Тема: Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
    0
Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг
Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Читать ONLINE Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг













Курсовая работа

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг

Введение

бизнес реинжиниринг управление

Торговля выступает связующим звеном между производителем и потребителем продукции, обеспечивая, с одной стороны, сбыт продукции, а с другой - выявление потребностей общества в различных товарах и их удовлетворение.

В условиях вступления России в ВТО обостряется конкуренция на внутреннем рынке страны в целом и в сфере товарного обращения в частности. В связи с этим организациям розничной торговли необходимо принимать меры по усилению конкурентных позиций на рынке путем диверсификации деятельности. Последнее требует совершенствования деятельности организаций, в качестве основного направления которого выступает реинжиниринг бизнес-процессов.

Повышение эффективности деятельности организаций розничной торговли, качества обслуживания покупателей в условиях перманентно изменяющейся рыночной среды может обеспечить радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Это обуславливает значимость поиска конкретных направлений совершенствования деятельности организаций розничной торговли на основе реинжиниринга бизнес - процессов.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы организациями розничной торговли в целях совершенствования их деятельности на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в систему управления организациями розничной торговли будет способствовать переориентации их деятельности на принципах процессной организации, высвобождению дополнительных ресурсов, созданию предпосылок к росту инновационной активности и на этой основе повышению эффективности и конкурентоспособности.

Розничная торговля относится к числу наиболее динамично развивающихся отраслей народного хозяйства. В настоящее время розничная торговля отличается высоким динамизмом развития, разнообразием магазинных и внемагазинных форм продажи товаров, широким типовым разнообразием сетей розничных торговых предприятий, дифференцированной структурой оборота, высокой скоростью оборота капитала, совершенствованием контактных отношений с потребителями, сервисного обслуживания и т.п.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть управление бизнес-процессов на примере ИП Петрова М.П., с использованием ранжирования бизнес-процессов.

Поставленные задачи:

1.Изучить теоретический аспект исследования.

2.Выявить основные бизнес-процессы предприятия и ключевые факторы успеха.

.Провести ранжирование основных бизнес-процессов для выявления проблемного.

.Разработать схему оптимизации бизнес-процесса.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования является изучение деятельности организаций розничной торговли на основе реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве объекта исследования была выбрана торговая точка ИП Петровой М.П., расположенной в магазине «Радуга», который находится в г. Артеме.

1. Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование предприятия. Индивидуальный предприниматель Петрова Мария Петровна, которая реализует товар через магазин «Радуга», в котором арендуется торговая площадь, сокращенное наименование - ИП Петрова М.П.

Основной деятельностью ИП является рознично-оптовая торговля промышленными товарами (галантерея).

Товар приобретался по договорам поставок у фирмы-партнера напрямую у производителей, без посредников. Более низкая закупочная цена будет покрывать транспортные расходы.

Ассортимент продукции предприятия весьма широк: более двухсот наименований товара. Представлен широкий ассортимент товара: бижутерия, косметика, сувенирная продукция и др.

Каждый год расширяется торговый ассортимент магазина. В результате была повышена рентабельность продаж до 20%.

Штат работников галантерейного отдела: директор (ИП) - 1 ш.ед. Продавцы - 4 ш.ед. (работают посменно)

В магазине существует система дисконтных карт постоянных клиентов, проводятся акции по ценам ниже оптовых.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается методом прямых продаж конечному потребителю, доставляется собственным автотранспортом до магазина, разгружается и хранится в течении срока реализации.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса. ИП старается сделать цены на товары доступными для всех слоев населения.

2. Идентификация бизнес-процессов предприятия

Задачи и принципы:

- максимизация продаж и получение прибыли от продаж

создание условий для реализации товара

удовлетворение спроса покупателей

Ключевые процессы:

- Формирование ассортимента;

Работа с поставщиками;

Работа с персоналом;

Разработка программы стимулирования сбыта;

Анализ удовлетворенности покупателей;

Обслуживание покупателей;

Проведение продажи;

Распределение выручки.

. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:

-конкурентное ценообразование

-специальные предложения

-новые услуги

-производственные мощности

-повышение качества

-контроль качества поставщика

-сокращение времени на внедрение нового товара

-целевой маркетинг

Ключевые факторы успеха - это вектор действий или потенциал, который необходимо запустить для достижения стратегических целей.

Ключевые факторы успеха должны быть отражены в системе показателей компании.

