Формирование кадровой политики на предприятии 'Hyundai Motors Manufacturing Rus'

Содержание

Введение

. Теоретические основы формирования кадровой политики организации в условиях рыночной экономики

.1 Понятие и современные требования к кадровой политике организации

.2 Основные положения концепции кадровой политики организации в рыночных условиях

. Анализ и оценка формирования кадровой политики на предприятии на примере Hyundai Motor Manufacturing Rus

.1 Общая характеристика компании

.2 Оценка действующей кадровой политики предприятия

.3 Основные направления по совершенствованию кадровой политики на предприятии

Заключение

Список использованной литературы и электронных источников данных

Приложения

Введение

Развитие рыночной экономики в Российской Федерации ставит перед современными предприятиями ряд правовых, экономических и организационных проблем, касающихся всех сфер их жизнедеятельности. Одной из наиболее актуальных проблем предприятия, выступающего субъектом рыночных взаимодействий, является проблема управления персоналом, как стратегически значимым ресурсом с наиболее высоким потенциалом развития.

Проблема формирования кадровой политики, является по существу одним из аспектов проблемы управления персоналом.

Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени.

Повышение уровня разрешенности кадровых проблем за счет совершенствования механизма реализации кадровой политики представляется одним из направлений исследования, обуславливающего в целом актуальность курсовой работы.

Исследованию проблем формирования кадровой политики, ее роли в стабильном и эффективном развитии отдельной организации посвящено значительное количество работ, среди которых можно отметить труды таких авторов, как: М. Базаров, М. Грачев, Дж. Иванцевич, Э. Старобинский, В. Травин, С. Шекшня и других, которые исследуют общие вопросы формирования системы управления кадрами. Анализ различных аспектов кадровой работы в условиях проведения радикальных изменений и внедрения инноваций проведен в работах, в основном, зарубежных авторов: Дж. Джонсон, У. Мастенбрук, Дж. Пфеффер, Д. Пью. Из работ российских специалистов, пожалуй, можно выделить работы А. Демина и А. Пригожина.

Объект исследования курсовой работы - система управления персоналом. Предмет исследования совершенствование системы управления персоналом в Hyundai Motor Manufacturing Rus.

Цель курсовой работы - анализ кадровой политики Hyundai Motor Manufacturing Rus и разработка предложений по их совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе решались следующие задачи:

изучить понятие и сущность кадровой политики предприятия;

проанализировать кадровую политику Hyundai Motor Manufacturing Rus;

предложить основные пути по совершенствованию кадровой политики в Hyundai Motor Manufacturing Rus.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы формирования кадровой политики организации в условиях рыночной экономики

.1 Понятие и современные требования к кадровой политике организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Тема «Кадровой политики» в литературе освещена хорошо, так как эта тема очень важна и занимает очень значимое место в управлении предприятием. Ниже приведены теоретические основы кадровой политики организации нескольких авторов, проанализировав некоторые определения, найдем общее и различия между ними.

Например, в учебном пособии по управлению персоналом под редакцией Т.Ю.Базарова дано следующее определение: «кадровая политика - целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создания сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом прогнозирования рынка».

В учебном пособии под редакцией Б.М.Генкина кадровая политика определяется как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянное меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Смысл этих понятий практически один: кадровая политика - это направление кадровой работы, целью является создание сплоченного, высокопроизводительного коллектива способного быстро реагировать на изменения рынка.

Е.В. Маслов дает совсем непохожее определение «кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия».

Таким образом, кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В то же время кадровая политика - не только функция субъектов государства по распределению кадров. Существует подтвержденное человеческой практикой представление, что характер кадрово-политической деятельности, утвердившийся тип отбора правящего слоя определяют собой не только тип государственного устройства, но и тип социального строения общества, тип народного хозяйства, производственной деятельности и в целом культуры нации.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

В анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики представлена в Приложении А к работе.

Для обеспечения устойчивого и непрерывного профессионального развития кадров в настоящее время используются современные кадровые технологии, такие как аттестация персонала, конкурсный отбор персонала, технологии адаптации персонала, технологии мотивации персонала, технологии контроля, диагностики и разрешения социальных конфликтов, технологии информационно-аналитического обеспечения управления персоналом, технологии управления профессиональным развитием персонала, технологии документационного обеспечения управления персоналом.

