Модель портального манипулятора

ЗАДАНИЕ

на ВКР обучающегося

(Ф.И.О. обучающегося полностью)

1. Тема ВКР

Отраслевые особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе

2. Структура ВКР (названия параграфов могут быть другими, структура примерная).

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом в гостиничном бизнесе (теоретическая часть)

1.1 История, объект и субъект управления персоналом гостиничного

предприятия                                                                                                         

1.2 Система управления гостиничным хозяйством                                              

1.3 Система конкурсного отбора на предприятиях гостиничного бизнеса        

1.4 Аттестация гостиничного персонала                                                                

1.5 Мотивация сотрудников индустрии гостеприимства                                    

1.6 Контроль качества обслуживания в гостиничной индустрии                        

Выводы по Главе 1

Глава 2. Особенности формирования и функционирования системы управления персоналом на предприятии N гостиничной сферы (аналитическая часть)

2.1 Общая характеристика гостиницы, анализ

      организационной структуры и системы мотивации персонала                     

2.2 Анализ трудового потенциала и движения кадров гостиницы     

2.3 Анализ конкурентоспособности гостиницы

      на рынке труда                                                                                                      

Выводы по Главе 2

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий в сфере HR-менеджмента в  N (проектная часть)

3.1 Предложения по совершенствованию материальной мотивации

      сотрудников гостиницы

3.2 Предложения по совершенствованию нематериальной мотивации        

      сотрудников гостиницы

3.3 Предложения по совершенствованию системы оценки труда персонала гостиницы

Выводы по Главе 3

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

3. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Во введении необходимо определить:

Ø актуальность темы;

Ø цель и задачи исследования;

Ø предмет и объект исследования (указывается конкретная организация и исследуемое направление ее кадровой работы);

Ø информационная база исследования (дополнительно указываются внутренние регламенты организации по исследуемому направлению);

Ø методы исследования;

Ø практическое использование сформулированных во второй  или третьей главе рекомендаций автора в деятельности исследуемой организации (факт внедрения – внедрено, готовится к внедрению, находятся на согласовании у руководства и т.п.)

В главе 1 целесообразно  рассмотреть:

Ø понятие и история управления персоналом в гостиничном бизнесе;

Ø субъекты и объекты управления персоналом;

Ø внешние и внутренние регламенты HR - менеджмента в гостиничном бизнесе (отечественная и зарубежная специфика, основные модели);

Ø система образования: школы индустрии гостеприимства;

Ø человеческий потенциал и человеческий ресурс в сфере гостеприимства;

Ø специфика процесса управления в гостиничном бизнесе РФ;

Ø категории служащих в гостинице, основные службы и подразделения;

Ø система руководства;

Ø система конкурсного отбора, необходимые компетенции и особенности прохождения аттестации сотрудников;

Ø особенности системы мотивации, размер и система чаевых;

Ø особенности управленческих коммуникаций и учет фактов внешней среды;

Ø контроль качества и внутрикорпоративные стандарты в сетевых гостиницах, франчайзинг;

В главе 2 целесообразно:

Ø рассмотреть исследуемую проблему учета отраслевых особенностей HR - менеджмента применительно к деятельности организации, определенной в качестве объекта исследования;

Ø провести анализ состава и структуры персонала, использования трудового потенциала, фонда рабочего времени, анализ движения кадров, внешнего движения кадров, внутреннего движения кадров, организации набора персонала, конкурентоспособности предприятия на рынке труда, эффективности используемых предприятием методов набора персонала, системы мотивации;

Ø дать аргументированную оценку эффективности практики HR - менеджмента в исследуемой организации.

В главе 3целесообразно сформулировать и обосновать авторские предложения по совершенствованию практики HR - менеджмента в исследуемой организации. При этом следует дифференцировать данные рекомендации по иерархическим уровням управления организации:

Ø топ менеджмент;

Ø кадровая служба;

Ø руководители структурных подразделений.

В заключении целесообразно отразить основные выводы и заключения, сделанные автором по результатам исследования проблемы, и содержащие:

Ø выявленные в процессе анализа основные проблемы по исследуемому направлению кадровой работы в соответствующей организации;

Ø сформулированные автором рекомендации по актуализации (совершенствованию) рассматриваемого направления кадровой работы в данной организации;

Ø планируемый (или уже обеспеченный) эффект от внедрения авторских рекомендаций;

Ø возможность использования  авторских рекомендаций в других организациях (указать ограничения по внедрению – тип организации, масштабы бизнеса, финансовые возможности и т.п.).

1. Исходные данные по ВКР:

  Основная литература:

§   Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. – М.: Изд. МФПА, 2007 (Университетская серия). – Темы 1,2

§   Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2007.

§   Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб, «ПИТЕР», 2004.

§   Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. – М.: «Альфа-Пресс», 2011

§   Райли Майкл Управление персоналом в гостеприимстве. – М. «ЮНИТИ-ДАНА», 2005.

§   Янкевич В.С. Организация деятельности кадровой службы гостиницы. – М. ООО «АС ПЛЮС», 2005 г.

  Дополнительная литература:

§  Анисимов В.М., Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика.- издательство: Экономика, 2003.-704с. – Глава 2,3

§  Булатова М.А., Седова И.В. Гостиничный бизнес: учет и налоги. – М. ООО ИИА «Налог Инфо», ООО «Статус-Кво 97», 2008.

§  Быкова Э.И., Войц А.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиничных предприятий. – М. ООО «АС ПЛЮС», 2008.

§  Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О. Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник. Андреевский издательский дом, СПб, 2007.- 251 с. – Глава 3,4

§  Исмаев Д.К. Организация въездного туризма в Российскую Федерацию. – М.: «Книгодел», 2009

§  Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Минск: ООО «Новое знание», 2002.

§   Кабушкин, Н.И.,  Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 216 с.

§  Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания / И.Ю. Ляпина. М.: Герда, 2002. - 356 с.

§  Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004

§  Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. – М.: Юнити-Дана, 2005.

§   Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СП.: Питер, 2004. – 144 с.

§  Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Академический Проект, 2007. – 1088 с. – Тема 1,2,14,15

§  Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник/ под ред. проф., д.э.н. Чудновского А.Д. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000. – 400 с.

§  Ульрих Дэйв, Брокбэнк Уэйн HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007

§  Уокер Д. Введение в гостеприимство. – М.: «ЮНИТИ», 2002.

§  Хильб Мартин Интегрированный менеджмент персонала: цели, стратегии, инструменты. М.: Дело и сервис, 2006

§  Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: «Экзамен», 2005.

§  Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Гросс Медиа, 2007. – 245 с. – Часть 5,6

§  Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. – М.: РДЛ, 2006.

§  Глава 1 . Теоретические аспекты управления персоналом в гостиничном бизнесе

1.1  Система управления гостиничным хозяйством

Гостиница принадлежит к сфере услуг. Управление в этой сфере разнородно: оно представляет собой целостность взаимосвязанных функций, индивидуальной и совместной деятельности. Однако при всех обстоятельствах оно самое важное звено в осуществлении социально-экономических идей государства в сфере услуг.

