Теоретические аспекты коучинга как инструмента HR менеджмента

Теоретические аспекты коучинга как инструмента HR менеджмента

Контрольная работа

Теоретические аспекты коучинга как инструмента HR менеджмента

Содержание

1. Понятие коучинга и его виды

2. Специфические особенности коучинга и его отличия от тренинга, наставничества и психотерапии

3. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации

Литература

Приложения

1. Понятие коучинга и его виды

Всем известно, что в современном мире условия внешней среды любой организации крайне изменчивы и не стабильны. Ничто не стоит на месте. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность на рынке товаров и услуг и удерживать свои позиции, организации необходимо отводить главенствующую роль инновациям и нововведениям. Однако, новшества для организации - это не только осуществление преобразований и внедрение разработок в различные процессы производства, но также и реформы, связанные с изменениями потенциала человеческого ресурса компании. Предприятие может значительно улучшать конкурентоспособность на долгосрочную перспективу, оптимизируя инвестиции в свои основные ресурс - людей. Сейчас, в условиях посткризисного развития, для организаций наибольшую значимость приобретает возможность по-новому увидеть и скорректировать работу каждого сотрудника в соответствии с текущими бизнес - задачами. Современным управленцам, в текущих условиях нестабильности окружающей среды, приходится руководить не просто высококвалифицированными работниками, которые способны выполнять свой функционал в рутине, а также кадрами, стремящимися к творческой деятельности. Следовательно, управление посредством жесткого принуждения сменяется на индивидуально продуманную мотивацию каждого сотрудника. На практике, не каждый руководитель способен самостоятельно найти инструмент осуществления этого перехода или поддержания наиболее комфортного стиля управления, поэтому им приходится обращаться за помощью к третьим лицам - консультантам в различных областях.

Для того, чтобы максимально повысить результативность труда, раскрыть потенциал своих сотрудников и вовлечь их в деятельность компании и достижение ее целей, руководителям приходится вкладывать не мало временных и порой финансовых ресурсов, используя при этом большое количество технологий и новинок. Одним из таких инструментов, активно используемым в зарубежной практике и постепенно популяризирующимся в России на протяжении нескольких десятилетий, является коучинг [Николаева, 2010, с.1]. Консультирование в таком формате стремительно набирает популярность в наши дни. Оно представляет собой единую образованную систему, включающую в себя методы, как активного наблюдения и слушания, вопросных технологий, проективных методик, нейролингвистического программирования, элементов глубинной психологии и психотерапии. Чтобы эффективно структурировать данный процесс, необходимо четко определять, что есть коучинг и знать его виды.

Само понятие "коучинг" на сегодняшний день не имеет единой установленной трактовки. Существует более десятка определений, однако большинство руководителей и специалистов не до конца понимают их значение и поэтому расходятся во мнениях как относительно трактовки, так и относительно целей, способов внедрения и применения данного процесса. Несмотря на то, что понятие новое, слово "коуч" существует давно. Изначально термин трактовался в переводе с венгерского как повозка или карета, затем им называли частных репетиторов и вскоре коучами стали люди, чья деятельность связана с наставничеством, инструктированием, консультированием. Определение коучингу можно сформулировать, основываясь на словах Тимоти Голви, что это искусство создания с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение [Рейнольдс, 2007, с.5].

В то же время Международная Федерация Коучинга формулирует следующее значение - это постоянно развивающееся взаимоотношение, фокусирующееся на том, что клиент предпринимает действия, направленные на реализацию своего видения, целей или желаний. Если рассматривать коучинг в разрезе деловой сферы, то наиболее подходящей будет трактовка о том, что коучинг - это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека. Стоит заметить, что данный термин связан не с физическим, а интеллектуальным, эмоциональным и профессиональным развитием [Рыбкин, 2007, с.7]. Джон Уитмор отождествляет коучинг с видом творческого партнерства, поддерживающим отношение к клиенту, с основным акцентом на достижение последним своих целей, самостоятельное решение проблем. При этом он добивается наибольшей реализации своих способностей и возможностей.

В коучинге применяется вопросно-ответный метод для формирования осознанности и ответственности у клиента относительно его личных особенностей, обеспечения его структурой, поддержкой и обратной связью. Процесс коучинга в результате помогает выявить и определить путь для достижения профессиональных и личных целей быстрее и легче, чем это было бы возможно без него.

Исходя из этого, в контексте данной работы, коучинг, в целом, - это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы. В коучинге речь идет о мобилизации не внешних, а внутренних ресурсов человека, предоставляя возможность выйти за пределы ограниченного мышления и взглянуть на ситуацию более широко. Уникальность коучинга состоит в его направленности в будущее. Процесс сфокусирован на достижении целей, дальнейшем развитии.

