Мотивация как функция менеджмента (на примере ОАО 'ГПК')

Мотивация как функция менеджмента (на примере ОАО 'ГПК')

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кузбасский государственный технический университет»

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

На тему «Мотивация как функция менеджмента»

(на примере ОАО «ГПК»)

Выполнил

студент заочного факультета

курса группы МУв - 89В104

Григорьев А.Л.

Проверил:

Снегирева Т.В.

Кемерово 2012

Введение

Осуществляемые в стране политическая и экономическая реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В основе одной из причин, обусловивших необходимость перестройки российской экономики, лежит кризис трудовой активности. Его суть - отчуждение труда, потеря абсолютным большинством работников его смыслообразующей функции. Радикальное изменение ситуации в стране невозможно без изменения отношения к труду. Для того чтобы распределить, надо, прежде всего, произвести. Именно поэтому реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение к труду нельзя декретами и постановлениями, так как это длительный эволюционный процесс, который можно ускорить, трезво оценивая и сложность ситуации, и причины, ее породившие.

Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение - повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду - оказывалось часто неэффективным, не приводило к желаемым результатам. Положение осложняется еще и тем, что большинство управленческих решений последних лет страдают тем, что носят сугубо экономический, а порой и чисто технократический подход к решению проблемы. В расчет редко принимаются социальные последствия принимаемых решений.

Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

·в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

·для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

·трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств продукции.

Мотивация труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль «пускового механизма», определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

Учитывая актуальность и важность для современного руководителя знания и понимания теоретических вопросов, связанных с мотивацией персонала, и умения практического применения теоретических знаний в реальной деятельности, тема предлагаемой к рассмотрению курсовой работы: «Мотивация как функция менеджмента».

Объектом исследования данной работы является одна из структурных составляющих теории управления организацией - мотивация персонала организации.

Предмет изучения - принципы, формы и методы мотивации.

Цель выполнения работы - исследование и анализ современных научных направлений, существующих в сфере теорий мотиваций.

Для достижения поставленной цели, при выполнении работы необходимо решить следующие задачи:

1.Ознакомиться с общетеоретическими аспектами, раскрывающими основные вопросы мотивации персонала социально-экономических организаций.

2.Провести анализ современных школ и направлений, сформировавшихся в научно-практической области теорий мотиваций.

.Провести анализ систем мотивации труда, применяемых на реально действующем предприятия - ОАО «ГПК».

Указанные цель и задачи определили структурную логику построения работы. Представленная к рассмотрению работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных учебно-методических пособий.

Основная часть работы состоит из трех глав:

1.«Базовые положения теории мотиваций».

2.«Основные научные направления теории мотиваций».

.«Формы и методы мотивации персонала ОАО «ГПК»

В первой главе рассмотрены понятие, сущность, методы и основные принципы теории мотиваций, как научного направления исследований в теории и практике управления персоналом организаций.

Во второй главе проведен анализ основных направлений и школ, существующих в теории мотиваций в настоящее время, а также тенденций их развития.

В третьей главе изучены формы и методы мотивации персонала, используемые на ОАО «ГПК»

При выполнении работы были изучены и проанализированы работы российских и зарубежных авторов, раскрывающие теоретические и практические вопросы, связанные с исследованиями в области теории мотиваций, содержащиеся в научных и учебно-методических источниках, а также в изданиях специализированной периодической печати, - в количестве 15 источников.

1. Базовые основы теории мотиваций

.1 Понятие и сущность процесса мотивации

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. По меткому выражению одного руководителя, изменения - «это дверь, которая открывается только изнутри». Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в российских организациях, недопустима, так как человеческий потенциал представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество многих предприятий.

Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает: установление или оценку неудовлетворенных потребностей; формулировку целей и определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 - Процесс индивидуальной мотивации

Осуществляя действия по мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. На современном этапе особое внимание уделяется разнообразию работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созданию условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации, основные из которых следующие:

·нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

·принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

·стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов-стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи, в большей или меньшей степени, осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

1.2 Методы и механизм мотиваций

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

·принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

·вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

·солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх получения отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами, или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

В первую группу относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход - стимулирование работников за достижение целей организации в целом - получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

·социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

·моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм позитивной оценки;

·творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

·социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем. В истории отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и, прежде всего, его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала. Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «…такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «…обучающаяся организация это новый ресурс конкурентоспособности, но, кроме того, это новый подход к работе». В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов, формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать невозможного.

Обучение в обучающейся организации включает наряду с индивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знаний отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Механизм мотивации

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (рис.1.2) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.

Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных уровнях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 500 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Аналогичная ситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда кинозвезде предлагают за крупное вознаграждение фотографироваться в соответствующем виде для порножурнала «Плэйбой»: если ее нравственные установки несовместимы с такого рода «деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого мотива.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается,

Второй, более длинный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении (аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процесса побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

1.3 Принципы, виды и типы мотиваций

Научные исследования и практика позволили выработать следующие основные принципы мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

·Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

·Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

·Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

·Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

·Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

·Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

·Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

·Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо».

·Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

·Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1.Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентации. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

2.Мотив личной аффирмации, или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

.Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива.

.Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают последние социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом - многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

.Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, прежде всего, маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

.Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

.Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: «мы работаем в спортзале». При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии.

При этом важно учитывать следующие принципы:

1.Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т.д.

2.Одинаковая система показателей.

.Определение занятых мест всех соревнующихся.

.Строго дифференцированное поощрение победителей.

.При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда - оплата труда» заменяется системой «норма труда - соревнование - оплата труда», что существенно мотивирует работников.

Типы работников, наиболее адекватно воспринимающих тот или иной вид мотивации, условно можно определить следующим образом:

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

.4 Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда - это, прежде всего, «внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала». Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы труду формируют активную жизненную позицию, высоко нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием ее социальной структуры общества через различный уровень доходов, который, в значительной степени, зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности, также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и тысячи. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу».

Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На взгляд автора, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.

2. Основные научные направления теории мотиваций

Существует много теорий мотиваций. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления:

1.Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека.

2.Внутриличностные теории.

.Процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Рассмотрим более подробно основные теории, отражающие данные научные направления.

.1 Теории трудовой мотивации

.1.1 «XY-теория» Д. Макгрегора

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY-теорией» («икс-игрек теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

·средний человек ленив и стремится избегать работы;

·работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

·для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

·строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

·в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке, как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 1960-х годах, хотя ее идеи развиваются, примерно, с 1930-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

·нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

·при благоприятном, успешном прошлом опыте, работники стремятся брать на себя ответственность;

·лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

·при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

·трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично;

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY-теорию» необходимо использовать учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника, преобладают установки теории «Y».

Одну из современных развернутых интерпретаций теории «Y» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:

·Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь, это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

·Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

·Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.

·Каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.

·Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята.

·Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.

·Каждый человек стремится к успеху. Успех - это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.

·Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

·Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).

·Работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

·Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

·Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

·Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

·Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

·Если работник имеет свободу действия, то он работает с полной отдачей.

Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

.1.2 Теория человеческих отношений

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 1930-1940-х годах в США, а в 1960-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

·трудовая мотивация определяется, в первую очередь, существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

·важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

·важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации.

Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личностного потенциала теорию «Z» (теорию «зет»), разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.

.1.3 Теория «Z» В. Оучи

Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководителя на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM».

Однако, при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM», ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использовании патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

В целом же, теории мотивации, дающие общую картину человека-работника при их творческом использовании, служат важным ориентиром практической деятельности в мотивации труда.

Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации, содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

.2 Внутриличностная теория мотивации

.2.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации, принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (Масловым). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целых комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции, и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, главным образом, его оплата и условия.

. Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте) и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе, уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасностей, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты платежеспособности, выходное пособие и т.п.

. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе, потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижения по службе и т.д.

. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательны, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре группы потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели Маслоу, между всем группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды (рис. 2.1):

Рисунок 2.1 - Пирамида потребностей (по А. Маслоу)

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае, наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные управленческие выводы. В первую очередь, он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например, в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоения почетных званий, предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

Важную практическую значимость выводы А. Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то, после обретения уверенности в стабильности рабочего места, можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем других, более высоких, потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако, при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника, у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей.

Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребностей в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последние десятилетия в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности, насыщения семей работников предметами длительного пользования, в Японии были, в основном, удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников, хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности.

Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления, прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т.е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п. Вследствие этого, мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именно потребности самоуважения и реализации.

.2.2 Теория потребностей К. Альдерфера

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории А. Маслоу, и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственные модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, отношений роста (или ERG - Existens, Relatednes, Growth) американского ученого К. Альдерфера.

Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации А. Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе, участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях. Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активацией, и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (рис. 2.2)

Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение

потребности потребностей потребностей

1

2 3

4

5 6

7

7

Рисунок 2.2 - Зависимость между потребностями (по Альдерферу)

1.Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2.Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее действие потребностей существования (Е).

.Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

.Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

.Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

.Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

.Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных К. Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем А. Маслоу, зависимость между потребностями.

.2.3 Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники, в какой-то мере, испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать ля повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с яркой выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью к власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданные своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью к принадлежности достигают высоких результатов, в первую очередь, при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1.Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

2.Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но, в целом, люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

.Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляю своими подразделениями, главным образом, благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и, прежде всего, используя специально разработанные для этого тесты. Однако, полного эмпирического подтверждении его теория не получила.