Функции управления - это конкретные виды целе­направленной деятельности, ориентированные на достижение заданных результатов.[]

В функциях управления выявляются суть и вид управленческой деятельности в сфере услуг, отражается положение управления в концепции их производства и обращения.

Главным аспектом улучшения управления предприятием гостиничного бизнеса является степень удовлетворения разнообразных потребностей людей в необходимых им услугах. Болееуспешная работа достигается, если были предусмотреныхарактерные черты управления в данной области.

Руководство над всеми сферами хозяйственной деятельности непременно должно реализовыватьсяс помощьюрационального сочетания централизации с децентрализацией.

Успешный результат управления гостиницей зависит от многочисленных условий, которые связаны с психологией клиентов, климатизационными критериями региона, материальным достатком людей, преобразованиями в необходимостях, сети компаний сферы услуг, транспортных коммуникаций. Обслуживание - наиболее видимая сторона деятельности сферы услуг, по которой нередко судят о состоянии сервиса вообще.

Усовершенствование управления процессом обслуживания, проявляющееся в главную очередь в раскрытии запросов клиентов, разумной организации потока заявок, в формированиисовременных конфигураций предоставления услуг, подготовке обслуживающего персонала сервиса- всё это является самой главной задачей.

Вершиной управления гостиницей  считается  повышение итоговработы сотрудников контактной зоны и производств в виде предоставленного сервиса, который удовлетворяет все потребности клиентов. Качество управления в области гостиничного бизнеса прежде всего зависит от высокой производительности взаимодействия процессов собственногосервиса и материального производства услуг, которые обеспечиваютточную работу всей организации в целом.

Таким образом, гостиничный бизнес обладает характерными чертами:

·    Огромное число компаний различных размеров и видов раскиданы по стране и миру;

·    Многие компании работают круглосуточно и все дни недели;

·   Цены фиксированные и высокие, предложение также фиксировано, однакоесть их сезонность колебания, которая зависит от непредсказуемого спроса;

·    Это индустрия и производства и сервиса;

·   Существуютразные заказчики с разными нуждами и потребностями;

·   Обслуживание ориентированнонапрямую на посетителя, а представляемые услугиимеют осязаемую и неосязаемую природу;

·   Большинство операции комбинированы, большинство из них производится одновременно;

Все эти особенности опытный управляющий должен учитывать и использовать в своей работе.

Характер процесса обслуживания населения предопределяет особые методы и организационные структуры управления сферой услуг.

Классификация методов управления гостиничным предприятием

Способы управления гостиничным предприятием делятся на несколько типов: 

·   организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;  

·   экономические, обусловленные экономическими стимулами;

·   социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Разделение способов на управленческие и финансовыевполне относительно, потому что четко использовать все их них практически невозможно:они взаимопроникают друг в друга и имеют немало общих черт. Однако, различные пункты в методах влияния на субъекты управления дают возможность посмотреть на каждый их них по отдельности.Важной особенностью формируемой рыночной экономики считается уход от управленческих к экономическим способам управления.

1.2  Система конкурсного отбора на предприятиях гостиничного бизнеса

Охарактеризуем общую остановку на рынке персонала для гостиничногообслуживания .Нынешнюю обстановку на гостиничном рынке в Россииможно разбить на 2 категории: с одной стороны это высокоразвитый рынок столицы и Санкт-Петербурга, с другой - фактическиотрешенный рынок других регионов России. Рассматривая трудности с персоналом, можно дать сжатую характеристику обстановки в Москве и Санкт-Петербурге.

В Москве и Санкт-Петербурге в настоящее время выстроены почти все гостиницы мировых гостиничных операторов,которые соответствуют стандартам четырех и пять звёзд.Почти все отели такого плана имеют очень принципиальные требования по уровню предоставляемого сервиса.

Каждый год у них происходит аудиторская проверка стандартов услуг.Нетрудно предположить, что требования к сотрудникам подобных гостиницочень высокие. Каждый сотрудник должен обладать не только высококлассными профессиональными качествами и навыками работы в отеле, но и свободное владение одним, а лучше несколькими иностранными языками. Однако строгие условия работы располагают к очень трудному процессу подбора персонала.

Обстановка с управленческим сектором в Москве и Санкт-Петербурге обстоит достаточно неплохо. На рынке имеется определенная компания специалистов этого круга.Отчасти ,недостаток возмещается за счет внутренних ресурсов операторских сетей. В случае есть работник , к примеру, имеет навыки супервайзера, то после прохождения некоторого количества тренингов , он будет способен работать в одной из служб, возглавив руководство. Безусловно, тут есть одно "но" - это действует только при условии того , что у фирмы есть соответствующие экономические  и временные способности.

Большие трудности отели испытывают с наймом персонала,если проект основан на старт-апе.В этом случае есть несколько пунктов для решения проблемы.

Во-первых, есть сетевые гостиницы с необходимым бюджетом на поиск персонала, которые имеют возможности масштабное размещение рекламы в СМИ, в метрополитене и постоянное проведение ярмарок вакансий. Таким, к примеру, предсавлен отель "Ритц Карлтон". Нужно отметить, что эта технологиябезусловно эффективна, хоть и требует огромного экономического финансирования, а кроме того и привлечения дополнительных человеческих ресурсов.

Те операторы, что не имеют возможностина довольно крупные затраты, обращаются за помощью в рекрутинговые компании , а уж тем более ,когда речь идет о поиске довольно квалифицированного персонала . Довольно большой задачей встает вопрос о заработной плате сотрудников.Здесь огромную конкуренцию оказывают инотранные организации иных сфер в бизнесе. Почти в каждой такой компании заработная плата работника на ресепшн гораздо больше,чем работника в отеле.

Отдельно нужно отметитьвопрос о найме уборщиц. Разница между уборщицей в офисе и в отеле очень большая- в этой работе требуется хорошая физическая подготовка.

Дадим характеристикуединой системе найма персонала в гостиничном бизнесе.

1. Первым шагом представляетсяпостановка решения на последующие вопросы: какой объем и вид рынка рабочего персонала? кто именно являетсяконкурентами? Какие данныезаинтересуют соискателей ?

Затем нужно ответить на два дополнительных вопроса: какую информацию следует предоставлять? какой источник найма на работу был бы наиболее приемлемым для данной вакансии?

Для поиска сотрудниковможет помочь следующий список источников:рекламные объявления; учреждения по трудоустройству; консультанты; агенты по найму; консультанты по трудоустройству лишившихся работы; существующий отдел сотрудников; прошлые кандидатов; случайно обратившиеся кандидаты; системы образования; случайная информация.

Подбор кадров для отелей ведется:

·   с использованием личных связей (по знакомству);

·   по объявлениям (вариант с улицы);

·   с помощью кадровых агентств;

·   путем переманивания.

Трудности найма обслуживающего персонала высшего и среднего звеньев руководство отелейкак правило решают лично - находят в кругу собственных знакомых или с помощьюкадровых агентств.