Чтобы иметь более развернутое представление о сути коучинга и его особенностях, рассмотрим существующие на сегодняшний день его виды. По мнению Международной Федерации Коучинга (ICF - International Coach Federation) весь коучинг подразделяется на личный и деловой. К личному относятся процессы решения семейных, межличностных вопросов. К деловому - вопросы касающиеся трудовой, профессиональной деятельности, карьеры. В своей книге "Коучинг от А до Я" Максимов В.Е. дает другую классификацию видов, выделяя индивидуальный (личностный или жизненный), организационный (включающий в себя процесс работы от командной группы, отдела до всей компании в целом) и коуч-менеджмент (где в роли коуча выступает сам менеджер организации, и коучинг используется в качестве формы внутрифирменной коммуникации) [Максимов, 2004 с.79]. В последнее время наметилась тенденция, при которой с ростом спроса на коучинг, повышается и спрос на его "специализированное" применение в различных областях и сферах. Исходя из чего, сегодня можно встретить и другую классификацию видов коучинга, отличающихся преимущественно по области его применения и направленности:

·Карьерный коучинг. Это особый вид коучинга, с использованием технологии взаимоотношений коуча и клиента, результатом которой становится раскрытие потенциала человека непосредственно в области построения карьеры, развитие его профессиональных навыков и компетенций. Он охватывает вопросы, касающиеся карьерного планирования, выбора рода деятельности.

·Бизнес-коучинг. В рамках этого вида, отношения выстроены на основе решения вопросов, связанных с развитием и улучшением показателей в бизнесе. Основная цель заключается в помощи обучающимся, развить их как самостоятельную личность, элемента группы и организации в целом, для достижения высоких бизнес-результатов и увеличения личной эффективности. Также освещаются вопросы, связанные с внутренним распорядком, корпоративной культурой, скоростью принятия решений. Может проводится как в индивидуальном порядке с представителем отдельного подразделения или менеджера, так и со всей командой.

·Коучинг первых лиц. В отличие от предыдущего вида, здесь происходит персональная работа с первым лицом компании, которая направлена в первую очередь на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности. Однако, особенностью данного вида является возможность работы в рамках коуч-сессиях как над бизнес-целями и стратегиями достижений желаемых результатов первого лица, так и по развитию его личной эффективности или развития жизненного баланса.

·Лайф-коучинг. Это совместная работа человека с коучем над решением его жизненных задач и достижением жизненных целей. Перед началом этого взаимодействия устанавливаются конечные результаты, которых необходимо достичь по коончании коучинга. В рамках данного вида коучируемый может решать множество задач, связанных, например, с повышением качества жизни, развитием в профессиональной деятельности, созданием и поиском жизненного баланса.

В.А. Зимин дополняет эти виды коучинга следующими: инновационный, корпоративный, коактивный, стратегический, ситуационный/креативный и дистанционный коучинги. Немного иначе классифицирует коучинг профессор психологии, коуч и бизнес-тренер Ламанов И.А. Он выделяет три вида коучинга: индивидуальный, групповой (командный) и организационный. Под индивидуальным коучингом он подразумевает консультации один на один, без вмешательства третьих лиц, по решению конкретных индивидуальных задач клиента. Этот вид может затрагивать любые сферы жизни: карьера, семья, бизнес, здоровье, творчество, деньги и т.д. Групповой, или командный коучинг, предполагает работу не с одним клиентом, а с группой людей. Этих людей объединяет сходный вопрос, задача, цель, которые они намереваются решить и достичь. Чаще всего эти люди являются семьей, партнерами по бизнесу или общественной организацией. К организационному коучингу относят взаимодействие с ключевым лицом компании, и предполагает применение системных вопросных методик, направленных на выявление потенциала первого лица проекта, ключевых сотрудников, и всей организации в целом [Ламанов, 2000, с.67]. В рамках этого вида коучинга решаются вопросы сохранения текущих или достижения желаемых позиций организации. Ключевой особенностью этого процесса являются интересы всей организации, а не отдельного ее звена, а в качестве главной фигуры выступает лидер организации, ее руководитель.

Не сложно заметить, что не существует единой, общепринятой классификации коучинга. Разные специалисты и организации, осуществляющие деятельность в этой сфере, различают отдельные его виды по-своему. Тем не менее, структурировать выше упомянутые виды и многие другие в данной работе мы предлагаем следующим способом:

.По количеству участников и используемым технологиям коучинг делится на:

·индивидуальный;

·организационный;

·коуч-менеджмент (где в роли коуча выступает сам менеджер компании, коучинг используется в качестве формы внутриорганизационной коммуникации).

2.Организационный коучинг, с точки зрения целей делится на:

·индивидуальный коучинг первых лиц;

·индивидуальный или групповой коучинг линейных руководителей и ключевых сотрудников;

·коучинг-консультирование организации;

·Процесс обучения коучингу, как стилю менеджмента руководителей разного уровня.

