
досягнення поставленої мети;
) Принцип антикризової мотивації
діяльності - його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації,
спрямованих на розв'язання кризових проблем; адміністративні або організаційні
заходи не підкріплені економічною та морально-етичною мотивацією, як правило,
неефективні;
) Принцип упередженості в розв'язанні
проблем - швидкість поглиблення кризових явищ на певному етапі виходить з-під
контролю, зміни стають незворотними, тому механізм антикризового управління має
бути орієнтованим насамперед на запобігання виникненню та поглибленню кризових
явищ;
4) Принцип багатоваріантності
розробки можливих антикризових процедур з врахуванням фактора невизначеності і
ризику реалізації окремих планових заходів, необхідність розробки
альтернативних заходів обумовлюється, по-перше, їх можливою нерезультативністю,
по-друге, ймовірністю змін у зовнішньому оточенні, внутрішньому потенціалі,
цілевизначенні власників підприємства, внаслідок чого розроблений варіант
антикризових дій буде визнаний як недоцільний або неможливий для реалізації;
) Принцип реалістичності в оцінці
ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання
кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні
зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні
причин низької ефективності або
нерезультативності для запобігання повторенню
таких помилок у майбутньому .
Процес управління прийнято визначати
як послідовність дій, які мають бути здійснені і які формують управлінський
вплив. Головним в
організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:
- стратегічності (цілеспрямованості) - антикризове управління не може бути
ефективним, якщо воно здійснюється без певної мети або чітких завдань, коли відсутня антикризова стратегія
управління;
- послідовності розв'язання
проблем - у перебігу антикризового управління необхідно ранжувати завдання та
проблеми за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети, враховуючи
їхній вплив на розв'язання подальших завдань та швидкість антикризових
перетворень;
своєчасності прийняття
управлінських рішень, реалізація якого потребує постійного моніторингу стану
господарської системи, раннього виявлення ознак кризового стану, швидкого
реагування на них відповідними антикризовими заходами; ігнорування цього
принципу може мати фатальні наслідки, оскільки загальновідомо, що виведення
системи з глибокої кризи потребує значно більших зусиль та витрат, ніж
попередження та запобігання її виникненню;
- гнучкості, маневреності,
пристосування до швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі
підприємства; незважаючи на доцільність розробки типової схеми антикризового
процесу, специфіка конкретного підприємства може уточнювати зміст та
інструментарій роботи, яка має бути здійснена на кожному етапі, ранжувати їх
значущість, змінювати порядок проведення;
- оцінки позитивних та негативних наслідків
рішень, що приймаються, врахування їхнього впливу на життєдіяльність
підприємства в короткостроковому та довгостроковому
періодах [10].
Під системою управління розуміється
сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського
впливу, в тому числі й антикризового. Система антикризового управління повинна будуватися з
врахуванням таких основних принципів:
функціональної інтеграції -
антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно спиратиметься тільки
на розв'язування оперативних та тактичних задач; необхідно весь менеджмент
підприємства, усі його функції орієнтувати на запобігання кризі, а у разі
виникнення ознак кризового стану - їх локалізацію;
професіоналізму, що передбачає
наявність спеціальної підготовки тих осіб, які приймають на себе
відповідальність за дієвість антикризового управління, опанування певних знань
та навичок для безпосереднього проведення або управління цією роботою; тільки
професійна підготовка забезпечує дієвість та результативність антикризових
перетворень, виділення пріоритетів, правильне ранжирування завдань, дає
можливість заощадити час, зберегти кошти, а іноді й власність;
відповідальності за наслідки рішень,
що приймаються, саме в цій функціональній підсистемі управління необхідна
розвинута та збалансована система відповідальності за наслідки реалізації антикризової
програми, насамперед фінансові; у розвинутих країнах така система
відповідальності сформувалася та пройшла випробування часом, в Україні
формування її засад та механізмів входить до першочергових завдань, які повинні
бути вирішені;
оптимального співвідношення централізму та
децентралізму в прийнятті відповідних рішень, максимальне залучення персоналу підприємства, яке опинилося в кризовому стані, до розробки та
впровадження антикризових заходів. Тільки за цих умов можна сподіватись на
максимальну швидкість та ефективність у досягненні цільового результату.
Визначені принципи антикризового управління,
доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в
системі.
Особливості системи, процесів і механізмів антикризового управління знаходять
висвітлення в стилі управління, який слід розуміти не лише як характеристику
діяльності менеджера, але й як узагальнену характеристику всього управління.
Стиль антикризового управління характеризується: професійною довірою,
цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом,
самоорганізацією, прийняттям відповідальності, інноваційністю.
Для підприємства в даний час на перший план виходять проблеми
адаптації до ринку, шляху і методи їхнього рішення. Необхідність системного
підходу до дослідження зобов'язує в рамках загальної картини розглянути весь
перелік проблем адаптації підприємства до ринку і класифікувати їх.
Класифікація дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їхній вибір і
визначати послідовність рішення на основі класифікаційних ознак .
Основними напрямками антикризового управління на рівні
господарюючого суб'єкта вважаються:
- постійний моніторинг фінансово-економічного стану
підприємства;
- розробка нових управлінської, фінансової і
маркетингової стратегій;
- скорочення постійних і змінних витрат;
підвищення продуктивності праці;
залучення коштів засновників;
посилення мотивації персоналу.
Криза виступає антиподом зростання ринкової вартості
підприємства і вабить зменшення його ресурсного потенціалу. Гармонізація
інтересів власників з інтересами держави і персоналу підприємства знаходить
віддзеркалення в політиці рефінансування. За рахунок рефінансування
відбувається зростання ринкової вартості підприємства. На ефективність
використовування ресурсного потенціалу впливає кон'юнктура товарного і
фінансового ринків. Слід враховувати програми участі персоналу у формуванні
результативних показників на підприємстві. Програми, покликані гармонізувати
інтереси власників підприємства і його найманих працівників, повинні, з одного
боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формуванні
прибутку, а, з іншою, забезпечувати прийнятний рівень їх соціального захисту.
Ці данні дозволяють визначити необхідність моніторингу стратегічної кризи.
Напрямки проведення моніторингу: оцінка рівня господарського
ризику на підприємстві; аналіз ризику з урахуванням динаміки прибутку і
ресурсів за досліджуваний період; порівняння втрат з розміром власних коштів.
Результати моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища
фірми можна порівняти із сигналами про потенційні погрози різної сили. По
величині своєї сили ці сигнали характеризуються в такий спосіб:
чи небезпека нова можливість (шанс) усвідомлюються;
джерела чи небезпеки нової можливості стають цілком ясними;
масштаби чи небезпеки нової можливості приймають конкретні
обриси;
шляху рішення проблеми визначаються;
результати намічених контрзаходів передбачувані.
Відповідно результатам моніторингу зовнішнього середовища
змінюється область заходів, що починаються:
- продовження спостереження за зовнішньою
обстановкою;
- визначення відносної чи сили слабості сигналів;
- зниження зовнішньої стратегічної уразливості фірми;
- підвищення гнучкості усередині фірми;
- розробка підготовчих планів і здійснення
профілактичних заходів;
твердження і реалізація планів практичних заходів
менеджменту кризових ситуацій [11].
Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції
приводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або до їх
тимчасової неплатоспроможності. порушення платоспроможності в сучасних умовах є
наслідком невідповідності стратегії підприємства тенденціям розвитку ринкової
ситуації.
Вихід з кризи українських підприємств пов'язаний з усуненням
причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією
(антикризове стратегічне планування) і тактикою (оперативне планування)
антикризового управління.
Стратегія антикризового управління дозволяє встановити:
яким чином підприємство може протистояти змін
зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично
непередбачено);
за допомогою яких попередніх заходів можна зберегти
свою життєздатність і досягти намічених цілей.
Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані,
що організовуються і контрольовані зміни в області існуючої стратегії,
виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної
системи, включаючи приватні і державні підприємства. Підприємство повинно
постійно стежити за основними чинниками навколишнього середовища і робити
своєчасні та правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є
кризові ситуації. Залежно від того, в якій області вони становлять небезпеку
для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова
стратегія.
Криза підприємства може бути не настільки очевидною і
помітною. Положення підприємства в даний момент може здаватися цілком
задовільним (ситуація успіху), але потенціал успіху знижується, відбуваються
збої в розвитку підприємства, слабшають захисні можливості в конкурентній
боротьбі. Намічається розрив між бажаними і ймовірними результатами діяльності
підприємства. У цьому випадку настання кризи необхідно діагностувати, і він
може бути ліквідований лише шляхом прийняття нової орієнтації - наприклад
продуктові і технологічні інновації, вихід на нові ринки. Такі зміни
розраховані на тривалий період часу.
Підприємство має успіх тільки в тому випадку, якщо перебуває
в стані послідовного і неухильного розвитку. Тому повноцінна стратегія
антикризового управління - це стратегія творення, захоплення і утримання певної
ринкової ніші, стратегія конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.
Стратегія - це принцип ефективної адаптації до змін
навколишнього середовища. Зовнішні умови навколишнього середовища змінюються
швидко, тому дуже важливо отримання оперативного зворотного зв'язку із
зовнішнім світом у вигляді показників, що характеризували б майбутнє -
наприклад, показників зростання частки ринку, зростання задоволеності покупців.
Адже попередній виклик вплив набагато ефективніше, ніж вплив щодо усунення
наслідків.
Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на
підприємстві, не можна приступити до розробки антикризових заходів, яка
передбачає або внесення в стратегію підприємства невеликих змін, або повний
перегляд стратегії і розробку нової.
Тактичними (оперативними) заходами з виходу з економічної
кризи можуть бути скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення
персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові
дослідження, підвищення цін на продукцію, використання внутрішніх резервів,
модернізація, встановлення поточних збитків, виявлення внутрішніх резервів,
залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни.
Стратегічне й оперативне планування взаємозалежні і займатися
одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися
в рамках обраних стратегій. Здійснення оперативних заходів щодо виходу з
економічної кризи у відриві від стратегічних цілей може короткочасно поліпшити
фінансове становище, але не усуне глибинні причини кризових явищ. Схема
стратегії і тактики в антикризовому менеджменті наведена на рис. 1.3.
Рис. 1.3 - Схема стратегії і тактики
в антикризовому менеджменті.
Перший етап тактичного планування - реалізація вибраної
антикризової стратегії; при цьому менеджери повинні: остаточно усвідомити
вироблену антикризову стратегію і цілі, їх відповідність один одному; детально
довести ідеї нової стратегії і сенс цілей до співробітників з метою широкого їх
залучення в процес реалізації антикризової стратегії; привести ресурси у
відповідність з реалізованої антикризовою стратегією; виробити рішення з
приводу організаційної структури.
При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу
на тому, як зміни будуть сприйняті, хто буде чинити опір, який стиль поведінки
треба вибрати. Необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу,
сутності та змісту зміни.
На стратегію підприємства впливають і накладають певні
обмеження структура і системи управління; управлінська культура; навички та
ресурси (рис.1.4). На багатьох підприємствах відсутня оптимальне поєднання
структури, культури, навичок, необхідне для успішної діяльності.
Рис 1.4 - Структура, ресурси та культура, що обмежують
стратегію.
Другий (останній) етап тактичного планування - оцінка і
контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою
реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства .
Отже, зміст антикризового управління підприємством полягає не
тільки в ліквідації зовнішніх ознак, недопущенні подальшого поглиблення кризи,
а у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до
самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу. Безумовно, що будь-яке управління в
певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу
підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє
співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають
необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів
підприємству необхідна антикризова програма [12].
1.3 Методика формування антикризової
програми підприємства
Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи
підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників
платоспроможності та прибутковості, але і в підтримці їхнього рівня, що
запобігає повторний кризу.
Фактичним результатом реалізації
антикризової програми підприємства є постановка процесу регулярного управління.
Для керівника це означає можливість прогнозувати ситуацію, відслідковувати
поточну діяльність та впливати на неї у той момент, коли це необхідно. Основою
регулярного управління на підприємстві є планування, що включає постійний
контроль та коригування планів. При цьому сам процес планування може бути як
комплексним і багатостороннім (що зазвичай зустрічається на великих
підприємствах, що успадкували елементи організації із колишніх часів), так і
обмежуватися набором кількох основних елементів.
При розробці та реалізації антикризових програм важливо
звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання
виділюваних ресурсів.
Процес виведення підприємства з
кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемне, він має бути
належним чином організований та скоординований [13].
Антикризова програма має бути
укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть
розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних
службах підприємства (як розвиток, уточнення заходів, передбачених на рівні
підприємства).
Антикризова програма розроблюється на
підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства
підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей
підприємства щодо локалізації кризи, її місце в загальному процесі
антикризового управління.
Теоретичні питання та методичні
аспекти визначення змісту антикризової програми, тобто оптимального переліку
антикризових заходів та послідовності їх реалізації, належать до найменш
розроблених. Як правило, пропонують певний набір антикризових заходів
відповідно до ступеня глибини існуючої кризи та стадії фінансової стабілізації
(методи оперативного, тактичного, стратегічного механізму) , виділяють
оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові інвестиційні методи, які
використовуються послідовно, якщо необхідний результат не буде отриманий ,
групують методи санації залежно від кількісних показників-індикаторів загрози
банкрутства тощо. Однозначна точка зору на послідовність (черговість) застосування
тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між ними не
досягнута, методичний інструментарій кожного етапу антикризових перетворень
формується емпірично без належного обґрунтування доцільності саме цих заходів.
У зарубіжних дослідженнях, зокрема
професора Лондонської школи бізнесу С.Слеттера, на підставі детального вивчення
практики трансформації компаній наголошується на необхідності індивідуального
підбору антикризових процедур залежно від: причин кризи; ступеня її складності;
відношення фізичних та юридичних осіб, організацій та груп організацій, що
мають інтерес до розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей
розвиток; історичної спадщини; особливостей галузі; структури витрат
підприємства тощо.
Таким чином, антикризова програма
підприємства має розглядатися як документальне оформлення прийнятого рішення
стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково
обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки - базуватися на наукових розробках
та інструментарії теорії прийняття рішень [14].
Слід виділити структурно-логічну
схему процесу формування антикризової програми підприємства. Формування
антикризової програми підприємства - це керований процес, у перебігу якого
виокремлюються окремі етапи роботи (рис. 1.5).
Рис 1.5 - Структурно-логічна схема процесу формування антикризової
програми підприємства.
На етапі формування робочої групи
необхідно виділити кілька зацікавлених осіб, які будуть відповідальними за
процесом розробки та впровадження антикризової програми, або залучити
звернутися за допомогою до консалтингової організації. Консультант
представляючи погляд ззовні, вільніше в оцінках: пріоритетів збереження
бізнесу, напрямки, ринку, постачальника і т.д.
На другому етапі необхідно розробити
календарно-сітьовий план який визначає структуру функціональних комплексів
робіт, строки та особливості їх виконання. Використовуються різні календарно
сітьових планів такі як графіки Ганта, плани-графіки, сітьові графіки (метод
оцінки та аналізу програми (PERT) та метод критичного шляху).
Календарний графік проекту відображає основні, узгоджені з
замовником зобов’язання щодо змісту, строків та основних етапів реалізації
проекту. За формою - це
лінійний графік, який не відображає технологічних зв’язків. Виконання цього
графіку контролює, як правило, керівник підприємства. кошторисними нормами,
виходячи з кошторисів об’єктів-аналогів.
Обсяг робіт, інформації та показників в цьому графіку не значний.
На третьому етапі на підприємстві
необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарської діяльності, його
активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості
власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і
послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи її
подолання, а також визначити причини існуючого стану та потреб, що стримують
подальший розвиток. Більш детально розглядається у розділі 2 магістерської
роботи.
Аналіз, що доповнюється
прогнозуванням перспективи, допомагає також визначити структуру, обсяги та
джерела ресурсів, необхідних для усунення збитковості. Щоб отримати більш
розгорнуті дані про ресурсних потребах програми і джерелах їх задоволення,
потрібна розробка заходів, що ведуть до досягнення поставлених цілей.
На четвертому етапі важлива розробка
антикризових альтернатив, тобто сукупності можливих заходів антикризової
програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення,
прогнозування можливих наслідків їх реалізації. Унікальність та нестандартність
формування антикризової програми обумовлена тим, що існує досить широкий
діапазон альтернатив, які являють собою складний об'єкт оцінювання. Прийняття
рішення відбувається в умовах інформаційної невизначеності та високої
ризикованості, наслідків реалізації окремих рішень, зростаючого динамізму
навколишнього середовища підприємства, збільшення взаємопов'язаності окремих
заходів. Більш детально розглядається у розділі 3 магістерської роботи.
Метою скринінгового (попереднього)
аналізу є попередня зменшення множини висунутих альтернатив з врахуванням
певної системи скринінгових стандартів, що дає можливість сформувати множину
допустимих альтернатив .
Під скринінговим стандартом
розуміється певний перелік, як правило, якісних умов та обмежень, невідповідність
яким робить недоречним подальший розгляд та поглиблену розробку висловленої
антикризової ідеї. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функції рівня
задоволення. Він застосовується з метою локалізації множини висунутих
антикризових рішень, що сприяє зосередженню на найбільш важливих заходах, які
адекватні конкретним умовам функціонування підприємства [15].
Відповідність економічним інтересам
та стратегічним цілям підприємства. Застосування цього скринінгового стандарту
передбачає уточнення: в інтересах яких соціальних груп здійснюється розробка
антикризової програми. Орієнтація на інтереси власників неплатоспроможного
підприємства передбачає, що фінансовий план виходу зі стану неплатоспроможності
має враховувати зацікавленість власників у збереженні існуючого розподілу
власності та контролю за підприємством, а також їх загальну орієнтацію стосовно
майбутнього підприємства (продовження діяльності або ліквідація). Економічні
інтереси апарату управління підприємства полягають у збереженні самостійності
прийняття та реалізації управлінських рішень, реального контролю за економічним
життям підприємства. Врахування економічних інтересів працівників підприємства
потребує орієнтації на збереження робочих місць, стабільну виплату заробітної
плати та її зростання.
Відповідність ресурсному забезпеченню
та можливість практичної реалізації. Цей скринінговий стандарт обумовлює
орієнтацію на ті заходи, які реальні для виконання з врахуванням наявних
матеріальних, трудових, інформаційних та фінансових ресурсів.
Проведення скринінгового аналізу. На
цьому етапі окремі альтернативи порівнюються з критеріями (скринінговими
стандартами), яким вони повинні відповідати. Ті антикризові заходи, що не
відповідають хоча б одному скринінговому стандарту, виключаються з подальшого
розгляду.
Залежно від компетенції експертів та
залучених фахівців, кількості висунутих альтернатив, толерантності до напруги
задоволення проведення скринінгового аналізу може передбачати використання
одного з двох можливих методів зменшення:
поетапне порівняння кожного аспекту
(характеристики) висунутих альтернатив з окремими критеріями; альтернатива, яка
не відповідає окремому критерію, відразу відхиляється („елімінація з
урахуванням аспектів");
комплексне оцінювання кожної
альтернативи за всіма визначеними скринінговими стандартами з подальшим
відхиленням альтернатив, які не відповідають визначеним стандартам та
допустимому рівню напруги задоволення (тобто невідповідності стандартам, які
визнані допустимими при відсутності інших пропозицій).