Уборщиц, официантов, барменов, технических и прочих линейных сотрудниковкак правило принимают через объявления о вакансиях или через государственную службу центра занятости населения.…………………………

В отелях и вкомпаниях общепитавопрос найма постоянносопряжен с давлением фактора времени, следовательнопостоянно подразумевается, что штат будет найдет достаточно оперативно. Потомукандидаты из безработных становятся основной категорией найма. Трудовая деятельность с народом из "листа ожидания", т.е. из списков претендентов, не требует вложений икрупного финансирования. Процедура кадрового планирования заключается в четыре  этапа, где основным представляется совпадение спроса и предложения. Главные этапы планирования человеческих ресурсов:

1. анализ действующего персонала;………………………………………….

2. оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;……………………………………………………..

3. прогноз спроса на кадры в планируемый период;…………………………...

4. принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения)…………………………..

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Главными условиями, предъявляемыми к сотрудникам неконтактных служб, являются присутствие специального образования и навыки работы в данной сфере. Установить, годится ли кандидат для деятельности в области сервиса, очень нелегко. Существуют концепции, которые гласят, что первоначальное психологическое тестирование, которое включает в себя вопросы по оценке трудоспособности и т.д., имеет возможность стать главным аспектом ввыборе сотрудников, но, как показывает время и практика, все значительно труднее. Сотрудник гостиницы, ресторана обязан быть очень опрятным и исправным в своих действиях. Он обязан обладать способностью выходить на контакт с окружением,иметь конкретно установленными умениями общаться.Во время беседы с кандидатом стоит сосредоточить внимание на способность наладить контакт, в какой манере он ведет разговор, улыбается ли онили безразлично ведет беседу, устанавливает ли зрительный контакт с вами.К примеру, в ситуации, когда подвыпивший посетительпозволяет себе некорректное поведение в общественном месте с персоналом, не всякий сотрудник сможет обойти конфликт и закончить вопрос положительно.Когда сотрудник легко находит общий язык со всеми, это очень важно для привлечения новых клиентов и удержания постоянных.Сформировать предельно удобные условия для посетителя, выполнить сервисное обслуживание без неудобств для клиента,но и на высшем уровне.Сотрудник обязан обладать способностью слушать и слышать каждое слово клиента,приспосабливаться к любому его настроению и поддерживать уютную атмосферу для его удобства и комфорта. На сегодняшний день кадровая политика большей части гостиниц направлена на обучение различным навыкам уже имеющихся сотрудников, нежели на поиск новых .Таким образом ,когда появляется новая вакансия , изначально анализируется собственный персонал и только потом- внешние контакты. При этом отели довольно часто принимают на работу персонал без опыта работы на данной должности,т.к. имеют мнение, что гораздо проще обучить человека без базовых знаний.

1.3 Аттестация гостиничного персонала

«Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; (п.3 в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-Ф3).»[]

Оценка работы сотрудников– главный компонент профессиональной деятельности, олицетворяющий собой периодическую аттестацию профессиональной годности и соответствия занимаемой позиции каждого сотрудника той или иной группы.Структура сотрудников, которые должны пройти аттестацию, назначаетсядля каждой сферы деятельности в соответствиисписку должностей руководства, экспертов и др. сотрудников. Порядок и условия проведения аттестации сотрудниковузакониваются федеральными законами и законами субъектов РФ. Осуществление аттестационных мероприятий требует присутствие официальных распорядительных документов.

В определении аттестации присутствуют основные составляющие:

1) Регулярность. Оценка персонала должна проводится по определенной системе, т.е. раз в квартал или раз в полгода, однако не реже чем раз в год.

2) Формализованность, что означает фиксация всей полученной информации по оценке сотрудников письменно или в электронном виде, с помощью созданных форм или чек-листа.Так же обязательно нужно разработать план проверки каждого сотрудника по стандартам сервиса.Любая позиция требует от своего сотрудника определенные условия выполненных работ.Такой анализ должен основываться на различных аспектах и эталонных нормах.Аттестация аккумулирует итогидеятельности за конкретный этап времени, предварительноустановленный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Итоги аттестации должны принимать во вниманиедеятельность сотрудника в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Весьма важно, что во время аттестации мы не сравниваем работников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сопоставить допускается только то, в какой мере один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, нежели другой.

Не существует хороших или плохих сособов оценки. Они могут быть подобающими или не неподобающими для данной организации в данный период времени. Если компанияприняла решение об оценке своих кадров, то ей следует использовать именно тот способ, который на самом деле необходим в сформировавшихся условиях.

Руководство компаний принимают аттестацию как обычное формальноемероприятие. И чем больше специалистрасходует времени и сил на не обычную для него деятельность по анализу документов и обработке данных в ПК, тем больше его недовольства. Помимо того, не все довольны, что аттестацииподвергаются все слои кадровых ресурсов.

Руководство организаций так же считает, что аттестация кадров является пустой тратой времени и они прекрасно разбираются в своих кадрах.Работники, в свою очередь никак не торопятся идти на встречу руководству и не делают предложенийвыполнить аттестацию собственной деятельности, оставаясь в тени.

При верном проведении анализ-достаточнорезультативныймеханизм, дающий возможность обнаружить слабые и сильные стороны работоспособности сотрудников, сформировать план профессионального развития и увеличитьдоходностькомпании. Обратная связь может помочьпрекратить возмущение работников в самом начале при помощи честного и откровенного разговора.Преимущества в этом плане есть для всех сторон. Отметим преимущества:………………………………………………….

·   Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании. …………………………………………………………….

·   Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

·   Создание целенаправленной программы развития персонала.

·   Мотивация персонала.  ………………………………………………….

·   Построение корпоративной культуры…………………………………….

·   Организационное развитие……………………………………………….

Единая миссияоценочной аттестации устанавливается таким образом:

·   улучшение управления персоналом и увеличение производительностипрофессиональнойдеятельности;

·   повышение ответственности и исправной дисциплины. Главными целями аттестации выступают:

·   оценка итогов работы работника;

·   определение соответствия их занимаемой должности;

·   выявление минусов в степени подготовки;

·   составление проекта обучениясотрудника.

Вспомогательныезадачи:

·   проверка сопоставимости с коллективом (способностьтрудится в команде, лояльность вобщении внутрикомпании, к начальнику и руководству);

·   проверка мотивации к труду, к работе в данной -определение перспектив развития карьеры работника. Особые цели:

·   определение диапазона сотрудников и списка должностей, которые попали под увольнение или сокращение;

·   улучшение морального и психологического климата в организации.

Проанализировавзадачиоценки можно заявить о двух ее основных  частях: аттестацииработы и аттестациисотрудников. Аттестация работы ориентирована на сравнение содержания, качества и объема фактического труда с намеченнымитогом деятельности, который показан в технологических картах, планах и программах работы компании. Аттестациядеятельностипредоставляет возможность дать оценку количеству, качеству и интенсивностиработы. Анализ сотрудников помогает исследовать уровень подготовкисотрудника к осуществлению именно того типаработы, которым он занимается, а также обнаружитьстепень  его возможных способностей.