Отличительными признаками неэффективной кадровой политики являются недостаточная правовая и научная обеспеченность ее основ, размытость принципов, в соответствии с которыми осуществляется ее «материализация», «виртуальность», стойкая латентность кадровых процедур, олигархическая полицентричность, келейность, субъективизм, протекционизм, патримониальность, фаворитизм и т.п.

Субъекты такой нерациональной кадровой политики отличаются редкой «способностью» не замечать таланты и выдвигать на ответственные должности людей со слабыми задатками к управленческой деятельности, не имеющих достаточных профессиональных заслуг и опыта. В то же время эффективная кадровая политика строится на «прибыльном» размещении кадрового состава на инновационных направлениях развития экономики, в сферах производства, науки, образования, культуры. Она способствует гармонизации взаимообусловленных процессов: с одной стороны, совершенствованию работы, которая происходит за счет повышения индивидуальной профессиональной компетентности кадров, а с другой стороны, за счет повышения индивидуального мастерства кадров в целом содействует совершенствованию качества профессиональной деятельности и успеху организации.

Современная кадровая ситуация требует серьезного внимания со стороны руководителей всех уровней, научных и общественных институтов, ученых, практиков к применению современных инновационных подходов к разработке и реализации кадровой политики на федеральном, региональном, ведомственном, внутрипроизводственном уровнях. В настоящее время численность экономически активного населения России составляет примерно 75 млн. человек (около 55 % от общей численности населения страны). Однако для страны таких масштабов, как Россия, требуются значительно большие кадровые ресурсы. И не только квалифицированные работники массовых профессий, а, прежде всего, кадры для реализации инновационных программ, эффективные управленцы, владеющие современными опережающими технологиями управленческой деятельности, воспроизводства кадрового потенциала и рационального использования таланта отечественных руководителей, ученых, специалистов.

Исходя из вышесказанного, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

.2 Основные положения концепции кадровой политики организации в рыночных условиях

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

предпринимательская (стадия формирования);

динамического роста (стадия интенсивного роста);

прибыльности (стадия стабилизации);

ликвидационная (стадия кризиса).

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Сформулируем выводы по первой главе работы.

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

кадровый политика рыночный экономика

2. Анализ и оценка формирования кадровой политики на предприятии на примере Hyundai Motor Manufacturing Rus

2.1 Общая характеристика компании

«Хендэ Мотор СНГ» начало свою деятельность в России с июля 2007 года. В сентябре 2014 года в Санкт-Петербурге открылся завод «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус». За прошедшие пять лет Hyundai достиг значительных успехов и стал одним из ведущих иностранных автопроизводителей в России. Автомобили марки Hyundai пользуются заслуженной популярностью у российских автолюбителей.

«Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (Hyundai Motor Manufacturing Rus) - шестой зарубежный завод Hyundai Motor Company, первое промышленное предприятие компании в России. Инвестиции в его строительство и дальнейшее развитие составили более 600 миллионов долларов. «ХММР» - единственный завод с полным производственным циклом среди иностранных автопроизводителей в России. Технологический процесс завода включает в себя штамповку крупных кузовных панелей, сварку, окраску кузова и сборку готового автомобиля.

В 2016 году завод вышел на полную производственную мощность, которая составляет 200 000 автомобилей в год. Завод «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» работает в три производственные смены, на предприятии занято более 2200 сотрудников. Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием, обеспечивающим высокий уровень автоматизации производственных процессов. «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» обладает высоким уровнем локализации благодаря расположенным в Северо-Западном регионе предприятиям поставщиков автокомпонентов.Motor Company вносит существенный вклад в развитие экономики России - создает новые рабочие места и делает крупные инвестиции в автомобильную отрасль страны. Так, 21 сентября 2014 года в Санкт-Петербурге открылся завод «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (ХММР), ставший первым иностранным заводом полного цикла на территории Российской Федерации, обладающим своим собственным цехом штамповки и высоким уровнем автоматизации производства.

-             Инвестиции в строительство завода превысили 600 млн. долларов.

-             ХММР стал третьим крупнейшим автомобильным заводом страны, а доля предприятия в общем объеме всех автомобилей, выпущенных на территории Российской Федерации в 1 полугодии 2016 года, составила 12%.

-             Уже в первый год работы предприятие стало крупнейшим автомобильным заводом региона. По итогам 1 полугодия 2016 года завод произвел более 60% от общего числа автомобилей, выпущенных в Санкт-Петербурге.

-             Уровень локализации автокомпонентов составляет 45%.

-             На предприятии выпускается автомобиль Hyundai Solaris, который с начала своего выхода на рынок стал самой продаваемой в России иномаркой.