.2.4 Теория двух факторов Ф. Херцберга

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена, как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способность руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время, такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов. Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1.Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2.Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

.В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

.Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рис. 2.3):

хорошая плохая

большие маленькие

интересное монотонное

кооперативный стиль авторитарный стиль

Рисунок 2.3 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом (по Э. Мэйо)

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены; по вертикали - мотиваторы (рис. 2.4):

Рисунок 2.4 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом (по Ф. Херцбергу)

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы, как на основные. И наоборот, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью, ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности.

Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило количество кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

1)сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2)им необходимо создавать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

)им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

)они должны нести определенную материальную ответственность;

)они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

)они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

.3 Процессуальные теории мотивации

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем пределы индивидуальных потребностей социальном контексте, занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду и, прежде всего, в этот процесс включается ситуация.

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха - МУ и мотив, побуждающий избегать неудачи, - МН. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - BУ и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - ПУ. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле:

ПУ = 1 - BУ(2.1)

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху - СУ можно изобразить следующей формулой:

СУ = МУ × ВУ × ПУ(2.2)

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение (ВУ×ПУ) в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - МН. При этом сумма вероятности ожидания успеха - ВУ и вероятности неудачи - ВН равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

ВН = 1 - ВУ(2.3)

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (MУ > МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

мотивация персонал предприятие

2.3.2 Теория справедливости С. Адамса

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 1960-х годах. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1)«Что я даю организации?»

2)«Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую, же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение=ВознаграждениеВклад сотрудника АВклад сотрудника Б

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1)уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2)изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

)попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

)воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

)выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

)уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать, прежде всего, такие:

1)учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников;

2)учет не только результатов труда, но и затрат работника;

)выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной форме оплате труда

Форма оплатыНедоплатаПереплатаСдельнаяПовышение количества при худшем качествеПовышение качества при меньшем количествеПовременнаяБолее низкое качество и (или) количество - в зависимости от того, чего легче достичьБолее высокое качество и (или) количеством - в зависимости от того, что лучше устраняет чувство несправедливости

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендаций для менеджеров:

. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

.3.3 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.5 - Механизм поведения (Б. Скиннер)

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал У. К. Хамнер. Его советы таковы:

. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул - реакция». Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности.

Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.

.3.4 Теория мотивации В. Врума

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит, прежде всего, от трех переменных: валентности - В; инструментальности - И; ожидания - О; (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума).

Валентность - это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от (-1) до (+1).

Инструментальность - это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от (-1) - действие не ведет к достижению цели, до (+1) - действие заканчивается достижением цели.

Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы (рис. 2.6), отражаемой тремя формулами.

Средство для Р1 Цель для Д1 и средство для Р2 Конечная цель

Рисунок 2.6 - Модель ожидания (В. Врум)

. Формула валентности:

Валентность Р1 = Инструментальность (Р1 → Р2) × Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата (Р1) равна вероятности того, что результат 1 (Р1) приведет к результату 2 (Р2), помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

. Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1 → Р1) × Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 (Д1) приведет к результату 1 (Р1), помноженному на привлекательность результата 1 (Р1).

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (Р1) (формула валентности), получим общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1 → Р1) × Инструментальность (Р1 → Р2) ×

× Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (Инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам:

. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

.3.5 Модель мотивации Лоурера-Портера

Важный вклад в обобщение и интеграцию различных теорий мотивации внесла модель мотивации, разработанная Э. Лоулером и Л. Портером. Эта модель органично соединила в себе основополагающие идеи рассмотренных вкратце теорий Маслоу, Херцберга, МакКлелланда и Скиннера и идеи теории мотивации Врума. Модель Лоулера-Портера можно представить схематически (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Модель мотивации (Э. Лоулер, Л. Портер)

Логика данной модели такова:

Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели.

(2) Оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения.

(3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу.

(4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также:

(5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей.

(6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой:

(7а) внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п.

(7б) внешнее вознаграждение

(8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое.

(9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией).

Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация - очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Основные сферы мотивации (Г. Комелли)

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

3. Формы и методы мотивация персонала ОАО «ГПК»

.1 Краткая характеристика предприятия

Гурьевский пищекомбинат имеет богатую историю. До 1953 г. он существовал как артель «Сибиряк», которая производила пряники, конфеты-драже и безалкогольные напитки.

Согласно постановлению Центрального Комитета КПСС и Совета Министров СССР № 471 от 14 апреля 1956 года и решению облисполкома Кемеровской области № 486 от 15 июня 1956 года на основе артели «Сибиряк» был создан Горпищекомбинат г. Гурьевска.