Примеры ключевых факторов успеха: стабильные поставки; квалификация персонала, благоприятный имидж (репутация) у покупателей; низкие издержки (не только в производстве); удобное месторасположение; удовлетворенность потребителей и уровень их обслуживания.

Используя шкалу из пяти делений поставляем процессам согласованные оценки:

О - отличная работа;

Х - хорошая работа;

Н - неудовлетворительная работа;

У - удовлетворительная работа;

П - плохая работа.

Влияние отдельных бизнес-процессов на обеспечение ключевых факторов успеха организаций розничной торговли

Бизнес-процессыКлючевые факторы успехаЧисло связейОценка по 5-балльной шкалеСтабильные поставкиКвалификация персоналаИнформированность сотрудниковУдовлетворенность потребителей и уровень их обслуживанияНаличие ресурсов и уровень их использованияОхват покупательных фондов оборотом розничной торговлиУдобное месторасположениеР1Формирование ассортимента++++4УР2Работа с поставщиками+++++5ПР3Работа с персоналом+++++5ОР4Разработка программы стимулирования сбыта++2УР5Анализ удовлетворенности покупателей++2УР6Обслуживание покупателей++++4ХР7Проведение продажи+++++5ОР8Распределение выручки+++++5Х

В курсовой работе предпринята попытка определить взаимосвязь между бизнес-процессами и критическими факторами успеха организации розничной торговли, основываясь на результатах проведенного анализа их функционирования. Для изучения влияния отдельных бизнес-процессов на успех организаций розничной торговли было проведено анкетирование ИП, осуществляющего торговлю на базе торгового предприятия «Радуга».

Критические факторы успеха торговой организации, представленных в таблице 3.1, позволили выявить основные бизнес-процессы, которые в дальнейшем были положены в основу направлений перепроектирования бизнес-процессов.

Вместе с тем, согласно представленной экспертной оценке отмеченных бизнес-процессов в организациях розничной торговли, максимальный балл (О) присвоен работе с персоналом, непрерывному повышению качества обслуживания потребителей, минимальный балл (П) - рекламе и стимулированию сбыта.

Организация не способна одновременно перестраивать все укрупненные процессы. В связи с этим предложенная идентификация позволяет уточнить те процессы, которые требуют реинжиниринга в первую очередь.

По результатам проведенного исследования к бизнес-процессам галантерейного отдела, требующим реинжиниринга в первую очередь, отнесена работа с поставщиками. Обоснование выбора данного процесса в качестве приоритетного объекта реинжиниринга осуществлено исходя из критериев значимости, характеризующихся числом связей между бизнес-процессом и критическими факторами успеха, максимальной экспертной оценкой по 5-балльной шкале и осуществимости, показывающей какой бизнес-процесс может быть осуществлен наиболее успешно.

4. Выявление взаимосвязи между бизнес-процессами и КФУ

Чтобы более четко спланировать работу при разработке маркетинговой программы нам необходимо провести позиционирование возможностей и угроз.

Матрица позиционирования возможностей

Матрица позиционирования угроз

ВероятностьУгроза разрушенияКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»ВысокаяПовышение стоимости закупки товаровСредняяРасторжение договора на аренду помещенияОтсутствие ассортимента товаровНизкаяПовышение накладных расходов

Как видим из выше приведенных результатов, галантерейный отдел имеет достаточно высокие возможности для повышения дохода за счет привлечения новых клиентов при вводе новых товаров, проведения рекламной кампании. Рекламная кампания отдела не проводится. При выводе на рынок новых товаров руководство предприятия больше полагается на свою интуицию, чем на данные маркетинговых исследований.

Существенной угрозой благополучию предприятия является постоянное повышение стоимости закупаемого товара.

Негативное влияние может оказать и текучесть кадров. На сегодняшний день заработная плата продавца зависит от количества проданного товара. Нестабильность в заработной плате заставляет многих менеджеров искать работу с более стабильным доходом.

Таким образом, подводя итоги исследований можно рекомендовать руководству галантерейного отдела следующее:

Пересмотреть в целом подход к формированию цен на товары (ввести скидки, акции, бонусы и т.д.).

Особое внимание обратить на разработку рекламной кампании, предусмотреть в смете расходов и доходов на год расходы на рекламу.

5. Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов

Оценивать эффективность бизнес-процессов можно

-предварительно (прогнозировать эффективность) - построение моделей, наблюдения (статистика) за подобными компаниями. Здесь можно выявить основные, ключевые показатели эффективности.