Водночас при виборі антикризових
заходів виникає проблема знаходження найбільш доцільних рішень із врахуванням
різнорідних наслідків, які мають окремі антикризові заходи, що не можуть бути
зведені до єдиного показника. Отже, йдеться про багатокритеріальний вибір альтернатив.
На п’ятому етапі необхідно обговорити
та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі
заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не
відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня
структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та
однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією
кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.
На шостому етапі треба підготувати
експертний висновок з повною характеристикою кожного запропонованого
антикризового заходу для особи, що приймає рішення. Розроблені методичні
прийоми мають бути зрозумілими; чим менше вони будуть формалізовані, тим з
більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками. Прийоми
обґрунтування рішення мають бути не трудомісткими, тобто такими, що не
вимагають великих інтелектуальних зусиль. Забезпечувати більш аргументований
результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції.
Здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового
заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку
раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для включення до
програми:
- стратегічні цілі власників
підприємства з питань здійснення фінансового оздоровлення (орієнтація на
подовження діяльності або ліквідацію суб'єкта господарювання);
- особисті інтереси та амбіції
з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;
цільові кількісні параметри
антикризового процесу, які мають бути досягнуті;
часові обмеження
антикризового процесу;
ресурсні можливості
(можливість залучення додаткових матеріальних, трудових та фінансових ресурсів,
бюджет коштів на реалізацію антикризової програми).
На сьомому етапі здійснюється
процедура вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової
програми (рис1.8).
На восьмому етапі має значення
узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами,
власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до
нормативних вимог та статусу підприємства) .
Рис 1.6 - Типова структура антикризової програми підприємств.
Заключним етапом є прийняття
антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та
виконавців. Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми
(множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної
реалізації, залишаються у резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися
як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні
антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості
реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому
оточенні підприємства [16].
При розробці та реалізації
антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності,
тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності -
відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування
програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також
термін окупності вкладень.
Криза поширює свій вплив на фінансовому, економічному і
стратегічному рівні. За цих умов до основних проблем управління підприємством
слід відносити: визначення зони і виду кризи; наявний потенціал її подолання;
побудову антикризової програми діяльності підприємства.
Важливо своєчасно виявити осередки кризи, встановити причини
і розробити заходи для їх усунення. З цією метою необхідно звернути особливу
увагу і вивчити природу виникнення кризової ситуації та сам антикризовий
процес.
В самому загальному випадку кризова ситуація характеризується
наступними параметрами:
- наявністю загрози високо пріоритетним цілям та
цінностям;
- ефектом раптовості для осіб, відповідальних за
подоланням кризи;
острим дефіцитом часу для реагування на загрозу.
Найбільший практичний інтерес для підприємств представляють
такі види кризових ситуацій, як: незадовільні наслідки розвитку різних
політичних процесів та тенденцій, своєчасно не врахованих керівництвом
підприємства; вихід несподіваних урядових законів й постанов; помилки і
прорахунки в діяльності менеджерів і спеціалістів через їх недостатню
компетентність чи відсутність чіткої системи управління; ситуації відкритого
невдоволення працівників внаслідок неконтрольованого зростання соціальної
напруги, погіршення психологічного клімату.
Початковим моментом в розпізнанні симптомів кризи є уявлення про
нормальну ситуацію. Саме на фоні характеристик такої ситуації існуючі
відхилення можна розглядати як свідчення особливої надзвичайної, нестандартної
ситуації в двох аспектах: як область нових - благо приємних можливостей,
оскільки область кризових явищ. Через це діяльність підприємства є неминучим
перехід від однієї із цих прихованих можливостей в наступній послідовності:
потенційна криза, прихована криза, реальна криза.
Важливим фактором є готовність підприємства до подолання кризових
ситуацій, яка залежить від готовності подолання високого рівня неоднозначності
управлінських завдань та готовності до здійснення змін, які викликані кризою та
її наслідками.
Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку очевидний: не всі здатні
витримати конкуренцію. Практика свідчить, що головна причина цього явища -
грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту. Проводяться спроби
застосування процедури прискореного банкрутства підприємств, які покликані
привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, спроможних
ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись діючого законодавства. Головною
метою в створенні нової системи управління повинна стати зміна суті і стилю
керівництва підприємством, адекватних умовам ринку.
Дуже важливо визначити концепцію антикризового управління. Більшість
авторів публікацій з даної проблематики вбачають, що антикризові заходи слід
здійснювати, коли фінансові результати функціонуючого на ринку підприємства
стають дуже сумними. Подібний підхід послаблює суть антикризового управління,
заперечуючи його запобігаючу, опереджуючу функцію. Тому стратегічно антикризове
управління повинно починатися не з аналізу балансу підприємства і з здійснення
надзвичайних заходів з запобігання неспроможності, а моменту вибору місії
підприємства, вироблення концепції і мети його діяльності, формування і
підтримки на достатньому рівні стратегічного потенціалу підприємства, здатного
забезпечувати протягом тривалого періоду його конкурентну перевагу як на
внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.
Проблема
управління підприємством в кризовому стані продовжує залишатися достатньо
складною , оскільки в умовах ринку діяльність
багатьох ланок господарської системи супроводиться численними ознаками кризи.
Багато підприємств не мають нагоди своєчасно погашати свої поточні зобов'язання.
Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх
і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового
управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству
необхідна антикризова програма. При розробці та реалізації антикризових програм
важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання
виділюваних ресурсів
[18].
2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ
І ПЕРСПЕКТИВ РОЗВИТКУ ТОВ «АЛЬФА - СТАР»
2.1 Організаційно-
економічна характеристика підприємства
ТОВ "Альфа-Стар" працює на ринку України з 2004
року. Володіючи багаторічним досвідом, спираючись на об'єктивну статистику і
прислухаючись до думки кожного клієнта, компанія постійно розширює асортимент
продукції і підвищує якість пропонованих послуг.
Основний напрямок діяльності підприємства - продаж
хіміко-технічної продукції, комплексне обслуговування промислових підприємств,
будівельних організацій, станцій автосервісу, автомийок.
Підприємство співпрацює з визнаними світовими лідерами в
галузі хімічної продукції для автомобільного і промислового ринків. Основними
видами продукції , якими займається підприємство є :- хомути пластикові та
нержавійкаTEROSON-витратні матеріали для автосервісу: різьбові фіксатори,
вал-втулкові фіксатори, клею, очищувачі, герметики, силікони, матеріали для
вклейки скла.`S-професійна очищення паливних систем.MAGIC-матеріали для догляду
за інтер'єром та екстер'єром автомобіля: полірувальні пасти, шампуні, догляд за
гумою, захист ЛКП, очищувач шкіри, очищувач килимів, хімчистка салону, очисник
дисків.MAGIC-продукція Body Magic ® створена спеціально для малярних
майстерень. Продукція Body Magic ® володіє наступними особливостями: не містить
силікону, всі препарати низькопилеві, всі препарати тільки на водній основі,
т.е легко наносяться і так само легко змиваютьсяMAGIC - шліфувальний пластелін
для усунення забруднень з поверхонь і підготовки поверхонь. Більше немає
необхідності використовувати потенційно шкідливі хімікати і
суміші.MAGIC-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром яхт, катерів та
іншої водної техніці: полірувальні пасти, хімчистка, очищувач стекол, очищувач
килимів, шампуньекологічно честь продукти для автомобільних сервісівАКСЕСУАРИ -
рукавиці для миття авто і штучна замша, щітки, полірувальні пади, тара,
розпилювачі та приладдяматеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром
автомобіля: безконтактним піна для автомийок, авто шампунь, рідкий віск, засіб
для миття вантажівок, авто шампунь для портальної мийки авто, полірування
пластику, очищення двигуна, засіб для видалення бітумних плям.
Специфіка роботи підприємства "Альфа - Стар" -
прямі продажі. Це безпосередній контакт з кінцевим користувачем продукції. Для
Клієнта це можливість обговорити всі питання, що цікавлять прямо на своєму робочому
місці, що дозволяє істотно заощадити час. Умови продажу та поставки продукції:
Доставка продукції на об'єкт замовнику в межах області (по
Україні доставка здійснюється кур'єрською службою або іншим зручним для
замовника способом)
Система знижок
Проведення навчальних семінарів
Технічна підтримка продуктів.
Діяльність підприємства характеризується високим рівнем
сервісу: співробітники підприємства виїжджають прямо на місце роботи клієнта,
строки поставки максимально узгоджуються з потребами клієнта.
Проведемо аналіз техніко-економічних показників ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 рр. в табл. 2.1
Таблиця 2.1 - Техніко-економічні показники ТОВ"Альфа - Стар" за 2010 -2012роки
|
Показники
|
За рік
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
за 2011-2012 рр.
|
за 2010-2012 рр.
|
за 2011-2012 рр.
|
за 2010-2012 рр.
|
|
Середньорічна вартість
активів, тис. грн.
|
2739223
|
3091606
|
3529191
|
437585
|
789968
|
14,15
|
28,84
|
|
Середньорічна вартість
основних засобів, тис. грн.
|
2738069
|
2940801
|
3109187
|
168386
|
371119
|
5,73
|
13,55
|
|
Середньорічна вартість
власного капіталу, тис. грн.
|
1409893
|
1443462
|
1201450
|
-242012
|
-208443
|
-16,77
|
-14,78
|
|
Реалізовано продукції, тис.
грн.
|
3283556
|
4630174
|
5943655
|
1313481
|
2660099
|
28,37
|
81,01
|
|
Матеріальні витрати, тис.
грн.
|
1455405
|
2179146
|
2746135
|
566989
|
1290730
|
26,02
|
88,69
|
|
Витрати на оплату праці,
тис. грн.
|
288267
|
374024
|
502220
|
128196
|
213953
|
34,27
|
74,22
|
|
Чистий прибуток, тис. грн.
|
18741
|
14185
|
-488417
|
-502602
|
-507158
|
-3543,2
|
-2706,1
|
|
Середня заробітна плата,
грн.
|
2342,26
|
2528,9
|
2242,25
|
-286,64
|
-100,01
|
-11,33
|
-4,27
|
|
Рентабельність продукції, %
|
0,55
|
0,29
|
-7,71
|
-8
|
-8,26
|
-2742,9
|
-1506,2
|
|
Рентабельність активів, %
|
0,68
|
0,46
|
-13,84
|
-14,3
|
-14,52
|
-3116,3
|
-2122,8
|
|
Рентабельність власного
капіталу, %
|
0,01
|
0,01
|
-0,41
|
-0,42
|
-0,42
|
-4236,8
|
-3158,3
|
За даними табл. 2.1 ми бачимо,
що середньорічна вартість активів в 2012 році становить 3529190,50 тис. грн. Це на 437584,50 тис. грн. більше
минулорічного показника, (темп приросту становить 14,15%), а в порівняння із
показником за 2009 рік вартість активів збільшилася на 789968 тис. грн. (темп
приросту активів ТОВ "Альфа -Стар" за 2010-2012 роки становить
28,84%).
Середньорічна вартість основних засобів (за первісною оцінкою) становить
в 2012 році 3109187 тис. грн. За останній
рік вартість основних засобів збільшилася на 168386 тис. грн. (темп приросту
основних засобів за останній рік склав 5,73%). У порівнянні із 2010 роком, вартість основних засобів
збільшилася на 371118,50 тис. грн. (темп приросту за 2010-2012 роки становить
13,55%).
Середньорічна вартість власного капіталу склала в 2012 році 1201450 тис. грн. За останній
рік власний капітал зменшився на 242011,50 тис. грн. (темп приросту за останній
рік склав -16,77%). У порівнянні із показником за 2010 рік, власний капітал зменшився на 208443 тис. грн. (темп приросту
становить -14,78%).
Виручка від реалізації склала в 2012 році 5943655 тис. грн. За останній рік обсяг збуту зріс на 1313481 тис.
грн. (темп приросту за останній рік склав 28,37%). У порівнянні із показником
за 2010 рік, обсяг реалізації зріс на 2660099
тис. грн. (темп приросту становить 81,01%).
Порівнюючи темпи приросту активів, основних засобів та власного капіталу
та виручки від реалізації ми бачимо, що найбільший приріст має виручка від
реалізації (28,37%). За 2010-2012 роки
темп приросту власного капіталу менший темпа приросту основних засобів. Це не є
хорошим показником, оскільки ми бачимо, що основні засоби підприємство збільшує
за рахунок позичкових коштів. Порівнюючи темп приросту власного капіталу із
активами ми бачимо, що темп приросту власного капіталу менший темпа приросту
активів, що свідчить про зменшення долі власного капіталу в майні підприємства.
Виручка від реалізації зростає більшими темпами, ніж активи підприємства. Це
говорить про ефективніше використання ресурсів, проте для того, щоб
підприємство не вичерпало свої технічні та матеріальні запаси необхідно
нарощувати капітал пропорційно збільшенню оборотів.
Позитивними змінами в діяльності є: збільшення середньорічної вартості
активів, збільшення середньорічної вартості основних засобів, збільшення
середньорічної вартості власного капіталу, збільшення фонду оплати праці,
розширення штату працівників, покращення фондовіддачі,
Негативними є: зменшення прибутку, погіршення продуктивності
праці, зменшення заробітної плати працівників, зменшення рентабельності
продукції, зменшення рентабельності активів.
.2 Оцінка фінансового стану
підприємства
Проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз балансу ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки. Вихідні дані
знаходяться в додатках А-В (табл.2.2)
Таблиця
2.2 - Горизонтальний та вертикальний аналіз активів балансу ТОВ"Альфа -Стар" за 2010-2012 роки
|
Активи
|
На кінець року, тис. грн.
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
Питома вага у підсумку за
рік, %
|
Відхилення питомої ваги, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Нематер. активи
|
1694
|
984
|
3323
|
2339
|
1629
|
237,70
|
96,16
|
0,06
|
0,03
|
0,09
|
0,06
|
0,03
|
|
Незавершене будівництво
|
410127
|
433066
|
470242
|
37176
|
60115
|
8,58
|
14,66
|
14,0
|
13,31
|
12,36
|
-0,95
|
-1,64
|
|
Основні засоби
|
1521815
|
1569510
|
1638404
|
68894
|
116589
|
4,39
|
7,66
|
51,96
|
48,23
|
43,07
|
-5,16
|
-8,89
|
|
Довгостр. фінансові інвестиції
|
16982
|
18885
|
18487
|
-398
|
1505
|
-2,11
|
8,86
|
0,58
|
0,58
|
0,49
|
-0,09
|
-0,09
|
|
Довгостр.
Дебіторська заборг.
|
344
|
262
|
222
|
-40
|
-122
|
-15,27
|
-35,47
|
0,01
|
0,01
|
0,01
|
-0,00
|
-0,01
|
|
Відстрочені податкові
активи
|
180811
|
184273
|
346346
|
162073
|
165535
|
87,95
|
91,55
|
6,17
|
5,66
|
9,10
|
3,44
|
2,93
|
|
Всього необоротні активи
|
2131773
|
2207057
|
2477024
|
269967
|
345251
|
12,23
|
16,20
|
72,78
|
67,82
|
65,11
|
-2,71
|
-7,67
|
|
Виробничі запаси
|
387349
|
394100
|
383939
|
-10161
|
-3410
|
-2,58
|
-0,88
|
13,22
|
12,11
|
10,09
|
-2,02
|
-3,13
|
|
Товари
|
4549
|
4416
|
6336
|
1920
|
1787
|
43,48
|
39,28
|
0,16
|
0,14
|
0,17
|
0,03
|
0,01
|
|
Дебіторська заборг.
за товари
|
365289
|
528900
|
663604
|
134704
|
298315
|
25,47
|
81,67
|
12,47
|
16,25
|
17,44
|
1,19
|
4,97
|
|
Дебіторська заборг.
за розрах.
|
1434
|
7732
|
963
|
-6769
|
-471
|
-87,55
|
-32,85
|
0,05
|
0,24
|
0,03
|
-0,21
|
-0,02
|
|
Інша поточна дебіторська Заборг.
|
12737
|
10888
|
9317
|
-1571
|
-3420
|
-14,43
|
-26,85
|
0,43
|
0,33
|
0,24
|
-0,09
|
-0,19
|
|
Грошові кошти
|
17772
|
70081
|
133556
|
63475
|
115784
|
90,57
|
651,5
|
0,61
|
2,15
|
3,51
|
1,36
|
2,9
|
|
Інші оборотні активи
|
2646
|
26188
|
122862
|
96674
|
120216
|
369,15
|
4543,31
|
0,09
|
0,80
|
3,23
|
2,42
|
3,14
|
|
Всього оборотні активи
|
792781
|
1043041
|
1320887
|
277846
|
528106
|
26,64
|
66,61
|
27,07
|
32,05
|
34,72
|
2,67
|
|
Витрати майбутніх періодів
|
4530
|
4030
|
6341
|
2311
|
1811
|
57,34
|
39,98
|
0,15
|
0,12
|
0,17
|
0,04
|
0,01
|
|
Вартість активів
|
2929084
|
3254128
|
3804253
|
550125
|
875169
|
16,91
|
29,88
|
100
|
100
|
100
|
0
|
0
|
За даними табл. 2.2 ми бачимо,
що вартість нематеріальних активів складає на кінець 2012 року 3323 тис. грн., що на 2339 тис. грн. більше показника
на кінець 2011 року (темп приросту за останній рік
склав 237,70%), та на 1629 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2012-2011 рр. становить 96,16%). На кінець 2012 року питома вага нематеріальних активів в загальній вартості
майна підприємства становить 0,09% (3323 / 3804253 * 100). Питома вага
нематеріальних активів за 2 останні роки збільшилась на 0,03%.
Вартість незавершеного будівництва становить на кінець 2012 року 470242 тис. грн., що на 37176
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 8,58%) та на 60115 тис. грн. більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 14,66%). На кінець 2012 року
питома вага незавершеного будівництва в активах підприємства становить 12,36%
(470242 / 3804253 * 100). Питома вага незавершеного будівництва за 2 останні
роки зменшилась на 1,64%.
Залишкова вартість основних засобів становить на кінець 2012 року 1638404 тис. грн., що на 68894
тис. грн. більше показника на кінець 2011 року (темп приросту за цей період склав 4,39%), та на 116589 тис. грн.
більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 7,66%). На кінець 2012 року питома вага основних засобів в
майні підприємства становить 43,07% (1638404 / 3804253 * 100). Питома вага
основних засобів за 2 останні роки зменшилась на 8,89%.
Довгострокові фінансові інвестиції становлять на кінець 2012 року 18487 тис. грн., що на 398 тис.
грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить
-2,11%), та на 1505 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки
становить 8,86%). На кінець 2012 року
питома вага довгострокових фінансових інвестицій в активах підприємства
становить 0,49% (18487 / 3804253 * 100). Питома вага довгострокових фінансових
інвестицій за 2 останні роки зменшилась на 0,09%.
Довгострокова дебіторська заборгованість становить на кінець 2012 року 222 тис. грн., що на 40 тис.
грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить
-15,27%) та на 122 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки
становить -35,47%). На кінець 2012 року
питома вага довгострокової дебіторської заборгованості в активах підприємства
становить 0,01% (222 / 3804253 * 100). Питома вага довгострокової дебіторської
заборгованості за 2 останні роки зменшилась на 0,01%.
Відстрочені податкові активи становлять на кінець 2012 року 346346 тис. грн., що на 162073
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 87,95%), та на 165535 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки
становить 91,55%). На кінець 2012 року
питома вага відстрочених податкових активів в активах підприємства становить
9,10% (346346 / 3804253 * 100). Питома вага відстрочених податкових активів за
2 останні роки збільшилась на 2,93%.