Каждый этап деятельности работника в организацииподразумевает применение некоторых способов аттестации:

·   Отбор претендентов на свободную вакансию;

·   Окончание испытательного срока;

·   Текущий анализ деятельности;

·   Перевод в другойотделлибо повышение в должности;

·   Принятие решения по повышению квалификации работника;

·   Формирование кадрового резерва;

·   Принятия решения об увольнении сотрудника.

Методы и критерии оценки при аттестации специалистов

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

• Аттестация
• «360 градусов»
• Управление по целям
• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Ранжирование
• Парные сравнения
• Управление результативностью

Аттестация

Современная аттестация так и остается наиболеепопулярнымспособом оценки сотрудников в РФ. Нужнозаметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе точной систематизацииметодов оценки под определение «аттестация» попадают и другие её способы. Главное различие «истинной» аттестации - это ее официальный статус.

Оценка «360 градусов»

Используется как для отдельных профессиональных вопросов (к примеру, для включениясотрудника в запас потенциальных сотрудников или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к главнойконцпеции (к примеру, метод 360 «градусов» применяетсяв случае оценки управляющих или sail-менеджеров). Работник самостоятельно имеет право попросить выполнить подобный анализ с целью постановки целей для дальнейшей работы над собой.

Собственную позицию о работнике изъясняют 4 категории людей:руководство, подчиненные, сотрудники, которые занимают одну должностную ступень, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка (рис.1.).

Рисунок 1 –оценка по методу «360 градусов»

С целью выполнения оценки набираетсякомнада из 6-11 человек: непосредственно сам работник, руководство (к примеру, прямой, вышестоящий, у которого работник не находится в подчинении, однако они достаточно знакомы), клиенты, подчиненные(если такие имеются), а так же коллеги из собственного отдела илииныхотделов. С целью беспристрасной оценки предпочтительно, чтобы в числе ответчиковнаходились персоны, которые могут предоставить работнику не только позитивную, но и отрицательную оценку. Анкетаимеет возможность быть как обычной, так и исследованием для конкретной проблемы. Её заполняют все участники письменно или в системе он - лайн.

Сведения с абсолютно всех отвеченных анкет группируются в один документ и уходят на обработку.Сервисы внешних провайдеров применяютсяс цельюсоблюдения абсолютнойсекретности–ответчики не должны беспокоится о том, что их ответы как-то повлияют на отношения с оцениваемым.Собственную анкету можно продемонстрировать оцениваемому только прямому руководителю, предоставив подобным образом обратную связь.

Управление по целям

Анализ сотрудников посредством руководства по целям базируется в постановке перед исполнителями задач,выполнение которых должно быть завершено через определенный период времени. Обычно этот спобос используется для анализы деятельности экспертов и управляющих разных рангов.Такой метод подразумевает обширное использование конкретных критериев, таких, как количество продаж, доход в рублях, число рекламаций и др.

Главными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

В заключении следует отметить, что применение управления по целям при оценке деятельности, невзирая на трудность использования и высокие требования к квалификации управляющих, контролирующих аттестацию, при удачном использованиипомогает созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самодостаточности, увеличивает степень удовлетворенности сотрудниковисполняемым трудом и их приверженность своей организации и собственному подразделению.

Установление стандартов и нормативов

При применении данного способаоценка деятельностисостоит в установлении стериотипов и нормативов и в дальнейшемсопоставлении рабочих характеристик каждого сотрудника с этими стандартами. Этот способчастоиспользуется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть оптимальный результат деятельности за определенное установленное  времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1.Каковы реальные возможности каждого работника?

2.Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

1.4 Мотивация сотрудников индустрии гостеприимства

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Приведем несколько примеров нематериальной мотивации.

Общение

Возьмем ситуацию, когда у руководителя департамента в гостинице есть несколько подчиненных. Необходимо разработать план общения с каждым из них. Принять за правило, что каждые 45 дней необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Продумать и запомнить все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавать вопросы, слушать, давать возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагать свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудить дальнейшие планы развития, похвалить за выполненную работу, вместе разобрать те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложить план совершенствования. Это поможет войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако необходимо помнить, что если вы касаетесь личных проблем сотрудника, вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное вам доверие.

Быть первым

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести, он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы

В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего к примеру 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи.

б) Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене ниже рыночной. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность

Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rackrate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

·   Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

·   Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

·   Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

·   Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;

·   Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;

·   Поощряйте за достижение не только основных, но и промежуточных целей;

·   Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;

·   Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;

·   Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство;

·   Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

1.5 Контроль качества обслуживания в гостиничной индустрии

Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей гостей - с различными запросами и своим пониманием комфорта. Например, по опросам русских туристов, комфортной считается та гостиница, где хорошо развита система обслуживания, предлагающая разнообразные напитки и закуски. А вот американцы считают комфортной такую гостиницу, где в номерах предусмотрены места для приготовления коктейлей, а также работает эффективная система безопасности. Европейцы особое внимание обращают на санузел и разнообразие предприятий питания, а японцы - на возможность своевременного получения информации, систему пиктограмм, позволяющую хорошо ориентироваться в отеле, не зная местного языка, и наличие ресторана с восточной кухней. Для решения этих сложных проблем рассмотрим несколько направлений по созданию качественных услуг:/13/

Первое направление - американская модель гостиничной интернационализации. В современной индустрии гостеприимства путешественник имеет возможность выбирать из множества предприятий, получая качественное и разнообразное обслуживание там, где он считает нужным. На выбор зачастую влияет возможность получения гарантированного уровня сервиса без каких-либо сюрпризов. На сегодняшний день лидерами такой гарантированной интернациональной системы качества являются гостиничные цепи.

Примером американской модели гостиничной интернационализации является также и международное объединение "The Leading Hotels of the World". Стать членом такого объединения непросто: помимо того, что отель тщательным образом проверяют, требуя совершенство во всем, нужно еще и заплатить огромный вступительный и ежегодный взносы. Войти в "The Leading Hotels of the World", зато "вылететь" оттуда можно в два счета, ибо компания не дает покоя постоянными проверками.

Для контроля за качеством предоставляемых услуг законспирированные сотрудники объединения, под видом обычных постояльцев инкогнито останавливаются в гостиницах.

Второе направление по созданию качественных услуг используется в основном независимыми предприятиями сферы туризма. Основу его составляет четкое соблюдение параметров комфортности, которые выработаны практикой тур бизнеса и являются универсальными как для гостиницы, так и для работы предприятия питания или туристской фирмы. В комплекс составляющих входят следующие элементы понятия "комфорт":

·   Информационный;

·   Экономический;

·   Эстетический;

·   Бытовой;

·   Психологический.

Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию об отеле, предприятии питания гость может получить еще до их посещения. На смену классическим каталогам, рекламным проспектам, листовкам приходят специализированные сайты в Интернете, войдя в которые турист может получить столько ревалентной (сравнительной) информации, сколько ему требуется для принятия решения.