Как «Гурьевский пищекомбинат» («ГПК») предприятие существует с 1965 года. С 1971 года пищекомбинат входит в состав Управления пищевой промышленности Кемеровского облисполкома.

Предметом деятельности пищекомбината является выработка кондитерских изделий, киселя, безалкогольных напитков.

В 1970-е годы производственные мощности предприятия размещались в приспособленном ветхом деревянном здании. Объем выпускаемой продукции в то время составлял:

·кондитерские мучные изделия - пряники - 800 тонн в год;

·безалкогольные напитки - 6 тыс. декалитров в год.

Численность работающих - 60 человек.

В 1984 году решением администрации г. Гурьевска пищекомбинату передано бывшее здание хлебозавода, где с 1986 по 1988 гг. коллектив пищекомбината провел реконструкцию и капитальный ремонт. С января 1989 года пищекомбинат занял отремонтированное здание. За счет проведенной реконструкции выпуск продукции в 1998 году увеличился в 2 раза и составил 1800 тонн пряников.

Ежегодно пищекомбинат увеличивал объемы производства. В 1992 году было произведено уже 2500 тонн пряников различных наименований, а численность работающих возросла еще на 20 человек. 1992 год для пищекомбината ознаменовался тем, что была произведена приватизация предприятия, и 19 января 1993 года Комитетом по управлению государственным имуществом Кемеровской области на базе Гурьевского пищекомбината учреждено открытое акционерное общество «Гурьевский пищекомбинат» (ОАО «ГПК»).

-1997 гг. стали не самым удачным временем для предприятия. Изменения экономической политики в стране привели пищекомбинат к тому, что объемы производимой продукции с каждым годом стали падать.

В январе 2000 года введен в эксплуатацию новый цех по производству пряников с начинкой. За счет этого за год было произведено продукции на 39876 тыс. рублей или на 58,3% больше, чем в 1999 году. В натуральном выражении объем произведенной продукции составил 3209 тонн и увеличился против 1999 года на 687 тонн. Численность работающих на предприятии составила 156 человек.

В 2000 году за оригинальность разработок новых видов и отличное стабильное качество пряников пищекомбинат награжден Дипломом и Золотой медалью Кузнецкой ярмарки.

Новая экономическая ситуация поставила перед предприятием новые задачи. Стремление выжить в конкурентной борьбе подтолкнуло руководство и коллектив ОАО «ГПК» к выработке собственной стратегии развития в изменившихся рыночных условиях. Чтобы выжить в новых условиях, было решено освоить новый вид продукции - сдобное печенье.

В 2001 году за счет собственных средств была введена в эксплуатацию итальянская отсадочно-дозировочная машина и освоен выпуск сдобного печенья, что позволило увеличить выпуск продукции на 200 тонн. Для разнообразия ассортимента были разработаны новые рецептуры печенья: «Флирт», «Незабудка», «Приятное», «Снежок».

В 2003 году проводится реконструкция кондитерского цеха № 2 и приобретается глазировочная линия с целью выпуска сдобного печенья, глазированного шоколадом. Были разработаны принципиально новые рецептуры сдобного печенья с различными добавками и видами глазури. За счет этого увеличился выпуск сдобного печенья в 2 раза.

В 2005 году предприятие взяло курс на производство фасованной продукции. Проводимый комплекс мероприятий позволил предприятию достичь рекордного объемы выпуска продукции (4184 тонны мучных кондитерских изделий 70-ти наименований), повысить качество продукции, условия ее хранения и транспортировки, оставаясь при этом в ценовой нише, ориентированной на среднего российского покупателя.

Первостепенное внимание руководства предприятия уделяет инвестиционной деятельности. Только развиваясь можно быть конкурентоспособной и прибыльной фирмой - таково твердое убеждение руководства предприятия. За последние пять лет в развитие было вложено свыше 10 млн. рублей, при этом вся инвестиционная деятельность велась за счет собственных средств предприятия.

ОАО «ГПК» - постоянный участник всероссийских выставок и конкурсов. Причем оценки качества продукции предприятия весьма высоки, что подтверждается многочисленными дипломами и медалями:

·Диплом III степени Профессионального конкурса «Кондитерские изделия Сибири», г.Барнаул, 2003 г.;

·Диплом Красноярской ярмарки, 2004 г.;

·Диплом и Золотая медаль Кузбасской выставки, 2005 г.;

·Диплом и малая золотая медаль Сибирской ярмарки, декабрь 2005 г.;

·Диплом и Золотая медаль Кузнецкой ярмарки, 2006 г.

Пряники «Чудесные» и печенье «Снежок» стали дипломантами программы «100 лучших товаров России».