-параллельно прохождению процессов (отслеживание параметров и их оценка) - можно выявить дополнительные, не видимые на первый взгляд параметры

-по завершению процесса или по истечению некоторого времени - ретроспективный анализ - проверяется оптимальность выбора системы показателей, качество управления процессами на основе этих показателей.

Конкретно, можно выбрать такие показатели для компаний новой экономики:

-объем продукции на одного работающего и прибыль на одного работающего (поскольку качество работы, профессионализм в таких компаниях наиболее сильно влияет на результаты, а затраты на рабочую силу очень велики по сравнению с капитальными затратами)

-доля на рынке (характеризует и известность, раскрученность, и цену продукта, и конкурентоспособность и качество продукта).

Разумеется, эти показатели нужно рассматривать в динамике, с учетом их структуры, внутренних влияющих факторов, а не брать 2 цифры и сравнивать их с аналогичными 2 цифрами соседних компаний.

В магазине проводился опрос покупателей, приобретающих галантерею в данном отделе.

Для того чтобы выяснить, является ли один из отделов «Радуги» конкурентоспособным на рынке товаров обратимся к таблице, в которую занесены результаты параметров конкурентоспособности отдела.

Анализ конкурентоспособности галантерейного отдела

№ п/пПараметры для сравненияОтдел в магазине «Радуга»Отдел в магазине «Машенька»Отдел в магазине «Хозяюшка»1Удобное месторасположение5442Имидж предприятия5453Разнообразие товаров5334Рекламная деятельность1445Доступность цен5437Вариативность цен4329Режим работы555ИТОГО302726

Как видим из выше приведенных результатов, у отдела в магазине «Радуга» в одном районе города имеются конкуренты, оказываемые аналогичные услуги в сфере реализации товаров народного потребления и по результатам конкурентоспособности отдел магазина «Радуга» занимает первое место.

6. Ранжирование процессов

На основе результатов оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов отдела была построена матрица ранжирования (рисунок).

5Р3, Р7Р8Р24Р6Р132Р4 Р51ОХУНПМатрица ранжирования бизнес-процессов галантерейного отдела

Бизнес-процесс «Р2» попал в красную зону данной матрицы. Согласно классическому подходу совершенствования бизнес-процессов, это означает, что их нужно улучшать. Причем бизнес-процесс «Работа с поставщиками» подлежит первоочередной оптимизации, так как находится в верхнем правом углу матрицы. Согласно принципу Парето 20 на 80 для первоочередной оптимизации нужно взять пятую часть наиболее приоритетных бизнес-процессов.

Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рисунок 6.1). Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону, ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

По результатам выбора возможно ранжирование процессов с выделением:

) наиболее важных процессов, которые неудовлетворительно работают в данный момент, эти процессы в первую очередь являются объектом реинжиниринга;

) процессов, оказывающих среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;

) процессов, оказывающих либо несущественное влияние на работу организации, либо работающих достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга в части отслеживания нарушений и снижения их эффективности), к работе над ними приступают в третью очередь.

Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых бизнес-процессов. В дальнейшем приоритетом бизнес-процессов на предприятии занимается служба стратегического развития.

Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы значительно возрастает.

7. Выбор процессов для реинжиниринга

Процедура отбора процессов для реинжиниринга включает в себя:

1)формулировку миссии;

2)выработку и согласование критических факторов успеха (CSFs);

3)выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs);

4)привязку KBPs и CSFs;

5)ранжирование процессов;

6)выбор процессов для реинжиниринга.

Бизнес-процессы для инжиниринга выбираются по следующим критериям:

1)эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от О до П;

2)«значимости» бизнес-процесса, т.е. количеству критических факторов успеха, на достижение которых влияет бизнес-процесс;

)ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;

)существованию возможности достижения желаемого результата. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов.

Практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов.

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется учитывать, прежде всего, значимость процесса. Значимость зависит, в первую очередь, от стратегии компании.

Для отдела в магазине, выбравшего стратегию ориентации на клиента, очевидно, следует сосредоточиться на основных бизнес-процессах: обслуживание клиентов, удовлетворение спроса клиентов.

Для проведения реинжиниринга процесса «Работа с поставщиками» разложим его на 3 составляющих (субпроцессы):

1.ресурсная составляющая (сырье и материалы) - для реинжиниринга данного процесса необходимы следующие материальные затраты: затраты на программное обеспечения для создания базы и анализа поставщиков.