3.По формату:

·очный (встречи коуча и клиента лично);

·заочный (коуч-сессии дистанционно: по телефону, скайпу, вайберу и т.д.).

4.По значимости целей и решаемых проблем делится на:

·оперативный (решает текущие проблемы клиента);

·тактический, помогающий в разрешении задач локального характера;

·стратегический, который решает наиболее значимые для индивидуального или корпоративного клиента проблемы, включающие постановку стратегической цели, формулирование миссии, разработку стратегии и задач по достижению цели.

Данная классификация коучинга дает боле структурированное представление о всем многообразии коучинга, о вариативности целей и задач, на решение которых этот процесс направлен.

Таким образом, можно заметить, что коучинг представляет собой многосоставной и очень сложный процесс, суть и результат которого зависит от нескольких обстоятельств его проведения. Его популярность растёт, так как на сегодняшний день, это один из не многих универсальных инструментов формирования делового поведения, решения множества вопросов: от того, как повысить качество жизни в целом, в чем ее смысл до более конкретного и четко сформулированного - построение карьеры, реорганизация фирмы, улучшение отношений с родными и близкими людьми [Максимов, 2004, с.44]

Стратегически мыслящий руководитель уже понимает, что невозможно двигаться вперед, используя старые модели поведения, что следует использовать новые принципы в своей деятельности.

2. Специфические особенности коучинга и его отличия от тренинга, наставничества и психотерапии

В современном мире, где непрерывность обучения и развития является важнейшим компонентом, лидерами рынка становятся копании, умеющие эффективно управлять знаниями (анализировать ситуации, систематизировать и интегрировать получение результаты в профессиональную деятельность). Как уже было отмечено ранее, одним из ключевых капиталов, которыми обладает любая организация, являются квалифицированные кадры, владеющие теми самыми знаниями и навыками, обеспечивающими конкурентоспособность. И если компания стремится занять лидирующие позиции на рынке, уметь быстро реагировать и адаптироваться к изменениям внешней среды, принимать важные прогнозирующие решения, внедрять новейшие технологии, то она непременно должна уделять особое внимание непрерывному обучению и развитию внутренней среды. Компания должна инвестировать в развитие человеческого потенциала, что в последствии сможет помочь достичь высоких результатов.

Существует несколько технологий осуществления развития и обучения персонала в организации. Наиболее известными на сегодняшний день являются наставничество, консультирование, тренинги и терапии. Каждый процесс по-своему уникален и имеет место применения в различных ситуациях. Для более четкого понимания особенностей коучинга и его отличительных черт от других видов обучения и развития персонала проведем сравнительный анализ. Основой любой технологии выступают положения, которые обуславливают ее принципиальное отличие от других технологий. В коучинге к основным принципам относят следующие

Но для начала, стоит обратить особое внимание на философию коучинга, его принципы и особенности.

Философия коучинга сформирована на основе пяти принципов одного из самых успешных и талантливых психиатров XX века Милтона Эриксона. Эти принципы являются основой для любой коучинг сессии и определяют ее успех и эффективность результатов. Они как способ создания глубоких отношений с людьми. Кроме того, Мэрилин Аткинсон, основатель и президент Международного Эриксоновского Университета, отражает эти пять принципов как звезду, где каждый принцип подобен лучу (рис. 1).

коучинг управление персонал менеджмент

Рис 1. Принципы Милтона Эриксона.

Рассмотрим далее более подробно каждый из пяти принципов:

.С людьми все в порядке. Этот принцип подразумевает под собой восприятие человека таким, какой он есть, и это является нормой, вне зависимости от его личностных особенностей и характеристик. Прошлый опыт, согласно Эриксону, становятся точкой отправления к следующей ступени развития. Это некая исходная точка, на которую опирается человек в познании и изучении нового, в развитии своих навыков и умений [Аткинсон, 2009, с. 133]. Данное отношение позволяет выходить за рамки стереотипного мышления и увидеть весь потенциал и множество возможностей человека.

2.У каждого человека есть все ресурсы для того, чтобы достичь того, что он хочет. Принцип говорит о том, что люди уже обладают на данном этапе всеми внутренними ресурсами, которые им нужны для получения желаемого результата. Иными словами, человек желает того, чего он может достигнуть. Главная проблема человека заключается лишь в том, что он не всегда может видеть и осознавать все это. С помощью коучинга, трансформационной беседы человек может заглянуть внутрь себя и после этого сделать наилучший выбор. Таким образом, принцип помогает успокоить коучируемого и обеспечить успех.

3.Принцип наилучшего выбора означает, что человек всегда делает лучшее, с учетом всех его внутренних возможностей. Каждый априори выбирает для себя самое лучшее, а любой поступок, кажущийся неверным, лишь говорит о том, что в данный момент человек изменившись способен увидеть ошибки и поступить иначе. Основываясь на информации и развитии внутренних способностей, человек имеет доступ к любому поведенческому выбору. И единственный способ поддержать человека - воспринимать его выбор и его самого таким какой он есть, целостным и полноценным.