-             2015 год: произведено около 110 000 Hyundai Solaris.

Рисунок 1 - Продажи автомобилей Hyundai в России

Hyundai Motor Company является одним из лидеров мирового автомобилестроения. Приоритетом компании во всем мире и в России в частности является создание и вывод на рынок качественных, экологичных и безопасных автомобилей. Отличные технические и эксплуатационные характеристики нашей продукции привлекают сотни тысяч российских автомобилистов, которые выбирают модели Hyundai для себя и своих близких. Бренд Hyundai на протяжении пяти лет входит в пятерку лидеров продаж среди иномарок, а за эти годы в России было продано свыше 755 000 автомобилей Hyundai (рис. 1).

Работа на автомобильном заводе «ХММР» - это не только стабильность, социальные гарантии и хорошие условия трудна, но также широкие возможности для профессионального и личностного роста. Для сотрудников производственных цехов, не имеющих опыта работы, корпоративная политика компании предусматривает бесплатное обучение, зарубежные стажировки на предприятиях компании Hyundai Motor в Южной Корее и Чехии. Компания прилагает все усилия для того, чтобы создать команду профессионалов и помочь сотрудникам реализовать свой потенциал.

Завод «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» состоит из четырех цехов - штамповки, сварки, окраски, сборки. Работа в каждом из них имеет свои особенности, требует определенных навыков и способностей.

2.2 Оценка действующей кадровой политики предприятия

Среднесписочная численность работников Hyundai Motor Manufacturing Rus в 2017 году составила 2224 человека, в 2016 году - 2201 человека.

Текучесть кадров по рабочим и РСиС в целом за отчетный период уменьшилась на 1,6 % (пункта) по сравнению с 2016 годом и составила 5,3%. По рабочим текучесть уменьшилась на 1,9% (с 7,6% в 2016 году до 5,7% в 2017 году).

В течение 2017 года на курсах подготовки, переподготовки и повышения квалификации (включая внутризаводское обучение) было обучено 1371 работников, из них РСиС - 584 человека (рис. 2).

Рисунок 2 - Обучение персонала Hyundai Motor Manufacturing Rus

В подразделениях Hyundai Motor Manufacturing Rus прошли практику 60 студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования.

Производительность труда в сопоставимых ценах в рублевом исчислении в 2017 году относительно плана составила 103,3 %.

В целях усиления социальной защищенности работников в 2017 году производилось повышение тарифных ставок и окладов. Рост тарифных ставок и окладов в декабре 2017 г. по отношению к декабрю 2016 года составил 7,85 %.

Средняя заработная плата персонала за декабрь 2017 года составила 25044 рубля (рис. 3).

Рисунок 3 - Динамика средней заработной платы декабря, руб.

В целях повышения мотивации работников, вовлечения их в процесс улучшения качества продукции, повышения эффективности производства, обеспечения признания трудовых заслуг передовых работников в подразделениях Hyundai Motor Manufacturing Rus организовано трудовое соперничество и конкурс производственных бригад за звание «Лучшая бригада по качеству работы». В 2017 году трудовое соперничество охватывало более тыс. работников; около 15 бригад боролись за звание «Лучшая бригада по качеству работы в производстве/цехе».

В целях поощрения работников за добросовестный труд, вклад в повышение эффективности производства, улучшение качества продукции в 2017 году в Hyundai Motor Manufacturing Rus высшими корпоративными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, государственными наградами Российской Федерации было отмечено 12 человек.

Для работников предприятия в 2017 году было сохранено предоставление наиболее значимых социальных льгот и гарантий, реализовывался комплекс социальных программ, направленных на усиление социальной защищенности персонала.

В соответствии с коллективным договором Hyundai Motor Manufacturing Rus за 12 месяцев 2017 года работникам Общества на льготных условиях реализовано 138 автомобилей.

На удешевление стоимости питания работникам выделялись средства в размере 66 % от полной стоимости обеда для питающихся в столовых Hyundai Motor Manufacturing Rus по талонам. Общая сумма дотации на удешевление стоимости питания составила 13,9 млн рублей.

Коэффициент частоты производственного травматизма на 1000 работающих в 2017 году составил 2,52 (рис. 4).

Рисунок 4 - Производственный травматизм на 1000 работающих

Продолжалась реализация программ добровольного медицинского страхования (ДМС) по принципу соучастия работника и предприятия в оплате стоимости полиса. Общее количество выданных за отчетный период полисов ДМС - 12456шт., взнос предприятия по выданным полисам составил 20,79 млн рублей.