В понятие информационного комфорта входят также два других основных понятия:

·   Информированность персонала, готового ответить на любой вопрос гостя не только об отеле, но и о стране пребывания;

·   Система пиктограмм, призванная помочь гостю ориентироваться в стенах отеля, не зная языка. Важно, чтобы пиктограммы были хорошо узнаваемыми, соответствовали международной системе ХОТРЕК (конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов Европейского союза), признанной во всем мире.

Экономический комфорт. Под экономическим комфортом понимают удобство расчета для гостя, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и др. меры, призванные мотивировать гостя в повторном выборе средства размещения или предприятия питания, тур агентства или экскурсионного бюро, что и является основной целью системы качества.

Эстетический комфорт. Одной из причин, по которым гость выбирает тот или иной отель, является эстетично оформленный интерьер, создающий атмосферу уюта и домашнего тепла. При оформлении помещений с целью повышения конкурентоспособности предприятия необходимо руководствоваться следующими общими положениями:

·   Все помещения должны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности предприятия;

·   Цветовая гамма не должна раздражать гостя;

·   Материалы, используемые для оформления, должны соответствовать стандартам безопасности и гигиены и иметь соответствующие сертификаты;

·   Материалы также должны быть долговечными, устойчивыми к воздействию высоких температур и химических веществ.

Бытовой комфорт. Подразумевается создание нормальных условий для проживания гостя (оптимальная температура, влажность воздуха, удобство мебели). Для достижения бытового комфорта используются кондиционеры, очистители воздуха.

Психологический комфорт. С одной стороны, понятие психологического комфорта охватывает все перечисленные выше параметры комфорта, т.к. при отсутствии хотя бы одной из перечисленных составляющих настроение гостя будет испорчено, однако есть и специфические требования, выполнение которых гарантирует нормальное психологическое состояние гостя. Эти требования - уважение и гостеприимство по отношению к гостю со стороны персонала.

 Выводы по Главе 1

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала российских предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Глава 2. Особенности формирования и функционирования системы управления персоналом на предприятии гостиничной сферы (аналитическая часть)

2.1 Общая характеристика гостиницы, анализ организационной структуры и системы мотивации персонала

Открытое акционерное общество «Гостиница «Белград» зарегистрировано 25.03.1999 г. Московской регистрационной Палатой, свидетельство № 029.183, созданов результате преобразования Государственного предприятия «Гостиница «Белград» в соответствии с планом приватизации.

Местонахождение Общества: 121099, г. Москва, ул. Смоленская, д. 8.

Государственный регистрационный номер Общества 1027739380130 от 15.10.2002 года в соответствии со свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц, ИНН 7704053033, КПП 770401001^[1].

Отраслевая принадлежность Общества: код ОКВЭД 55.11 (деятельность гостиниц с ресторанами).

ОАО «Гостиница «Белград» представляет собой Гостиницу «Белград» со средней численностью сотрудников в 2015 году – 198 человек.

Гостиница расположена в центре Москвы на Смоленской улице, рядом с Министерством Иностранных Дел. В непосредственной близости находятся знаменитая пешеходная улица Старый Арбат и улица Новый Арбат, где расположены многочисленные театры, музеи, развлекательные комплексы и торговые центры. Из окон 20-ти этажной гостиницы открывается великолепная панорама современного и старинного города. Рядом протекает величественная Москва-река. Вблизи Гостиницы (10 минут на транспорте) находятся крупнейшие исторические достопримечательности: Кремль, Красная Площадь, Храм Христа Спасителя, Большой Театр, Третьяковская Галерея, Поклонная Гора и Парк Победы.

Гостиница предоставляет широкие возможности для реализации своих интересов бизнесменам и туристам, приезжающим в Москву.

Для участников выставочных мероприятий Гостиница является одним из лучших мест размещения, так как крупнейший международный выставочный центр «Экспоцентр» расположен в 10 минутах езды от Гостиницы. Удобное месторасположение позволяет легко и быстро добраться до других выставочных площадок Москвы: ВВЦ, Манеж, Гостиный Двор, Сокольники, Олимпийский комплекс «Лужники»^[2].

Гостиница предоставляет широкий перечень дополнительных услуг для гостей: бизнес-центр, пункт обмена валют, конференц-зал, индивидуальные сейфы, прачечная и химчистка, массажный кабинет, парикмахерская. Услуги гостиницы представлены в приложении 1

В Гостинице 232 номера. Все номера оснащены ванной комнатой, телефоном, цветным телевизором. Стоимость проживания в гостинице «Белград» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Стоимость проживания в гостинице «Белград» на 01.01.2016 г.

В гостиничном бизнесе цена выполняет роль индикатора качества услуг, следовательно, тариф на услуги должен отражать реальное предложение. Если заявляемые цены будут восприниматься потребителями как очень высокие для гостиницы данного класса, то они будут искать другой отель. В тоже время низкие цены на услуги размещения приведут к снижению доходов и прибыли гостиничного предприятия. Решения в области ценообразования являются обычно прерогативой высшего управленческого звена отеля. Именно на этом уровне определяется верхний и нижний порог цен, следовательно, реальные цены будут находиться в зависимости от целевого рынка в пределах определенного диапазона.

Основной задачей ОАО «Белград» согласно Уставу, является оказание услуг в сфере гостиничного бизнеса с целью получение прибыли^[3].

Потребителями услуг Гостиницы являются неограниченный круг граждан России, иностранных граждан.

Маркетинговой службой в 2017 году с целью увеличения доходов ОАО «Белград» и привлечения новых потребителей:

- размещалась реклама в журналах «Все отели России и ближнего зарубежья», Справочник «Желтые страницы Москва 2017»;

- применение системы льготных ставок и скидок для постоянных клиентов.

Постоянно маркетинговой службой Гостиницы проводится дальнейшее изучение спроса потребности в услугах гостиницы.

Уставный капитал ОАО «Белград» состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами.

Размер уставного капитала ОАО «Белград» составляет 78 662 000 руб., разделенный на 7 866 200 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 10 рублей каждая.

Основным доходом ОАО «Белград» в 2016 г. являлась выручка от оказания гостиничных услуг и сдачи помещений в аренду. Основные показатели приведены в таблице 3

Таблица 3

Основные показатели ОАО «Белград»^[4] тыс. руб.

Из общей выручки за проживание доля дохода от проживания составляет:

- физических лиц  105 123 тыс. руб. или 69,3%;

- юридических лиц 46 617 тыс. руб. или 30,7%.

Средний коэффициент загрузки номерного фонда в течение отчетного периода составил 34,95 и уменьшился по сравнению с предыдущим годом на 1,65.

В течение отчетного периода ОАО «Белград» было потреблено энергоресурсов:

- электроэнергии 2 614 816 кВт на сумму 9 678 376,32 руб.

- бензина                71 021,11 литров на сумму 1 707 244,02 руб.

По состоянию на 31.12.2016 списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов составила 8513 тыс. руб.

