Загадки нашего мира

Загадки нашего мира

Титульный лист

 «Совершенствование системы стимулирования труда персонала»

СОДЕРЖАНИЕ

2. Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию.. 31

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Нордсити»  31

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Нордсити»  35

2.3 Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию.. 43

2.4 Описание мероприятий с расчетом социально-экономического эффекта  47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 59

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 62

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития экономических отношений в обществе коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего тех, которые связаны непосредственно с деятельностью человеком. Именно этим объясняется, главным образом, усиление внимания такой концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый в данном случае, как наивыс­шая общественная ценность. В соответствии с этой концепцией все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производство, что является, в свою очередь,основой эффективной деятельности предприятия. Использование же вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и степени мотивации работника к труду.

Именно поэтому современная концепция управления организацией (предприятия)предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности именно той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – егоперсоналом.

Система стимулирования труда персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами, использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность стимулирования труда персоналазаключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Об актуальности совершенствования стимулирования труда персонала свидетельствует, тот факт, что результаты производственно-хозяйственной деятельностипредприятия, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования персонала организации. Дальнейшая интенсификация производства и повышение его экономической эффективности предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы персонала предприятия.

Проблемой стимулирования к труду интересовались многие мировые ученые и практики. Данная проблема стала предметом научного анализа, начиная с теории управления классической школы менеджмента Ф. Тейлора. Теоретические аспекты исследования проблемы трудового поведения были заложены еще в модели «экономического человека» А. Смита, теории трудовой стоимости К. Маркса, концепции общественного разделения труда Э. Дюркгейма. Поведенческая школа Э. Мэйо и Ф. Ротлесбергера изучала влияние социального взаимодействия на трудовую мотивацию. Также были разработаны: содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Д. Мак - Клелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер)и процессуальные (С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). Экономические аспекты трудовой мотивации рассматривали: Г. Беккер в теории человеческого капитала, Дж. Армстронг, Т. Шульц, Р. Лэйард, М. Блауг, Э. Денисон в теориях управления человеческими ресурсами.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности так же внесли Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет, г. Эмерсон, М. Фоллет, О. Шел-дон, А. Файоль, украинские ученые М. Вольский, Г. Цехановецкий, М. Туган-Барановский. Зарубежный опыт  стимулирования  труда широко описывается в исследованиях Н.И. Дряхлова, Е.А. Куприянова, В.И. Матирко, А.А. Модина и др.

Трудами этих и других специалистов подчёркивается сложность, актуальность и практическая ценность изучения вопросов стимулирования труда персонала.

Несмотря на то, что имеется множество научных работ о стимулировании персонала, а также практического опыта в данной сфере, до сих пор еще не была описана такая оптимальная система стимулирования, которая бы отображала взаимосвязь между местными традициями управления, менталитетом и корпоративной культурой компании, что еще раз доказывает актуальность рассматриваемой темы.

Цельзаключается в совершенствовании системыстимулирования труда персонала в ООО «Нордсити»иразработке предложенийпосовершенствованию.

Предметом исследования являются процессы стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования выступает управляющая компания ООО «Нордсити».

Поставленная цель достигается решением следующих задач:

1. Определить понятия «мотивация», «стимулирование труда»..

2. Рассмотреть особенности стимулирования деятельности персонала в организации.

3. Раскрыть методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации.

4. Проанализировать особенности стимулирования трудовой деятельности в России.

5. Дать организационно-экономическую характеристику организации «Нордсити».

6. Проанализировать существующую систему стимулирования труда персонала в «Нордсити».

7. Описать мероприятия с расчетом социально-экономического эффекта.

Для решения поставленных задач используются методыанализа литературных источников, научногообобщения, экономическогоанализа, в том числе табличныеи графическиеметоды, методыматематической статистики.

Методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных учёных и специалистов, исследующих проблемы стимулирования труда персонала, нормативные и директивные документы, имеющие отношение к теме исследования, и периодическая литература.

2. Анализ существующейсистемыстимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Нордсити»

«Нордсити» – профессиональная девелоперская компания, осуществляет деятельность в области инвестирования, развития и управления проектами в сфере недвижимости. Компания вышла на рынок Вологодской области в 2009 году. Центральный офис находится в Вологде.Ключевое направление деятельности – строительство и эксплуатация современных торговых центров.

Принципы работы компании. Используя современный подход к реализации проектов, компания, прежде всего, ориентируется на социальную сферу, стремится привнести современное качество жизни. В общении с партнерами компании всегда учитываются общие интересы, ведется открытый диалог, находятся общие точки соприкосновения. Для сотрудников «Нордсити» предоставляет уникальные возможности профессионального и личного роста.

Рассмотрим направления деятельности «Нордсити»:

-   эксплуатация и управление объектами коммерческой недвижимости;

-   строительство в области коммерческой недвижимости;

-   развитие собственных объектов коммерческой недвижимости (девелопмент);

-   брокеридж;

-   организация общественного питания (сеть ресторанов и кефеен, фаст-фуд);

-   организация активного отдыха и туризма.