.Каждый поступок имеет положительное намерение. Очень часто, складывается ощущение, что совершенный поступок не соответствует в полной мере интересам и намерениям. Чаще всего, взаимосвязь поступка с действительными желаниями и положительным намерением находится за пределами осознанного понимания человека. Однако принцип говорит о том, что достаточно поверить в то, что положительное намерение сопровождает каждое поведение, и это позволит выйти на новый уровень понимания, создаст возможность обрести осознанность, которая приведет к полезному изменению.

.Последний принцип связан с тем фактом, что изменения неизбежны. Происходящие во внешнем и внутреннем мире перемены, не могут обойти стороной человека. Меняются времена, обстоятельства, возраст людей, опыт. Сила трансформационного коучинга заключается в том, что он помогает соединить все элементы планирования, визуализации результата и общения именно с намерениями конкретного человека. Если действовать вместе с подсознательным разумом в постоянном изменении поведения, чувств, реакций, то сознательный ум человека получит большую поддержку.

Вышеперечисленные принципы М. Аткинсон ассоциирует не только с пятиконечной звездой, но и с домом. В котором фундаментом является принцип того, что все люди владеют всеми необходимыми ресурсами; окна - принцип позитивной намеренности поступков людей, а двери - принцип, что люди делают лучший из возможных выбор; принцип неизбежных изменений ассоциируется с садом, а сам дом есть люди, хорошие такими, какие они есть [Аткинсон, 2009, с.139].

Таким образом, стоит отметить, что выдвинутые М. Эриксоном принципы - систематизированный метод роста и развития личности и отношений, в основе которого лежит позитивное отношение с внешним и внутренним миром человека.

Существует и другая классификация принципов коучинга, которыми стоит руководствоваться коучу во время процесса [Canfield et al, 2013, p.34]:

.Принцип осознанности и ответственности. Коучинг позволяет расширить границы осознания ключевых проблем в ходе анализа и проработки поставленной задачи. Все это делается человеком (коучируемым) самостоятельно при содействии коуча, которое осуществляется посредством применения вопросной технологии. Данный принцип позволяет осознанно человеку взять ответственность на себя за свой выбор и свои действия, а не перекладывать все на подчиненных, коллег, начальство или внешние обстоятельства.

2.Принцип беспристрастия. Данный принцип говорит о том, что коуч никогда не занимает экспертную позицию по отношению к клиенту, он не высказывает оценочного мнения и не дает советов в виде готовых решений. Наличие этого принципа является одной из ключевых отличительных черт технологии коучинга от консультирования или психотерапии.

.Принцип взаимосвязи. В рамках этого принципа человек рассматривается как сложная система, функционирующая на разных уровнях [Дмитриева, 2008, с.146]. В процессе работы над конкретной целью в процессе коучинг сессий, необходимо учитывать все обстоятельства, все сферы жизни клиента и их влияние на его цели. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других.

.Принцип сопротивления. Как правило, у каждого человека при попытке сделать что-то новое в жизни возникают ограничения со стороны собственных внутренних ограничений, ближайшего окружения, общих внешних обстоятельств. Задача коуча проработать поэтапную стратегию и выбрать тактику для новых действий.

.Принцип равенства. В основе процесса коучинга лежит коммуникативное сотрудничество, направленное на формирование партнерских, доверительных отношений между клиентом и коучингом. Если коучинг является стилем управления, эти отношения транслируются на взаимодействия начальник - подчиненный.

.Принцип поэтапного развития. Этот принцип вытекает из принципа сопротивления и означает, что цели и задачи должны быть сформулированы четко и находится, по словам Л.С. Выготского, "в зоне ближайшего развития". Они должны быть значительными, воодушевляющими и грандиозными, но шаги на пути их достижения - технически исполнимыми.

.Принцип иерархичности развития. Во-первых, принцип раскрывает этапность развития личности: эгоцентрический уровень (смысл действия - личная выгода), группоцентрический (конкуренция, сотрудничество), общечеловеческий (деятельность направлена на благо других людей, даже лично не знакомых: сотрудничество, в высшем проявлении - сотворчество). Невозможно добиться эффективного результата, если уровень развития коуча ниже уровня развития клиента.

.Принцип мониторинга. Последний принцип этой классификации. Сфера интересов коучинга лежит в рамках конкретной цели клиента, которую он намеревается достичь в будущем. На протяжении всего процесса коучинг постоянно удерживает внимание коучируемого в пределах выбранной цели, не позволяя переключаться на что-либо другое. Таким образом, коучинг способствует пониманию и осмыслению человеком своих возможностей, которые он при достаточной мотивации может успешно реализовать в своей деятельности [Плотникова, 2015].