Предприятием ежегодно выделяются средства на социальную поддержку работников, членов их семей и неработающих пенсионеров: выделяется материальная помощь, приобретаются путевки на санаторно-курортное лечение и в лагеря отдыха. Ежегодно оказывается благотворительная помощь церкви, детскому дому, детским садам, школам и медицинским учреждениям.

Уже в течение многих лет предприятие не имеет задолженности по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.

Гурьевские пряники давно стали визитной карточкой города.

В настоящее время ОАО «ГПК» имеет два кондитерских цеха, цех механической службы, транспортный цех, цех по производству тары, три отдельно стоящих здания складов для хранения сырья и материалов, склад для хранения готовой продукции, собственную котельную, рабочую столовую, прачечную, фирменный магазин и административное здание.

Организационно-управленческая структура, принятая на ОАО «ГПК» в настоящее время - цеховая. Укрупненная схема организационной структуры ОАО «ГПК» приведена на рис.3.1.

Рисунок 3.1 - Организационная структура ОАО «ГПК»

Основные технико-экономические показатели, характеризующие результаты деятельности ОАО «ГПК» за период 2010-2011 гг., приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «ГПК» за 2010-2011 гг.

ПоказательЗначение показателяИзменение (+; -)2010 г.2011 г.абсолютное%*Товарная продукция; тыс. руб.100163,0120011,0+ 19848,0+ 19,8Объем производства, всего; тонн в том числе: пряники пряники с начинкой печенье драже4185,0 2172,0 1183,0 764,0 65,04229,0 2193,0 1192,0 735,0 109,0+ 44,0 + 21,0 + 9,0 - 29,0 + 44,0+ 1,1 + 1,0 + 0,8 - 3,8 + 67,7Фонд оплаты труда; тыс. руб.17842,722618,1+ 4775,4+ 26,8Среднесписочная численность персонала; чел.214,0240,0+ 26,0+ 12,1Среднемесячная заработная плата; руб.6948,17853,5+ 905,4+ 13,0З/плата на 1 руб. товарной продукции; коп.17,818,9+ 1,1+ 5,9Себестоимость товарной продукции; тыс. руб.93601,0114210,0+ 20609,0+ 22,0Затраты на 1 руб. товарной продукции; коп.93,595,2+ 1,7+ 1,8Удельный вес з/платы в себестоимости; %19,119,8+ 0,7+ 3,7Балансовая прибыль; тыс. руб.8168,05456,0- 2172,0- 33,2Средняя цена продукции; руб.23,928,4+ 4,5+ 18,6Реализация; тыс. руб.103935,0125923,0+ 21988,0+ 21,2Инвестиции в основной капитал; тыс. руб.4151,03229,0- 922,0- 22,2Примечание: %* - темп прироста; ± %

.2 Формы и методы мотивации персонала ОАО «ГПК»

При разработке и осуществлении политики мотивации персонала ОАО «ГПК» на предприятии применяются следующие формы стимулирования работников:

1)материальное стимулирование;

2)определенные виды льгот;

)моральное стимулирование.

Наибольший удельный вес занимают формы материального стимулирования работников. Материальное стимулирование работников предприятия осуществляется в виде следующих денежных выплат:

1)заработная плата;

2)постоянные премиальные выплаты;

)разовые премиальные выплаты.

На ОАО «ГПК» используются две формы оплаты труда: должностные оклады и повременно-премиальная система оплаты труда. Система должностных окладов применяется для оплаты труда административно-управленческого персонала и технических специалистов предприятия. Повременно-премиальная система оплаты труда используется для оплаты труда руководителей низшего уровня (мастеров, бригадиров и т.п.), основных и вспомогательных рабочих, обслуживающего персонала.

Для определения размера должностного оклада конкретного работника и тарифной ставки по разрядам работ и профессий рабочих на предприятии разработана и применяется 18-ти разрядная тарифная сетка (табл. 3.2):

Таблица 3.2 - Тарифная сетка ОАО «ГПК»

Разряд оплаты труда123456789Тарифный коэффициент1,001,121,271,441,621,832,072,342,64Разряд оплаты труда101112131415161718Тарифный коэффициент2,983,373,814,314,875,506,116,787,54

Так, например, тарифный разряд уборщицы принимается равным 1, тарифный разряд генерального директора - 7,54.

Тарифная сетка служит для определения базового размера заработной платы работников ОАО «ГПК». При установлении тарифной ставки первый разряд устанавливается в соответствии с законодательно определенным уровнем минимальной оплаты труда, районных коэффициентов и коэффициентов увеличения, принятых на ОАО «ГПК». Для определения тарифной ставки конкретного специалиста или рабочего на предприятии разработана факторно-критериальная модель оценки сложности выполняемых работ для административно-управленческого персонала и технических специалистов и для рабочих и обслуживающего персонала предприятия (табл. 3.3-3.4).