Загальна вартість необоротних активів склала на кінець 2012 року 2477024 тис. грн., що на 269967
тис. грн. більше показника за 2011 рік
(темп приросту необоротних активів за останній рік становить 12,23%), та на
345251 тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 16,20%). На кінець
2012 року питома вага необоротних активів
в загальній вартості майна ТОВ
"Альфа
-Стар" становить
65,11% (2477024 / 3804253 * 100). Питома вага необоротних активів за період з
2010 по 2012 роки зменшилась на 7,67%.
Проаналізуємо динаміку та структуру оборотних активів підприємства.
Виробничі запаси становлять на кінець 2012 року 383939 тис. грн., що на 10161 тис. грн. менше показника
попереднього року (темп приросту за останній рік становить -2,58%) та на 3410
тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить -0,88%). На кінець 2012 року питома вага виробничих запасів
в активах ТОВ "Альфа - Стар" становить 10,09% (383939 /
3804253 * 100). За два останні роки виробничі запаси зменшили свою питому вагу
в активах на 3,13%.
Залишки товарів становлять на кінець 2012 року 6336 тис. грн., що на 1920 тис. грн. більше показника
попереднього року (темп приросту за останній рік становить 43,48%) та на 1787
тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 39,28%). На кінець 2012 року питома вага товарів в активах
підприємства становить 0,17% (6336 / 3804253 * 100). Питома вага товарів за 2
останні роки збільшилась на 0,01%.
Дебіторська заборгованість за товарами становить на кінець 2012 року 663604 тис. грн., що на 134704
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 25,47%) та на 298315 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки
становить 81,67%). На кінець 2012 року
питома вага дебіторської заборгованості за товарами в активах підприємства
становить 17,44% (663604 / 3804253 * 100). Питома вага дебіторської
заборгованості за товарами за 2 останні роки збільшилась на 4,97%.
Дебіторська заборгованість за розрахунками становлять на кінець 2012 року 963 тис. грн., що на 6769 тис.
грн. менше показника на кінець 2011 року
(темп приросту заборгованості дебіторів за останній рік становить -87,55%). У
порівнянні із показником на кінець 2010 року, дебіторська заборгованість зменшилась на 471 тис. грн. (темп
приросту за 2 роки становить -32,85%). На кінець 2012 року питома вага дебіторської заборгованості за розрахунками
в активах підприємства становить 0,03% (963 / 3804253 * 100). Питома вага
дебіторської заборгованості за розрахунками за 2 останні роки зменшилась на
0,02%.
Інша поточна дебіторська заборгованість становить на кінець 2012 року 9317 тис. грн., що на 1571 тис.
грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить
-14,43%) та на 3420 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки
становить -26,85%). На кінець 2012 року
питома вага іншої дебіторської заборгованості в активах ТОВ "Альфа - Стар" становить 0,24% (9317 / 3804253 * 100). Питома вага іншої
дебіторської заборгованості за 2 останні роки зменшилась на 0,19%.
Грошові кошти становлять на кінець 2012 року 133556 тис. грн., що на 63475 тис. грн. більше
показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 90,57%) та
на 115784 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 651,50%). На кінець
2012 року питома вага грошових коштів в
активах підприємства становить 3,51% (133556 / 3804253 * 100). Питома вага
грошових коштів за 2 останні роки збільшилась на 2,90%.
Інші оборотні активи становлять на кінець 2012 року 122862 тис. грн., що на 96674 тис. грн. більше
показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 369,15%)
та на 120216 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 4543,31%). На кінець
2012 року питома вага інших оборотних
активів в активах підприємства становить 3,23% (122862 / 3804253 * 100). Питома
вага інших оборотних активів за 2 останні роки збільшилась на 3,14%.
Загальна вартість оборотних активів на кінець 2012 року становить 1320887 тис. грн., що на 277846 тис. грн.
більше показника на кінець 2011
року. Темп приросту оборотних коштів за останній рік становить 26,64%. У
порівнянні із показником за 2010
рік, оборотні кошти збільшилися на 528106 тис. грн., а темп приросту склав
66,61%. На кінець 2012 року питома вага
оборотних активів в активах підприємства становить 34,72% (1320887 / 3804253 *
100). Питома вага оборотних активів за 2 останні роки збільшилась на 7,66%.
Витрати майбутніх періодів становлять на кінець 2012 року 6341 тис. грн., що на 2311 тис. грн. більше показника
попереднього року (темп приросту за останній рік становить 57,34%) та на 1811
тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 39,98%). На кінець 2012 року питома вага витрат майбутніх
періодів в активах підприємства становить 0,17% (6341 / 3804253 * 100). Питома
вага витрат майбутніх періодів за 2 останні роки збільшилась на 0,01%.
Загальна вартість майна ТОВ
"Альфа -
Стар" становить на
кінець 2012 року 3804253 тис. грн., що на 550125
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 16,91%) та на 875169 тис. грн. більше значення показника за 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 29,88%).
Далі проаналізуємо
пасиви досліджуваного підприємства (табл. 2.3).
економічний механізм антикризовий програма
Таблиця
2.3 - Горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву балансу ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки
|
Джерела формування майна
|
На кінець року, тис. грн.
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
Питома вага у підсумку за
рік, %
|
Відхилення питомої ваги, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Статутний капітал
|
27091
|
27091
|
27091
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,92
|
0,83
|
0,71
|
-0,12
|
-0,21
|
|
Інший додатковий капітал
|
1338558
|
1339831
|
1294511
|
-45320
|
-44047
|
-3,38
|
-3,29
|
45,7
|
41,17
|
34,03
|
-7,15
|
-11,67
|
|
Резервний капітал
|
53667
|
54646
|
54646
|
0
|
979
|
0
|
1,82
|
1,83
|
1,68
|
1,44
|
-0,24
|
-0,40
|
|
Нерозподілений прибуток
(непокритий збиток)
|
19472
|
26567
|
-421483
|
-448050
|
-440955
|
-1686
|
-2264,56
|
0,66
|
0,82
|
-11,1
|
-11,9
|
-11,74
|
|
Всього власний капітал
|
1438788
|
1448135
|
954765
|
-493370
|
-484023
|
-34,07
|
-33,64
|
49,12
|
44,5
|
25,1
|
-19,4
|
-24,02
|
|
Забезп.випл.персоналу
|
8
|
175
|
16468
|
16293
|
16460
|
9310,3
|
205750
|
0,00
|
0,01
|
0,43
|
0,43
|
0,43
|
|
Всього забезпечень
наступних виплат та платежів
|
8
|
175
|
16468
|
16293
|
16460
|
9310,3
|
205750
|
0,00
|
0,01
|
0,43
|
0,43
|
0,43
|
|
Довгостр. кредити банків
|
538745
|
578000
|
809672
|
231672
|
270927
|
40,08
|
50,29
|
18,39
|
17,76
|
21,3
|
3,52
|
2,89
|
|
Всього довгостр.зобов'язань
|
538745
|
578000
|
879865
|
301865
|
341120
|
52,23
|
63,32
|
18,39
|
17,76
|
23,13
|
5,37
|
4,74
|
|
Короткострокові кредити
банків
|
27498
|
252711
|
348953
|
96242
|
321455
|
38,08
|
1169,01
|
0,94
|
7,77
|
9,17
|
1,41
|
8,23
|
|
Пот. заборг.
|
64227
|
44280
|
70899
|
26619
|
6672
|
60,12
|
10,39
|
2,19
|
1,36
|
1,86
|
0,50
|
-0,33
|
|
Кредиторська заборгованість
за товари, роботи, послуги
|
291444
|
188108
|
717917
|
529809
|
426473
|
281,65
|
146,33
|
9,95
|
5,78
|
18,87
|
13,09
|
8,92
|
|
Поточні зобов'язання за розрах.
|
232463
|
315292
|
485352
|
170060
|
252889
|
53,94
|
108,79
|
7,94
|
9,69
|
12,76
|
3,07
|
4,82
|
|
Інші поточні зобов'язання
|
102669
|
143070
|
13905
|
-129165
|
-88764
|
-90,3
|
-86,46
|
3,51
|
4,40
|
0,37
|
-4,03
|
-3,14
|
|
Всього короткострокових
зобов'язань
|
718301
|
943461
|
1637026
|
693565
|
918725
|
73,51
|
127,90
|
24,52
|
28,99
|
43,03
|
14,04
|
18,51
|
|
Доходи майбутніх періодів
|
233242
|
284357
|
316129
|
31772
|
82887
|
11,17
|
35,54
|
7,96
|
8,74
|
8,31
|
-0,43
|
0,35
|
|
Баланс
|
2929084
|
3254128
|
3804253
|
550125
|
875169
|
16,91
|
29,88
|
100
|
100
|
100
|
0
|
0
|
Згідно даних табл.2.3 статутний капітал становить на кінець 2012 року 27091 тис. грн. За досліджуваний період значення
показника не змінилося.
Інший додатковий капітал становить на кінець 2012 року 1294511 тис. грн. , що на 45320 тис. грн. менше
показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -3,38%) та
на 44047 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту
за 2 роки становить -3,29%). На кінець 2012 року питома вага іншого додаткового капіталу в пасивах
підприємства становить 34,03% (1294511 / 3804253 * 100). Питома вага іншого
додаткового капіталу за 2 останні роки зменшилась на 11,67%.
Резервний капітал становить на кінець 2012 року 54646 тис. грн., що на 0 тис. грн. менше показника
попереднього року (темп приросту за останній рік становить 0%) та на 979 тис.
грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить
1,82%). На кінець 2012 року питома вага
резервного капіталу в пасивах підприємства становить 1,44% (54646 / 3804253 *
100). Питома вага резервного капіталу за 2 останні роки зменшилась на 0,40%.
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) становить на кінець 2012 року -421483 тис. грн. Це на 448050
тис. грн. менше показника на кінець 2011 року (темп приросту за останній рік становить -1686,49%). У порівнянні
із показником за 2010 рік,
нерозподілений прибуток (збиток) менший на 440955 тис. грн. (темп приросту за 2
роки становить -2264,56%). На кінець 2012 року питома вага нерозподіленого прибутку в пасивах підприємства
становить -11,08% (-421483 / 3804253 * 100). Питома вага нерозподіленого
прибутку за 2 останні роки зменшилась на 11,74%.
Загальна сума власного капіталу становить на кінець 2012 року 954765 тис. грн., що на 493370
тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить -34,07%) та на 484023 тис. грн. менше значення показника 2010 року (темп приросту власного
капіталу за 2 роки становить -33,64%). На кінець 2012 року питома вага власного капіталу в пасивах ТОВ"Альфа - Стар" становить 25,10% (954765 /
3804253 * 100). В порівнянні із 2010
роком, питома вага зменшилась на 24,02%.
Забезпечення виплат персоналу становлять на кінець 2012 року 16468 тис. грн., що на 16293
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 9310,29%) та на 16460 тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 205750%). На кінець 2012 року
питома вага забезпечень виплат персоналу в пасивах підприємства становить 0,43%
(16468 / 3804253 * 100). Питома вага забезпечень виплат персоналу за 2 останні
роки збільшилась на 0,43%.
Загальна сума забезпечень наступних виплат та платежів становить на
кінець 2012 року 16468 тис. грн., що на 16293
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 9310,29%) та на 16460 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки
становить 205750%). На кінець 2012 року
питома вага забезпечень наступних виплат та платежів в пасивах підприємства
становить 0,43% (16468 / 3804253 * 100). Питома вага забезпечень наступних
виплат та платежів за 2 останні роки збільшилась на 0,43%.
Довгострокові кредити банків становлять на кінець 2012 року 809672 тис. грн., що на 231672
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 40,08%) та на 270927 тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 50,29%). На кінець 2012 року
питома вага довгострокових кредитів банку в пасивах підприємства становить
21,28% (809672 / 3804253 * 100). Питома вага довгострокових кредитів банку за 2
останні роки збільшилась на 2,89%.
Загальна сума довгострокових зобов'язань становить на кінець 2012 року 879865 тис. грн., що на 301865
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 52,23%) та на 341120 тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 63,32%). На кінець 2012 року
питома вага довгострокових зобов'язань в пасивах підприємства становить 23,13%
(879865 / 3804253 * 100). Питома вага довгострокових зобов'язань за 2 останні
роки збільшилась на 4,74%.
Короткострокові кредити банків становлять на кінець 2012 року 348953 тис. грн., що на 96242
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 38,08%) та на 321455 тис. грн. більше значення показника за 2009 року
(темп приросту за 2 роки становить 1169,01%). На кінець 2012 року питома вага короткострокових
кредитів банків в пасивах підприємства становить 9,17% (348953 / 3804253 *
100). Питома вага короткострокових кредитів банків за 2 останні роки
збільшилась на 8,23%.
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями становить на
кінець 2012 року 70899 тис. грн., що на 26619
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 60,12%) та на 6672 тис. грн. більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 10,39%). На кінець 2012 року
питома вага поточної заборгованості за довгостроковими зобов'язаннями в пасивах
підприємства становить 1,86% (70899 / 3804253 * 100). Питома вага поточної
заборгованості за довгостроковими зобов'язаннями за 2 останні роки зменшилась
на 0,33%.
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги становлять на
кінець 2012 року 717917 тис. грн., що на 529809
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить 281,65%) та на 426473 тис. грн. більше значення показника на кінець
2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 146,33%). На кінець 2012 року
питома вага кредиторської заборгованості в пасивах підприємства становить
18,87% (717917 / 3804253 * 100). Питома вага кредиторської заборгованості за 2
останні роки збільшилась на 8,92%.
Поточні зобов'язання за розрахунками становлять на кінець 2012 року 485352 тис. грн., що на 170060
тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік
становить %) та на 252889 тис. грн. більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить %). На кінець 2012 року
питома вага поточних зобов'язань за розрахунками в пасивах підприємства
становить % (485352 / 3804253 * 100). Питома вага поточних зобов'язань за
розрахунками за 2 останні роки збільшилась на 4,82%.
Інші поточні зобов'язання становлять на кінець 2012 року 13905 тис. грн., що на 129165 тис. грн. менше показника
попереднього року (темп приросту за останній рік становить -90,28%) та на 88764
тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить -86,46%). На кінець 2012 року питома вага інших поточних
зобов'язань в пасивах підприємства становить 0,37% (13905 / 3804253 * 100).
Питома вага інших поточних зобов'язань за 2 останні роки зменшилась на 3,14%.
Загальна сума короткострокових зобов'язань ТОВ "Альфа - Стар" становить на кінець 2012 року
1637026 тис. грн., що на 693565 тис. грн. більше показника на кінець 2011 року (темп приросту за останній рік
становить 73,51%) та на 918725 тис. грн. більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки
становить 127,90%). На кінець 2012 року питома вага короткострокових
зобов'язань в пасивах підприємства становить 43,03% (1637026 / 3804253 * 100).
Питома вага короткострокових зобов'язань за 2 останні роки збільшилась на
18,51%.
Доходи майбутніх періодів становлять на кінець 2012 року 316129 тис. грн., що на 31772 тис. грн. більше
показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 11,17%) та
на 82887 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 35,54%). На кінець
2012 року питома вага доходів майбутніх
періодів в пасивах підприємства становить 8,31% (316129 / 3804253 * 100).
Питома вага доходів майбутніх періодів за 2 останні роки збільшилась на 0,35%.
Наступним кроком проведемо аналіз фінансових результатів ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 рр. Почнемо із аналізу доходів (табл. 2.4).
Таблиця 2.4 - Аналіз динаміки та структури доходів ТОВ "Альфа -Стар" за 2010-2012 роки
|
Вид доходу
|
За рік, тис. грн.
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
Питома вагау підсумку за
рік, %
|
Відхилення питомої ваги, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Чистий дохід
|
3283556
|
4630174
|
5943655
|
2660099
|
28,37
|
81,01
|
88,68
|
90,65
|
88,55
|
-2,1
|
-0,13
|
|
Інші операц. доходи
|
365526
|
423123
|
607669
|
184546
|
242143
|
43,62
|
66,25
|
9,87
|
8,28
|
9,05
|
0,77
|
-0,8
|
|
Інші доходи
|
52705
|
52864
|
55158
|
2294
|
2453
|
4,34
|
4,65
|
1,42
|
1,04
|
0,82
|
-0,21
|
-0,6
|
|
Всього доходи
|
3702852
|
5107491
|
6712474
|
1604983
|
3009622
|
31,42
|
81,28
|
x
|
x
|
x
|
x
|
x
|
За даними табл.2.4 , чистий дохід в 2012 році
склав 5943655 тис. грн., що на 1313481 тис. грн. більше значення 2010 року.
Темп приросту за останній рік склав (28,37% (5943655 - 4630174) / 4630174 *
100). У порівнянні із показником за 2010 рік чистий дохід збільшився на 2660099 тис. грн., а темп приросту за 2010-2012 роки склав 81,01% ((5943655 - 3283556) / 3283556 * 100).
Питома вага чистого доходу в доходах підприємства в 2012 році склала 88,55% (5943655 / 6712474 * 100).
Інші операційні доходи склали в 2012 році 607669 тис. грн., що на 184546 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 43,62% ((607669 - 423123) / 423123 * 100). У порівнянні із показником за
2010 рік інші операційні доходи
збільшилися на 242143 тис. грн. (темп приросту склав 66,25%). Питома вага інших
операційних доходів в доходах підприємства в 2012 році склала 9,05% (607669 / 6712474 * 100).
Інші доходи в 2012 році склали
55158 тис. грн., що на 2294 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік склав 4,34%. У
порівнянні із показником за 2010 рік
інші доходи збільшилися на 2453 тис. грн. Питома вага інших доходів в доходах
підприємства в 2012 році склала
0,82%.
Загальна сума доходів в 2012 році
становила 6712474 тис. грн., що на 1604983 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 31,42%. У порівнянні із показником за 2010 рік загальна сума доходів збільшилася на 3009622 тис. грн.
Проведемо аналіз витрат досліджуваного підприємства (табл.. 2.5).
Таблиця 2.5 - Аналіз динаміки та структури витрат ТОВ"Альфа -Стар" за 2010-2012 роки
|
Види витрат, тис. грн.
|
За рік, тис. грн.
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
Питома вага у підсумку за
рік, %
|
Відхилення питомої ваги, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
Собів. реал.
продукції(товарів, робіт, послуг)
|
3416974
|
4860922
|
6332855
|
1471933
|
2915881
|
30,28
|
85,34
|
93,8
|
95,6
|
87,95
|
-7,62
|
-5,87
|
|
Адмін. витрати
|
51331
|
42568
|
47763
|
5195
|
-3568
|
12,20
|
-6,95
|
1,41
|
0,8
|
0,7
|
-0,17
|
-0,75
|
|
Інші опер.витр.
|
106889
|
93368
|
372661
|
279293
|
265772
|
299,1
|
248,6
|
2,9
|
1,8
|
5,2
|
3,3
|
2,24
|
|
Фін.витрати
|
35579
|
79872
|
62404
|
-17468
|
26825
|
-21,87
|
75,4
|
1
|
1,57
|
0,87
|
-0,7
|
-0,11
|
|
Інші витрати
|
31336
|
9988
|
383810
|
373822
|
352474
|
3742,7
|
1124,8
|
0,86
|
0,2
|
5,3
|
5,1
|
4,47
|
|
Всього витрати
|
3642109
|
5086718
|
7200891
|
2114173
|
3558782
|
41,56
|
97,71
|
x
|
x
|
x
|
x
|
x
|
За даними табл. 2.5 собівартість реалізації продукції в 2012 році становила 6332855 тис. грн., що на 1471933 тис. грн.