В рамках «Программы санаторно-курортного лечения и отдыха работников Hyundai Motor Manufacturing Rus и их детей в возрасте от 3 до 18 лет в 2017 году в регионах РФ» в санаториях, пансионатах, базах отдыха было оздоровлено 329 человек.

Целью кадровой политики Hyundai Motor Manufacturing Rus является целенаправленная деятельность по созданию сплоченного, ответственного и высокопроизводительного трудового коллектива.

Кадры являются главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности предприятия. На заводе сложился коллектив, в котором знания и опыт профессионалов, проработавших много лет в автомобилестроении, сочетаются с энергией и здоровыми амбициями молодежи, что дает сплав новаторских творческих идей и гарантирует стабильность принятия правильных решений.

На предприятии работает система адаптации и наставничества. Опытные работники всегда готовы помочь молодым специалистам, поощряя проявление с их стороны инициативы и самостоятельности. Развита система мотивации персонала, позволяющая каждому сотруднику быть уверенным в карьерном росте и вознаграждении, которые соответствуют его профессиональному уровню и личному вкладу в результат работы всего завода. Существует программа обучения и повышения квалификации персонала. Эта программа обеспечивает непрерывность обучения сотрудников в течение всего периода работы на предприятии, неразрывную связь карьерного роста и квалификации, использование современных обучающих программ, проведение семинаров и тренингов, поощрение самообразования.

Кадровая служба Hyundai Motor Manufacturing Rus проводит постоянную работу по отбору персонала на вакантные места среди кандидатов, желающих получить интересную, стабильную работу. Сотрудники отдела кадров используют современные методики работы, что позволяет подбирать в компанию специалистов, профессиональный уровень и личные качества которых соответствует вакантной должности. Основные требования, предъявляемые к соискателю - это желание работать в команде, развиваться. Приветствуется наличие опыта работы по специальности, ответственность, творческий подход, нацеленность на результат.

Предприятие постоянно развивается, кадровая политика направлена на создание благоприятных условий труда, соблюдение прав и обеспечение социальных гарантий работников.

С целью повышения эффективности управления коллективом, обеспечения своевременной замены увольняющимся работникам, планирования карьерного роста и развития сотрудников, сохранения, мотивации и стимулирования лучших специалистов, на предприятии действует процедура формирования кадрового резерва для занятия в перспективе должностей руководителей низового, среднего и высшего звена управления. Согласно процедуре в состав кадрового резерва могут входить как работники завода, так и сторонние кандидаты, в том числе студенты и выпускники ВУЗов.

Отбор кандидатов в кадровый резерв внутри предприятия проводится из числа работников подразделений, предложенных руководителями для выдвижения на вышестоящие должности. Все кандидаты проходят тестирование с целью изучения их деловых и личностных качеств, по результатам которого принимается решение о включении работников в состав кадрового резерва предприятия, и определяются актуальные направления в программе обучения и дальнейшего развития резервистов. Ежегодно организуется и проводится обучение резервистов и параллельно - временное замещение вышестоящих руководителей в периоды их отсутствия.

Утвержденный кадровый резерв - основной источник при переводе работников на руководящие должности. Состав резерва в конце каждого года пересматривается и корректируется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Обучению и развитию персонала в Hyundai Motor Manufacturing Rus уделяется особое внимание: ежегодно разрабатывается программа повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работников предприятия, заключаются договоры с учреждениями начального, среднего и высшего профессионального образования о прохождении производственной практики и стажировки студентов на заводе. Система обучения, созданная на предприятии, является механизмом, с помощью которого происходит постоянное обновление необходимых знаний и навыков персонала.

Большое внимание на предприятии уделяется вновь принятым рабочим - организована специальная адаптационная программа и программа наставничества, способствующие более быстрому и эффективному освоению бизнес-процессов и культуры предприятия новыми работниками.

2.3 Основные направления по совершенствованию кадровой политики на предприятии

Целями кадровой политики Hyundai Motor Manufacturing Rus должны стать:

-   повышение эффективности производства и труда;

-   формирование конкурентоспособного, квалифицированного персонала;

-   обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

-   повышение уровня профессиональной компетенции всех категорий персонала.

Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

-   оптимизация системы обучения персонала с отрывом и без отрыва от производства;

-   обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-   обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям;

-   повышение эффективности системы управления персоналом, достижение целей управления;

-   разработка комплекса мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в Hyundai Motor Manufacturing Rus;

-   разработка мер по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия;

-   разработка мер по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов;

-   разработка мер по повышению эффективности труда специалистов.