Для целей налогообложения ОАО «Белград» признает выручку от продажи по мере оказания услуг. В связи с этим в отчетном периоде способ признания выручки в бухгалтерском учете соответствовал способу признания выручки в целях налогообложения. За отчетный период ОАО «Белград» было уплачено налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды 56 151 тыс. руб. Основные финансовые результаты ОАО «Белград» представлены в таблице 4

Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность ОАО «Белград»:

1. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы ОАО «Белград» в значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах ОАО «Белград» то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности ОАО «Белград», как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач ОАО «Белград» является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи – активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка.

Таблица 4

Основные финансовые результаты ОАО «Белград»^[5]

тыс. руб.

2. Изменение конкурентной среды. С целью увеличение конкурентоспособных положительных сторон намечается дальнейшая деятельность повышениякачества предложения.

3. Переменаполитических условий в мире. Индустрия туризма весьма чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии - весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах Российской Федерации и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости ОАО «Белград» к негативным действиям данного фактора.

4. Финансовая устойчивость. Продолжая сотрудничать с огромным количеством числом иностранных клиентов, Гостиница страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.

5. Высокие расходы на эксплуатацию. ОАО «Белград» постоянно требуются дополнительные затраты на содержание здания и оборудования. Огромные объёмы перерабатываемой информации и серьёзные требования к быстроте обслуживания клиентов обуславливают необходимость широкого использования арсенала программных атрибутов. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры обладают солидным удельным весом в общей сумме расходов ОАО «Белград».

Организационная структура управления гостиницей имеет вид простой линейной модели (рисунок 2.1).

Рис. 3 Организационная структура гостиницы «Белград»

Линейная структура характеризуется тем, что во главе подразделения находится руководитель (директор), наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов^[6].

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления гостиницей «Белград», основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Количественный и качественный состав персонала гостиницы «Белград»

Политика управления человеческими ресурсами гостиницы «Белград» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности гостиницы.

Для характеристики кадрового состава гостиницы «Белград» проведен анализ численности и структуры персонала предприятия в динамике (таблица 5, рисунок 2.2).

Таблица 5

Динамика численности и структуры персонала гостиницы «Белград»

По данным таблицы видно, что в 2016 году численность персонала увеличилась на 5 человек по сравнению с 2013 годом или на 2,6%.

Рис. 2.2. Динамика структуры персонала гостиницы «Белград»

Из рисунка видно, что структура персонала изменилась не значительно. В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась численность руководителей на 0,23%, численность специалистов снизилась на 0,52%, а численность рабочих увеличилась на 0,29%.

Для анализа системы управления персоналом важным объектом анализа является движение персонала, это обусловлено тем, что уровень стабильности персонала является значимым фактором, влияющим на показатели производительности труда и эффективности деятельности предприятия в целом^[7].

Для анализа движения и текучести персонала гостиницы «Белград» были рассчитаны следующие коэффициенты:

1. Коэффициент приема кадров, который показывает долю принятых в организацию работников по отношению к среднесписочной численности. Формула расчета:

,                                               (2.1)

где    Р_п– работники, принятые на работу за данный период,

 – среднесписочная численность работников^[8].

Для гостиницы «Белград»:

К _{пк 2013} = 33/193*100% = 17,1%

К _{пк 2014} = 31/196*100% = 15,82%

К _{пк 2015} = 28/198*100% = 14,14%

2. Коэффициент выбытия кадров показывает долю выбывших работников по отношению к среднесписочной численности работников. Рассчитывается по формуле:

,                                               (2.2)

где    Р_в – работники, уволенные за данный период по всем причинам^[9].

Для гостиницы «Белград»:

К _{вк 2013} = 30/193*100% = 15,54%

К _{вк 2014} = 29/196*100% = 14,8%

К _{вк 2015} = 26/198*100% = 13,13%

3. Коэффициент текучести кадров показывает динамику увольнения кадров за период. Существует естественный уровень коэффициента текучести, составляющий 3-5% от численности персонала, а более высокий показатель коэффициента говорит о возможных экономических потерях. Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

                            ,                                              (2.3)

где Р_у – численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период.

Для гостиницы «Белград»:

К _{тк 2013} = 28/193*100% = 14,51%

К _{тк 2014} = 26/196*100% = 13,27%

К _{тк 2015} = 24/198*100% = 12,12%

4. Коэффициент общего оборота показывает долю принятых и выбывших сотрудников в общей среднесписочной численности. Рассчитывается по формуле:

К _об.об. = (S Р_п + Р_у) /           ^[10]                                   (2.4)

Для гостиницы «Белград»:

К _{об.об 2013} = (33+30) / 193 * 100 %= 32,64%

К _{об.об 2014} = (31+29) / 196 * 100% = 30,61%

К _{об.об 2015} = (28+26) / 198 * 100% = 27,27%

Анализ движения персонала представлен в таблице 6 и на рисунке 2.3.

Таблица 6

Анализ движения персонала гостиницы «Белград»

Из таблицы видно, что в гостинице идет снижение принимаемых на работу работников. Количество уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины тоже снижается. Это говорит о стабилизации коллектива.

Рис. 2.3. Анализ движения кадров гостиницы «Белград»

Из рисунка видно, что коэффициент общего оборота персонала в 2016 году снизился на 5,37% по сравнению с 2014 годом. Коэффициент оборота по приему снизился на 2,96%, коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 2,41%. Коэффициент текучести кадров снизился на 2,39% и составил в 2015 году 12,12%.

Уменьшение коэффициента общего оборота персонала является следствием улучшения условий труда в гостинице. Уменьшение коэффициента текучести является положительной тенденцией. Это является следствием улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию, что также является положительной тенденцией и говорит о повышении эффективности управления.

Для дальнейшего снижения коэффициента оборота персонала по увольнению следует совершенствовать организацию труда и условия труда работников.

Далее проведем анализ качественного состава персонала гостиницы «Белград». Проанализируем состав персонала организации по возрастной характеристике (таблица 7).

Состав персонала гостиницы «Белград» по возрасту, %                  Таблица 7

Из таблицы 7 видно, что в гостинице «Белград» увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-25 лет). Это является положительной тенденцией. Гостиница «Белград» не боится принимать на работу молодых сотрудников, считая, что со временем из них можно «вырастить» себе квалифицированных сотрудников.

На протяжении всего исследуемого периода в гостинице «Белград» самый большой удельный вес имеет возрастная группа 25-35 лет. В гостинице «Белград» снижается доля работников в возрасте старше 60 лет. Это обусловлено выходом сотрудников на пенсию.

В таблице 8 представлен состав персонала гостиницы «Белград» по стажу работы.

Состав персонала гостиницы «Белград» по стажу работы                 Таблица 8

Самый большой удельный вес на протяжении всего исследуемого периода имеет группа со стажем 5-10 лет. Это подтверждает полученные ранее данные о большой доли работников в возрасте 25-35 лет.

При этом увеличивается доля работников со стажем больше 10 лет. На протяжении всего исследуемого периода растет доля работающих в гостинице «Белград» больше 10 лет, также увеличивается доля работающих со стажем от 5 до 10 лет.