більше значення 2011 року. Темп
приросту за 2011-2012 роки склав 30,28% ((6332855 - 4860922) / 4860922 * 100). У
порівнянні із показником за 2010 рік
собівартість реалізації продукції збільшилася на 2915881 тис. грн., а темп
приросту за цей період склав 85,34% ((6332855 - 3416974) / 3416974 * 100).
Питома вага собівартості реалізації у загальних витратах підприємства в 2012 році склала 87,95% (6332855 /
7200891 * 100).
Адміністративні витрати склали в 2012 році 47763 тис. грн., що на 5195 тис. грн. більше значення
попереднього року. Темп приросту за останній рік склав 12,20% ((47763 - 42568)
/ 42568 * 100). У порівнянні із показником за 2010 рік адміністративні витрати зменшилися на 3568 тис. грн., за
період з 2010 по 2012 роки темп приросту адміністративних витрат склав -6,95%.
Питома вага адміністративних витрат у загальній їх сумі в 2012 році склала 0,66% (47763 / 7200891 *
100).
Інші операційні витрати в 2012 році
склали 372661 тис. грн., що на 279293 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 299,13%. У порівнянні із показником за 2010 рік інші операційні витрати збільшилися на 265772 тис. грн.
Питома вага інших операційних витрат у витратах підприємства в 2012 році склала 5,18%.
Фінансові витрати в 2012 році
склали 62404 тис. грн., що на 17468 тис. грн. менше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав -21,87%. У порівнянні із показником за 2010 рік фінансові витрати збільшилися на 26825 тис. грн. Питома
вага фінансових витрат у витратах підприємства в 2012 році склала 0,87%.
Інші витрати в 2012 році
склали 383810 тис. грн., що на 373822 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 3742,71%. У порівнянні із показником за 2010 рік інші витрати збільшилися на 352474 тис. грн. Питома вага
інших витрат у витратах підприємства в 2012 році склала 5,33%.
Загальна сума витрат в 2012 році
склала 7200891 тис. грн., що на 2114173 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 41,56%. У порівнянні із показником за 2010 рік загальна сума витрат збільшилася на 3558782 тис. грн.,
темп приросту витрат за 2 роки склав 97,71%.
Проаналізуємо структуру операційних витрат ТОВ "Альфа - Стар" за елементами (табл.2.6).
Таблиця
2.6 - Аналіз динаміки та структури операційних витрат ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки
|
Види витрат, тис. грн.
|
За рік, тис. грн.
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
Питома вага у підсумку за
рік, %
|
Відхилення питомої ваги, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
Матер. витрати
|
1455405
|
2179146
|
2746135
|
566989
|
1290730
|
26,02
|
88,69
|
67,44
|
73,66
|
74,38
|
0,73
|
6,94
|
|
Витрати на опл.прац
|
288267
|
374024
|
502220
|
128196
|
213953
|
34,27
|
74,22
|
13,36
|
12,64
|
13,60
|
0,96
|
0,25
|
|
Витрати на соц.страх.
|
107744
|
140428
|
18884
|
-121544
|
-88860
|
-86,55
|
-82,5
|
4,99
|
4,75
|
0,51
|
-4,23
|
-4,48
|
|
Амортизац.
|
118138
|
119399
|
127389
|
7990
|
9251
|
6,69
|
7,83
|
5,47
|
4,04
|
3,45
|
-0,59
|
-2,02
|
|
Інші витрати
|
188415
|
145568
|
297277
|
151709
|
108862
|
104,2
|
57,78
|
8,73
|
4,92
|
8,05
|
3,13
|
-0,68
|
|
Всього витрат
|
2157969
|
2958565
|
3691905
|
733340
|
1533936
|
24,79
|
71,08
|
x
|
x
|
x
|
x
|
x
|
За даними табл. 2.6 матеріальні витрати в 2012 році склали 2746135 тис. грн., що на 566989 тис. грн. більше
значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 26,02%. У порівнянні із показником за 2010 рік матеріальні витрати збільшилися на 1290730 тис. грн.
Питома вага матеріальних витрат в загальній сумі операційних витрат
підприємства в 2012 році склала
74,38%.
Витрати на оплату праці в 2012 році
склали 502220 тис. грн., що на 128196 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 34,27%. У порівнянні із показником за 2010 рік витрати на оплату праці збільшилися на 213953 тис. грн.
Питома вага витрат на оплату праці в загальній сумі операційних витрат
підприємства в 2021 році склала 13,60%.
Витрати на соціальне страхування в 2012 році склали 18884 тис. грн., що на 121544 тис. грн. менше
значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав -86,55%. У порівнянні із показником за 2010 рік витрати на соціальне страхування зменшилися на 88860
тис. грн. Питома вага витрат на соціальне страхування в загальній сумі
операційних витрат підприємства в 2012 році склала 0,51%.
Амортизаційні витрати в 2012 році
склали 127389 тис. грн., що на 7990 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 6,69%. У порівнянні із показником за 2010 рік амортизаційні витрати збільшилися на 9251 тис. грн.
Питома вага амортизаційних витрат в загальній сумі операційних витрат
підприємства в 2012 році склала
3,45%.
Інші витрати в 2012 році
склали 297277 тис. грн., що на 151709 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 104,22%. У порівнянні із показником за 2010 рік інші витрати збільшилися на 108862 тис. грн. Питома вага
інших витрат операційної діяльності в загальній сумі операційних витрат
підприємства в 2011 році склала 8,05%.
Загальна сума витрат в 2012 році
становила 3691905 тис. грн., що на 733340 тис. грн. більше значення 2011 року. Темп приросту за останній рік
склав 24,79%. У порівнянні із показником за 2010 рік загальна сума витрат збільшилася на 1533936 тис. грн.
Проаналізуємо формування прибутку та його динаміку (табл.2.7) .
Таблиця 2.7 - Формування прибутку ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки
|
Показник
|
За рік, тис. грн.
|
Абсолютне відхилення, ±
|
Темп приросту, %
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011
рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
Доходи
|
3702852
|
5107491
|
6712474
|
1604983
|
3009622
|
31,42
|
81,28
|
|
Витрати
|
3642109
|
5086718
|
7200891
|
2114173
|
3558782
|
41,56
|
97,71
|
|
Прибуток до оподаткування
|
60743
|
20773
|
-488417
|
-509190
|
-549160
|
-2451,21
|
-904,07
|
|
Чистий прибуток
|
18741
|
14185
|
-488417
|
-502602
|
-507158
|
--3543,19
|
-2706,14
|
Отже , за даними табл. 2.7 чистий прибуток в 2012 році склав -488417 тис. грн., що на
502602 тис. грн. менше значення 2011
року. Темп приросту за останній рік склав -502602%. У порівнянні із показником
за 2010 рік чистий прибуток зменшився на
507158 тис. грн., а темп його приросту за 2 роки склав -2706,14%.
Проведемо аналіз ліквідності балансів ТОВ "Альфа -
Стар" за 2010-2012 рр. Почнемо із аналізу ліквідності балансу за 2010
рік.(табл.. 2.8)
Таблиця
2.8 - Аналіз ліквідності балансу ТОВ "Альфа - Стар" за 2010 рік
|
Актив
|
2010
|
Пасив
|
2010
|
Платіжний надлишок або
недостача
|
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
На початок року
|
На кінець року
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
Найбільш ліквідні активи
(А1)
|
35731
|
18777
|
Негайні пасиви (П1)
|
246713
|
335132
|
-210982
|
-316355
|
|
Активи, що швидко
реалізуються (А2)
|
261914
|
379460
|
Короткострокові пасиви (П2)
|
389692
|
383169
|
-127778
|
-3709
|
|
Активи, що реалізуються
повільно (А3)
|
374732
|
394544
|
Довгострокові пасиви (П3)
|
330245
|
44487
|
-144201
|
|
Активи, що важко
реалізуються (А4)
|
1874831
|
2131773
|
Постійні пасиви (П4)
|
1582711
|
1670238
|
292120
|
459735
|
|
Баланс
|
2549361
|
2929084
|
Баланс
|
2549361
|
2929084
|
x
|
x
|
За результатами аналізу ми бачимо, що на кінець 2010 року:
· A1 < П1;
· A2 < П2;
· A3 < П3;
· A4 > П4.
За результатами дослідження ми бачимо, що баланс на кінець 2010 року є абсолютно неліквідним. Це
означає, що підприємство не може погасити заборгованості за рахунок власних
активів.
Проведемо аналіз ліквідності балансу за 2011 рік.(табл.. 2.9).
Таблиця 2.9 - Аналіз ліквідності балансу ТОВ "Альфа - Стар" за 2011 рік
|
Актив
|
2011
|
Пасив
|
2011
|
Платіжний надлишок або
недостача
|
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
На початок року
|
На кінець року
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Найбільш ліквідні активи
(А1)
|
18777
|
70817
|
Негайні пасиви (П1)
|
335132
|
458362
|
-316355
|
-387545
|
|
Активи, що швидко
реалізуються (А2)
|
379460
|
560398
|
Короткострокові пасиви (П2)
|
383169
|
485099
|
-3709
|
75299
|
|
Активи, що реалізуються
повільно (А3)
|
394544
|
424704
|
Довгострокові пасиви (П3)
|
538745
|
578000
|
-144201
|
-153296
|
|
Активи, що важко
реалізуються (А4)
|
2131773
|
2207057
|
Постійні пасиви (П4)
|
1672038
|
1732667
|
459735
|
474390
|
|
Баланс
|
2929084
|
3254128
|
Баланс
|
2929084
|
3254128
|
x
|
x
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
За результатами аналізу ми бачимо, що на кінець 2011 року:
· A1 < П1;
· A2 > П2;
· A3 < П3;
· A4 > П4.
За результатами дослідження ми бачимо, що ситуація так ж сама як і у 2010
році.
Проведемо аналіз ліквідності балансу за 2012 рік.(табл. 2.10
)
Таблиця 2.10 - Аналіз ліквідності балансу ТОВ "Альфа -
Стар" за 2012 рік
|
Актив
|
2012
|
Пасив
|
2012
|
Платіжний надлишок або
недостача
|
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
На початок року
|
На кінець року
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Найбільш ліквідні активи
(А1)
|
70817
|
133866
|
Негайні пасиви (П1)
|
458362
|
499257
|
-387545
|
-365391
|
|
Активи, що швидко
реалізуються (А2)
|
560398
|
673884
|
Короткострокові пасиви (П2)
|
485099
|
1137769
|
75299
|
-463885
|
|
Активи, що реалізуються повільно (А3)
|
424704
|
513137
|
Довгострокові пасиви (П3)
|
578000
|
879865
|
--153296
|
-366728
|
|
Активи, що важко
реалізуються (А4)
|
2207057
|
2477024
|
Постійні пасиви (П4)
|
1732667
|
1287362
|
474390
|
1189662
|
|
Баланс
|
3254128
|
3804253
|
Баланс
|
3254128
|
3804253
|
x
|
x
|
За результатами аналізу ми бачимо, що на кінець 2012 року:
· A1 < П1;
· A2 < П2;
· A3 < П3;
· A4 > П4.
Отже , ситуація аналогічна з 2010 та 2011 роками.
Проведемо коефіцієнтний аналіз ліквідності за 2010-2012 роки. ( табл. 2.11).
Таблиця 2.11 - Аналіз показників ліквідності за 2010-2012 роки.
|
Показники
|
На кінець року
|
Абсолютне відхилення, ±
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012-2011 рр.
|
2012-2010 рр.
|
|
Коефіцієнт покриття
(поточної, загальної ліквідності)
|
1,10
|
1,11
|
0,81
|
-0,30
|
-0,30
|
|
Коефіцієнт швидкої
(термінової) ліквідності
|
0,56
|
0,68
|
0,57
|
-0,11
|
0,01
|
|
Коефіцієнт абсолютної
ліквідності
|
0,03
|
0,08
|
0,08
|
0,01
|
0,06
|
|
Чистий оборотний капітал
|
74480
|
99580
|
-316139
|
-415719
|
-390619
|
Отже,за
даними табл.2.11 на
кінець 2012 року коефіцієнт покриття становить
0,81 (1320887 / 1637026). Даний показник є нижчим нормованого показника
(2-2,5). За останній рік коефіцієнт покриття зменшився на 0,30, що є негативним
фактором. У порівнянні із показником на кінець 2010 року даний показник зменшився на 0,30.
На кінець 2012 року коефіцієнт
швидкої ліквідності становить 0,57 ((1320887 -383939 -6336) / 1637026). Даний
показник є низьким і свідчить про те, що за рахунок середньоліквідних активів
підприємство не може погасити короткостровові зобов'язання в поточному році
тільки на 56,85%. За останній рік коефіцієнт швидкої ліквідності зменшився на
0,11, що є негативним фактором. У порівнянні із показником на кінець 2010 року даний показник збільшився на
0,01.
На кінець 2012 року коефіцієнт
абсолютної становить 0,08 ((133552 +314 / 1637026). Даний показник є нормальним
для досліджуваного підприємства. За останній рік коефіцієнт абсолютної ліквідності
збільшився на 0,01, що є позитивним фактором. У порівнянні із показником на
кінець 2010 року даний показник збільшився на
0,06.
Чистий оборотний капітал на кінець 2012 року становить -316139 тис. грн., це на 415719 тис. грн.
менше минулорічного показника та на 390619 тис. грн. менше показника на кінець
2010 року.
Далі проведемо
аналіз фінансового стану ТОВ
"Альфа -
Стар" за 2010-2012 рр.(табл. 2.12).
Таблиця 2.12 - Аналіз показників фінансового стану та платоспроможності ТОВ"Альфа - Стар" за 2010-2012 роки
|
Показники
|
На кінець року
|
Абсолютне відхилення, ±
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Коефіцієнт
платоспроможності (фінансової незалежності, автономності)
|
0,49
|
0,45
|
0,25
|
-0,19
|
-0,24
|
|
Коефіцієнт фінансової
стійкості
|
0,68
|
0,62
|
0,48
|
-0,14
|
-0,19
|
|
Коефіцієнт фінансової
залежності
|
0,51
|
0,55
|
0,75
|
0,19
|
0,24
|
|
Коефіцієнт фінансового
ризику (фінансового лівериджу)
|
1,04
|
1,25
|
2,98
|
1,74
|
1,95
|
|
Коефіцієнт загальної
платоспроможності
|
1,96
|
1,80
|
1,33
|
-0,47
|
-0,63
|
|
Коефіцієнт поточної платоспроможності
|
0,03
|
0,08
|
0,08
|
0,01
|
0,06
|
|
Коефіцієнт довготермінового
залучення позикових коштів
|
0,27
|
0,29
|
0,48
|
0,19
|
0,21
|
|
Коефіцієнт короткострокової
заборгованості
|
0,57
|
0,62
|
0,65
|
0,03
|
0,08
|
За даними табл.2.12 , коефіцієнт платоспроможності становить на кінець 2012 року становить 0,25 (954765 /
3804253). Даний показник є низьким і свідчить про те, що власний капітал не
становить більшої частини майна. За останній рік значення показника зменшилося
на 0,19, а у порівнянні із 2010
роком, значення показника платоспроможності зменшилося на 0,24.
Коефіцієнт фінансової стійкості становить на кінець 2012 року 0,48 ((954765 +879865) /
3804253). Даний показник є нижчим рекомендованого рівня (0,6), що є негативним
фактором. За останній рік досліджуваний показник зменшився на 0,14, а в
порівнянні із показником за 2010 рік
- зменшився на 0,19.
Коефіцієнт фінансової залежності склав на кінець 2012 року 0,75 ((3804253 - 954765)/ 3804253). У порівнянні із
показником за 2011 рік значення показника зросло на
0,19, а в порівнянні із показником за 2010 рік значення коефіцієнта фінансової залежності зросло на 0,24.
Коефіцієнт фінансового лівериджу склав на кінець 2012 року 2,98 ((3804253 - 954765) / 954765). У порівнянні із 2011 роком, значення показника зросло на
1,74, а в порівнянні із показником за 2010 рік значення коефіцієнта фінансового лівериджу зросло на 1,95.
Коефіцієнт загальної платоспроможності склав на кінець 2012 року 1,33 ((2477024 + 1320887) /
(3804253 - 954765)). У порівнянні із 2011 роком, значення показника зменшилося на 0,47, а в порівнянні із
показником за 2010 рік значення коефіцієнта загальної
платоспроможності зменшилося на 0,63.
Коефіцієнт поточної платоспроможності склав на кінець 2012 року 0,08 ((133552 +314 ) /
1637026). У порівнянні із 2011
роком, значення показника зросло на 0,01, а в порівнянні із показником за 2010 рік значення коефіцієнта поточної
платоспроможності зросло на 0,06.
Коефіцієнт довготермінового залучення позикових коштів склав в 2012 році 0,48 (879865 / (954765
+538745)). У порівнянні із 2011
роком, значення коефіцієнта зросло на 0,19, а в порівнянні із показником за 2010 рік значення коефіцієнта поточної
платоспроможності зросло на 0,21.
Коефіцієнт короткострокової заборгованості склав в 2012 році 0,65 (1637026/ (1637026 +
879865)). У порівнянні із 2011
роком, значення коефіцієнта зросло на 0,03, а в порівнянні із показником за 2010 рік значення коефіцієнта поточної
платоспроможності зросло на 0,08.
Підсумовуючи дослідження зазначимо, що фінансовий стан підприємства є
нестійким і потребує подальшого
удосконалення, про що свідчить значення показника фінансової стійкості 0,48.
Проведемо аналіз ефективності використання основного капіталу (табл. 2.13).
Таблиця
2.13 - Аналіз показників
ефективності використання основного капіталу ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки
|
Показники
|
На кінець року
|
Абсолютне відхилення, ±
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
Частка основного капіталу у
власному
|
1,06
|
1,08
|
1,72
|
0,63
|
0,66
|
|
Коефіцієнт модернізації
|
0,47
|
0,48
|
0,49
|
0,01
|
0,02
|
|
Коефіцієнт реальної
вартості майна
|
0,65
|
0,60
|
0,53
|
-0,07
|
-0,12
|
За даними аналізу ми бачимо, що частка основного капіталу у власному
становить на кінець 2012 року 1,72
(1638404 / 954765). За останній рік показник збільшився на 0,63, а в порівнянні
із значенням на кінець 2010
року, показник збільшився на 0,66.
Коефіцієнт модернізації становить на кінець 2012 року 0,49 (1565213 / 3203617). За останній рік показник
зменшився на 0,01, а в порівнянні із значенням на кінець 2010 року, показник зменшився на 0,02.
Коефіцієнт реальної вартості майна становить на кінець 2012 року 0,53 ((1638404 +6336) /
3804253). За останній рік показник зменшився на 0,07, а в порівнянні із
значенням на кінець 2010 року, показник
збільшився на 0,12.
Підсумовуючи дослідження зазначимо, що основний капітал сформований за
рахунок власних та залучених джерел фінансування, що є негативним фактором.
Основні засоби застарівають, і їх ефективність щороку зменшується, тому
потрібно проводити інвестування в оновлення основного капіталу.
Проведемо аналіз ефективності використання оборотного капіталу.( табл.. 2.14).