Таблица 3.3 - Факторно-критериальная модель оценки сложности выполнения управленческих и инженерно-технических работ

Фактор сложности работВесомость фактораКритерии фактораЗначимость критериевСтепень специализации0,10Работа:однородная, узкоспециализированная0,20разнородная по отдельным разделам определенной сферы0,60разнородная по всему кругу задач подразделения1,00Степень самостоятельности выполнения работ0,15Выполнение работы:под непосредственным руководством начальника0,20в полном соответствии с инструкцией или под общим руководством0,60полностью самостоятельно1,00Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)0,20Ответственность:0,30только за свою работу0,60за работу группы сотрудников1,00за весь коллектив подразделенияСтепень новизны0,25Работа:регулярно повторяемая0,20нерегулярно повторяемая0,50вновь начинаемая1,00Степень творчества0,30Труд:технический0,20формально-логический0,60творческий1,00

Таблица 3.4 - Факторно-критериальная модель оценки рабочих мест

Фактор сложности работВесомость фактораКритерии фактораЗначимость критериевФизическая нагрузка0,10Труд:простой ручной0,20механизированный0,30автоматизированный0,35Умственная нагрузка (ответственность, внимание)0,15Труд:технический0,20формально-логический0,25творческий0,30Навыки и сноровка0,20владеет лишь основными операциями0,20свободно владеет всеми операциями0,40Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы0,25имеет лишь основы профессиональных знаний0,20знаний достаточно для выполнения работы, но запас незначителен0,30владеет профессией в совершенстве0,40Воздействие окружающей среды0,30Условия труда:хорошие0,20удовлетворительные0,30неудовлетворительные0,40Производительность и качество труда0,35низкие0,20высокие0,40очень высокие0,70

При установлении должностного оклада или тарифной ставки для конкретного работника предприятия рассчитывается, на основании результатов ежегодно проводимой аттестации рабочих мест и работников предприятия, повышающий коэффициент для базового тарифного должностного оклада или базовой тарифной ставки.

Например, пусть базовая тарифная ставка 1-го разряда на 2009 г. установлена в размере 2000 руб./мес. Категория работ, например, оператор тестомесильной установки.

В соответствии с базовой тарифной сеткой, для данной категории работ установлен 12-й разряд (повышающий коэффициент - 3,81. Таким образом, базовая тарифная ставка для данной категории работ будет определена в размере 2000×3,81 = 7620 руб./мес.

Затем, на основании коэффициентов, приведенных в табл. 3.4, производится расчет тарифной ставки для двух конкретных работников данной специальности. Для примера покажем алгоритм расчета по минимальным и максимальным коэффициентам.

-й работник:

,10×0,20 + 0,15×0,20 + 0,20×0,20 + 0,25×0,20 + 0,30×0,20 + 0,35×0,20 = 0,26

-й работник:

,10×0,35 + 0,15×0,30 + 0,20×0,40 + 0,25×0,40 + 0,30×0,40 + 0,35×0,70 = 0,63

Таким образом, тарифная ставка для 1-го работника составит:

+ 7620×0,26 = 7620 + 1981 = 9601 руб./мес.

Для 2-го работника тарифная ставка определится:

+ 7620×0,63 = 12421 руб./мес.

Аналогичным образом рассчитываются должностные оклады для конкретных административно-управленческих работников и технических специалистов ОАО «ГПК».

Рассмотрим далее системы премирования, применяемые на ОАО «ГПК». В соответствии с Положением о премировании работников предприятия на ОАО «ГПК» применяется двухуровневая система премирования.

-й уровень - выплаты премии по результатам работы всего предприятия (структурного подразделения) в целом.

-й уровень - выплаты премии по результатам работы самого работника.

-й уровень премий относится к условно-постоянным премиальным выплатам. На основании текущих (ежемесячных) планов производственно-финансовой деятельности предприятия устанавливаются показатели для структурных подразделений предприятия и для предприятия в целом, при выполнении (достижении) которых производится начисление и выплата премии. Размер общей суммы премиальных выплат рассчитывается как процент от величины чистой прибыли, полученной предприятием за текущий период. На ОАО «ГПК» подобный расчет производится ежемесячно. В зависимости от краткосрочных перспективных планов развития предприятия это составляет от 20 до 30% величины чистой прибыли.

Распределение общей суммы премиальных выплат по структурным подразделениям предприятия производится в зависимости от результатов работы конкретного подразделения ОАО «ГПК», причем возможны ситуации, когда в целом по предприятию планируемые показатели не достигнуты, а для конкретного структурного подразделения начисление и выплата премий производится. Также возможна и обратная ситуация - общие показатели по предприятию выполнены, а конкретное структурное подразделение ОАО «ГПК» премиальных выплат не получает.