Проведенный анализ отражает результаты планомерной работы руководства гостиницы «Белград», направленной на привлечение квалифицированных специалистов. В то же время кадровая политика направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

2.2  Анализ конкурентоспособности гостиницы на рынке труда

В Москве и Московской области работает более 1000 туристических предприятий, из которых порядка 500 единиц - коллективные средства размещения, детские оздоровительные лагеря и «зеленые» дома.

Отдых приезжающих обеспечивают 157 гостиниц и аналогичных коллективных средств размещения, 56 санаторно-курортных учреждения, 123 турбазы и организации отдыха  и 70 детских оздоровительных лагеря.

В целом количество мест единовременного размещения в коллективных туристско-рекреационных и санаторно-оздоровительных, а также детских оздоровительных учреждениях составляет 47,2 тысяч, из них 18,8 тысяч мест круглогодичного размещения.

Количество занятых в сфере туризма в 2017 году составило 14,3 тыс. человек.

Основные услуги,которые предлагает гостиница «Белград»:

·   Химчистка,

·   Вызов такси

·   Уборка номеров

·   Ремонт одежды

·   Медицинские услуги

·   Прием и расселение(круглосуточно)

·   Аренда сейфа

Основными соперниками гостиницы «Белград» являются  гостиница «Ромашка» и гостиница «Украина».

С помощью таблицы 9 можно оценить ситуацию на рынке услуг. Проанализировав, можносказать, что на рынке происходит борьба за «место под солнцем» между отелями, а так же растут запросы посетителей к качеству предоставляемого сервиса. Таким образом, можно говорить о том, что происходит усложнение ситуации рынке - ужесточается конкуренция и происходит рост запросов потребителей к качеству гостиничных услуг.

Гостиницы, являющиеся конкурентами гостиницы «Белград» предлагают разные условия для своих клиентов.

Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера

Таблица 9 

Потребители

Потребители делятся на два сегмента - деловые посетители и индивидуальные посетители. При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц в целом по рынку значительно превышает долю деловых посетителей. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах.

Заменители

У гостиничных услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных форм размещения очень высока - это и организованные места размещения, и посуточная аренда квартир.

Для оценки конкурентного окружения исследуемого предприятия проведем анализ его конкурентов по пятибалльной шкале по 10 основным признакам (таблица 10).

Оценка конкурентного окружения исследуемого предприятия     Таблица 10

 «Белград» и Гостиница «Украина» по всем параметрам достаточно конкурентоспособны по отношению друг к другу. «Ромашка» находится в достаточно удобном месте, но у этой гостиницы ассортимент предлагаемых услуг достаточно уже, чем у «Белград» и Гостиница «Украина». В то же время эта гостиница привлекает внимание очень хорошей рекламной политикой. Рекламную деятельность «Белград» можно охарактеризовать как периодическую (печатные СМИ, региональное телевидение), в отличии от гостиницы «Украина» в которой реклама имеет постоянный характер.

 SWOT-анализ гостиницы «Белград»                                                        Таблица 11

SWOT-анализ показал, что требуется совершенствование деятельности гостиницы, при этом основное внимание нужно уделить совершенствованию качества обслуживания и повышению квалификации персонала, отвечающего за обслуживание, а также внедрение новой автоматизированной системы управления, т.к. существующая система была разработана по заказу учредителей мини-отеля, является неудобной и может считаться морально устаревшей, кроме того, целесообразно расширение спектра дополнительных услуг, что позволит повысить удовлетворенность клиентов.

Проведя анализ конкурентного положения гостиницы «Белград» можно сделать вывод, что гостиница «Белград» является довольно конкурентоспособным предприятиям нашего города. Для дальнейшего развития и устойчивого положения на рынке необходимы постоянные мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности предприятия. Основными мероприятиями в первую очередь являются, маркетинговая деятельность - улучшение рекламы и расширение спектра услуг, а именно постройка теплой автостоянки.

Глава 3 Рекомендации по повышению эффективности мероприятий в сфере HR-менеджмента в  гостинице “Белград» (проектная часть)

3.1 Предложения по совершенствованию материальной мотивации сотрудников гостиницы

Философия управления современной компанией исходит из того, что люди, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Успешное управление компанией напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала. Благодаря этой системе из разрозненного штата сотрудников можно создать слаженную команду, которая с максимальной отдачей и качеством обеспечит достижение бизнес-целей компании.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

Но, не смотря на многочисленное количество мотивационных моделей у большинства управляющих познания в данной сфере скудны. Так, например, по данным опросов Управление персоналом №18 2016г. Стр. 25 в 73% организаций под мотивацией понимают, прежде всего, премирование персонала; в 87% организаций оплата труда персонала осуществляется на основе устных договоренностей, а премирование ограничено, но не регламентируется и зависит от усмотрения старших менеджеров. Отсюда следует, что необходимо развивать познания и навыки мотивации среди менеджеров.

Для анализа уровня мотивации сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Процедура оценки уровня мотивации, внедренная в ООО «Белград», состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания", образец анкеты приведен в приложении 6. В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов мотивации персонала.

Гостиница «Белград» относится к большому предприятию, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены 70 сотрудников гостиницы. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам.

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в отеле, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Интерпретация числовых значений (Iуд)                             Таблица 12

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. Приложение 1).

Общий индекс удовлетворенности персонала равен 0,53, что говорит о среднем уровне удовлетворенности работой.

Согласно результатам, занесенным в таблицу 13, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе или группе сотрудников.

Если рассмотреть таблицу 13 по соответствующим столбцам, можно сделать выводы о причинах неудовлетворенности персонала этих служб. В ресторанном комплексе причинами недовольства являются отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации, недовольство отношениями с новыми сотрудниками.

Что же касается службы приема и размещения, то здесь обращает на себя внимание снижение уровня мотивации в связи с низким уровнем социальной защищенности, плохими отношениями с непосредственным руководителем и недостаточным вниманием к новичкам. Также отрицательное влияние оказывает отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации.

Причины недовольства хозяйственной и инженерно - технических служб можно объяснить теми же причинами, но также следует отметить плохие условия труда в инженерно- технической службе.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 14 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Белград» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 14

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Руководство ООО «Белград» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Мотивация работников в гостинице опирается на теорию ожидания. Каждый человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает вознаграждения. Если его не устраивает вознаграждение, то он не хочет работать.

Систему оплаты труда в ООО «Белград» можно назвать гибкой, она стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда -- в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологически установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.

3.2 Предложения по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы

Говоря о системе оценки персонала рассматриваемого учреждения нужно  внести предложение об утверждении положения о проведении регулярной аттестации персонала и увеличении числа критериев оценки для получения более достоверных результатов применимых в дальнейшем для стимулирования труда работников.