Таблиця 2.14 - Аналіз показників ефективності використання оборотного
капіталу ТОВ"Альфа -Стар" за 2010 - 2012 роки
|
Показники
|
На кінець року
|
Абсолютне відхилення, ±
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011 рр.
|
2012 від 2010 рр.
|
|
Власний оборотний капітал
|
-692985
|
-758922
|
-1522259
|
-763337
|
-829274
|
|
Коефіцієнт маневреності
власних коштів
|
-0,48
|
-0,52
|
-1,59
|
-1,11
|
-1,07
|
|
Коефіцієнт забезпеченості
власними оборотними коштами
|
-0,24
|
-0,23
|
-0,40
|
-0,17
|
-0,16
|
Власний оборотний капітал становить на кінець 2012 року -1522259 (1448135 - 2477024) тис. грн. За останній рік
вартість власного оборотного капіталу зменшилася на 763337 тис. грн. а у
порівнянні із значенням за 2010 рік
зменшилася на 829274 тис. грн. що є негативним фактором.
Коефіцієнт маневреності власних коштів становить на кінець 2012 року -1,59 (-692985 / 1438788). За
останній рік показник зменшився на 1,11 тис. грн. а у порівнянні із значенням
за 2010 рік зменшився на 1,07, що є
негативним фактором.
Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом становить на кінець
2012 року -0,40 (-1522259 / 3804253). За
останній рік показник зменшився на 0,17 тис. грн. а у порівнянні із значенням
за 2010 рік зменшився на 0,16, що є
негативним фактором.
Проведемо аналіз показників ділової активності ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 рр.(табл. 2.15).
Таблиця
2.15 - Аналіз показників
ділової активності ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки
|
Показники
|
За рік
|
Абсолютне відхилення, ±
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012 від 2011рр.
|
2012 від 2010рр.
|
|
Коефіцієнт оборотності
активів
|
1,20
|
1,50
|
0,93
|
-0,57
|
-0,27
|
|
Тривалість обороту активів,
днів
|
300,32
|
240,38
|
386,93
|
86,61
|
|
Коефіцієнт оборотності
запасів
|
8,62
|
11,72
|
8,33
|
-3,39
|
-0,29
|
|
Тривалість обороту запасів,
днів
|
41,77
|
30,73
|
43,24
|
12,51
|
1,47
|
|
Коефіцієнт оборотності
дебіторської заборгованості
|
10,24
|
9,99
|
5,38
|
-4,61
|
-4,86
|
|
Період погашення
дебіторської заборгованості, днів
|
35,16
|
36,04
|
66,96
|
30,92
|
31,80
|
|
Коефіцієнт оборотності
кредиторської заборгованості
|
4,85
|
5,57
|
2,54
|
-3,03
|
-2,30
|
|
Період погашення кредиторської
заборгованості, днів
|
74,26
|
64,60
|
141,46
|
76,86
|
67,20
|
За даними таблиці 2.15 ми бачимо,
що в 2012 році коефіцієнт оборотності активів
склав 0,93, що на 0,57 менше показника за 2011 рік та на 0,27 менше значення оборотності активів за 2010 рік. Тривалість обороту активів в
2012 році становить 386,93 днів, що є
нормальним показником. Відзначимо, що за останній рік тривалість обороту
активів збільшилась на 146,56 днів.
Коефіцієнт оборотності запасів підприємства склав в 2012 році 8,33, що на 3,39 меншепоказника
за 2011 рік та на 0,29 менше значення
оборотності запасів за 2010
рік. Тривалість обороту запасів в 2012 році становить 386,93 днів, що є низьким показником. За останній рік
тривалість обороту запасів збільшиласьна 12,51 днів.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості склав в 2012 році 5,38, що на 4,61менше показника
за 2011 рік та на 4,86 менше значення
оборотності дебіторської заборгованості за 2010 рік. Період погашення дебіторської заборгованості в 2012 році становить 386,93 днів, що є
низьким показником. За останній рік термін погашення заборгованості збільшився
на 30,92 днів.
Зазначимо, що період погашення дебіторської заборгованості менший періоду
погашення кредиторської в 2012
році, що є хорошим показником, який свідчить про те, що підприємство встигає
вивільники кошти та за їх рахунок погашати кредиторську заборгованість. Період
погашення кредиторської заборгованості 141,46 днів, що на 76,86 днів більше
показника 2011 року.
2.3 Діагностика банкрутства підприємства
Одним із головних
завдань управління в конкурентному ринковому середовищі є виявлення заграти
банкрутства і розробка контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві
негативних тенденцій.
Для прогнозування банкрутства у світовій практиці використовується система
моделей, розроблених західними спеціалістами, зокрема:
. Модель Альтмана (1968 p.)
= 1,2*Х1 +1,4*Х2 +3,3*Х3 +0,6*Х4 +0,999*Х5 (2.1)
де Z - рівень ризику банкрутства;
,2; 1,4; 3,3; 0,6; 0,999 - константи;
Х1 - відношення власного оборотного капіталу до сукупних активів
де 
,
(2.2)
Х2 - відношення чистого прибутку до сукупних активів
де 
, (2.3)
Х3 - відношення фінансового результату від звичайної діяльності до
оподаткування до сукупних активів
де 
,
(2.4)
Х4 - відношення між власним і залученим капіталом
де 
,
(2.5)
X5 - відношення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції до
сукупних активів
де 
,
(2.6)
В моделі Альтмана фактор X1 характеризує певною мірою ліквідність
балансу; Х2, Х3, - рентабельність активів; X4 - структуру капіталу; Х5 -
оборотність активів.
Розглянемо ймовірність банкрутства підприємства за моделлю Альтмана за даними фінансової звітності на
кінець періоду (див. додатки).
Таблиця 2.16 - Оцінка ймовірності банкрутства ТОВ «Альфа - Стар» за моделлю Альтмана
|
Модель Альтмана
|
|
Показник
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Х1
|
0,02543
|
0,0306
|
-0,0831
|
|
Х2
|
0,0064
|
0,00436
|
-0,1284
|
|
Х3
|
0,02074
|
0,00638
|
-0,1562
|
|
Х4
|
1,14458
|
0,95181
|
0,37934
|
|
Х5
|
1,12102
|
1,42286
|
1,56237
|
|
Z =
|
1,91455
|
2,05641
|
0,99333
|
|
Значення Z-рахунку
|
Ймовірність банкрутства
|
|
1,80 і менше
|
Дуже висока
|
|
Від 1,81 до 2,70
|
Висока
|
|
Від 2,71 до2,90
|
Існує ймовірність
|
|
2,91 і вище
|
Дуже низька
|
Якщо порівняти результати розрахунків з
нормативами , то можна стверджувати, що
ймовірність банкрутства висока.
2. Модель Ліса (1972 р.)
(2.7)
Х1 - відношення оборотного капіталу до всіх активів
де 
, (2.8)
Х2 - відношення прибутку від реалізації до всіх активів
де 
, (2.9)
Х3 - відношення нерозподіленого прибутку до всіх активів
де 
, (2.10)
Х4 - відношення власного капіталу до позичкового капіталу
де 
, (2.11)
Таблиця 2.17 - Ймовірність банкрутства підприємства за моделлю Ліса
|
Модель Ліса
|
|
Показник
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
х1
|
0,27066
|
0,32053
|
0,34721
|
|
х2
|
-0,0631
|
-0,08399
|
-0,1149
|
|
х3
|
0,00665
|
0,00816
|
-0,1108
|
|
х4
|
0,96544
|
0,80185
|
0,33507
|
|
Z =
|
0,01259
|
0,01373
|
0,00533
|
Якщо значення Z < 0,037 - ймовірність банкрутства висока ; Z > 0,037 - ймовірність банкротства низька.
Відповідно до наших данних ймовірність банкрутства на підприємстві висока.
3. Модель Таффлера (1977 р.)
(2.12)
- відношення прибутку від реалізації продукції до короткострокових
зобов'язань
де 
, (2.13)
Х2 - відношення оборотних активів до зобов'язань
де 
, (2.14)
Х3 - відношення короткострокових зобов'язань до всіх активів
де 
, (2.15)
Х4 - відношення власного капіталу до позичкового капіталу
де 
, (2.16)
Таблиця 2.18 -
Ймовірність банкротства підприємства ТОВ «Альфа - Стар» за Таффлером
|
Модель Таффлера
|
|
Показник
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Х1
|
-0,2572
|
-0,2897
|
-0,2669
|
|
Х2
|
0,63067
|
0,68547
|
0,5214
|
|
Х3
|
0,24523
|
0,28993
|
0,43031
|
|
Х4
|
0,96544
|
0,80185
|
0,33507
|
|
Z =
|
0,14428
|
0,11606
|
0,05738
|
Мінімальне значення Z < 0,2.За нашими даними бачимо високу ймовірність банкрутства
підприємства.
На основі вище запропонованих моделей можна зробити висновок.
На підприємстві існує висока ймовірність банкрутства. Для уникнення
підприємством банкрутства можливі деякі заходи :
· знайти шляхи додаткового фінансування
підприємства;
· позбутися збиткової продукції
підприємства і підрозділів;
· звернути увагу на управління активами;
· розробити і почати здійснення програми скорочення затрат.
2.4 SWOT - аналіз
У процесі розробки стратегії недостатньо проаналізувати
внутрішню і зовнішню середу лише в розрізі їх окремих підсистем. Для обгрунтування значимості і рівня
виконання окремих факторів або їх груп необхідно всі фактори, які вивчаються,
віднести до позитивно чи негативно чинним. Ці фактори отримали назву
"можливостей" (О) і "загроз" (Т) з боку зовнішнього
середовища, а також "сильних" (S) і "слабких" (W) сторін
діяльності підприємства відносно його мікросередовища. При цьому зовнішні і
внутрішні фактори необхідно аналізувати в їх взаємозв'язку і залежності. Для
цього використовується SWOT - аналіз .
Основні етапи проведення SWOT - аналізу спрямований на аналіз поточної
ситуації (етапи 1 - 4) і прогноз майбутнього (етапи 5 - 8):
. Аналіз критичних внутрішніх і зовнішніх факторів.
. Оцінка зовнішніх факторів.
. Експертиза внутрішніх факторів.
. Визначення конкурентних переваг (недоліків).
. Прогнозування тенденцій розвитку для аналізованих зовнішніх факторів.
. Розробка вимог до рекомендацій, спрямованим на посилення переваг і
подолання недоліків кожного з внутрішніх факторів.
. Визначення бажаного і реального стану підприємства.
. Формування стратегії для кожного напрямку діяльності.
Для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей і загроз, а також їх
впливу доцільно використовувати матрицю.
За допомогою даної матриці встановлюються зв'язки між найбільш впливовими
факторами зовнішнього і внутрішнього середовища. На кожному з чотирьох полів
матриці слід розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами,
можливостями, сильними і слабкими сторонами. Встановлені взаємозв'язки будуть
основою при виборі стратегій .(табл. 2.19).
Поле "сильні сторони - можливості" (СіМ) - потребує розробки стратегій підтримки та розвитку
сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення.
Поле "сильні сторони - загрози" (СіЗ) - передбачає формування стратегій використання сильних
сторін з метою усунення загроз.
Поле "слабкі сторони - можливості" (слМ) - передбачає розробку стратегій подолання слабкостей
підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища.
Поле "слабкі сторони - загрози" (СлЗ) - "кризовий поле", так як тут об'єднуються
загрози і слабкі сторони. У зв'язку з цим існує необхідність розробки
стратегій, спрямованих як на подолання загроз, так і на усунення слабкостей
підприємства, що завжди є складним завданням.
Таблиця 2.19 - Матриця SWOT підприємства ТОВ « Альфа - Стар»
|
Поле СіМ (сильні сторони та
можливості)
|
Поле СіЗ (сильні сторони та
загрози)
|
|
1. За рахунок наявної у
підприємства широкої мережі збуту збільшити частку українського ринку; 2 Існує
можливість виходу на міжнародні ринки; 3. Отримання додаткових фінансових ресурсів; 4. Партнерство
з постійними постачальниками; 5.
Розробка нової продукції; 6. Залучення до роботи кваліфікованого персоналу може
стати конкурентною перевагою підприємства; 7. Зростання
частки ринку за рахунок гарної репутації.
|
1. За рахунок
розмаїття торгових марок, брендів уникнутии зменшення цільової аудиторії; 2. За допомогою великого асортименту продукції
зменшити кількість конкурентів на ринку; 3. Нижчі витрати порівняно з конкурентами 4. Розвиток
підприємства за допомогою інвесторів ,
дана компанія отримала великі інвестиції для свого розвитку.
|
|
Поле СлМ (слабкі сторони та
можливості)
|
Поле СлЗ (слабкі сторони та
загрози)
|
|
1. За рахунок
впровадження нової маркетингової політики та політики стимулювання збуту
зменшити наслідки невикористання елементів по стимулюванню збуту кінцевим
споживачам ; 2. Впровадження нової
маркетингової політики з включенням до неї системи знижок; 3. За рахунок
розробки нової продукції; . 4. За рахунок зменшення терміну погашення дебіторської
заборгованості скоротити наявний касовий розрив;
|
1. Агресивна і
продумана маркетингова політика конкурентів може посунути підприємство з
лідируючих позицій. 2. Використання нових методів маркетингу; 3. Інфляційні
процеси в Україні в подальшому можуть відлякувати іноземних інвесторів від
інвестицій в дане підприємство; 4. Високий рівень витрат 5. Поліпшення
умов співпраці з постачальниками
|
З матриці SWOT видно, що
використовуючи свої сильні сторони ТОВ «Альфа - Стар» може збільшити частку українського
ринку та вийти на міжнародні ринки. В той же час за допомогою сильних сторін
підприємство може боротися з загрозами із зовнішнього середовища, адже за
рахунок розмаїття торгових марок і брендів можна уникнутии зменшення цільової
аудиторії, а за допомогою великого асортименту продукції зменшити кількість
конкурентів на ринку.
Зі слабкими сторонами підприємства можна боротися за допомогою
можливостей. Наприклад впровадження нової маркетингової політики з включенням
до неї системи знижок дозволить подолати недолік відсутності даної системи у підприємства.
Окрім того нова маркетингова політика та політика стимулювання збуту дозволять
зменшити наслідки невикористання елементів по стимулюванню збуту кінцевих
споживачів (consumer promotion). За рахунок зменшення терміну погашення
дебіторської заборгованості скоротити наявний касовий розрив.
Найгіршими варіантами розвитку для підприємства є наступні: агресивна і продумана маркетингова
політика конкурентів може посунути підприємство з лідируючих позицій , може скоротитись об’єм
продажу продукції, що негативно вплине на діяльність підприємства, його
фінансові результати.
Нестабільні інфляційні процеси в Україні в подальшому можуть відлякувати
іноземних інвесторів від інвестицій в дане підприємство.
Отже, наведений SWOT-аналіз
показує які слабкі та сильні сторони є у обраного підприємства, а також які
можливості та загрози існують для нього з боку зовнішнього середовища. За
наведеними даними можна зробити висновок, що підприємство «Альфа - Стар» має значну кількість сильних
сторін, за рахунок яких можна втілити в життя можливості та оминути загрози,
окрім того можливості дають змогу боротися зі слабкими сторонами, зменшуючи їх
негативний вплив.
Провівши оцінку виробничо-господарської діяльності ТОВ
"Альфа - Стар" можна зробити висновок, що підприємство є неплатоспроможним
і фінансово нестійким. Хоча
обсяги продажу продукції у 2012 році зросли у порівнянні з 2011 роком, але отриманих замовлень на готову продукцію не
вистачає для
кращого розвитку підприємства.
Необхідно відзначити, що в 2012 році підприємство залишається
фінансово залежним від його кредиторів, баланс підприємства не можна вважати
ліквідним, частка позикового капіталу значно перевищує частку власного.
Але дослідивши перспективи розвитку підприємства, а також
зовнішні умови бізнесу, можна сказати, що ТОВ «Альфа - Стар» має потенційні
можливості виходу з кризового становища.
Продукція ТОВ "Альфа - Стар" за якістю не поступається
продукції конкурентів , але треба вдосконалюватись. Задоволення потреби в даній продукції допоможе підприємству
розширити масштаби його діяльності, збільшити прибуток. Вивчивши перспективи
зростання обсягів діяльності підприємства, отримання додаткових фінансових
ресурсів, вдосконалення системи управління, технічних ресурсів, зростання
потенціалу трудових ресурсів, можна сказати, що ТОВ "Альфа - Стар" володіє середніми можливостями до виживання і подальшого розвитку.
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ВИХОДУ ПІДПРИЄМСТВА З КРИЗОВОГО
СТАНОВИЩА
3.1 Стратегія підприємства: сутність, види та
порядок розробки
Загальна
(генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю
підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання
його головної цілі
Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної
стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова,
фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності,
пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія
неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т. д.)
використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання
трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.).
Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися
цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб
при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний
стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми
протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і
постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування
неминучими.Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде
вибір цілей підприємства.
Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення
певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити
ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на
ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування
підприємства, до досягнення яких воно прагне.
Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в
нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає
реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.
Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від
стадії життєвого циклу підприємства, що показано в табл. 3.1.
Залежність формування основних цілей і завдань в залежності від життєвого
циклу підприємства може бути представлена таким чином:
Таблиця 3.1 - Класифікація цілей підприємства в залежності
від стадії життєвого циклу.
|
Стадія життєвого циклу
|
Головна ціль підприємства
|
Основне завдання
|
|
Народження
|
Виживання
|
Вихід на ринок
|
|
Дитинство
|
Короткочасний прибуток
|
Закріплення позицій на
ринку
|
|
Юність
|
Прискорений ріст об’ємів
продаж та прибутку
|
Захоплення своєї частини
ринку
|
|
Рання зрілість
|
Постійний ріст об’ємів
діяльності
|
Диверсифікація діяльності
(освоєння додаткових напрямків діяльності)
|
|
Зрілість
|
Формування іміджу
підприємства і збалансований ріст
|
Закріплення позицій
підприємства на освоєному ринку
|
|
Старіння
|
Збереження позицій
|
Забезпечення стабільності
господарської діяльності
|
|
Відродження
|
Оживання (пошук додаткових
імпульсів в діяльності)
|
Омоложення (технічне
переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і т. п.)
|
Мета підприємства (товариства) - це визначення якісних і кількісних
характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.
Мета функціонування товариства утворює складну і
взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре
оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування.
Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в
період, на який розробляється стратегія, це відображено на табл. 3.2.