Предложенные принципы коучинга позволяют координировать деятельность коуч-менеджеров в рамках выбранной стратегии поведения. Коуч акцентирует внимание на осознании клиентом ключевых задач и целей, если же коучинг используется как стиль управления, то верно ли подчиненный понимает задачу, вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий, вдохновляет своего подчиненного на достижение результата, подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную, эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Однако, как уже было отмечено, коучинг не является единственной существующей технологией для развития и обучения сотрудников. Еще одной, наиболее эффективной технологией практического обучения персонала можно выделить наставничество.

Наставничество имеет достаточно широкое повсеместное распространение и давно применяется в организациях. Оно является одним из способов управления с использованием индивидуального подхода, позволяющего увеличить ответственность, самостоятельность сотрудника и стимулирующего его развитие, рост самомотивации; и направлен на улучшение производительности труда. Для обучения обычно используется сам рабочий процесс. Наставничество зачастую становится в современных условиях системой управления корпоративными знаниями и умениями организации. Одним из наиболее ключевых звеньев этой системы является сам наставник, ответственный за интеграцию нового сотрудника в рабочую среду, за передачу знаний, правил и норм компании. Иными словами, наставник не только обучает сотрудника его прямым трудовым обязанностям, но также передает знания о ценностях организации, ее уникальности и отличительных чертах. Подобный подход позволяет максимально быстро включить нового сотрудника в рабочий процесс с максимально эффективным результатом.

Говоря об основных целях этого процесса, можно отметить, что в первую очередь, наставничество решает вопрос передачи знаний через обмен опыта и в дальнейшем преодоление разрыва между освоением и использованием этих знаний и навыков в реальной работе. Основными элементами наставничества могут выступать адаптация, обучение и повышение эффективности сотрудников [Чумаченко, 2008, с.269]. Применяется данная технология в ситуации, когда внутри организации существуют сотрудники, компетентные в решении тех или иных задач и при этом есть необходимость в передачи уже вместе с конкретными навыками уже накопленного внутри организации опыта от более опытных сотрудников к менее опытным, зачастую новичкам. Однако, процесс обладает одним ограничением: в рамках наставничества, в основном, передаются уже установленные "готовые" решения, что редко способствует появлению новых идей, развитию инициатив и новаторству.

Еще одной технологией развития и обучения персонала в копании с помощью экспертных услуг является профессиональное консультирование.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что главная цель консультирования - решение конкретной проблемы или задачи, с помощью экспертного мнения. Иными словами, компания покупает готовое решение у специалиста. Необходимость в этом, возникает в ситуации, когда организация самостоятельно не в силах решить вопрос, находящийся в определенных "экспертных рамках", из-за отсутствия необходимых знаний, времени, ресурсов и т.д. Несомненно, главное преимущество консультирования, что оно является внешним воздействием, следовательно, позволяет увидеть и оценить ситуацию со стороны, обратить внимание на нюансы незаметные для сотрудников и руководства организации [Казарин, 2007]. Основным ограничением данной технологии является то, что по окончании пользования услугой, организация не повышает свои внутренние навыки и компетенции в способах решения возникшего вопроса и вынуждена при повторном его возникновении вновь обратится к помощи консультанта. Кроме того, нужно уметь тщательно просчитывать и соотносить результаты с затратами на экспертное решение, а также сделать верный выбор при подборе эксперта-консультанта.

Последней технологией, имеющей сходное назначение в организации, является тренинг.

Под тренингом понимается активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование умений, навыков и развитие отдельных характеристик поведения у его участников [Синамати, 2008, с.5]. Такой формат предполагает, что тренер обладает знаниями и умениями в конкретной сфере, а также владеет технологиями и стратегиями, помогающими обучить и развить эти навыки у других. Кроме того, он должен не только уметь обучить тренингуемого этим навыкам, но и сформировать понимание и способность к их применению в дальнейшей профессиональной или бытовой деятельности. Как и в предыдущих двух технологиях, тренер занимает экспертную позицию и передает свой опыт и знания клиенту согласно установленной заранее программе.

Таким образом, основная цель тренинга - приобретение тренингуемым определенных навыков или их совершенствование с помощью тренера-эксперта. Прибегают к тренингу в ситуациях, когда для достижения желаемого результата или повышения эффективности работы сотруднику или целой группе не хватает не хватает знаний и навыков. В результате, клиент приобретает навык работы с конкретными ситуациями и задачами бизнес-окружении, нарабатывает компетенции и оттачивает мастерство в том или ином деле [Финкельштейн, 2015, с. 190]. К ограничениям тренинга как технологии можно отнести необходимость переноса полученных знаний и навыков из учебной аудитории непосредственно в рабочую среду, что зачастую вызывает сложности, т.к. добавляются дополнительные внешние факторы воздействия, которые могли быть не учтены в процессе обучения.