На рисунке 5 показано дерево целей кадровой политики по привлечению и закреплению специалистов в Hyundai Motor Manufacturing Rus.

Рисунок 5 - Дерево целей кадровой политики по закреплению специалистов в Hyundai Motor Manufacturing Rus

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в Hyundai Motor Manufacturing Rus предполагает реализацию следующих целей:

-       повышение эффективности привлечения специалистов;

-       адаптация и обучение специалистов на предприятии;

-       закрепление специалистов на предприятии;

-       повышение эффективности труда специалистов.

Закрепление специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров. Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

-       разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях;

-       рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

-       организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей Hyundai Motor Manufacturing Rus в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов;

-       заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

-       размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках.

-       информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

-       развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами Hyundai Motor Manufacturing Rus.

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в Hyundai Motor Manufacturing Rus необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника Hyundai Motor Manufacturing Rus.

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

В Hyundai Motor Manufacturing Rus необходимо разработать Положение о молодых специалистах и инженерах-стажерах (Приложение Б). Наставничество должно осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных документах.

Для организации работ по развитию наставничества соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала организации.

Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на начальника отдела кадрового обеспечения Hyundai Motor Manufacturing Rus.

Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.

Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществлять контроль деятельности наставников, организовать соревнование между шефами - наставниками, обобщать опыт работы лучших наставников и определять меры по совершенствованию работы с работниками.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник организации».

С целью закрепления специалистов и рабочих на предприятии планируется разработать мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой оплаты труда персонала.

С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется:

-       создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего персонала. В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;

-       организация общепроизводственных праздников, что предполагает организацию и проведение корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10 лет деятельности организации);

-       организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);

-       организация и проведение дней рождения сотрудников;

-       организация и проведение спортивно-зрелищных мероприятий.

Указанные выше мероприятия позволят Hyundai Motor Manufacturing Rus сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

Заключение

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Анализ кадровой политики и оплаты труда в Hyundai Motor Manufacturing Rus позволил сделать следующие выводы.

В целом управление кадровым потенциалом в Hyundai Motor Manufacturing Rus можно считать эффективным, так как кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма.

Однако кадровая политика и практика в Hyundai Motor Manufacturing Rus нуждается в совершенствовании.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в Hyundai Motor Manufacturing Rus являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления, особенно в системе управления персоналом.

Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность системы управления персоналом и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

Найм и отбор персонала, как основное направление в системе управления персоналом организовано не эффективно. Причинами неэффективного найма и отбора являются:

узкий круг внешних источников набора персонала;

отсутствие действенных методов отбора персонала.

В Hyundai Motor Manufacturing Rus идет непрерывный процесс поиска эффективной системы стимулирования труда, определены приоритетные направления корпоративной социальной программы.

Анализ выявил несовершенство системы адаптации работников на предприятии, что приводит к текучести кадров.

Целями кадровой политики Hyundai Motor Manufacturing Rus должны быть:

-   повышение эффективности производства и труда;

-   формирование конкурентоспособного, квалифицированного персонала;

-   обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

-   повышение уровня профессиональной компетенции всех категорий персонала. С целью совершенствования системы управления персоналом можно предложить следующие мероприятия:

информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом;

совершенствование процедуры аттестации персонала;

совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности кадровой политики и системы управления персоналом в Hyundai Motor Manufacturing Rus необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом.

Список использованных источников

1.       Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц. текст. - М. : Маркетинг, 2001. - 39 с.- ISBN 5-94462-025-0.

2.       Российская Федерация. Кодексы. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2015, с изм. от 07.12.2015).

.        Абросимов, И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. Учебное пособие [Текст] / И.Д. Абросимов. - М.: Знание, 2013. - 410с.

4.       Айказян, А. В поисках совершенства управления [Текст]/ А.Айказян, Е.Нисевич// Вопросы экономики. - 2013. - №2. - С.32-36.

.        Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие[Текст]/М. М.Алексеева - М.: ЮНИТИ, 2013. - 370с.

.        Базаров,Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю.Базаров- М: ЮНИТИ, 2013. - 645с.

7.       Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования [Текст]/ Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. - 2013. - №7. - С.28-36.