Таблиця 3.2
- Етапи досягнення мети
в період, на який розробляється стратегія.
|
Ознака
|
Вид мети
|
Характеристика мети
|
|
1. В залежності від ступеню
досягнення мети
|
бажані - життєво-необхідні
|
Бажана мета діяльності
будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутків
Життєвонеобхідна мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі
забезпечують збереження статутного фонду підприємства
|
|
2. В залежності від
часового фактору
|
перспективна - поточна
|
мета, яка повинна бути
досягнута в майбутньому, через 5-10 років мета, досягнення якої необхідне уже
сьогодні
|
|
3. В залежності від
відношення до головної мети підприємства
|
кінцеві проміжні
|
Головні цілі підприємства
завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети
|
|
4. В залежності від оцінки
|
-кількісні - якісні
|
Кількісні цілі виражаються
певними абсолютними і відносними показниками (об’єм продажу, сума отриманого
прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т. д.) Якісні цілі
виражаються наступними показниками: культура обслуговування, соціальний
мікро-клімат, культура виробництва
|
|
5. В залежності від ступеня
впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємства
|
цілі, зумовлені змінами у
зовнішньому середовищі цілі, не пов’язані із змінами у зовнішньому середовищі
|
Інфляція, зміни податкової
політики держави, зміни попиту споживачів Вони, як правило, впливають з
невикористаних резервів покращення діяльності підприємства і не потребують
додаткового залучення ресурсів
|
|
6. В залежності від змісту
і характеру відображуваних інтересів
|
цілі підприємства, як
суб’єкта ринкових відносин цілі суспільства, задоволення потреб населення
|
Отримання прибутків
Відповідність обсягу і структури споживчому попиту
|
|
7. В залежності від
предмету діяльності
|
цілі виробництва цілі
комерційної діяльності цілі соціальної діяльності цілі інноваційної
діяльності цілі інвестиційної діяльності
|
Випуск продукції Реалізація
товарів Створення сприятливих умов праці Впровадження нових технологій
Вкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції
|
|
8. В залежності від об’єкту
виконання мети
|
на рівні групи підприємств
на рівні підприємства на рівні структурної одиниці
|
об’єднання, підприємство,
відділ магазину, філіал універмагу
|
В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства
(товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни кон'юнктури
товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності
воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика
показана на рисунку 3.1 і в таблиці 3.3.
Рис 3.1 - Види стратегії.
Таблиця 3.3 - Характеристика видів базової та альтернативних
стратегій.
|
Різновид базової стратегії
|
Критерії визначення
характеру стратегії
|
Стратегічні альтернативи
|
|
1.Стратегія зростання (наступальна)
|
Об’єм продаж. Дохід. Частка
ринку. Швидкість зростання.
|
Інтенсифікація ринку:
просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія.
Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна. Міжфірмове
співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
|
|
2.Стратегія стабілізації
(наступально-оборонна)
|
Дохід на об’єм продаж.
Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.
|
Економія: ревізія витрат,
консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу,
активізація фінансової діяльності. Забезпечення сталості: Селективність
балансування на ринках, фінансова економія.
|
|
3.Стратегія виживання
(оборонна)
|
Критичний аналіз: продуктів
та ринків; фінансового стану;управління
|
Перебудова маркетингової
діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова
системи управління;Фін.перебудова
|
Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку
здійснюється в декілька етапів, суть і зміст яких в наступному:
На першому етапі повинен бути проведений аналіз
зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні
можливості.
Для цього необхідно:
. Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції
його розвитку.
. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його
конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх
резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його
функціонування.
. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства,
який передбачає дослідження:
· макроекономічних процесів (інвестиційного попиту і
пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів,
демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т. д.)
· регулюючої діяльності держави (господарського і трудового
законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній
системі, антимонопольного регулювання);
· району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня
монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх
позиції на ринку).
Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання
інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує
підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні
направлення його подальшого розвитку.
Другий етап розробки стратегії пов’язаний з визначенням цілей та
ключових проблем розвитку підприємства.
На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності
підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад,
досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності
підприємства або введення в нові сфери ринку.
Поставленні цілі погоджуються, конкретизуються і кількісно визначаються в
вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких
хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму
продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і
на інвестиційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.
- На третьому етапі обґрунтування стратегії
підприємства розробляються альтернативні варіанти розвиток підприємства. З цією ціллю провіряються відношення
між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним
потенціалом. На основі складання матриці "цілі-можливості"
проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в
досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми,
виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.
Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням
діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не
дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись
до другого етапу і відкоригувати поставлені цілі.
Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є
альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним
характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.
Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому
етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених
цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій
розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному
ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення
організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може
бути реалізована.
П’ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації.
На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх заходів, пов’язаних з
реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління
підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів по часу
здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування,
направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.
Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності
підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства.
Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову
ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності
здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по
рішенню власних підприємницьких задач.
Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі
товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структури
реалізуємих, товарів об’єму і структури споживчого попиту, тобто цільова
функція підприємства - отримання прибутку - не суперечить цілям суспільства,
який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення.
Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне
до максимілізації отриманого прибутку, тому що це є одною з умов для рішення
виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення
підприємства на ринку необхідно визначити економічні кордони об’ємів його
діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.
3.2 Основні напрямки виходу
підприємства ТОВ « Альфа - Стар» з кризи
При розробці антикризової стратегії проводиться ретельний
аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу. Аналіз зовнішнього середовища з метою
виявлення причин кризи можна розділити на: аналіз макросередовища, яку умовно
ділять на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне
оточення, технологічне оточення;
аналіз конкурентного середовища за її п'яти основних складових: покупці,
постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари
- замінники.
Розглядаючи політичне оточення необхідно відзначити, що з
виділенням Україні та інших республік в окремі суверенні держави різко
змінилися ринки збут практично у всіх державах СНД, порушилися господарські
зв'язки між підприємствами - постачальниками сировини і виробниками готової
продукції. Встановлені
митні бар'єри сприяли подорожчання комплектуючих, що поставляються з - за
кордону, що збільшило собівартість продукції, що випускається. Багато галузей
народного господарства переживають нині кризу. Криза взаємних неплатежів
негативно позначається на діяльності підприємства, зменшується кількість
замовлень на продукцію, що веде до зменшення обсягів продажів, прибутку, одержуваної
підприємством.
Підприємство
володіє висококваліфікованими кадрами в області торгівлі, але чисельність працівників ТОВ "Альфа - Стар" з кожним роком скорочується, основною причиною чого є невиплата
заробітної плати. З-за матеріальних труднощів, які долаються підприємством, воно не в змозі впровадити нововведення , що значно знижує його конкурентоспроможність на ринку автомобільної продукції.
Розглядаючи конкурентне середовище, необхідно відзначити, що багато
наших споживачі опинилися також у кризовому становищі, вони є
неплатоспроможними, тому не можуть розрахуватися за поставлену їм продукцію, що
значно знижує кількість обігових коштів, що знаходяться в розпорядженні
підприємства, і, у свою чергу, є причиною неможливості закупівлі нової
продукції. До того ж такі споживачі в
даний час використовують товари, придбані раніше. Тому відбулося зниження потенційної
потреби в автомобільній хімії ТОВ "Альфа-
Стар" на 36,7%. Основними
конкурентами є ЧП "АМВ-Запорожье", VENOL
<http://www.autosite.com.ua/auto_zapchasti_10676.html> , Platinum-auto
<http://www.autosite.com.ua/auto_zapchasti_9502.html> , ИМПЕРИЯ-ПРАЙМ
<http://www.autosite.com.ua/auto_zapchasti_9326.html> та ін.
Продукція
ТОВ "Альфа-Стар" хоч і не поступається їм за якістю, надійності,
технічним характеристикам, але ціна на продукцію ТОВ "Альфа-Стар"
вище, ніж на зарубіжні аналоги, що пояснюється значною її собівартістю.
При аналізі зовнішнього середовища підприємстві значна увага
приділяється оцінці ефективності поточної стратегії підприємства. Також розглядаються сильні і слабкі сторони,
можливості та загрози для підприємства ззовні. Найзручніший і апробований
спосіб оцінки стратегічного положення підприємства - SWOT-аналіз. Незважаючи на
хорошу якість продукції, конкурентоспроможність продукції знижують високі ціни
і витрати підприємства.
Криза є об'єктивною рисою і передумовою розвитку будь-якої макро і
мікроекономічної системи. Кризові явища в діяльності підприємства виявляються у
формі різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії
окремих елементів економічної системи між собою і з зовнішнім оточенням [31].
ТОВ
"Альфа-Стар" знаходиться в кризовому становищі. Про це
свідчить зниження підприємством торгівельної діяльності, зниження фінансової стійкості. В даний
час ТОВ "Альфа-Стар" є неплатоспроможним і фінансово нестабільним
підприємством. Необхідно вживати термінових заходів для відновлення
платоспроможності підприємства.
Такими заходами можуть бути:
. Реструктуризація підприємства, з виділенням нових прибуткових підрозділів , які дозволять збільшити обсяг
продажів.
. Збереження сформованих господарських зв'язків. Руйнування
сформованих господарських зв'язків негативно позначається на продажі ,
ускладнює матеріально - технічне постачання і загрожує посиленням економічного
спаду для підприємства. У
зв'язку з цим підприємству слід проводити роботу по збереженню сформованих
зв'язків зі своїми партнерами , а також шукати нових.
3. Слід провести інвентаризацію запасів з метою виявлення надлишків. Ці
надлишки можна вигідно продати за ринковими цінами. Таким чином можна отримати
додаткові фінансові ресурси.
. Необхідно проаналізувати, які товари більш рентабельні і мають у споживачів найбільший попит, а
потім зосередити увагу на продажі цих виробів.
5. Запровадження
системи знижок.
. Удосконалення ціноутворення на продукцію, що випускається. Суть цінової
стратегії виживання проста - знижувати ціни на товари, щоб залучити покупців,
якщо не новизною і якістю, то хоча б дешевизною своїх виробів. Та не всі
підприємства можуть використовувати таку стратегію, щоб покривати всі витрати
на вироби, а також отримувати частину прибутку. До того ж така цінова стратегія
повинна супроводжуватися активною роботою в області маркетингу. Крім того,
питання ціноутворення мають триматися під постійним контролем, оскільки
ситуація на ринку постійно змінюється і ціни - якраз той елемент у господарській
політиці підприємства, який дає можливість оперативно відгукуватися на всі
побажання попиту і пропозиції, попереджаючи виникнення фінансових труднощів.
. Реорганізація відповідних компонентів або системи управління
підприємством в цілому, підвищення кваліфікації менеджерів.
. Участь підприємства у різних інвестиційних та інноваційних програмах,
що дає можливість використання пільг з оподаткування та кредитування.
При
відновленні платоспроможності підприємства стає можливою реалізація стратегії
зростання. При
реалізації стратегії зростання можна виділити напрямки покращення фінансового
стану : запровадження знижок , знаходження нових клієнтів , знаходження нових
постачальників з більш якісною продукцією , яка буде краще продаватись [32].
На
даному підприємстві є багато товару, який можна продати за гарними знижками.
Отримані кошти можна вкласти в нових потенційних постачальників.
Як і в інших підприємств, в умовах кризи неплатежів у даного
підприємства є нестача грошових коштів, проблеми зі збутом (великий обсяг
готової продукції на складі) та з отриманням дебіторської заборгованості.
Щодо джерел отримання грошових коштів, то до них відносяться:
реалізація продукції з негайною оплатою.
отримання дебіторської заборгованості.
продаж резервних грошових активів.
продаж матеріальних і нематеріальних активів (зайвих
запасів).
отримання банківських кредитів.
залучення інвестицій, приватного капіталу та інших
внесків.
Перші чотири шляхи більш доцільні, тому що не приводять до
збільшення валюти балансу. В цих випадках грошові кошти формуються шляхом
реструктуризації активів. Два останніх - можуть використовуватись для підтримки
поточної платоспроможності в крайніх випадках, тому що вони приводять до
відволікання залучених фінансових ресурсів від цільового використання.
Щодо управління дебіторською заборгованістю, то найбільш ефективними
будуть такі шляхи:
1) визначення термінів прострочених залишків на рахунках
дебіторів і порівняння цих термінів із середніми показниками в галузі,
показниками конкурентів і даними минулих років;
) періодичний перегляд граничної суми кредиту,
виходячи з реального фінансового становища клієнтів;
) якщо виникають проблеми з одержанням грошей, то
необхідно вимагати заставу на суму, не меншу, ніж сума на рахунку дебітора;
) використання арбітражних судів для стягнення боргів
при наявності порук чи гарантій;
) продаж рахунків дебіторів факторинговій компанії чи
банку, що надає факторингові послуги, якщо це вигідно;
) при продажу великої товарної партії негайне
виставлення рахунку покупцю;
) використання циклічної виписки рахунків для
підтримання одноманітності операцій;
) відправлення поштою рахунків покупцям за декілька
днів до настання терміну платежу;
) страхування кредитів для захисту від значних збитків
за безнадійними боргами;
) обминання дебіторів з високим ризиком, наприклад,
якщо покупці належать до країни чи галузі, що переживають істотні фінансові
труднощі.
Так, щоб оптимізувати значення коефіцієнту абсолютної
ліквідності з тією ж сумою короткострокової заборгованості, треба мати 26,84
тис. грн. в готівці або короткострокових фінансових вкладеннях або суму
поточної заборгованості 2,5 тис. грн., що є нереальним шляхом, оскільки у
підприємства не буде вистачати коштів для здійснення поточної діяльності. Тобто
вихід з цієї ситуації - удосконалення виробництва та розширення збутової
мережі, з метою нарощення обсягів реалізації та надходження коштів на поточний
рахунок.
Для поповнення власного капіталу треба, перш за все, оцінити вартість
його залучення з різних джерел. До того, як звертатись до зовнішніх джерел
формування власного капіталу, повинні бути реалізовані всі можливості його
формування за рахунок внутрішніх джерел. А основні внутрішні джерела - прибуток
та спеціальні фонди. Але якщо сума власного капіталу із
внутрішніх джерел є недостатньою, треба звертатись до зовнішніх джерел
залучення. Це вимагає необхідність розробки емісійної політики підприємства.
Основною метою цієї політики є залучення на фондовому ринку необхідного обсягу
фінансових коштів в мінімально можливі строки і за мінімальну плату.
Не слід також нехтувати позиковим капіталом. В розвинутих країнах за
питомою вагою у складі залучених джерел фінансування значне місце займають саме
банківські кредити та кредиторська заборгованість, в тому числі комерційний і
товарний кредити. Необхідність кредиту як джерела поповнення фінансових
ресурсів підприємства визначається характером кругообігу основних і оборотних
активів.
Вартість внутрішньої кредиторської заборгованості при
визначенні вартості капіталу враховується по нульовій ставці, тому що це,
фактично, безплатне фінансування підприємства. Але не можна збільшувати суму
капіталу за рахунок цього джерела, бо якщо кошти затримуються на тривалий час в
обігу і своєчасно не повертаються, це може стати причиною простроченої
кредиторської заборгованості, що в кінці призведе до сплати штрафів, санкцій та
погіршення фінансового стану.
ВИСНОВКИ
Отже , на основі проведеного дослідження підприємства ТОВ
«Альфа - Стар» , можна зробити такі висновки.
Підприємство є неплатоспроможним і фінансово нестійким. Про
це свідчить аналіз фінансового стану. Зокрема такі показники , як :коефіцієнт
платоспроможності (фінансової незалежності) він у 2012 році становив 0,25 , що
вдвічі менше нормативного значення ( >0,5 ). Теж саме можна сказати про коефіцієнти фінансової стійкості
( він становить 0,48 , нормативне значення 0,6) , коефіцієнт загальної
платоспроможності (показник з кожним роком знижується ) , коефіцієнт фінансової
залежності (за 3 роки збільшився на 0,24). На основі цього можна стверджувати ,
що підприємство є фінансово залежним від своїх кредиторів. Баланс підприємства
не можна вважати ліквідним : на кінець 2012 року коефіцієнт покриття становить
0,81 , що є нижче нормованого показника (2-2,5) на 36% , це є негативним
фактором ; коефіцієнт швидкої ліквідності становить 0,57 , даний показник є
низьким , що свідчить про те , що за рахунок середньо ліквідних активів
підприємство може погасити короткострокові зобов’язання в поточному році тільки
на 56,85 %.
Провівши діагностику банкротства за допомогою декількох
моделей ( Альтмана , Ліса , Таффлера) можна зробити висновок , що підприємство
має високу загрозу банкрутства. За моделлю Альтмана Z = 0,99 (1,81>Z<2,7 - існує висока ймовірність
банкрутства) ; модель Ліса Z = 0,005 ( якщо Z < 0.037 - ймовірність банкрутства висока) ; модель Таффлера Z = 0,06 ( мінімальне значення Z має бути 0,2).
На основі запропонованих моделей було зроблено висновок ,що
на підприємстві існує висока ймовірність банкрутства. Для уникнення
підприємством цього явища можливі деякі заходи :
· знайти шляхи додаткового фінансування
підприємства;
· позбутися збиткової продукції
підприємства і підрозділів;
· звернути увагу на управління активами;
· розробити і почати здійснення програми скорочення затрат.
Необхідно вживати терміових заходів для відновлення платоспроможності
підприємства. Такими заходами можуть бути:
. Реструктуризація підприємства, з виділенням нових прибуткових підрозділів , які дозволять збільшити обсяг
продажів.
. Збереження сформованих господарських зв'язків. Руйнування
сформованих господарських зв'язків негативно позначається на продажі ,
ускладнює матеріально - технічне постачання і загрожує посиленням економічного
спаду для підприємства. У
зв'язку з цим підприємству слід проводити роботу по збереженню сформованих
зв'язків зі своїми партнерами , а також шукати нових.
3. Слід провести інвентаризацію запасів з метою виявлення надлишків. Ці
надлишки можна вигідно продати за ринковими цінами. Таким чином можна отримати
додаткові фінансові ресурси.
. Необхідно проаналізувати, які товари більш рентабельні і мають у споживачів найбільший попит, а
потім зосередити увагу на продажі цих виробів.
5. Запровадження
системи знижок.
. Удосконалення ціноутворення на продукцію, що продається. Суть цінової стратегії виживання
проста - знижувати ціни на товари, щоб залучити покупців, якщо не новизною і
якістю, то хоча б дешевизною своїх виробів. Та не всі підприємства можуть
використовувати таку стратегію, щоб покривати всі витрати на вироби, а також
отримувати частину прибутку. До того ж така цінова стратегія повинна
супроводжуватися активною роботою в області маркетингу.
. Реорганізація відповідних компонентів або системи
управління підприємством в цілому, підвищення кваліфікації менеджерів.
. Участь підприємства у різних інвестиційних та інноваційних
програмах, що дає можливість використання пільг з оподаткування та
кредитування.
При
відновленні платоспроможності підприємства стає можливою реалізація стратегії
зростання. При
реалізації стратегії зростання можна виділити напрямки покращення фінансового
стану : запровадження знижок , знаходження нових клієнтів , знаходження нових
постачальників з більш якісною продукцією , яка буде краще продаватись.
На
даному підприємстві є багато товару, який можна продати за гарними знижками.
Отримані кошти можна вкласти в нових потенційних постачальників.
Як і в інших підприємств, в умовах кризи неплатежів у даного підприємства
є нестача грошових коштів, проблеми зі збутом (великий обсяг готової продукції
на складі) та з отриманням дебіторської заборгованості.
Щодо джерел отримання грошових коштів, то до них відносяться:
реалізація продукції з негайною оплатою.
отримання дебіторської заборгованості.
продаж резервних грошових активів.
продаж матеріальних і нематеріальних активів (зайвих
запасів).
отримання банківських кредитів.
залучення інвестицій, приватного капіталу та інших
внесків.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Азарова А.
О. Комплексне оцінювання фінансового стану підприємства / А. О. Азарова //
Вісник Вінницького політехнічного університету. - 2005. - № 3. - С. 17-24.
. Александров
Г. А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое
пособие / Под ред. Г. А. Александрова. - М. : Издательсво БЕК, 2002. - 544 с.
. Алиев А. Т.
Антикризисное управление: [уч. пособ.] / Алиев А. Т., Ларинов И. К., Брагина Н.
И. - [2-е изд., перераб. и доп.]. - М.: Дашков и К, 2004. - 289 с.
. Амосов О.
Ю. Державне антикризове управління економікою регіону / О. Ю. Амосов //
Проблеми державного управління, ХарРІНАДУ “Магістр”. - 2005. - № 6. - С. 6-9.