Необходимо также изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

·   премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

·   сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

·   необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также необходимо обратить внимание на качество удовлетворенности трудом работника.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

·   ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

·   горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

·   обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Повышение роли кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

·   создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

·   обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

·   постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные. Общие:

·   рациональное разделение труда;

·   правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

·   укрепление служебной дисциплины в организации;

·   повышение эффективности деятельности организации.

Специальные:

·   создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

·   повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

·   обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

В результате совершенствования системы стимулирования персонала можно сделать следующие выводы представленные в таблице 15.

 Совершенствование системы стимулирования персонала              Таблица 15

Предложенные меры по совершенствованию методов оценки и стимулирования труда обеспечат повышение эффективности работы гостиницы за счет улучшения качества труда персонала.

Заключение

Успех гостиничного предприятия на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах.

В первой главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические основы подготовки кадров и повышения квалификации работников гостиницы, определены современные требования к образованию в туристско – гостиничной индустрии. В работе были приведены примеры повышения квалификации персонала различных предприятий туриндустрии, определены критерии уровня оценки квалификации персонала гостиниц.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является гостиница «Белград» расположенная в центре Москвы на Смоленской улице.

Основной целью деятельности гостиницы «Белград» является развитие индустрии гостеприимства в Москве, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг.

В целом проведенный анализ выявил стабильное состояние гостиницы «Белград».

Политика управления человеческими ресурсами гостиницы «Белград» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности гостиницы.

В 2015 году численность персонала увеличилась на 5 человек по сравнению с 2013 годом. Структура персонала изменилась не значительно. В 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась численность руководителей на 0,23%, численность специалистов снизилась на 0,52%, а численность рабочих увеличилась на 0,29%. Коэффициент общего оборота персонала в 2015 году снизился на 5,37% по сравнению с 2013 годом. Коэффициент оборота по приему снизился на 2,96%, коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 2,41%. Коэффициент текучести кадров снизился на 2,39% и составил в 2015 году 12,12%.

Уменьшение коэффициента общего оборота персонала является следствием улучшения условий труда в гостинице. Уменьшение коэффициента текучести является положительной тенденцией. Это является следствием улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию, что также является положительной тенденцией и говорит о повышении эффективности управления.

В гостинице «Белград» увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-25 лет). На протяжении всего исследуемого периода в гостинице «Белград» самый большой удельный вес имеет возрастная группа 25-35 лет.

Проведенный анализ отражает результаты планомерной работы руководства гостиницы «Белград», направленной на привлечение квалифицированных специалистов. В то же время кадровая политика направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

Коллектив гостиницы «Белград» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

В гостинице «Белград» повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, организации труда и т.п. В гостинице «Белград» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Менеджеры по персоналу гостиницы отмечают слабую практическую подготовку выпускников специализированных вузов. Обладая неплохой теоретической базой, дипломированные специалисты совершенно не ориентируются в специфике работы действующего гостиничного предприятия, не имеют даже общего представления о внутренних бизнес-процессах, протекающих в гостинице.

Для оценки удовлетворенности от программ обучения гостиницы было произведено анкетирование. Отношение сотрудников гостиницы «Белград» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 65,7%.

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию. В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных.

Таким образом, гостинице «Белград» следует пересмотреть свою позицию в отношении обучении персонала. Заинтересованность работников в повышении квалификации стимулирует и моральную заинтересованность в повышении качества оказываемых услуг. Достижения работников в улучшении качества обслуживания и удовлетворении гостя должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение – самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования.

Для совершенствования системы повышения квалификации персонала гостиницы предлагается создание корпоративного учебного центра. Преимущество внутрикорпоративного учебного центра для гостиницы «Белград» в том, что центр будет создавать специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников гостиницы.

Проведенные расчеты показали, что в результате реализации разработанных предложений показатели деятельности ОАО «Белград» улучшатся по сравнению с отчетными, а именно:

  - объем реализации услуг увеличится на 2,2%, что повлечет за собой увеличение среднегодовой выработки одного работающего также на 2,2%;

            - прибыль гостиницы увеличится на 4,48%.;

  - рентабельность деятельности увеличится на 1,2%;

            - рентабельность продаж увеличится на 1,2%.

Социальный эффект разработанных мероприятий проявится в следующем:

 -  повышение качества обслуживания клиентов отеля.

 -  укрепление позитивного имиджа отеля.

 - увеличение заполняемости номерного фонда.

 - укрепления статуса отеля на рынке гостиничных услуг г. Москвы.

 - повышение престижа отеля как работодателя.

      Таким образом, разработанные предложения являются целесообразными, как с экономической, так и с социальной точек зрения.

Список литературы

  Основная литература:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. – М.: Изд. МФПА, 2007 (Университетская серия). – Темы 1,2

2. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2007.

3. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб, «ПИТЕР», 2004.

4. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. – М.: «Альфа-Пресс», 2011

5. Райли Майкл Управление персоналом в гостеприимстве. – М. «ЮНИТИ-ДАНА», 2005.

6. Янкевич В.С. Организация деятельности кадровой службы гостиницы. – М. ООО «АС ПЛЮС», 2005 г.

  Дополнительная литература:

1. Анисимов В.М., Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика.- издательство: Экономика, 2003.-704с. – Глава 2,3

2. Булатова М.А., Седова И.В. Гостиничный бизнес: учет и налоги. – М. ООО ИИА «Налог Инфо», ООО «Статус-Кво 97», 2008.

3. Быкова Э.И., Войц А.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиничных предприятий. – М. ООО «АС ПЛЮС», 2008.

4. Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О. Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник. Андреевский издательский дом, СПб, 2007.- 251 с. – Глава 3,4

5. Исмаев Д.К. Организация въездного туризма в Российскую Федерацию. – М.: «Книгодел», 2009

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Минск: ООО «Новое знание», 2002.

7.  Кабушкин, Н.И.,  Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 216 с.

8. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания / И.Ю. Ляпина. М.: Герда, 2002. - 356 с.

9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эф фективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004

10. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. – М.: Юнити-Дана, 2005.

11.  Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СП.: Питер, 2004. – 144 с.

12. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Академический Проект, 2007. – 1088 с. – Тема 1,2,14,15

13. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник/ под ред. проф., д.э.н. Чудновского А.Д. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000. – 400 с.

14. Ульрих Дэйв, Брокбэнк Уэйн HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007

15. Уокер Д. Введение в гостеприимство. – М.: «ЮНИТИ», 2002.

16. Хильб Мартин Интегрированный менеджмент персонала: цели,стратегии, инструменты. М.: Дело и сервис, 2006

17. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: «Экзамен», 2005.

18. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Гросс Медиа, 2007. – 245 с. – Часть 5,6

19. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. – М.: РДЛ, 2006.

20.

[1] Годовой отчет ОАО «Белград» за 2015 год

[4] Годовой отчет ОАО «Белград» за 2016 год

[5] Годовой отчет ОАО «Белград» за 2016 год

[7] Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Центр, 2014. – С. 105

[8] Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Центр, 2015. – С. 106

[9] Там же С. 107

[10] Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Центр, 2015. – С. 108