Для более наглядного сравнения объединим проанализированную информацию в таблицу (Приложение 1). В первую очередь, коучинг отличается от других технологий своей целью, которая заключается в решении проблемы через развитие в клиенте самостоятельности и ответственности за результат деятельности, а также изменении поведения на основе раздвигания горизонтов, путем преодоления страхов, осознания ролей и т.п.

Основные отличительные особенности коучинга от других экспертных услуг заключаются в расставлении акцентов в первую очередь на самостоятельном раскрытии человека и развитии его внутреннего потенциала. Более того, человек должен сам прийти к этому развитию без постороннец помощи. Кроме того, более значимые эффекты достигаются более быстрыми методами нежели в рамках наставничества или консультирования, или тренинга [Азема, 2015]. Если в рамках других видов экспертно-консультационных услуг получаемые результат напрямую соотносится с эффективностью деятельности экспертов, то результат коучинга связывают исключительно с успешными действиями самого клиента. Это может быть обусловлено тем, что в рамках других технологий консультанты - эксперты не заинтересованы в самостоятельности клиента, и подобным подходом упрощают себе задачу. Следовательно, принципиальным отличием является то, что цель, пути и средства достижения в коучинге всегда устанавливаются самим клиентом при содействии коуча, который только помогает направить в нужное русло, а не дает конкретные советы или готовые решения. Предполагается, что такой подход позволяет приобрести статус партнеров всем участникам процесса, что избавляет коуча от экспертной позиции, а значит не "ставит его во главу угла".

Подводя итог проведенному анализу, стоит отметить, что у каждой технологии есть свои плюсы и свои ограничения, делающие тот или иной процесс уникальным и наиболее эффективным в той или иной ситуации. Однако коучинг, будучи наиболее молодым и универсальным методом, может иметь больший успех и эффективность при применении в рамках решения проблем организации.

3. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации

В современных организациях вовлеченность сотрудников и их мотивация являются ключевыми задачами для руководителей. Выполнить эту задачу становится все труднее и труднее в постоянно меняющихся и усложняющихся экономических условиях. Стоит отметить, что на первый план при планирования мотивационной программы выходят персональные особенности каждого сотрудника, его индивидуальные навыки и способности, поскольку совокупный результат деятельности всей копании напрямую связан с вкладом каждого ее сотрудника. Следовательно, степень раскрытия внутреннего потенциала каждого работника влияет на эффективность деятельности организации.

Существует большое количество технологий и методов повышения эффективности деятельности персонала, но, как правило, все они требуют значительных ресурсных затрат, но не всегда гарантируют результат. Поэтому, менеджеры, в условиях кризисных тенденций и ограниченности не только материальных, но и временных ресурсов, стремятся найти способы достижения наибольших результатов в кратчайшие сроки с наименьшими затратами.

Наибольшую популярность на сегодняшний день набирает коучинг, как стиль управления. Как уже было отмечено, он является одним из наиболее популярных на сегодня инструментов управления и формирования мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников или подразделений, так и развитию компании в целом. Менеджмент в стиле коучинга, отдельный вид, который в настоящее время представляют с разных позиций: как стиль управления сотрудниками или организацией в целом; как своеобразный стиль руководства и лидерства; как инструмент создания обучающейся организации; как способ консультирования или обучения и развития персонала. Этот стиль коучинга подразумевает взаимодействие между подчиненными и руководства, которое ведет к увеличению эффективности и результативности работы персонала, повышает их мотивацию и личную ответственность, а, следовательно, положительно влияет на бизнес-показатели компании. Главная задача данного инструмента управления сотрудниками организации - переход на индивидуальный уровень отдельной личности, в основе которого лежит выстроенная общая система мотивации персонала [Блинов, 2012, ст.98]. Этот переход осуществляется за счет формирования у личности осознания и чувства ответственности, исследования будущих возможностей, основываясь на опыте и развитие потенциала. Философия этого вида коучинга заключается в вовлеченности рядовых сотрудников не только в формальный процесс принятия управленческих решений, но и с возможностью видеть влияние этих изменений на деятельность компании. Это способствует установлению прежде всего партнерских отношений между подчиненными и руководством, формирует в них командный дух [Савкин, 2011, cт.389]. Коучинг часто используется в компаниях как уникальный подход к управлению персоналом, что позволяет им значительно снизить показатели текучести кадров, создавая максимально благоприятные условия для работы сотрудников.