. Амосов О.
Ю. Економіко - правове забезпечення антикризового фінансового управління:
державноуправлінський аспект / О. Ю. Амосов // Державне будівництво, ХарРІНАДУ
“Магістр”. - 2008. - № 1. - С. 7-10.
. Андрушко О.
А. Теоретико - методологічний підхід до ідентифікації кризового стану
підприємства / О. А. Андрушко // Регіональна економіка. - 2005. - № 4. - С.
66-72.
. Ансофф И.
Новая корпоративная стратегия / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуревского]. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.
.
Антикризисный менеджмент / [под ред. проф. Грязновой А.Г.] - М. : Ассоциация
авторов и издателей “Тандем”; изд-во “Экмос”, 1999. - 368 с.
.
Антикризисный менеджмент предприятия: Уч. пособ. / Под ред. Л.М. Тарасенко,
В.И. Веретенникова, Р.В. Ободца. - Донецк: Норд-Пресс, 2005. - 243 с.
. Ареф’єва О.
В. Теоретичні засади визначення факторів динаміки конкурентоспроможності
економіки країни / О. В. Ареф’єва // Еволюція наукових знань і сучасні проблеми
економічної теорії // Вісник Харківського національного університету ім. В.Н.
Каразіна. Серія економічна. - № 663. - Харків. - ХНУ ім. В.М. Каразіна, 2005. -
С. 123-130.
. Ареф’єва О.
В. Фінансовий менеджмент : [навч.-метод. посібник]. / Ареф’єва О. В. - К. :
Вид-во Європ. Ун-ту, 2002. - 94 с.
. Ареф’єва О.
В. Діагностика ймовірності банкрутства за допомогою ідентифікації підприємств
машинобудівної галузі в залежності від видів фінансової кризи / О. В. Ареф’єва,
Ю. В. Прохорова // Вісник економіки транспорту і промисловості : (зб.
наук.-практ. статей). - 2008. - № 21. - С. 76-81.
. Арефьева Е.
В. Методика определения видов финансового кризиса на предприятиях машиностроения
/ Е. В. Арефьева, Ю. В. Прохорова // Бизнес-Информ. - 2008. - № 8. - С. 61-65 .
. Байцим В.
М. Напрями зниження рівня збитковості українських підприємств / В. М. Байцим //
Вісник національної академії державного управління при Президентові України. - 2004.
- № 4. - С. 144-150.
. Бандурин В.
В. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной
экономики / В. В. Бандурин, В. Е. Ларицкий. - М. : Наука и экономика, 1999. -
164 с.
. Бандурка А.
М. Фінансово - экоиомический анализ: учебник. / А. М. Бандурка, И. М. Червяков,
О. В. Посылкина. - X. : Ун-т внутр. дел, 1999. - 394 с.
. Банкрутство
і санація підприємства: теорія і практика кризового управління / [ Клебанова Т.
С., Бондар О. І., Мозенков О. В та ін.] ; за ред. О. В. Мозенкова. - Х. : ВД
“Інжек”, 2003. - 372 с.
. Барулин С.
В. Финансовое оздоровление предприятий: Теория и практика / Барулин С. В.,
Гончаров А. И., Терентьєва М. В. - М. : Ось-89, 2006. - 544 с.
. Бекетов Ю.
О. Причини фінансової неспроможності та банкрутства підприємств / Ю. О. Бекетов
// Економіка транспортного комплексу: зб. наук. праць - Х. : ХДАТУ, 1999. -
Вип.2. - С. 33-41.
. Беликов А.
Ю. Методы количественной оценки риска банкротства предприятий / А. Ю. Беликов,
Г. В. Давыдова // Управление риском. - 1998. - № 3. С. 13-20.
. Белый А. П.
Комплексные оценки в системе рейтингового управления предприятием: монография /
А. П. Белый, Ю. Г. Лысенко. - Донецк: Юго - Восток, 2003. - 117 с.
. Белялов А.
З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным :
[практическое пособие] / А. З. Белялов. - М. : 1992. - 64 с.
. Бень Т. Г.,
Довбня С.Б. Інтегральна оцінка фінансового стану підприємства / Т. Г. Бень, С.
Б. Довбня // Фінанси України. - 2002. - № 6. - С. 53-61.
. Білик М. Д.
Сутність і оцінка фінансового стану підприємств / М. Д. Білик // Фінанси
України. - 2005. - № 3. - С. 117-128.
. Білик М. Д
Бюджетування у системі фінансового планування / М. Д. Білик // Фінанси України.
- 2007. - № 3. - С.97-109.
. Біловол Р.
І. Методологічні підходи до розробки концепції антикризового управління
підприємством / Р. І. Біловол // Регіональні перспективи. - 2003. - № 7-8 (32-33). - С. 60-63.
.
Білошкурський М. В. Деякі особливості діагностики кризового стану підприємства
/ М. В. Білошкурський // Актуальні проблеми економіки. - 2005. -№ 3. - С.
85-89.
. Бланк И. А.
Стратегия и тактика управления финансами / Бланк И. А. - К. : МП ИТЕМ ЛТД, СП
АДЕФ-Украина, 1996. - 534 с.
. Бланк И. А.
Финансовый менеджмент / Бланк И. А. - К. : МП “ИТЕМ лтд”, СП “АДЕФ - Украина”,
1999. - 354 с.
. Бланк И. А.
Управление финансовыми рисками / Бланк И. А. - К. : Ника - Центр, 2005. - 600
с.
. Бланк И. А.
Антикризисное финансовое управление предприятием / Бланк И. А. - К. : Эльга,
Ника - Центр, 2006. - 672 с.
. Близнюк І.
П. Проблеми виходу підприємства з кризового становища / І. П. Близнюк //
Регіональні перспективи. - 2003. - № 2-3. - С. 123-126.
. Блинова У.
Методологические основы мониторинга в системе антикризисного менеджмента /
Ульяна Блинова // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 11. - С.
87-97.
. Бобылева А.
З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика / Бобылева А. З. - М. :
Издательство “Дело”, 2007. - 256 с.
. Богданов Б.
Исследование вариантов восстановления платежеспособности при разработке проекта
санации предприятий в процедуре банкротства / Борис Богданов // Економіка і
право. - 2002. - № 1. - С. 116-122.
. Большой
экономический словарь / [под ред. А. Н. Азриляна.]. - 3-е изд. стереотип. - М.
: Институт новой экономики, 1998. - 864 с.
. Бондарєва
Г. Г. Сутність політики антикризового фінансового управління та критерії
діагностики банкрутства підприємства / Г. Г. Бондарєва // Зовнішня торгівля -
проблеми та перспективи: зб. наук. пр. - 1997. - № 1. - С. 34-39.
. Бондаренко
М. В. Методы оптимизации денежных потоков предприятия / М. В. Бондаренко //
Управління розвитком. - 2002. - № 2. - С. 99-101.
. Борисова В.
А. Науково-практичні основи фінансового планування на підприємстві / В. А.
Борисова // Вісник Сумського с.-г. університету. : сер. “Фінанси і кредит”. - 1997.
- № 1. - С. 36-40.
. Брігхем Е.
Основи фінансового менеджменту / Едвард Брігхем ; [пер. з англ. В.
Заболотська]. - К. : Молодь, 1997. - 1000 с.
. Бровкова Е.
Г. Проблемы антикризисного управления украинских предприятий / Бровкова Е. Г.
Мартыненко Е. В. // Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. пр. -
2002. - № 131. - С. 39-42.
. Бугаев В.
С. Фінансово - экономическое оздоровление предприятий / В. С. Бугаев //
БизнесИнформ. - 1999. - № 11-12. - С. 94-96.
. Бугас Н. В.
Фінансова стійкість підприємств як передумова їх ефективного функціонування і
розвитку / Н. В. Бугас // Финансовые рынки и ценные бумаги. - 2005. - № 12. - С. 9-13.
. Вайну Я.
Я.-Ф. Корреляция рядов динамики / Я. Я.-Ф. Вайну. - М. : Статистика, 1977. -
120 с.
. Василенко
В. О. Антикризове управління підприємством. : навч. посіб. / Василенко В. О. -
К. : ЦУЛ, 2003. - 560 с.
. Василенко
В. А. Особенности антикризисного управления на предприятии / В. А. Василенко //
Экономика Крыма. - 2004. - № 11. - С. 35-41.
. Васильев В.
И. Распознающие системы: Справочник / Васильев В. И. - К. : Наукова думка,
1983. - 420 с.
. Вістяка Т.
Фінансовий контролінг в системі управління / Тетяна Вістяка // Проблеми
економіки. - 2005. - № 2. - С. 34-52.
.
Войцеховская А. Н. Антикризисное управление финансами предприятия / А. Н.
Войцеховская // Вісник. - 2005. - № 1. - С. 70-72.
. Волосович
А. Е. Концепція створення систем інтегральної діагностики кризового стану та
загрози банкрутства підприємств / А. Е. Волосович, І. С. Ткаченко // Вісник
Тернопільської академії народного господарства. - 2001. - №9-10. - С.63-72.
. Гергели К.,
Колек Ю., Шуяк И. Введение в эконометрическое моделирование / Гергели К., Колек
Ю., Шуяк И. ; пер. со словацкого Л. А. Четыркина. - М. : Статистика, 1978. -
152 с.
. Голов С.
Прогнозирование и учет банкротства предприятий / Сергей Голов // Бухгалтерский
учет и аудит. - 2004. - № 2. - С. 11-16.
. Гончаров А.
Б. Фінансовий менеджмент / Гончаров А. Б. - Х. : "Фолио", 2001. - 316
с.
. Гончарова
М. Л. Основні завдання антикризового управління підприємством / М. Л. Гончарова
// Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. пр. - 2002. - № 140. - С.
28-32.
. Горбач Т.
А. Прогнозування ймовірності банкрутства та шляхи виходу з кризи / Т. А. Горбач
// Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. пр. - Дніпропетровськ:
ДНГ, 2001. - № 117 - С.133-137.
. Горицкая Н.
Комплексный финансовый анализ деятельности предприятия / Наталья Горицкая //
Справочник экономиста. - 2006. - № 6. - С. 66-72.
. Гулін Д. В.
Система контролінгу на промисловому підприємстві / Д. В. Гулін, О. П.
Максименко // Маркетинг в Україні. - 2005. - № 4. - С. 20-24.
. Гурстиев К.
С. Оценка степени развития кризиса на промышленных предприятиях с учетом
состояния их денежных потоков / К. С. Гурстнев // Наукові праці Донецького
національного технічного університету. (серія : Економічна). - 2004. - № 69. -
С. 172-178.
. Дергунова
М. В. Современная модель антикризисного финансового управления / М. В.
Дергунова // Вчені записки. - 2003. - № 3. - С. 96-110.
. Дмитренко
А. І. Діагностика ймовірності банкрутства підприємств та формування
антикризових програм їх діяльності : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня
канд. ек. наук : спец. 08.06.01 “Економіка, організація та управління
підприємством” / А. І. Дмитренко. - Київ : КНЕУ, 2004. - 20 с.
. Довбня С.
Б. Формування системи антикризового менеджменту підприємства / С. Б. Довбня //
Проблеми формування ринкової економіки: Міжвід. наук. зб. - 2001. - № 9. - С.
232-237.
. Дрейлер Н.,
Сми Г. Прикладной регрессионный аналіз : учебник / Норман Дрейлер, Говард Сми.
-[3-е изд.]. М. : Изд. “Диалект-Вильямс”, 2007. - 912 с.
. Егоров П.
В. Стратегический мониторинг в управлении финансово-хозяйственной деятельностью
производственных систем : монография / П. В. Егоров, Н. В. Алексеенко. - Донецк
: ООО “Юго-Восток, Лтд”, 2005. - 176 с.
Додаток А
Баланс
на 31 грудня 2010 року
|
Актив балансу
|
Код рядка
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
|
І. Необоротні активи
|
|
|
Нематеріальні активи:
|
|
|
- залишкова вартість
|
010
|
4112
|
1694
|
|
|
- первісна вартість
|
011
|
12136
|
14888
|
|
|
- накопичена амортизація
|
012
|
8024
|
13194
|
|
|
Незавершене будівництво
|
020
|
270475
|
410127
|
|
|
Основні засоби:
|
|
|
- залишкова вартість
|
030
|
1362710
|
1521815
|
|
|
- первісна вартість
|
031
|
2609292
|
2866845
|
|
|
- знос
|
032
|
1246582
|
1345030
|
|
|
Довгострокові біологічні
активи:
|
|
|
- справедлива залишкова
вартість
|
035
|
0
|
0
|
|
|
- первісна вартість
|
036
|
0
|
0
|
|
|
- накопичена амортизація
|
037
|
0
|
0
|
|
|
Довгострокові фінансові
інвестиції:
|
|
|
- які обліковуються за
методом участі в капіталі інших підприємств
|
040
|
9322
|
8617
|
|
|
- інші фінансові інвестиції
|
045
|
18558
|
8365
|
|
|
Довгострокова дебіторська
заборгованість
|
050
|
757
|
344
|
|
|
Справедлива (залишкова)
вартість інвестиційної нерухомості
|
055
|
0
|
0
|
|
|
Первісна вартість
інвестиційної нерухомості
|
056
|
0
|
0
|
|
|
Знос інвестиційної
нерухомості
|
057
|
0
|
0
|
|
|
Відстрочені податкові
активи
|
060
|
208897
|
180811
|
|
|
Гудвіл
|
065
|
0
|
0
|
|
|
Інші необоротні активи
|
070
|
0
|
0
|
|
|
Гудвіл при консолідації
|
075
|
0
|
0
|
|
|
Усього за розділом I
|
080
|
1874831
|
2131773
|
|
|
ІІ. Оборотні активи
|
|
|
Виробничі запаси
|
100
|
364424
|
387349
|
|
|
Поточні біологічні активи
|
110
|
0
|
0
|
|
|
Незавершене виробництво
|
120
|
0
|
0
|
|
|
Готова продукція
|
130
|
0
|
0
|
|
|
Товари
|
140
|
5618
|
4549
|
|
|
Векселі одержані
|
150
|
0
|
0
|
|
|
Дебіторська заборгованість
за товари, роботи, послуги:
|
|
|
- чиста реалізаційна
вартість
|
160
|
215616
|
365289
|
|
|
- первісна вартість
|
161
|
1034407
|
1046343
|
|
|
- резерв сумнівних боргів
|
162
|
818791
|
681054
|
|
|
Дебіторська заборгованість
за розрахунками:
|
|
|
- з бюджетом
|
170
|
22348
|
567
|
|
|
- за виданими авансами
|
180
|
184
|
867
|
|
|
- з нарахованих доходів
|
190
|
0
|
0
|
|
|
- із внутрішніх розрахунків
|
200
|
0
|
0
|
|
|
Інша поточна дебіторська
заборгованість
|
210
|
23766
|
12737
|
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
0
|
0
|
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
- в національній валюті
|
230
|
34027
|
17772
|
|
|
- в тому числі в касі
|
231
|
|
|
|
|
- в іноземній валюті
|
240
|
1704
|
1005
|
|
|
Інші оборотні активи
|
250
|
4690
|
2646
|
|
|
Всього за розділом ІІ.
|
260
|
672377
|
792781
|
|
|
ІІІ. Витрати майбутніх
періодів
|
270
|
2153
|
4530
|
|
|
ІV. Необоротні активи та
групи вибуття
|
275
|
0
|
0
|
|
|
Баланс
|
280
|
2549361
|
2929084
|
|
|
Пасив балансу
|
Код рядка
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
|
І. Власний капітал
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
27091
|
27091
|
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
0
|
0
|
|
|
Додатковий вкладений
капітал
|
320
|
0
|
0
|
|
|
Інший додатковий капітал
|
330
|
1295548
|
1338558
|
|
|
Резервний капітал
|
340
|
52298
|
53667
|
|
|
Нерозподілений прибуток
(непокритий збиток)
|
350
|
6061
|
19472
|
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
0
|
0
|
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
0
|
0
|
|
|
Накопичена курсова різниця
|
375
|
0
|
0
|
|
|
Усього за розділом І.
|
380
|
1380998
|
1438788
|
|
|
Частка меншості
|
385
|
|
|
|
|
ІІ. Забезпечення наступних
виплат та платежів
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
44
|
8
|
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
0
|
0
|
|
|
Сума страхових резервів
|
415
|
0
|
0
|
|
|
Сума часток перестраховиків
у страхових резервах
|
416
|
0
|
0
|
|
|
Цільове фінансування
|
420
|
0
|
0
|
430
|
44
|
8
|
|
|
ІІІ. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
Довгострокові кредити
банків
|
440
|
330245
|
538745
|
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов’язання
|
450
|
0
|
0
|
|
|
Відстрочені податкові
зобов’язання
|
460
|
0
|
0
|
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
470
|
0
|
0
|
|
|
Усього за розділом ІІІ.
|
480
|
330245
|
538745
|
|
|
IV. Поточні зобов'язання
|
|
|
Короткострокові кредити
банків
|
500
|
17190
|
27498
|
|
|
Поточна заборгованість за
довгостроковими зобов’язаннями
|
510
|
39377
|
64227
|
|
|
Векселі видані
|
520
|
0
|
0
|
|
|
Кредиторська заборгованість
за товари, роботи, послуги
|
530
|
333125
|
291444
|
|
|
Поточні зобов'язання за
розрахунками:
|
|
|
- з одержаних авансів
|
540
|
84787
|
202145
|
|
- з бюджетом
|
550
|
7183
|
5829
|
|
- з позабюджетних платежів
|
560
|
0
|
0
|
|
- зі страхування
|
570
|
5616
|
7614
|
|
- з оплати праці
|
580
|
11988
|
14451
|
|
з учасниками
|
590
|
292
|
2424
|
|
- із внутрішніх розрахунків
|
600
|
0
|
0
|
|
Зобов'язання, пов'язані з
необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу
|
605
|
0
|
0
|
|
Інші поточні зобов'язання
|
610
|
136847
|
102669
|
|
Усього за розділом ІV.