Планируемые показатели производственно-финансовой деятельности, которые необходимо достигнуть в текущем периоде, условия, размер (в процентном и абсолютном выражении) доводится до руководителей структурных подразделений и всех работников предприятия в начале месяца.

-й уровень премиальных выплат относится к разовым премиальным выплатам по результатам работы конкретного работника и определяется руководителем структурного подразделения предприятия, в пределах предоставленных ему полномочий.

Так, например, для работников отдела маркетинга и сбыта, занятых непосредственным заключением договоров с покупателями продукции, это может быть процент от заключенного договора. Для работников транспортного участка - процент от суммы экономии топлива, для работников технологического отдела - за разработку новых видов продукции, для работников основных производственных цехов - за экономию сырья и материалов (естественно, без нарушения технологических режимов производства продукции) и т.п.

Кроме того, выплачивается премия за каждое внедренное рационализаторское предложение, поданное отдельным работником или коллективом работников. Размер данного премиального вознаграждения определяется по величине экономического эффекта, достигнутого после внедрения рационализаторского предложения.

Для материального стимулирования подобного рода деятельности на ОАО «ГПК» образован фонд материального поощрения работников, также определяемый в процентом отношении к величине чистой прибыли предприятия.

К формам стимулирования персонала предприятия в виде льгот, принятых на ОАО «ГПК», относятся следующие виды льгот (табл. 3.5):

Таблица 3.5 - Виды льгот персонала ОАО «ГПК»

Вид льготыПримечаниеПредоставление бесплатного служебного транспортаДля всех работниковБесплатное питание в рабочее время (обед)Для всех работниковКомпенсация части оплаты за медицинского обслуживания (до 30%)Для работников со стажем работы более 3 летКомпенсация оплаты учебы в вузе (до 50%)Для работников со стажем работы более 3 летЛьготная продажа продукции предприятияДля всех работниковНовогодние подарки для детей сотрудниковДля всех работниковОказание услуг грузовым транспортом предприятия (50% от фактической стоимости)Для работников со стажем работы более 5 летГарантии при получении кредита или ссудыДля работников со стажем работе более 5 летОплата проезда к месту отдыха (доя 30%)Для работников со стажем работы более 5 лет

К формам морального стимулирования работников ОАО «ГПК» относятся следующие мероприятия, проводимые руководством предприятия:

·присвоение звания «Лучший по профессии» по результатам проведения профессиональных конкурсов на предприятии;

·предоставление права участия в конкурсах профессионального мастерства, проводимых на региональном и федеральном уровнях;

·публикации в местных средствах массовой информации о достижениях конкретных работников предприятия;

·предоставление права публичных выступлений от имени предприятия на «Днях открытых дверей» для выпускников средних учебных заведений и пр.

Руководством ОАО «ГПК» принята и осуществляется комплексная программа по повышению трудовых стимулов персонала предприятия, заключающаяся в проведении следующих мероприятий (табл. 3.6):

Таблица 3.6 - Мероприятия по повышению стимулов к труду персонала ОАО «ГПК»

МероприятиеСодержание мероприятияПримечанияУчреждение приза «Здоровье»Поощряются работники, меньше всех отсутствующие по причине заболеванийДля всех работниковУчреждение приза «Антиникотин»Некурящим работникам производится доплата 5% от тарифаДля всех работниковЕжегодная аттестация персоналаПо специальной программе и методике оценивается количество и качество труда за год. От результатов зависит присвоение разряда, повышение размера оплаты трудаДля всех работниковВведение системы сдвинутого графика работыРаботники предприятия имеют право в течение недели самостоятельно устанавливать график своей работыДля работников структурных подразделений, не принимающих непосредственного участия в выпуске продукцииПремирование временемРаботникам предоставляется право выполнить норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки времени работник может использовать по своему усмотрениюДля работников структурных подразделений, не принимающих непосредственного участия в выпуске продукцииНеформальное общение в коллективеПрактикуются регулярные неформальные встречи персонала предприятия вне работы: корпоративные вечеринки, выезды на природу, спортивные мероприятияДля всех работниковПрограмма «Имидж фирмы»Специальная программа по повышению имиджа предприятия путем размещения рекламы в городе, участия в городских спортивных и культурных мероприятияхДля всех работников

Заключение

В заключение работы необходимо отметить следующее. Цель выполнения данной работы достигнута. Рассмотрены и проанализированы теоретические и практические аспекты, отражающие современные направления развития теорий мотивации персонала социально-экономических организаций.

На примере реально действующего предприятия - ОАО «ГПК» изучены формы и методы мотивации персонала коммерческого предприятия.

На основании результатов проведенных исследований, изучения тенденций, существующих в настоящее время в теории мотивации, проецируя их на современную российскую действительность, можно сделать следующие выводы.