.        Белянина, И.В. Сравнительный анализ эффективности методов в оценке управленческого персонала [Текст]/ И.В.Белянина // Науч. тр. Междунар. союза экономистов и Вольного экон. об-ва России. - М.; СПб., 2008. T. 12.

.        Бураканова, Г.М.Технологии диагностирования оценки профессионализма деятельности менеджера: монография[Текст] /Г.М.Бураканова. - М.: Спутник+, 2013. - 89с.

.        Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала [Текст]/ В.Верхоглазенко // Консультант директора. - 2015. - №4. - С.7-8.

.        Вершигова, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие[Текст] / Е.Е.Вершигова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 426с.

.        Волкова, Т.В. Развитие организации и управление персоналом [Текст]/ Т.В.Волкова // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №11. - С.11-13.

.        Галенко, В.П.Управление персоналом и эффективность предприятий[Текст]/ В.П.Галенко - СПб.: СпбУЭФ, 2014.- 230с.

.        Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов[Текст] /Генкин Б.М. - М.: Норма, 2013. - 520с.

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н.Герчикова - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2014. - 459с.

.        Гогишвили, В. Учетные системы и внутренний контроль [Текст] / В.Гогишвили // Управление компанией. - 2008. - № 3. - С.13-15.

.        Горинов, П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты (на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината ЛДК) [Текст] / П.Е.Горинов // Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. конф. - М. : ИКФ Альт, 2014. - С.7-8.

.        Зубань, С. Методические аспекты формирования должностных окладов управленческого персонала [Текст]/ С.Зубань // Человек и труд. - 2007. - № 2. - С.3-4.

.        Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание [Текст] / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С.33-38.

.        Иванцевич, Дж. М.Человеческие ресурсы управления [Текст] / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М.: Дело, 2013. - 312с.

.        Канапухин, П. Вознаграждение высших управляющих [Текст] / П.Канапухин // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 11. - С.20-25.

.        Ксенофонтова, Х. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала [Текст] / Х.Ксенофонтова // Управление персоналом. - 2013. - № 17 (219). - С.22-26.

.        Лифшиц, А.С. Оценка и развитие управленческого персонала [Текст]// А.С. Лифшиц. - Иваново: Ивановский гос. ун-т, 2013. - 180с.

.        Логинова, А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом [Текст] / А.Ю.Логинова // Управление персоналом. - 2014. - № 7. - С.28-35.

.        Маслов, Е.В.Управление персоналом предприятий[Текст] / Е.В.Маслов.- М.: ИНФРА-М, 2008. - 238с.

27.     Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон[Текст]. - М.: Дело, 2014.- 810с.

.        Милютина,Е.Как построить политику обучения персонала [Текст] /Е. Милютина// Страна советов. - 2013. - № 12.- С.5-6.

29.     Мотыченко Л. Оценка управленческого персонала. Анализ существующих подходов и позиционная оценка способностей к управлению [Текст] / Л.Мотыченко // Всё о качестве. Отечественные разработки. - М., 2004. - Вып. 6 (33). - 200с.

.        Мурнина, И. Оформляем нового сотрудника [Текст] / И.Мурнина // Кадровое дело. - 2007. - № 5. - С.11-12.

.        Олехнович, М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом[Текст]/М.Олехнович// Трудовое право. - 2014. - №2. - С.22-27.

.        Папанова, Н.Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников [Текст]/Н.Е.Папанова // Кадры предприятия. - 2008. - №8. - С.16-21.

.        Проскурякова Н. Как повысить эффективность управления персоналом: опыт компании «Саламандер в России» [Текст]/ Н.Проскурякова, В.Поздняков// Кадровик. - 2015. - №5. - С.21-24.

.        Пугачев, В.П. Полезное пособие для управляющих персоналом[Текст]/В.П. Пугачев// Управление персоналом. - 2013. - № 4 (206). - С.37-45.

.        Сергиенко, С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала[Текст] / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2015. - 120с.

.        Скайлар, Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров [Текст] / Е.Скайлар // Управление персоналом. - 2008. - № 3 (181). - С.34-38.

.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом[Текст] / Э.Е. Старобинский. - М.: Бизнесшкола, 2008. - 320с.

.        Удалов, А. Стимулирование персонала [Текст] / А. Удалов // Персонал-Микс. - 2013. - №1. - С.18-22.

.        Управление персоналом организации. Учебник [Текст]/ Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М, 2015. - 610с.

.        Шекшня, С.В.Управление персоналом современной организации [Текст]/ С.В.Шекшня.- М.: «Интел-Синтез», 2013.- 432с.