Несмотря на то, что коучинг-подход применим ко всем категориям сотрудников, наиболее необходимым он является для следующих групп:

·Руководители. Из-за постоянного груза ответственности и работы в условиях стремительно развивающихся технологических перемен, меняющихся бизнес-циклов, сталкиваясь повсеместно с экстремальными ситуациями, руководители могут испытывать значительное напряжение. Они лучше знают, когда организации нужны перемены, но они постоянно сопровождаются сопротивлением со стороны сотрудников внутри компании. Руководители стремятся сменить собственный стиль управления так, чтобы был заметен быстрый, позитивный и устойчивый результат. Им необходима обратная связь, как непредвзятую оценку своих планов и стратегий. В этой ситуации коуч способен предоставить объективную оценку и придать нужное направление любым изменениям. Задавая правильные вопросы и сохраняя конфиденциальность процедуры, коуч способствует развития в руководителя чувства свободы, уверенности в запланированных действиях.

·Наиболее успешные сотрудники. Иначе эту категорию сотрудников называют "восходящие звезды". Это группа людей, которые имеют за своими плечами большой опыт успешно выполненных заданий, проектов, достигшие высоких результатов для компании. Они достигли максимума в развитии и успешности, и сейчас им необходимо определиться в будущей карьере и жизни. Коучинг позволяет найти способ применять жизненные навыки в новой форме в рамках профессиональной деятельности.

·Менеджеры, находящиеся в "кризисном периоде". Данный трудный период может быть связан с недостаточной продуктивностью, негибкостью менеджера, с нехваткой самоосознанности и ответственности, с проблемами во взаимоотношениях с подчиненными, руководством или с недостатком необходимых навыков. Такие менеджеры, находящиеся в кризисе, зачастую являются талантливыми сотрудниками, они обладают потрясающими возможностями, и владеют бесценными знаниями и огромным корпоративным опытом. Потеря таких сотрудников может сильно сказаться на финансовых показателях компании. Использование коучинга позволит выявить личные и организационные ресурсы и разработать нестандартные, но эффективные стратегии. Он способствует формированию новых целей и интересов для менеджеров, заметно снизив апатию и даст возможность выйти из кризиса с меньшими потерями.

·Работники, нуждающиеся в новых навыках и знаниях. Важнейшими аспектами такого коучинга могут стать стратегическое планирование, обучение навыкам принятия решений, управление конфликтными ситуациями, навыки общения, навыки по использованию техники. В большинстве случаев коучами становятся сами руководители, прошедшие обучение технологиям коучинга.

Значение коучинга для организации проявляется в тех действиях, которые совершаются коуч-менеджером. Как правило, в качестве коуча для сотрудников выступает непосредственно их руководитель (в некоторых случаях менеджер по персоналу). Для того, чтобы коучинг был эффективен руководитель должен обладать в первую очередь технологией его проведения, во-вторых, иметь высокий уровень эмоциональной устойчивости. Развитые навыки эмоциональной устойчивости позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность их деятельности, а, следовательно, и эффективность организации в целом [Вовлекающее управление, 2009].

Коучинг осуществляет помощь в самостоятельном решении задач, относящихся либо к рабочему процессу, либо к личности самого работника. Некоторыми из задач, в рамках которых коучинг будет полезен и уместен могут являться: развитие профессиональных навыков или качеств сотрудника; проверка и развитие потенциала персонала; решение новой нестандартной задачи или необходимость управлять "звездами" компании и т.д. Он как вирус, может начаться с небольших шагов и спустя определенный период времени распространится на все элементы организационного организма [Wilson, 2010, с.45].

Коучинг является целесообразным как в ситуациях необходимости принятия командного решения, так и в процессе формулирования миссии и целей организации, формирования приверженности корпоративным целям [Хамаганова, 2003, ст.21]. Вовлеченность сотрудников - немаловажный фактор, поскольку сотрудник не увлеченный своей работой не поддается мотивированию никакими средствами. Однако, если вовлеченность есть, то шанс его замотивировать значительно увеличивается.

Говоря об особенностях коучинга как стиля управления, стоит отметить, что в рамках такого подхода к руководству организацией действует четыре пары процессов [Торп, 2003, ст.112]:

.Объединение целей организации и менеджера, а также менеджера и сотрудника. Руководитель-коуч в первую очередь ставит своей задачей понять, какой итоговый результат должен быть достигнут по выполнении поставленной руководством задачи, основные причины и предпосылки не только для самого менеджера компании, но и вовлеченных в процесс решения подчиненных. Использование вопросов "какие результаты?", "зачем нужно сейчас?" дают возможность определить четкие критерии для оценки конечного результата, и создания мотивации для их достижения. Коуч-менеджер трансформирует цели организации в собственные персональные цели и цели своих сотрудников, создает поле сильных стимулирующих целей и сопряженную с ним дифференцированную систему мотивации персонала [Торп, 2002, ст.246].