|
620
|
636405
|
718301
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
630
|
201669
|
233242
|
|
Баланс
|
640
|
2549361
|
2929084
|
Звіт про фінансові результати за 2010 рік
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний рік
|
За попередній рік
|
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
3925415
|
2378187
|
|
|
Податок на додану вартість
|
015
|
641809
|
288134
|
|
|
Акцизний збір
|
020
|
|
|
|
|
Інші вирахування з доходу
|
030
|
50
|
69840
|
|
|
Чистий доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
3283556
|
1920213
|
|
|
Собівартість реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
3416974
|
1791657
|
|
|
Валовий прибуток (збиток)
|
050
|
-133418
|
128556
|
|
|
Інші операційні доходи
|
060
|
365526
|
54946
|
|
|
У т.ч. дохід від первісного
визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у
наслідок сільськогосподарської діяльності
|
061
|
|
|
|
|
Адміністративні витрати
|
070
|
51331
|
44517
|
|
|
Витрати на збут
|
080
|
0
|
0
|
|
|
Інші операційні витрати
|
090
|
106889
|
103700
|
|
|
У т.ч. витрати від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
091
|
|
|
|
|
Фінансовий результат від
операційної діяльності
|
100
|
73888
|
35285
|
|
|
Доход від участі в капіталі
|
110
|
292
|
379
|
|
|
Інші фінансові доходи
|
120
|
773
|
2
|
|
|
Інші доходи
|
130
|
52705
|
46645
|
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
35579
|
17177
|
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
0
|
0
|
|
|
Інші витрати
|
160
|
31336
|
18832
|
|
|
Прибуток (збиток) від
впливу інфляції на монетарні статті
|
165
|
0
|
0
|
|
Фінансові результати від
звичайної діяльності до оподаткування
|
170
|
60743
|
46302
|
|
У т.ч. прибуток від
припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
176
|
|
|
|
У т.ч. збиток від
припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
177
|
|
|
|
Податок на прибуток від
звичайної діяльності
|
180
|
42005
|
36818
|
|
Дохід з податку на прибуток
від звичайної діяльності
|
185
|
|
|
|
Фінансові результати від
звичайної діяльності від звичайної діяльності
|
190
|
18741
|
9484
|
|
Надзвичайні доходи
|
200
|
|
|
|
Надзвичайні витрати
|
205
|
|
5
|
|
Податки із надзвичайного
прибутку
|
210
|
|
|
|
Частка меншості
|
215
|
|
|
|
Чистий прибуток (збиток)
|
220
|
18741
|
9484
|
|
Забезпечення матеріального
заохочення
|
226
|
|
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
1455405
|
945108
|
|
Витрати на оплату праці
|
240
|
288267
|
246143
|
|
Відрахування на соціальні
заходи
|
250
|
107744
|
94291
|
|
Амортизація
|
260
|
118138
|
106130
|
|
Інші операційні витрати
|
270
|
188415
|
176870
|
|
Разом
|
280
|
2157969
|
1568542
|
Додаток Б
Баланс на 31 грудня 2011 року
|
Актив балансу
|
Код рядка
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
І. Необоротні активи
|
|
Нематеріальні активи:
|
|
- залишкова вартість
|
010
|
1694
|
984
|
|
- первісна вартість
|
011
|
14888
|
15592
|
|
- накопичена амортизація
|
012
|
13194
|
14608
|
|
Незавершене будівництво
|
020
|
410127
|
433066
|
|
Основні засоби:
|
|
- залишкова вартість
|
030
|
1521815
|
1569510
|
|
- первісна вартість
|
031
|
2866845
|
3014757
|
|
- знос
|
032
|
1345030
|
1445247
|
|
Довгострокові біологічні
активи:
|
|
- справедлива залишкова
вартість
|
035
|
0
|
0
|
|
- первісна вартість
|
036
|
0
|
0
|
|
- накопичена амортизація
|
037
|
0
|
0
|
|
Довгострокові фінансові
інвестиції:
|
|
- які обліковуються за
методом участі в капіталі інших підприємств
|
040
|
8617
|
11520
|
|
- інші фінансові інвестиції
|
045
|
8365
|
7365
|
|
Довгострокова дебіторська
заборгованість
|
050
|
344
|
262
|
|
Справедлива (залишкова)
вартість інвестиційної нерухомості
|
055
|
0
|
77
|
|
Первісна вартість
інвестиційної нерухомості
|
056
|
0
|
91
|
|
Знос інвестиційної
нерухомості
|
057
|
0
|
14
|
|
Відстрочені податкові
активи
|
060
|
180811
|
184273
|
|
Гудвіл
|
065
|
0
|
0
|
|
Інші необоротні активи
|
070
|
0
|
0
|
|
Гудвіл при консолідації
|
075
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом I
|
080
|
2131773
|
2207057
|
|
ІІ. Оборотні активи
|
|
Виробничі запаси
|
100
|
387349
|
394100
|
|
Поточні біологічні активи
|
110
|
0
|
0
|
|
Незавершене виробництво
|
120
|
0
|
0
|
|
Готова продукція
|
130
|
0
|
0
|
|
Товари
|
140
|
4549
|
4416
|
|
Векселі одержані
|
150
|
0
|
0
|
|
- чиста реалізаційна вартість
|
160
|
365289
|
528900
|
|
- первісна вартість
|
161
|
1046343
|
1248619
|
|
- резерв сумнівних боргів
|
162
|
681054
|
719719
|
|
Дебіторська заборгованість
за розрахунками:
|
|
- з бюджетом
|
170
|
567
|
235
|
|
- за виданими авансами
|
180
|
867
|
7497
|
|
- з нарахованих доходів
|
190
|
0
|
0
|
|
- із внутрішніх розрахунків
|
200
|
0
|
0
|
|
Інша поточна дебіторська
заборгованість
|
210
|
12737
|
10888
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
0
|
0
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
- в національній валюті
|
230
|
17772
|
70070
|
|
- в тому числі в касі
|
231
|
|
11
|
|
- в іноземній валюті
|
240
|
1005
|
747
|
|
Інші оборотні активи
|
250
|
2646
|
26188
|
|
Всього за розділом ІІ.
|
260
|
792781
|
1043041
|
|
ІІІ. Витрати майбутніх
періодів
|
270
|
4530
|
4030
|
|
ІV. Необоротні активи та
групи вибуття
|
275
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
280
|
2929084
|
3254128
|
|
Пасив балансу
|
Код рядка
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
І. Власний капітал
|
|
Статутний капітал
|
300
|
27091
|
27091
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
0
|
0
|
|
Додатковий вкладений
капітал
|
320
|
0
|
0
|
|
Інший додатковий капітал
|
330
|
1338558
|
1339831
|
|
Резервний капітал
|
340
|
53667
|
54646
|
|
Нерозподілений прибуток
(непокритий збиток)
|
350
|
19472
|
26567
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
0
|
0
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
0
|
0
|
|
Накопичена курсова різниця
|
375
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом І.
|
380
|
1438788
|
1448135
|
|
Частка меншості
|
385
|
|
|
|
ІІ. Забезпечення наступних
виплат та платежів
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
8
|
175
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
0
|
0
|
|
Сума страхових резервів
|
415
|
0
|
0
|
|
Сума часток перестраховиків
у страхових резервах
|
416
|
0
|
0
|
|
Цільове фінансування
|
420
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом ІІ.
|
430
|
8
|
175
|
|
ІІІ. Довгострокові
зобов'язання
|
|
Довгострокові кредити
банків
|
440
|
538745
|
578000
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов’язання
|
450
|
0
|
0
|
|
Відстрочені податкові
зобов’язання
|
460
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
470
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом ІІІ.
|
480
|
538745
|
578000
|
|
IV. Поточні зобов'язання
|
|
Короткострокові кредити
банків
|
500
|
27498
|
252711
|
|
Поточна заборгованість за
довгостроковими зобов’язаннями
|
510
|
64227
|
44280
|
|
Векселі видані
|
520
|
0
|
0
|
|
Кредиторська заборгованість
за товари, роботи, послуги
|
530
|
291444
|
188108
|
|
Поточні зобов'язання за
розрахунками:
|
|
- з одержаних авансів
|
540
|
202145
|
266802
|
|
|
|
|
|
|
Баланс
|
- з бюджетом
|
550
|
5829
|
19268
|
|
- з позабюджетних платежів
|
560
|
0
|
0
|
|
- зі страхування
|
570
|
7614
|
11943
|
|
- з оплати праці
|
580
|
14451
|
15722
|
|
- з учасниками
|
590
|
2424
|
1557
|
|
- із внутрішніх розрахунків
|
600
|
0
|
0
|
|
Зобов'язання, пов'язані з
необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу
|
605
|
0
|
0
|
|
Інші поточні зобов'язання
|
610
|
102669
|
143070
|
|
Усього за розділом ІV.
|
620
|
718301
|
943461
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
630
|
233242
|
284357
|
|
Баланс
|
640
|
2929084
|
3254128
|
Звіт про фінансові результати за 2011 рік
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний рік
|
За попередній рік
|
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
5533618
|
3925415
|
|
|
Податок на додану вартість
|
015
|
903362
|
641809
|
|
|
Акцизний збір
|
020
|
|
|
|
|
Інші вирахування з доходу
|
030
|
82
|
50
|
|
|
Чистий доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
4630174
|
3283556
|
|
|
Собівартість реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
4860922
|
3416974
|
|
|
Валовий прибуток (збиток)
|
050
|
-230748
|
-133418
|
|
|
Інші операційні доходи
|
060
|
423123
|
365526
|
|
|
У т.ч. дохід від первісного
визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у
наслідок сільськогосподарської діяльності
|
061
|
|
|
|
|
Адміністративні витрати
|
070
|
42568
|
51331
|
|
|
Витрати на збут
|
080
|
0
|
0
|
|
|
Інші операційні витрати
|
090
|
93368
|
106889
|
|
|
У т.ч. витрати від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
091
|
|
|
|
|
Фінансовий результат від
операційної діяльності
|
100
|
56439
|
73888
|
|
|
Доход від участі в капіталі
|
110
|
1330
|
292
|
|
|
Інші фінансові доходи
|
120
|
0
|
773
|
|
|
Інші доходи
|
130
|
52864
|
52705
|
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
79872
|
35579
|
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
0
|
0
|
|
|
Інші витрати
|
160
|
9988
|
31336
|
|
|
Прибуток (збиток) від
впливу інфляції на монетарні статті
|
165
|
0
|
0
|
|
|
Фінансові результати від
звичайної діяльності до оподаткування
|
170
|
20773
|
60743
|
|
У т.ч. прибуток від
припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
176
|
|
|
|
У т.ч. збиток від припиненої
діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття
у наслідок припинення діяльності
|
177
|
|
|
|
Податок на прибуток від
звичайної діяльності
|
180
|
6578
|
42005
|
|
Дохід з податку на прибуток
від звичайної діяльності
|
185
|
|
|
|
Фінансові результати від
звичайної діяльності від звичайної діяльності
|
190
|
14185
|
18741
|
|
Надзвичайні доходи
|
200
|
|
|
|
Надзвичайні витрати
|
205
|
|
|
|
Податки із надзвичайного
прибутку
|
210
|
|
|
|
Частка меншості
|
215
|
|
|
|
Чистий прибуток (збиток)
|
220
|
14185
|
18741
|
|
Забезпечення матеріального
заохочення
|
226
|
|
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
2179146
|
1455405
|
|
Витрати на оплату праці
|
240
|
288267
|
|
Відрахування на соціальні
заходи
|
250
|
140428
|
107744
|
|
Амортизація
|
260
|
119399
|
118138
|
|
Інші операційні витрати
|
270
|
145568
|
188415
|
|
Разом
|
280
|
2958565
|
2157969
|
Додаток В
Баланс на 31 грудня 2012 року
|
Актив балансу
|
Код рядка
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
|
І. Необоротні активи
|
|
|
Нематеріальні активи:
|
|
|
- залишкова вартість
|
010
|
984
|
3323
|
|
|
- первісна вартість
|
011
|
15592
|
19068
|
|
|
- накопичена амортизація
|
012
|
14608
|
15745
|
|
|
Незавершене будівництво
|
020
|
433066
|
470242
|
|
|
Основні засоби:
|
|
|
- залишкова вартість
|
030
|
1569510
|
1638404
|
|
|
- первісна вартість
|
031
|
3014757
|
3203617
|
|
|
- знос
|
032
|
1445247
|
1565213
|
|
|
Довгострокові біологічні
активи:
|
|
|
- справедлива залишкова
вартість
|
035
|
0
|
0
|
|
|
- первісна вартість
|
036
|
0
|
0
|
|
|
- накопичена амортизація
|
037
|
0
|
0
|
|
|
Довгострокові фінансові
інвестиції:
|
|
|
- які обліковуються за
методом участі в капіталі інших підприємств
|
040
|
11520
|
11122
|
|
|
- інші фінансові інвестиції
|
045
|
7365
|
7365
|
|
|
Довгострокова дебіторська
заборгованість
|
050
|
262
|
222
|
|
|
Справедлива (залишкова)
вартість інвестиційної нерухомості
|
055
|
77
|
0
|
|
|
Первісна вартість
інвестиційної нерухомості
|
056
|
91
|
0
|
|
|
Знос інвестиційної
нерухомості
|
057
|
14
|
0
|
|
|
Відстрочені податкові
активи
|
060
|
184273
|
346346
|
|
|
Гудвіл
|
065
|
0
|
0
|
|
|
Інші необоротні активи
|
070
|
0
|
0
|
|
|
Гудвіл при консолідації
|
075
|
0
|
0
|
|
|
Усього за розділом I
|
080
|
2207057
|
2477024
|
|
|
ІІ. Оборотні активи
|
|
|
Виробничі запаси
|
100
|
394100
|
383939
|
|
|
Поточні біологічні активи
|
110
|
0
|
0
|
|
|
Незавершене виробництво
|
120
|
0
|
0
|
|
|
Готова продукція
|
130
|
0
|
0
|
|
|
Товари
|
140
|
4416
|
6336
|
|
|
Векселі одержані
|
150
|
0
|
0
|
|
|
Дебіторська заборгованість
за товари, роботи, послуги:
|
|
|
- чиста реалізаційна
вартість
|
160
|
528900
|
663604
|
|
|
- первісна вартість
|
161
|
1248619
|
1581696
|
|
|
- резерв сумнівних боргів
|
162
|
719719
|
918092
|
|
|
Дебіторська заборгованість
за розрахунками:
|
|
|
- з бюджетом
|
170
|
235
|
185
|
|
|
- за виданими авансами
|
180
|
7497
|
778
|
|
|
- з нарахованих доходів
|
190
|
0
|
0
|
|
|
- із внутрішніх розрахунків
|
200
|
0
|
0
|
|
|
Інша поточна дебіторська
заборгованість
|
210
|
10888
|
9317
|
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
0
|
0
|
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
- в національній валюті
|
230
|
70070
|
133552
|
|
|
- в тому числі в касі
|
231
|
11
|
4
|
|
|
- в іноземній валюті
|
240
|
747
|
314
|
|
|
Інші оборотні активи
|
250
|
26188
|
122862
|
|
|
Всього за розділом ІІ.
|
260
|
1043041
|
1320887
|
|
|
ІІІ. Витрати майбутніх
періодів
|
270
|
4030
|
6341
|
|
|
ІV. Необоротні активи та
групи вибуття
|
275
|
0
|
1
|
|
|
Баланс
|
280
|
3254128
|
3804253
|
|
|
Пасив балансу
|
Код рядка
|
На початок року
|
На кінець року
|
|
|
І. Власний капітал
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
27091
|
27091
|
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
0
|
0
|
|
|
Додатковий вкладений капітал
|
320
|
0
|
0
|
|
|
Інший додатковий капітал
|
330
|
1339831
|
1294511
|
|
|
Резервний капітал
|
340
|
54646
|
54646
|
|
|
Нерозподілений прибуток
(непокритий збиток)
|
350
|
26567
|
-421483
|
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
0
|
0
|
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
0
|
0
|
|
|
Накопичена курсова різниця
|
375
|
0
|
0
|
|
|
Усього за розділом І.
|
380
|
1448135
|
954765
|
|
|
Частка меншості
|
385
|
|
|
|
|
ІІ. Забезпечення наступних
виплат та платежів
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
175
|
16468
|
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
0
|
0
|
|
|
Сума страхових резервів
|
415
|
0
|
0
|
|
|
Сума часток перестраховиків
у страхових резервах
|
416
|
0
|
0
|
|
|
Цільове фінансування
|
420
|
0
|
0
|
|
|
Усього за розділом ІІ.
|
430
|
175
|
16468
|
|
|
ІІІ. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
Довгострокові кредити
банків
|
440
|
578000
|
809672
|
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов’язання
|
450
|
0
|
0
|
|
|
Відстрочені податкові
зобов’язання
|
460
|
0
|
0
|
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
470
|
0
|
70193
|
|
|
Усього за розділом ІІІ.
|
480
|
578000
|
879865
|
|
|
IV. Поточні зобов'язання
|
|
|
Короткострокові кредити
банків
|
500
|
252711
|
348953
|
|
|
Поточна заборгованість за
довгостроковими зобов’язаннями
|
510
|
44280
|
70899
|
|
|
Векселі видані
|
520
|
0
|
0
|
|
|
Кредиторська заборгованість
за товари, роботи, послуги
|
530
|
188108
|
717917
|
|
|
Поточні зобов'язання за
розрахунками:
|
|
|
- з одержаних авансів
|
540
|
266802
|
376546
|
|
|
- з бюджетом
|
550
|
19268
|
75382
|
|
- з позабюджетних платежів
|
560
|
0
|
0
|
|
- зі страхування
|
570
|
11943
|
10696
|
|
- з оплати праці
|
580
|
15722
|
21199
|
|
- з учасниками
|
590
|
1557
|
1529
|
|
- із внутрішніх розрахунків
|
600
|
0
|
0
|
|
Зобов'язання, пов'язані з
необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу
|
605
|
0
|
|
Інші поточні зобов'язання
|
610
|
143070
|
13905
|
|
Усього за розділом ІV.
|
620
|
943461
|
1637026
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
630
|
284357
|
316129
|
|
Баланс
|
640
|
3254128
|
3804253
|
Звіт про фінансові результати за 2012 рік
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний рік
|
За попередній рік
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
7099445
|
5533618
|
|
Податок на додану вартість
|
015
|
1155769
|
903362
|
|
Акцизний збір
|
020
|
|
|
|
Інші вирахування з доходу
|
030
|
21
|
82
|
|
Чистий доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
5943655
|
4630174
|
|
Собівартість реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
6332855
|
4860922
|
|
Валовий прибуток (збиток)
|
050
|
-389200
|
-230748
|
|
Інші операційні доходи
|
060
|
607669
|
423123
|
|
У т.ч. дохід від первісного
визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у
наслідок сільськогосподарської діяльності
|
061
|
|
|
|
Адміністративні витрати
|
070
|
47763
|
42568
|
|
Витрати на збут
|
080
|
0
|
0
|
|
Інші операційні витрати
|
090
|
372661
|
93368
|
|
У т.ч. витрати від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
091
|
|
|
|
Фінансовий результат від
операційної діяльності
|
100
|
-201955
|
56439
|
|
Доход від участі в капіталі
|
110
|
0
|
1330
|
|
Інші фінансові доходи
|
120
|
0
|
0
|
|
Інші доходи
|
130
|
55158
|
52864
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
62404
|
79872
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
1398
|
0
|
|
Інші витрати
|
160
|
383810
|
9988
|
|
Прибуток (збиток) від
впливу інфляції на монетарні статті
|
165
|
0
|
0
|
|
Фінансові результати від
звичайної діяльності до оподаткування
|
170
|
-594409
|
20773
|
|
У т.ч. прибуток від
припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
176
|
|
|
|
У т.ч. збиток від
припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
177
|
|
|
|
Податок на прибуток від
звичайної діяльності
|
180
|
|
6578
|
|
Дохід з податку на прибуток
від звичайної діяльності
|
185
|
105992
|
|
|
Фінансові результати від
звичайної діяльності від звичайної діяльності
|
190
|
-488417
|
14185
|
|
Надзвичайні доходи
|
200
|
|
|
|
Надзвичайні витрати
|
205
|
|
|
|
Податки із надзвичайного
прибутку
|
210
|
|
|
|
Частка меншості
|
215
|
|
|
|
Чистий прибуток (збиток)
|
220
|
-488417
|
14185
|
|
Забезпечення матеріального
заохочення
|
226
|
|
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
2746135
|
2179146
|
|
Витрати на оплату праці
|
240
|
502220
|
374024
|
|
Відрахування на соціальні
заходи
|
250
|
18884
|
140428
|
|
Амортизація
|
260
|
127389
|
119399
|
|
Інші операційні витрати
|
270
|
297277
|
145568
|
|
Разом
|
280
|
3691905
|
2958565
|
|
|
|
|
|
|