.        Шишкин, Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента [Текст] /Шишкин Б.// Персонал Микс. - 2015. - № 3. - С.12-14.

.        Шишкин, В.Г. Методологические основы совершенствования системы оценки и оплаты труда управленческого персонала [Текст] /В.Г.Шишкин// Вестник Удмуртского ун-та. - 2013. - № 7. - С.21-25.

.        Юрганова, Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование [Текст] /Е.Юрганова// Человек и труд. - 2015. - № 2. - С.28-35.

Приложения

Приложение А

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Приложение Б

Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект)

Статус молодого специалиста Hyundai Motor Manufacturing Rus присваивается выпускнику ВУЗа (бакалавру, специалисту, магистру) или ССУЗа (среднего специального учебного заведения) в возрасте не старше 30 лет, принятому на работу в Hyundai Motor Manufacturing Rus по специальности непосредственно после окончания учебного заведения или имеющего опыт предыдущей работы в пределах 1,5 лет.

Статус молодого специалиста устанавливается на три года, считая с даты окончания учебного заведения.

Статус молодого специалиста также приобретает прошедший стажировку на предприятии работник по окончании ВУЗа.

Статус молодого специалиста может распространяться на работника Hyundai Motor Manufacturing Rus, обучающегося в ВУЗе по вечерней или заочной форме, в случае, если по окончании учебного заведения, он приобретет специальность по профилю предприятия и его возраст не превышает 30 лет.

. Все молодые специалисты принимаются на работу в Hyundai Motor Manufacturing Rus на должности в соответствии с их образовательным уровнем.

.1. Молодой специалист с законченным высшим образованием (бакалавр, специалист, магистр) принимается на должность инженера-стажера и с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок.

.2. Студент (4-6 курс) профильного ВУЗа до окончания обучения и получения диплома зачисляется в штат бюро подготовки кадров на должность инженера-стажера на ½ ставки и направляется на работу (стажировку) в структурное подразделение. С ним заключается срочный трудовой договор на период обучения в ВУЗе.

При получении диплома бакалавра (первый уровень высшего образования) и дальнейшем обучении по согласованию сторон и наличии разрешения ВУЗа, студент может быть переведен на полную ставку инженера-стажера до получения высшего образования соответствующего уровня (специалист, магистр).

.3. Молодой специалист, выпускник ССУЗа, принимается на работу в структурное подразделение на штатную должность техника и с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок.

.4. Молодой специалист, выпускник профильного ССУЗа, продолжающий обучение в ВУЗе по дневной ускоренной форме обучения принимается на работу в структурное подразделение на должность техника, с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок и ему устанавливается по согласованию сторон неполный рабочий день (6 часов). После успешного окончания 4 курса ВУЗа молодой специалист по решению администрации может быть переведен на должность инженера структурного подразделения.

.5. Работник Hyundai Motor Manufacturing Rus, успешно обучающийся в ВУЗе по вечерней или заочной форме по профильной специальности на последнем курсе может быть переведен на инженерную должность структурного подразделения. После окончания учебного заведения он приобретает статус молодого специалиста, независимо от стажа работы на предприятии.

. Студент 4-6 курса (инженер-стажер) проходит стажировку в течение всего периода обучения в ВУЗе, ему также назначается наставник.

Целью стажировки молодых специалистов и студентов является приобретение и углубление практических навыков, изучение специфики работы предприятия, углубление специализации, ознакомление с новейшими достижениями науки, техники и технологии, применяемой в НМЗ, выявление деловых и организаторских способностей молодых специалистов.

. От стажировки освобождаются работники предприятия, получившие высшее образование по вечерней или заочной форме обучения.

. Все молодые специалисты в период стажировки в обязательном порядке проходят психологическое тестирование, которое является составной частью определения профессиональной пригодности и служит дополнительным критерием при назначении на штатную должность специалиста подразделения.

. Оплата и стимулирование труда молодых специалистов и их наставников производится на основании «Положения об оплате труда инженеров-стажеров и молодых специалистов»

Организация и руководство работой с молодыми специалистами

. Общее руководство работой с молодыми специалистами осуществляет начальник кадровой службы. Организационную работу и текущий контроль за ходом работы молодых специалистов осуществляет начальник бюро подготовки кадров при участии Совета молодых специалистов.

. Ответственность за непосредственную работу с молодыми специалистами в подразделении возлагается на начальников структурных подразделений.

. Начальник структурного подразделения:

-       организует работу молодого специалиста и студента (инженера-стажера);

-       осуществляет контроль за ходом и содержанием работы молодого специалиста и студента (инженера-стажера);

-       назначает наставника молодому специалисту и руководителя стажировки студенту (инженеру-стажеру) из числа высококвалифицированных работников подразделения;

-       по просьбе студента (инженера-стажера) назначает руководителя дипломного проекта из числа специалистов подразделения;

-       создает необходимые условия молодым специалистам для успешного прохождения стажировки и выполнения личного плана

. При плохой организации работы с молодыми специалистами в подразделении молодой специалист или студент (инженер-стажер), по решению администрации предприятия, с учетом требований ТК РФ, переводится в другое структурное подразделение.

. За обучение молодых работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу) в размере 15% от оклада.

За повышение квалификации, обучение второй профессии молодого работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации.

Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Содержание работы молодого специалиста

. Работа молодого специалиста осуществляется по утвержденному начальником структурного подразделения индивидуальному плану.

. Индивидуальный план молодого специалиста (в период стажировки) предусматривает изучение конкретных обязанностей работника, ознакомление его с деятельностью предприятия, с правовыми вопросами и т.д. Индивидуальный план молодого специалиста, проходящего стажировку, также должен содержать личное задание, соответствующее планам работы подразделения, сроки его выполнения, отражать уровень профессиональной компетентности, организаторские способности, участие в общественной жизни трудового коллектива, необходимость в повышении квалификации и т.д.

. Наставник молодого специалиста обязан:

-       вместе с молодым специалистом разработать план стажировки и представить его на утверждение начальнику подразделения;

-       контролировать выполнение молодым специалистом индивидуального плана;

-       подготовить характеристику молодого специалиста для аттестации;

-       представлять молодого специалиста на аттестационной комиссии.

. Характеристика должна отражать степень профессиональной подготовки молодого специалиста, полученные в ходе стажировки практические навыки и знания, деловую активность и содержать предложения по перспективной деятельности молодого специалиста на предприятии.

Обязанности и права молодого специалиста

Молодой специалист обязан:

-       выполнять обязанности в соответствии с должностной инструкцией, «Правилами внутреннего трудового распорядка Hyundai Motor Manufacturing Rus и другими документами, регламентирующими деятельность предприятия;

-       по истечении срока стажировки представить отчет, в котором должно быть отражено выполнение индивидуального плана, участие в общественной жизни трудового коллектива.

-       проходить ежегодную аттестацию в комиссии по работе с молодыми специалистами.

-       Молодой специалист имеет право:

-       пользоваться всеми правами и льготами, установленными для работников предприятия;

-       пользоваться специальными льготами, установленными для молодых специалистов Коллективным договором.

Молодой специалист из числа студентов имеет право:

-       выбрать тему дипломного проекта и выполнить его под руководством специалистов предприятия на базе Hyundai Motor Manufacturing Rus;

-       получать консультации специалистов Hyundai Motor Manufacturing Rus при подготовке дипломного проекта.

Подведение итогов работы с молодыми специалистами

. Текущий контроль за ходом стажировки осуществляет начальник кадровой службы.

. Стажировка молодого специалиста с высшим образованием и студента по окончании ВУЗа завершается аттестацией.

. Аттестацию по окончании стажировки, а также ежегодное подведение итогов работы молодого специалиста (в течение последующих двух лет), проводит комиссия по работе с молодыми специалистами, назначенная приказом генерального директора Hyundai Motor Manufacturing Rus. Возглавляет ее начальник кадровой службы.

. В состав комиссии входят заместители главного конструктора Hyundai Motor Manufacturing Rus по направлениям деятельности, начальник бюро подготовки кадров, представители профсоюзного комитета предприятия и Совета молодых специалистов. Целью аттестации по окончании стажировки является определение степени выполнения молодым специалистом заданий индивидуального плана, а также уровня освоения специальности. Целью подведения ежегодных итогов - контроль за ходом профессионального роста молодых специалистов, реализацией их организаторских способностей и развитием карьеры.

. Решение комиссии об окончании стажировки оформляется соответствующим протоколом.

. Стажировка студента старшего курса заканчивается подведением итогов его работы на предприятии. После получения диплома он переводится в штат подразделения на должность инженера.

. Комиссия по работе с молодыми специалистами по итогам проведенной аттестации дает рекомендации руководству подразделений о повышении оклада молодых специалистов, или переводе их на более высокую должность, о возможности включении их в кадровый резерв структурного подразделения.