2.основные производственные фонды (машины и оборудование) - так как рассматриваемое предприятие не относится к разряду предприятий выпускающих продукцию, а всего лишь реализует ее, то к основным производственным фондам данного предприятия можно отнести компьютеры.

.персонал - для магазина это наиболее важный субпроцесс, т.к. грамотный персонал на 99% способствует успеху компании. Для этого продавцов необходимо обучать умению проводить анализ поставщиков и анализ ассортимента предлагаемой поставщиками продукции.

В рассматриваемом нами магазине галантерейном отделе персонал является наиболее узким местом в функционировании субпроцессов. Чтобы повысить уровень продаж, можно в качестве рекомендаций предложить принимать на работу высококвалифицированный персонал, обладающий знаниями не только в области маркетинга, но и в области психологии. Для того, чтобы избежать текучки кадров, необходимы дополнительные социальные гарантии: оплата отпусков, больничных листов. Соблюдая вышеуказанные условия, можно надеяться в заинтересованности персонала.

8. Моделирование и анализ бизнес-процесса

Модель работы с поставщиками «Как есть»

Основной бизнес-процесс - «Работа с поставщиками» включает много дополнительных процессов.

Описание процесса:

·Подготовка и оформление заявки на товар;

·Выбор поставщиков и получение коммерческих предложений;

·Оформление договора с поставщиком и спецификации заказа;

·Получение счета-фактуры и выполнение обязательств по оплате.

Предлагаем провести реинжиниринг подпроцесса выбор поставщиков, потому что это самый важный на наш взгляд этап. Отсутствие контроля сроков подбора поставщиков может привести к тому, что обоснование задержки поставки товаров будет постоянно списываться именно на проблемы в поиске поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек при подборе поставщиков.

Модель выбора поставщика «Как должно быть»

Благодаря применению модели «Как должно быть» можно будет не только сформировать базу поставщиков, но и выбрать наиболее оптимальных из них и при этом контролировать процесс поставок и проводить мониторинг с целью выявления новых поставщиков, которые будут появляться на рынке, что даст возможность создать такой ассортимент, который будет полностью удовлетворять потребительский спрос.

Заключение

В данной курсовой работе мною рассмотрены бизнес-процессы на предприятии ИП Петрова М.П. галантерейным отделом магазина «Радуга».

Целью нашего исследования был выбор бизнес-процессов по переводу отдела магазина в раздел высококонкурентных.

Развитие бизнес-процессов предполагает внедрение в практику проведение комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласованных программ действий, распределение ресурсов в соответствии с выделенными приоритетами развития.

Список использованных источников

1Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2014. - 304 с.

Баканов, М.И. Экономический анализ в торговле: Учебное пособие / М.И. Баканов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 400 с.

3Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: ООО «Издательство Про-спект», 2011. - 340 с.

4Волконогова, О.Д. Стратегический менеджмент / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИНФА-М, 2011. - 236 с.

5Джонсон, Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением» / Д. Джонсон; пер. с англ. - М.: «ЛИНК», 2012. - 58 с.

6Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Гардарика, 2012. - 318 с.

7Котляров, В.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие / В.П. Котляров. - Комсомольск-на-Амуре: Издательство ГОУ ВПО КНАГТУ, 2004. - 84 с.

Котляров, В.П. Практикум по проектированию информационных систем: Учебное пособие / В.П. Котляров. - Комсомольск-на-Амуре: Издательство ГОУ ВПО КНАГТУ, 2004. - 184 с.

9Качалов, И. Ключевые параметры развития кризисов компаний / И. Качалов // Управление компанией. - 2012. - №1. - С. 8-9.

10Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд; пер. с англ. - М.: Прогресс, 2011. - 78 с.

11Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 320 с.

12Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: учебник и практикум / Ю.И. Саратовцев. - М.: Юрайт, 2016. - 410 с. (Серия Бакалавр. Академический курс)

13Сорокин, А.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов очного и заочного отделений экономических направлений / А.В. Сорокин. - Рубцовск: Издательство Рубцовского индустриального института, 2014. - 77 с.

14Усанов, Г.И. Управление изменениями: учеб. пособие / Г.И. Усанов, И.Г. Усанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Комсомольск-на-Амуре: ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2013. - 107 с.

Яблочников, Е.И. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства: учебное пособие / Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина. - СПб: СПбГУИТМО, 2008. - 152 с.

Похожие работы на - Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!