Метод центра оценки
Метод центра оценки
Асп. Багаева М.А.
Финансовая академия при Министерстве финансов РФ
Оценка
профессиональных качеств сотрудников предприятий любых форм собственности на
соответствие стандартам работы в их организации не должна нести в себе угрозу
для коллектива. По мнению большинства специалистов, указанным требованиям
наиболее точно соответствует описываемая в работе технология «Центр оценки»
(Assessment Center).
На
сегодняшний день большинство фирм вынуждено решать проблемы, связанные с
формированием новых методов управления человеческими ресурсами, формированием
нового подхода к персоналу, мотивации работников и развитием кадрового
потенциала.
Если
раньше потребность фирмы в персонале практически полностью удовлетворялась за
счет знакомых или родственников, то современные условия ведения бизнеса
потребовали изменения критериев подбора и оценки профессионализма сотрудников.
Поэтому достаточно остро стал вопрос поиска эффективных способов оценки как
работающего, так и вновь набираемого персонала фирмы.
Отметим,
что существуют определенные требования к оценочным технологиям. Они должны быть
построены таким образом, чтобы персонал был оценен:
объективно,
т.е. оценка не должна зависеть от чьего-либо мнения или отдельного суждения;
достоверно,
т.е. оценка должна показывать реальный уровень профессиональной подготовки и
компетенции сотрудника;
с
возможностью прогноза, т.е. оценка должна давать данные, на основе которых
будут приниматься решения о дальнейшем продвижении сотрудника по служебной
лестнице, об изменении его оклада, о премиях и т.д.;
комплексно,
т.е. оцениваться должны не только отдельные сотрудники, но и связи и отношения
внутри трудового коллектива;
доступно,
т.е. цели, методы и результаты проведенной оценочной процедуры должны быть
известны и понятны не только узкому кругу специалистов, но и оцениваемым
сотрудникам.
Очень
важным является понимание того, что при оценке происходит не сравнение
сотрудников между собой, а определяется соответствие персонала стандартам
работы на определенном предприятии. Поэтому оценочные мероприятия должны
проводиться таким образом, чтобы они не несли в себе угрозу для коллектива, а
наоборот – способствовали развитию и совершенствованию кадровой работы в
организации.
По
мнению большинства специалистов, указанным требованиям наиболее точно
соответствует технология «Центр оценки» (Assessment Center).
Впервые
«Центр оценки» (ЦО) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т
(США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, в 1958 г. ее активно
стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60 –
70 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в
1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. – уже около
2000 фирм. Области применения ЦО – оценка готовности к кадровой военной службе,
государственному управлению, хозяйственному менеджменту и т.д.
В
России данный метод пока применяется редко. Во-первых, лишь небольшое
количество организаций может предложить услуги по оценке персонала методом
Assessment Center. Во-вторых, достаточно высока его стоимость. Однако мы можем
привести пример использования ЦО на российских предприятиях. Так, в
Екатеринбурге компания “Турман” при открытии салона модной мебели “Alex Zander”
использовала этот метод при приеме на работу менеджеров по работе с клиентами.
Будущее салона во многом зависело от личностных особенностей и навыков
менеджеров. Задача ЦО руководством салона была обозначена как отбор наиболее
подходящих и способных к развитию людей. В результате с помощью ЦО удалось
практически избежать ошибок в подборе менеджеров. Мероприятия отбора
проводились в октябре 1999 г., в настоящее время все менеджеры удачно работают.
Суть
метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые
моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него
профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается
подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о
степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе,
необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или
социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).
Основные характеристики и принципы метода ЦО
Каждый
участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными
наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает
нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и
использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов.
Фазы
"наблюдения" и "оценки" разведены во времени для достижения
большей объективности.
Оценивается
наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением.
Создается
система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров.
Процедуры
ЦО предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и
упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.
Для
чего применяется метод
При
приеме на работу – необходимо оценить способность кандидата к выполнению
определенных должностных обязанностей, определить наличие у него необходимых
для успешной работы качеств, дать описание его особенностей.
При
продвижении – необходимо определить насколько кандидат подготовлен к выполнению
новых функций.
При
обучении – необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, определить
перечень знаний, навыков, которыми еще необходимо овладеть, определить
направления, по которым должно идти обучение и развитие.
При
реорганизации – необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к
новым условиям работы, выбрать тех, кто наиболее быстро адаптируется к ним.
При
поощрении – необходимо определить размер премий и компенсаций.
При
сокращении и увольнении – необходимо оценить перспективы и дать увольняющемуся
сотруднику ориентиры и рекомендации, где бы он мог быть более успешным,
подобрать ему программу переобучения.
Этапы
подготовки и проведения центра оценки
1.
Подготовка проекта.
2.
Работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки,
нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений,
приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ, личное
извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
Заканчивается заключением договоров на проведение работы.
3.
Анализ деятельности и формулирования критериев оценки.
4.
Разработка организационного плана проведения процедур оценки, формулирование
требований и ограничений позволяют добиться более глубокого понимания
особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной
культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Заканчивается
формированием списка критериев оценки.
5.
Обучение представителей организации с целью выработки конкретных умений и
навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.
6.
Проведение центра оценки.
7.
Цель – сбор персональной кадровой информации.
8.
Обработка (анализ) результатов в формализованном виде. Опыт показывает, что
подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы
(однодневного ЦО) – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих
экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов
(для 30 чел) – примерно месяц.
Основные
методы, применяемые в центрах оценки
Выполнение
управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый
должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и
другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным
технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная
деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с
оцениваемым проводится интервью.
Обсуждение
проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в
группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться,
самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового
обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех
перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
Принятие
решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих
фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2 – 5 лет).
Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач.
Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
Разработка
и представление проекта. Необходимо за 1 ч разработать проект плана развития
какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
Подготовка
делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и
с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и
т.д.; действия оценивают эксперты.
Иногда
практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его
самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут
быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Итак,
после проведения ЦО эксперты представляют итоговое заключение, которое имеет,
как правило, следующую структуру:
1.
Общее заключение по конкретному участнику ЦО.
2.
Описание слабых и сильных сторон участника.
3.
Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные
предложения в связи с продвижением (ротацией).
4.
Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами ЦО.
Заключение.
Применение систем оценки персонала целесообразно проводить лишь на определенной
фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.skgtu.ru/