Развитие трудовой активности, в первую очередь, предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативу и предприимчивость. Административно-командная система, существовавшая в нашей стране до конца 1980-х годов, опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальны статус с собственными достижениями в труде. Примечательной его чертой, кроме низкой продуктивности, являлось неразвитое подсознание, ориентация на «справедливого» начальника, которые обеспечил бы ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания. Ответственность за собственное благосостояние перекладывалось на «верхи».

Для эффективно функционирующей рыночной экономики необходим иной тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего, на собственные силы. Такой работник стремится к повышению квалификации, так как связывает именно с ней свои возможности в труде. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В рамках старого хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора различных вариантов трудового поведения, шансы на процветание для людей этого типа были минимальны, их деятельность, чаще всего, либо ограничивалась, либо подавлялась.

В современных условиях хозяйствования для развития трудовой активности, прежде всего, необходимо устранить неэквивалентность отношений между работником и обществом, которая практически не изменилась с переходом на рыночные условия хозяйствования.

Для развития трудовой активности необходима правовая основа руководителя и исполнителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. При этом правовая основа трудовых отношений не противоречит принципу единоначалия на производстве. Укрепление и использование правовых методов в сфере труда основано на четком и однозначном распределения прав и ответственности, являются необходимым условием защищенности работника от произвола, как администрации, так и коллектива, служат также более четкому разграничению зон контролируемого и мотивированного поведения.

Успех любой реформы, во многом, определяется тем, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в той области, которая подлежит изменению. Экономическая реформа предполагает утверждение таких условий хозяйствования, при которых трудящиеся получают реальную возможность распорядиться результатами своего труда. Но, при этом, надо, чтобы эти условия были адекватно восприняты людьми, пробудили у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой мотивации. С переходом на новые условия хозяйствования для руководства отдельно взятой организации в частности, и для народного хозяйства в целом, необходимо разработать и принять такие принципы деятельности, при которых заработок (трудовой доход) работника выполнял бы следующие мотивирующие функции:

·размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработка конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

·усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуализации мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов «на себя» и «на других»);

·постепенный отказ от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно-гигиенические условия, поскольку они не только консервируют неблагоприятные условия труда, но и снижают трудомотивирующую функцию оплаты;

·расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающей воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом;

·изменений функций и роли премиальных систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются, в основном, для реализации властных функций администрации, чаще в качестве санкций за невыполнение каких-то требований руководства, а не в качестве стимула.

Для практической реализации вышеуказанных мотивирующих стимулов эффективного и производительного труда, в современных экономических условиях необходим качественно иной уровень подготовки управленческих кадров, владеющих теоретическими познаниями в области теории мотивации труда и умеющих использовать их в повседневной деятельности.

Список литературы

1.Абчук, В.А. Менеджмент [Текст]: учеб. / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 2002. - 463 с. - (Серия «Высшая школа»). - ISBN 5-94033-122-Х.

2.Большаков, А.С. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / А.С. Большаков. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб,: Питер, 2005. - 160 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»). - ISBN 5-272-00051-Х.

.Грибов, В.Д. Менеджмент в малом бизнесе [Текст]: учеб. / В.Д. Грибов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 144 с.: ил. - ISBN 5-279-02617-4.

.Зигерт, В. Руководить без конфликтов [Текст] / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.: Экономика, 1990. - 336 с. - ISBN 5-282-00109-8.

.Иванова, Т.Ю. Теория организации [Текст] / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»). - ISBN 5-94723-715-6.

.Кезин, А.В. Менеджмент: теории управления организациями [Текст]: учеб.-методич. Пособие / А.В. Кезин. - М.: Гардарики, 202. - 270 с.: ил. - ISBN 5-8297-0127-8 (в пер.).

.Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКП ДеКа, 2004. - 462 с. - ISBN 5-89645-036-2.

.Коэн, А. Курс МВА по менеджменту [Текст] / А. Коэн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 507 с. - ISBN 5-9614-0030-1.

.Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учеб. для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»). - ISBN 5-88782-360-7.

.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. / Б.З. Мильнер. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 480 с. - ISBN 5-16-000079-8.

.Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность [Текст]: учеб. пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М.: Экзамен, 2004. - 320 с. ISBN 5-94692-758-2.

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: учеб. / В.П. Пугачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект-Пресс, 2004. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»). - ISBN 5-7567-0218-0.

.Смирнов, Э.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248 с. (Серия «Вопрос-ответ»). - ISBN 5-16-000430-0.

.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с. - ISBN 5-7749-0062-2.

.Управление организацией [Текст]: учеб. / под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 716 с. - (Серия «Высшее образование»). - ISBN 5-16-001391-1.