«Нордсити» работает в следующих направлениях:

1. Коммерческая недвижимость

Ключевое направление деятельности: строительство и эксплуатация современных торговых центров. В портфеле недвижимости компании более 100 000 кв.м. коммерческих площадей.

ТРЦ «Мармелад» г. Великий Новгород.

ТРЦ «Мармелад» г. Вологда.

ТЦ «Оазис».

ТЦ «Луч».

ТЦ «Псковский».

2. Общественное питание

Компания развивает сеть ресторанов, ресторанных двориков, кофеен и баров, в меню которых представлены кухни народов мира.На сегодняшний день в активе компании 35 объектов общественного питания.

ShabbyLounge.

Ресторан «Season».

Ресто-бар «Shabby».

«Дом Пиццы».

Ресторанный дворик.

Летняя веранда «ШТОФ».

Кофейни «Кофе.com» и «CaféNature».

ресторан «LuckyStar».

Ресторан «Клуб любителей активного отдыха».

Лобби-бар Центра активного отдыха и туризма «Y.E.S.».

3. Развитие активных видов спорта и туризма

C начала 2011 года динамично развивается Центр активного отдыха и туризма «Y.E.S.».Это крупнейший круглогодичный курорт.

Центр представляет собой площадку для отдыха в любое время года. Здесь можно проводить время с друзьями, семьей, организовывать и проводить торжественные мероприятия, молодежные фестивалии деловые встречи. «Y.E.S.» оснащен современным оборудованием и развитой инфраструктурой федерального уровня.

Рассмотрим условия труда.

Сотрудники работают в прекрасно оснащенных офисах (просторные, светлые коридоры, рабочее пространство разделено прозрачными перегородками, что облегчает коммуникации, современная оргтехника).

Также компания предоставляет социальный пакет.Компания оплачивает каждому сотруднику 50% занятий фитнесом; в летний период сотрудники участвуют в велопробеге, имеется обучение.В компании имеется своя небольшая библиотека, организована подписка на необходимые периодические издания по разным сферам. На корпоративном сервере в папке библиотека находится перечень изданий, в котором можно выбрать необходимую литературу. Для получения книги или журнала во временное пользование необходимо обратиться к офис-менеджеру.

Сотрудники постоянно проходят обучение (тренинги –внутри компании, внешние –Санкт-Петербург, Москва), посещают специализированные выставки и конференции. Компания тесно сотрудничает с тренинговыми центрами. В активной форме сотрудники осваивают профессиональные навыки, необходимые для эффективной работы.

Рассмотрим структуру компании, представленную на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура компании ООО «Нордсити»

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Нордсити»

По данным 2016 года численность персонала ООО «Нордсити» составляет 1251 человек.

Рассмотрим динамику численности за 3 года.

Данные об общей численности персонала 2014-2016 годы представленына рисунке 7.

Рисунок 7 – Общая численность персонала

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку (полу).

В таблице 1 представлены данные о численности персоналаООО «Нордсити» по гендерному признаку за 2014-2016 годы.

Таблица 1 – Численность персонала по полу

Для наглядной иллюстрации нами была составлена гистограмма, представленная на рисунке 8.

Рисунок 8 – Численность персонала по полу

Таким образом, структура численности персонала ООО «Нордсити» по гендерному признаку выглядит следующим образом: ¾ от всей численность персонала, а именно 74% – женщины, и лишь ¼ (26%) – мужчины. Это можно объяснить тем, что на массовых должностях, где происходит прямое общение с клиентами и сотруднику необходимы навыки коммуникаций, чаще всего встречаются женщины, а не мужчины. Мужчины же более комфортно себя чувствуют на руководящих должностях.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту. В таблице 2 представлена структура численности персонала по возрасту за 2014 – 2016 годы.

Таблица 2 – Численность персонала по возрасту

На рисунке 9 наглядно продемонстрирована численность персонала по возрасту.

Рисунок 9 – Численность персонала по возрасту

Таким образом, структура численности персонала по возрасту следующая: доля молодых работников (до 25 лет) и работников предпенсионного и пенсионного возраста (старше 50 лет) мала; преобладает доля работников в достаточно зрелом возрасте (от 25 до 50 лет), то есть это люди уже состоявшиеся, имеющие как богатый жизненный опыт, так и опыт трудовой деятельности, стрессоустойчивые, приспособленные к постоянно меняющимся технологиям, готовые обучаться, получать новые знания и осваивать новые программы.

Рассмотрим структуру численности персонала по уровню образования.

В таблице 3 представлена структура численности персонала по уровню образования за 2014-2016 годы.

Таблица 3 – Численность персонала по уровню образования

На рисунке 10 наглядно продемонстрирована численность персонала по уровню образования.

Рисунок 10 – Численность персонала по уровню образования

Таким образом, из данных представленных выше видно, что в структуре численности персонала компании преобладает доля работников с высшим образованием, а именно 61%, что вполне объяснимо самой деятельностью предприятия.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы.

В таблице 4 представлена структура численности персонала по стажу за 2014-2016 годы.

Таблица 4 – Численность персонала по стажу работы

Рисунок 11 – Численность персонала по стажу работы

Таким образом, можно сделать следующий вывод: половина персонала предприятия – это работники со стажем свыше 5 лет, а именно со стажем от 5 до 10 лет – 20% и со стажем от 10 лет – 30%.

Количественная и качественная обеспеченность ООО «Нордсити» персоналом представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Количественная и качественная обеспеченность персоналом

По данным представленных выше, можно отметить, что укомплектованность кадрами в целом составляет 97,9% от планового уровня. При этом есть 4 незаполненных вакансии руководителей, или 2,5% от планового уровня, а также 23 свободных вакансии специалистов в различных отделах. Такая категория персонала, как рабочие, отсутствует, поскольку, Новгородское отделение пользуется такой услугой фирмы «Империя кадров», как аутстаффинг – вывод персонала за штат.

Наблюдается достаточно высокая текучесть кадров: в целом по компании она составила в 2016 году почти 20%.

Показатели приема, выбытия,текучести кадров за 2014-2016 годы в ООО «Нордсити» представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Показатели приема, выбытия и текучести кадров

Из расчетов, приведенных в таблице 6, видно, что по сравнению с 2015 годом в 2016 году выросли все показатели. В частности, на 72 человека увеличилось число принятых работников и на 70 человек увеличилось число выбывших, за счет чего вырос и коэффициент приема кадров (на 5,6%), и уровень выбытия (на 5,4%), и уровень текучести, который составил в 2016 году 19,4% – самый высокий показатель за последние 3 года.

Можно заметить, что в 2015 году наметилась положительная тенденция: снизилось количество выбывших и уволенных, вследствие чего снизились и соответствующие показатели оборота кадров. Но в 2016 году они снова выросли.

Таким образом, структура численности персонала ООО «Нордсити» по гендерному признаку выглядит следующим образом: ¾ от всей численность персонала, а именно 74% – женщины, и лишь ¼ (26%) – мужчины. Структура численности персонала по возрасту следующая: доля молодых работников (до 25 лет) и работников предпенсионного и пенсионного возраста (старше 50 лет) мала; преобладает доля работников в достаточно зрелом возрасте (от 25 до 50 лет), то есть это люди уже состоявшиеся, имеющие как богатый жизненный опыт, так и опыт трудовой деятельности, стрессоустойчивые, приспособленные к постоянно меняющимся технологиям, готовые обучаться, получать новые знания и осваивать новые программы. В структуре численности персонала Банка преобладает доля работников с высшим образованием, а именно 61%, что вполне объяснимо самой деятельностью предприятия. Укомплектованность кадрами в целом составляет 97,9% от планового уровня. При этом есть 4 незаполненных вакансии руководителей, или 2,5% от планового уровня, а также 23 свободных вакансии специалистов в различных отделах. Такая категория персонала, как рабочие, отсутствует, поскольку, «Нордсити» пользуется такой услугой фирмы «Империя кадров», как аутстаффинг – вывод персонала за штат. Наблюдается достаточно высокая текучесть кадров: в целом она составила в 2016 году почти 20%.

2.3 Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию

Мотивация и стимулирование труда персонала любого предприятия используется с целью повысить производительность труда. Проанализируем использование этих методов напримере ООО «Нордсити».

Хотя персонал этой компании не так уж и многочислен, тем не менее, управлять коллективом невозможно без чётко налаженной системы мотивации и стимулирования труда.

За долгие годы деятельности компании такая система получилачётко очерченныеграницы; она включает много различных методов мотивации и стимулирования труда, разработанных и внедрённых ещё до перехода экономикистраны к рыночным отношениям. Основнымивесомыми составляющими системы мотивации труда персонала являются различные поощрения, включающими:

- объявлениеблагодарности в приказе покомпании;

- поощрение работников, достигших пенсионного возраста и увольняющихся по этой причине с предприятия, а также в связи с юбилейными датами;

- вручение «Благодарственного письма»или«Почетнойграмоты» от имени дирекции компании за добросовестный труд или большой вклад в развитиекомпании;

- присвоение звания«Ветеран труда ООО «Нордсити»;

- награждениепочетнойграмотой областнойили городской Администрации.

Порядок применениявсехэтихпоощренийрегулируется«Положением о порядке поощрения работников ООО«Нордсити», утвержденным Генеральным директором по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия.

Функционирование применяемой системы поощрения неразрывно связано с соблюдением правил внутреннего трудового распорядка предприятия. Этими вопросами занимается комиссия по контролю над соблюдением правил внутреннего трудового распорядкапредприятия. Такая комиссия создается при заместителегенерального директора. Общая целевая направленность деятельности такой комиссии заключается в осуществлении контроля над правильностью применения трудового законодательства и Правил внутреннего трудового распорядка в структурных подразделениях предприятия.

При принятии решений члены этой комиссии руководствуются требованиями действующего трудового законодательства, Уставом ООО, Правилами внутреннего трудового распорядка и «Положением о порядке поощренияработников ООО «Нордсити».

Председателем комиссии являетсязаместительгенеральногодиректора, а членами – начальник отдела кадров, начальник планового отдела, главный инженер, председатель профкома компании. К работе комиссии и подготовке вопросов на заседание председателем комиссии могут привлекаться работники любых других служб и подразделений компании.

В заседании комиссии принимают участие начальникиструктурных подразделений, обратившиеся с ходатайством, нарушители трудовой дисциплины, а также другие заинтересованные лица, приглашенные председателем.

Заседания комиссии проводятся по мере поступления ходатайств; в порядке проверки, назначенной председателем комиссии; по заданию Генерального директорапредприятия.

Генеральный директор на основании принятого решенияиздает приказ покомпании о применении дисциплинарного взыскания к нарушителям трудовой дисциплины.

Решения комиссии принимаются простым большинством голосов. В случае равенства голос председателя является решающим.

В ООО «Нордсити» введено идействует Временное положение о присвоении звания «МенеджерI класса». Оно введено в целях дальнейшего повышения ответственности специалистов за выполнение в полном объеме своих обязанностей по организации производства,улучшения и совершенствования новых форм воспитательной работы в подразделенияхколлектива. Положение распространяется на работников и начальников смен всего производства.

Вопрос о присвоении звания «Менеджер I класса»рассматривается в начале календарного года аттестационной комиссией по представлению материалов начальникамиструктурных подразделений.

Условиями для присвоения звания «Менеджер I класса»являются:

1. Образованиененижесредне-технического.

2. Стаж по выполняемой работе не менее 5 лет.

3. Достижение лучших результатов в работе за предыдущий год по следующим показателям:

·   выполнение участком (сменой) ежемесячного хозрасчетного задания в заданном ассортименте;

·   отсутствие актов, рекламаций на качество производимой продукции и выполняемых работ;

·   содержание рабочих мест в порядке,

·   отсутствие травматизма, нарушений техники безопасности (по результатам комплексныхпроверок среднегодовая оценка по технике безопасности не ниже 4);

·   отсутствие нарушений трудовой дисциплины членами коллектива;

·   регулярность проведения рабочих собраний, учетвыполнения критических замечаний,участие в общих мероприятиях предприятия и рационализаторской работе.

После рассмотрения аттестационной комиссией вопроса о присвоении звания «Менеджер I класса» приказом Генерального директора присваивается звание сроком на один год и устанавливается ежемесячная надбавка к должностному окладув размере850 руб.

Владельцы данныхзваний имеют приоритет перед другими работниками при награждениях и поощрениях за достижения в труде. По окончании года звание «Менеджер I класса» и надбавка к должностному окладу автоматически снимаются.

Хорошей мотивацией работников компании является трудовое соперничество за звание «Лучший работник компании», организуемое в основныхподразделенияхкомпании. Победителями признаются те рабочие, которые за отчетный месяц перевыполнили плановое задание более, чем на 10%. При этом должны отсутствовать акты и претензии на качество; замечания по содержанию оборудования и рабочего места; аварии, нарушения техники безопасности;нарушения трудовой дисциплины.

Обсуждение кандидатур и присвоение этих званий производитсякомиссией подразделения по представлении материалов начальниками участков. Результаты ежемесячного заседания такой комиссии оформляются протоколом и выписка из него предоставляетсяв отдел оплаты труда и заработной платы.

Информация о присвоенных званиях вывешивается на видном месте вуправлениипредприятием.

При присвоении звания«Лучшийработник компании» работнику выплачивается ежемесячная надбавка за профессиональное мастерство в размере 500 руб.

По итогамработыпредприятия за годаттестационная комиссия может внести предложение Генеральному директоруо дополнительных надбавкахработникам, несколько разподрядудостоенным Почетного звания.

Обсуждение кандидатур на присвоение Почетного звания производится на хозрасчетной комиссии подразделения, результаты ежемесячного заседания хозрасчетной комиссии оформляютсяпротоколом(с обязательным отражением результатов выполнения каждого предусмотренного настоящим Положением показателя),согласуются спрофсоюзным комитетом подразделенияи предоставляются в производственный отдел. Информация о присвоении Почетного званияоформляетсянаспециальномстенде,установленном в головномофисеуправления.

Такимобразом,кнастоящемувременинапредприятии ужедлительноевремя действуетдостаточноразработаннаясистемамотивацииистимулированиятруда.Накоплентакже и достаточныйопытее использования на практике. Тем не менее,многиеееположенияперестаютотвечать складывающейся ситуации в экономикеивстране вцелом.В частности, обращаютна себявниманиескромныеразмерысуммстимулирования, которые,по нашему мнению, не соответствуютнынешнемууровню заработнойплаты.

2.4 Описание мероприятий с расчетом социально-экономического эффекта

Несмотрянабольшое число различных методов мотивации и стимулирования труда         сотрудников, в ООО «Нордсити» есть ещё нерешённые проблемы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Проанализировав имеющуюся на предприятии систему стимулирования труда работников, можно сделать следующие выводы: несмотря на то, что на предприятии проводятся множество различных мероприятий направленных на стимулирование работников, имеется ряд слабых сторон в этой системе:

-   среди сотрудников отсутствует чувство истинной приверженности к организации;

-   работники чувствуют себя не на своем месте, поскольку на своем рабочем месте не имеют возможности делать то, в чем они лучше всех;

-   отсутствует чувство важности выполняемой трудовой функции для успеха компании;

-   непонимание сотрудниками важности работы, выполняемой коллегами.

Данные проблемы, в свою очередь, происходит, на наш взгляд, из-за недостаточной проработки вопросов отбора и приёма работников, оценки трудасотрудников и управления их развитием.

Так, в частности, в компании работа по анализу содержания труда персонала, планирования и прогнозирования потребности в персонале проводится, к сожалению не постоянно,а от случая к случаю, при возникновении проблемы. Однако, основой расчетов служат прогнозы потребления населением и различными организациями продукции и услуг ООО «Нордсити», данные о текучести кадров и специфичность предприятия поусловиямработы и исходному материалу.

Болеетого,такая работа проводится,а проблемы систем мотивации и стимулирования труда на этомэтапе не рассматриваются или рассматриваются от случая к случаю. Именно эти прогнозы и служат исходным моментом планирования различных мероприятий по привлечению дополнительных сотрудников и рационализации структурного их состава. То есть о мотивации и стимулировании труда сотрудников на этом этапе речь не идёт.

Набор кадроввысшейквалификации «со стороны»в компании проводится, в очень редких случаях. Руководство компании старается ориентироваться на использование потенциала своих работников. Так, в 2015 г. на руководящие должностикомпании были выдвинуты 3 специалиста. Естественно, это не приводит к росту общего числа специалистов компании. Более того, есть основания считать, что по этой причине в коллективе среди персонала возникаетнапряженность с элементами обиды (в 2014 г. одинизсотрудников даже уволился с работы).

Но этот внутренний наем не способствуетвцеломснижению дефицита специалистов и более того, это приводит к росту дополнительных затрат на подготовку (переподготовку) оставшихсяспециалистов.

Ещё одной проблемой системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Нордсити» является то, что в формировании мотивации их труда недостаточно сочетаются внутренние и внешние побудители к направленности их действий в нужном направлении и с требуемой интенсивностью. А ведь известно, что потребности тогда становятся внутренним побудителем конкретного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить её посредством участия в трудовом процессе для достижения поставленной цели.

Наибольший эффект мотивации работников ООО «Нордсити» к настоящему времени достигается с использованием премирования работников (т.е. вознаграждения). При этом премирование выступает внешним вознаграждением, обеспечиваемым самим предприятием. А вот вопросы внутреннего вознаграждения, т.е. удовлетворения, которое приносит сама работа, на предприятии пока ещё не получили широкого распространения.

Решение этих вопросов должно базироваться, прежде всего, на оценке работы. Для такой оценки могут быть использовано большое число различных методов, среди которых наибольшее распространение получили методы прямого и чередующегося ранжирования, парного сравнения, заданного распределения, управления по целям и др.[21].

Например, применение метода управления по целям даёт возможность на основе полученных рабочих результатов решать совокупности следующих задач:

- принятие управленческих решений;

- развитие работников;

- осуществление обратнойсвязи;

- контроль качества управленческойдеятельности;

- совершенствование процесса управления персоналом в целом.

Возникшие проблемы являютсяследствием нерешённости или недостаточной проработки к настоящему времени ряда вопросов по управлению развитием персонала предприятия. При этом руководство компании прекрасно понимает огромную роль управления развитием персонала предприятия,так как от этого зависит в конечном счете экономическая эффективность его деятельности[18].

Руководствокомпании, понимая необходимость решения проблемы системы мотивации и стимулирования труда работников, в последнее время предприняло шаги по созданию коэффициентов трудового участия работников в трудовом процессе. Результатом предпринятых в этом направлении действий явилась шкала коэффициентов трудового участия работников, таблица 7.

Таблица 7 – Шкала коэффициентов трудового участия (КТУ) работников

Сделаем некоторые пояснения, касающихся предлагаемого инструмента мотивации и стимулирования работников.

Коэффициент трудового участия применяется только к распределению сдельного  объёма выработки. При этом размер КТУ определяется ежемесячнопорезультатамработы за отработанный месяц на основе данныхжурналаежедневногоучета трудового участия каждого работника. Средняястепеньтрудовогоучастиработникавобщемтрудеоцениваетсяравной 1. КТУустанавливаетсяотдельнозакаждоедостижениеизакаждоеупущениевтрудеинарушениетруда.ВеличинаКТУзаотчетныйпериодприусловиивыполнениянесколькихусловий,приведенныхвтабл. 2.15,неможетбытьболее1,5.КТУможетбытьравеннулю,если заотчетныйпериодбылидопущенысерьёзныенарушениятрудовойдисциплины.Есливозникнетнеобходимостьустановленияодновременноповышающегоипонижающегозначенийкоэффициентов,тоитоговыйКТУопределяетсякак разницаэтихкоэффициентов.

Предлагаемаяшкалавнастоящеевремянаходитсявстадиирассмотренияколлективомпредприятия.Нанашвзгляд,она требует,покрайнеймере,серьёзныхдоработок,преждевсего,в направленииконкретизациикаждоговидаучастиявтрудовомпроцессеибалльнойегооценки.

Цели сниженияостротысуществующих проблеммотивацииистимулированиятрудасотрудниковнапредприятиислужиттакжеколлективныйдоговор,вкоторомнашлисвоёотражениемеханизмымотивацииистимулированиятруда.Так, работникампредприятия,согласноКоллективногодоговора, оказываетсятакжематериальнаяпомощьвследующихслучаях:

1)   смертиродныхпокровиилибраку;

2)   несчастногослучая.

Вслучаесмертисамогоработникапредприятияматериальнаяпомощьоказывается его родным или родственникам.

Размер материальной помощи рассчитываетсясучётомличноговклада работника, его отношенияк исполнениюсвоихобязанностей,стажа работы на предприятии, наличия соответствующих документов (справки из больницы или свидетельства осмерти). Размер такойпомощи находитсяна уровне одного оклада или месячной заработной платы по тарифной ставке работника. При заключениитакого договора проблемы системы мотивации и стимулирования труда проявляются лишь в размерах сумм,выделяемых предприятием на те или иные мероприятия.

Таким образом, в ООО «Нордсити», как и на многих других предприятиях, в настоящеевремя естьпроблемы, связанные с мотивацией и стимулированием труда работников. Решение таких проблем возможно, в частности, на основемодели управления персоналом предприятия.

Моделирование, как исследование какого-либо явления, процессовили системобъектовпутемпостроенияилиизучения ихмоделей,получаетвпоследнее времявсёбольшеераспространение. Приэтоммодельюявляется либообразец,длямассовогоизготовлениякакого-либоизделия,либосамоизделие.         Модельвширокомсмыслесловапредставляетлюбойобразец,аналог (мысленныйилиусловный),изображение,описание,схему,планкакого-либообъекта,процессаилиявление,используемыйвкачествеего«заместителя»и«представителя»,илиобщуюсхемуописания системы [18].

Моделированиеполучилоширокоераспространениеособенновпоследниегодывсвязисиспользованиемкомпьютеровикомпьютерныхтехнологий. Мотивация,каксоставнаячастьпредлагаемоймодели, вконечномсчётенацеливает человеканаопределённуюдеятельность. Онаподразумеваетиспользованиецелуюсистемуфакторов(побудительныхсил),способствующихвыполнениюопределённойзадачи,направленнойнадостижениецелейпредприятия.

Системамотивациипредприятия реализуеттриосновныефункции:

-   планированиемотивации;

-   осуществлениемотивации;

-   управлениемотивационнымипроцессами.

Общимдля всехэтих функцийявляетсяподборкадровсвысокимуровнемвнутреннеймотивации.

Оплата трудаи материальное стимулирование нацеленынарешениетакихвопросов,какорганизациюзаработнойплаты,еёформы, индексацию, т.е. еёавтоматическоеповышение сучётомизмененияиндексацензаопределённыйпериод.Тоесть,этотблокмоделирешаетзадачудифференциацииеёразмеров,котораядолжна оказыватьвлияниенаповедениеработников.

Врамкахэтогоблокарешаютсятакжевопросыформи методовпоощрения работниковпредприятия. Предлагаемаямодельможетвполноймереиспользоватьсемьобщихправилматериальногопоощрения,основанныхнаединствематериальныхиморальныхстимуловпридоминировании материальных. Этипринципыследующие:

1) системы материальногостимулирования должныбыть простыи понятныкаждомуработнику;

2) системыдолжныбыть гибкими,дающимивозможность сразу жепоощрятькаждыйположительныйрезультатработы;

3) размерыпоощрениядолжныбытьэкономическии психологическиобоснованы (больше, но реже иличаще,номеньше);

4) поощрениеперсонала важно организовать по такимпоказателям, которыевоспринимаютсякаждымкакобъективные;

5) системыпоощренийдолжныформироватьуработниковощущениесправедливостиматериальныхвознаграждений;

6) системыпоощренийдолжны способствоватьповышениюзаинтересованностиработниковв улучшениине толькоиндивидуальнойработы,ноиработыв «деловыхсвязках»с другимисотрудниками;

7) работникидолжнывидетьчеткуювзаимосвязь междурезультатомсвоейработыидеятельностьюпредприятия (к чему могутпривестиошибкиработников икчему ведут успехикаждогоизних).

Такимобразом,впредлагаемоймоделиуправленияперсоналомучтеныпрактическивсетребованиякмоделированию.Она позволяетмоделировать и оцениватьрезультатымоделированиявпрактическойдеятельности.

В качестве практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования можно выделить следующие:

1. Нужно подробно информировать работников обо всем, что происходит в компании и не относиться к персоналу как к исполнителям. Дать возможность участвовать в принятии решений, которые касаются работы компании в дальнейшем, а также расширения ее деятельности.

2. По возможности давать работникам выразить себя, поручать новую для них увлекательную работу.

3. Стремиться по достоинству оценивать результаты труда персонала.

4. Заботиться об имидже фирмы – он тоже оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, так как работать в престижной фирме достоин не каждый.

5. Проводить коллективные мероприятия, к примеру, Новый Год, День Рождения компании, 8 марта, 23 февраля. Необязательно устраивать пышные праздники, можно хотя бы выделять денежные средства на напитки и торт, закупить открытки.

Всегда корпоративные мероприятия преследуют одни и те же цели:

- поблагодарить работников за их труд в компании, вызвать у них позитивные эмоции;

- дать коллективу возможность пообщаться во внерабочее время;

- разрешить конфликты, снять напряжение между подразделениями или отдельными работниками;

- воспитать и поддержать командный дух в коллективе;

- мотивировать сотрудников к продуктивной деятельности и дальнейшему сотрудничеству;

- снизить процент текучести;

- объявить об успешности компании партнерам и клиентам, да и собственным работникам.

6. Предложить персоналу принять участие в планировании ассортимента услуг, потому что работники могут лучше знать, что и когда пользуется спросом и может заинтересовать покупателя.

7. В целях стимулирования сотрудников ООО «Нордсити» можно порекомендовать использовать следующие доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам:

- за совмещение должностей;

- за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ);

- за выполнение помимо своей основной работы обязанностей отсутствующего сотрудника.

Если внедрение предлагаемых мероприятий планируется в 2017 г. Значит, в этом году можно ожидать роста суммы выручки от реализации услуг и продукции. Но, одновременно, в этом году у предприятия вырастет себестоимость его продукции на сумму,равнуюзатратамнареализациюразработанных мероприятий, т. е.на434тыс. руб.

Определим сначалауровниожидаемыхзначенийвыручкиисебестоимостина конец2018 г. Сделаем это с использованиемформулыопределения среднего темпа роста показателя(1.1):

- средний темп роставыручки= 113,1

- ожидаемоезначениесуммы выручкив 2014 г.

169800 × 1,131 = 192044 тыс. руб.

-среднийтемпростасебестоимости= 113,1

- ожидаемоезначение суммысебестоимостив2017 г.

158309 × 1,131 = 179047 тыс. руб.

Отсюдаожидаемоезначениеприбылив 2018 г. безучетавнедренияразработанныхпредложенийравна

192044 – 179047 = 12997 тыс. руб.

Новнедрение предлагаемыхмероприятий по совершенствованию стимулирования труда в ООО «Нордсити» положительно отразитсяна деятельности этогопредприятия.По известным нам публикациям внедрение подобного рода рекомендацийможет привестикприросту объёма выручки до 1% от достигнутогоуровня.

Из-за отсутствия опыта по принятиютакихрешенийограничимся приростом объемавыручки на 0,05 %отдостигнутогоуровня.

Тоестьпрогнозноезначение объемавыручки в 2017 г.сучетом внедренияразработанныхпредложенийсоставит

192044 × 1,005 = 193004 тыс. руб.

Новэтомжегодувеличинасебестоимостивырастет за счет суммызатратна предлагаемыемероприятияисоставит

179047 + 434 = 179481 тыс. руб.

Отсюдаожидаемаясуммаприбыливгодвнедренияразработанныхпредложенийсоставит

193004 – 179481 = 13523тыс. руб.

Иллюстрациейполученногорезультатаслужитрисунок12.

Рисунок12 – Динамикаваловойприбылипредприятия

Видно,чтодажевгодвнедрениясуммаваловойприбылибольше,чем вгод,предшествующийвнедрению.В дальнейшемпомеренакоплениясобственногоопытаработыв новыхусловиях,созданныхспомощьюрекомендуемыхмероприятий,можноожидатьростасуммываловойприбылинаещёбольшуювеличину.

Реализация предложенныхмероприятий имееттакже и социальнуюэффективность.Вчастности:

- способствуетнормализацииклиматана предприятии;

- способствует развитию чувстваудовлетворенностиработников,повышениюкачестваихтруда,снижению количествапрогуловитекучестикадров;

- делаетвозможнымполучатьболееобоснованнуюоценку перспектив развитияпредприятия помесяцам,кварталамигодамвцелом;

- укрепляетвозможностипрофессиональногоидолжностногороста работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных быстро изменяющихся условиях рыночных отношений человеческий потенциал является главнейшим ресурсом, который поддерживает конкурентоспособность компаний. А важнейшей функцией руководителей компаний является продуманное использование человеческих ресурсов и наращивание человеческого потенциала. Нет сомнения в том, что необходимо искать новые способы и методы стимулирования персонала к активной трудовой деятельности, с высокой самоотдачей и творческим подходом к принятию решений. Необходимо добиться того, чтобы сотрудник был заинтересован не только в росте собственного дохода, но и чтобы были удовлетворены его личные, коллективные и общественные интересы. Не смотря на то, что имеется множество научных работ о стимулировании персонала, а также практического опыта в данной сфере, до сих пор еще не была описана такая оптимальная система стимулирования, которая бы отображала взаимосвязь между местными традициями управления, менталитетом и корпоративной культурой компании.

В результате решения задач,поставленных в данной выпускной квалификационной работе,установлено следующее.

Стимулирование представляет собой особый метод воздействия на трудовое поведение сотрудников через их мотивацию. Целью  стимулирования  труда является не простое побуждение человека к труду, а побуждение к более качественному, производительному и творческому труду. Основные функции стимулирования: экономическая, социальная, социально-психологическая, нравственная (воспитательная).

Стимулирование  классифицируется на материальное и не материальное. Материальное может быть: прямое (денежное и неденежное) и непрямое. Нематериальное может быть: социальным, моральным, творческим и психологическим. А также стимулирование может быть: индивидуальным, коллективным и общественным; поощряющим и блокирующим; краткосрочным и долгосрочным.

Вопросы стимулирования персонала к трудовой деятельности весьма актуальны для современного менеджмента. Большинству наших отечественных предприятий не хватает средств для того, чтобы поддерживать стимулирование сотрудников на достаточно высоком уровне.Эффективная система стимулирования является одним из важных резервов управления.

В результате исследования была проанализирована существующая система стимулирования труда персонала ООО «Нордсити» и разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в компании.

Компания «Нордсити» является профессиональной девелоперской компанией, осуществляющей деятельность в области инвестирования, развития и управления проектами в сфере недвижимости. Компания вышла на рынок Вологодской области в 2009 году. «Нордсити» работает в следующих направлениях:

1. Коммерческая недвижимость

2. Общественное питание.

3. Развитие активных видов спорта и туризма.

Сложившаяся структура управлениякомпанией призвана способствовать осуществлению большого числа мероприятий, способствующих повышениюэффективностиуправленияперсоналом.

Регионом, в котором действует ООО «Нордсити» является Новгородская и Вологодская область. Установлено, что возможности пополнения предприятия рабочей силой за счет приема новых работниковнеограничены.

К настоящему времени на предприятии действует сложившаяся система мотивациии стимулирования труда. Установлено, однако, что оченьнезначительнымиявляются суммыстимулирования.

Как и на многих предприятияхвнастоящеевремявООО «Нордсити»существуютпроблемы, связанные с мотивациейистимулированиемтруда.

В ООО «Нордсити» применяют материальное, а также моральное стимулирование.В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, которая начисляется в соответствии с должностными окладами и стимулирующими выплатами согласно «Положения об оплате труда и материальном стимулировании работников ООО «Нордсити».

Общаясуммазатратнаосуществлениевсех предлагаемыхмероприятийсоставляет 434тыс. руб. Ожидаемыйразмерприбыли предприятияпри допущении,что врезультатевнедрениявыручка предприятиявырастетнапервомэтапевсегона0,05 %и составит13523тыс. руб.,чтодаженезначительновыше,чемвгоду,предшествующемувнедрениюразработанныхрекомендаций.Вдальнейшемроствыручкиможетвозрастина1-1,5 % отдостигнутогоуровня.

Реализацияпредложенныхмероприятийимееттакжеисоциальнуюэффективность,выражающуюся,в частности, тем,чтоихвнедрениебудет способствоватьнормализацииклиматавколлективе, развитиючувстваудовлетворенностиработников,снижениюпрогуловитекучестикадров.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы компанией «Нордсити» для выявления приоритетов и мер по совершенствованию системы стимулирования труда персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Академия, 2013.

2.   Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Изд-во Банки и биржи, 2015.

3.   Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2012.

4.   Балашов А.П. Основыменеджмента: Учеб.пособие. – М.: Учебное пособие, 2009. – 288 с.

5.   Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2014.

6.   Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2011. № 8. С. 43-45.

7.   Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2012. № 7. С. 48-49.

8.   Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник – М.: Инфра – М., 2011. – 411 с.

9.   Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. – М.: Высшая Школа, 2011.

10. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора.2011. № 11. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2012.

11. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб.-метод, пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2010.

12. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник. – М.: высшее образование, 2007. – 609 с.

13. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2009.

14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2009. – № 2. – С. 83-88.

15. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2008. – № 11 (ноябрь). С.9-11.

16. Как работает система мотивации / Сотникова ИринаКоппек Вероника // Мотивация и оплата труда. 2011. – № 2.

17. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2010.

18. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. – № 1.

19. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2009.

20. Лукичёва Л.И.Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.

21. ЛукичёваЛ.И. Управление персоналом: учеб.пособие. – М.: Изд-во«Омега-Л», 2011.– 263 с.

22. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2010. – № 4.

23. Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда. 2011. – № 1.

24. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб.заведений / М.: Академия, 2010.

25. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.Магнитогорск, 2012.

26. Организационная психология и управление. Хрестоматия. – М.: Инфра – М, 2010.

27. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2012. – № 2.

28. Оценка эффективности системы мотивации в компании / Михайлова ЕленаМогилевкин ЕвгенийИванова ЮлияЮртайкин Евгений // Управление человеческим потенциалом. 2010. – № 2.

29. ПашутоВ.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическоепособие. – М.: Кнорус, 2007. – 320 с.

30. Планирование напредприятии: :учеб.пособие / Е.Н. Симунин и др. М.:КНОРУС, 2010. – 336 с.

31. Планирование на предприятии: Практ. пособие /Лапыгин Ю.Н. и др. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 304 с.

32. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина ВераЧумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. –2009.– № 1.

33.  Статистика. Учебник /под ред. И.И. Елисеевой. – М.: ООО «Витрэм».–2002.

34. Система мотивации в компании: как оценить эффективность / Котляренко Ольга // Управление человеческим потенциалом. 2011. – № 2.

35. Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда. –2012.–№ 3.

36. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда.– 2015.– № 7.

37. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. – 2012.–№10.

38. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом.– 2012. –№ 7.

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2010.

40. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.М.: Банки и биржи: Юнити, –2012.

41. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин.М.: Издательство «Экзамен», 2010.

42. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2011.

43. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2010.

44. Якокка Л. Карьера менеджера. Минск, 2012.

.