2.Осознание и ответственность. В процессе работы коуч должен фокусироваться на совмещении решении двух задач: обеспечение достижения конкретных результатов с минимальными затратами и взятие сотрудниками ответственности за свой вклад в общее достижение группы. Кроме того, он способствует генерации множества идей о возможных путях решения задачи, достижения цели и помогает своим сотрудникам выбрать из них наиболее оптимальные.

.Результат и процесс. Коуч организует рабочие встречи и беседы, в ходе которых задает сотрудникам вопросы для анализа текущей ситуации, определения существующих ресурсов, барьеров и пошаговых действий. При этом, руководитель не навязывает им своего видения ситуации, а лишь направляет и дает общие рекомендации и указания. Итогом встреч является бизнес-план с конкретными шагами, намеченными на установленные сроки.

.Обеспечение поддержки и вызов. С помощью различных методик и техник коуч-менеджеры стимулируют формированию нестандартного мышления у персонала, провоцируя их на достижения, невозможные в рутинной обстановке.

Коучинг как инструмент управления поведением сотрудников организации не просто учит их каким-либо навыкам, а создает условия для самообучения, чтобы в процессе работы, сотрудник учился приобретать и развивать необходимые знания и опыт. Посредством индивидуальной нематериальной мотивации участников коуч запускает механизм самостоятельного обретения ими знаний. [Максимов, 2004, с.89]

Подводя итог, стоит еще раз отметить, что внедрение коучинга в стиль управления организацией приносит значительную пользу не только самой компании, но и ее сотрудникам, которые получают возможность проявлять инициативу, быть самостоятельными и осознают пути своего дальнейшего развития. Эта возможность является ключевым фактором для роста мотивации персонала. Как результат, компания получает мотивированных, лояльных, трудоспособных и эффективных сотрудников.

Литература

1.Аткинсон М., Наука и искусство коучинга: Внутренняя динамика/ Чоис Т.Р. - К.: Companion Group, 2009. - 208 с.

2.Безручко П. Коучинг в арсенале менеджера // Менеджмент сегодня. - 2013. - №1. - С.34-38.

.Брод Р. Коучинг и наставничество в профессиональном развитии менеджеров: проблемы и возможности // Университетское управление - 2005 - №7 - С.57 - 64.

.Вагин И.В. Как стать миллиардером. Практический коучинг/ Рипинская П.А. - М.: АСТ, 2007 г. - 304 с.

.Дмитриева Е.Н. Возможности использования методов и приёмов коучинга в профессионально-личностном становлении студентов // Вестник томского государственного университета / Тренькаева Н.А. - 2008 - № 3 - с.144-147.

.Заднепровская А. Инструменты коучинг-менеджмента: структура GROW/ Новости менеджмента - 2011. - № 3 - с.40 - 42.

.Зорина, Т.Г. Маркетинговые исследования: Учебное пособие / М.А. Слонимская. - Минск: БГЭУ, 2010. - С.98 - 115.

.Климова Т.Е. Управление самообразовательной деятельностью студентов вуза на основе коучинга // Фундаментальные исследования/ Юревич С.Н., Долгушина Т.Н. - 2015 - №2 - с.3999 - 4003.

.Ламанов И.А. Социально-психологический тренинг как средство формирования у курсантов вузов конструктивных способов разрешения межличностных конфликтов - М.: ВУ, 2000. - 138 с.

.Максимов В. Е, Коучинг от А до Я. Возможно все - СПб.: Издательство "Речь", 2014. - 272 с.

.Никитина Т.А. Коучинг как современная технология повышения мотивации персонала в организации // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология/ Шаталина М.А. - 2007. - № 2. - С.115 - 121.

.Николаева А.Г. Развитие потенциала команды с помощью коучинга: практика работы в российских компаниях // Управление развитием персонала/ Розенталь Р.М. - 2010 - № 21 - с.68 - 78.

Приложения

Приложение 1

Отличительные черты коучинга от наставничества, консультирования и тренинга

ЦельОбстоятельства для примененияОграниченияНаставничествоПередача опыта от более опытных и компетентных сотрудников новичка, для решения рабочих задачПри необходимости передачи накопленного опыта внутри организации от более опытных к менее опытным сотрудникамКлиент получает готовые решения, что не способствует развитию и поддержке инициатив внутри организацииКонсультированиеРешение конкретной задачи при помощи готового решения специалиста в этой областиПри возникновении проблемы, которую в силу отсутствия необходимого уровня навыков и компетенций у исполнителя невозможно решитьПри повторном возникновении идентичной проблемы необходимо вновь обращаться к консультанту, т.к. компетентность в решении вопроса не сформированаТренингПриобретение или развитие конкретных навыков и уменийКогда для эффективного выполнения работы не хватает знаний и навыковНеобходимость перенесения полученных навыков из аудитории в реальную рабочую среду КоучингРазвитие в сотруднике чувства ответственности и самостоятельности для достижения им требуемых результатов Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результатТребует специальных навыков у "коуча". Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудника