Система мотивации и стимулирования персонала
Содержание
Введение
Глава 1. Задачи, классификация и основные трактовки термина мотивация
Глава 2. Конкретные методики мотивации
Заключение
Список литературы
Введение
На данный момент одним из наиболее эффективных средств достижения успехов в предпринимательской деятельности является психологическая мотивация сотрудников, формирование у них стимула к достижению определённых целей, увеличение их самоотдачи.
Само слово мотив происходит от латинского «moveo» (двигаю). Мотивом является материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр [35].
Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В. К. Вилюнасу это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов.
Мотив - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив - это опредмеченная потребность». Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания [19, с. 47]. Например: жажда - это потребность, желание утолить жажду - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель
В современной психологии выделяют большое количество различных «крупных мотивов», присутствующих в жизни современного человека. Среди них можно отметить мотив саморазвития, мотив аффилиации, просоциальные мотивы. Но наиболее важным в контексте данного исследования будет являться мотив достижения - стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.
Мотивация достижения (и поведение, которое направлено на высокие результаты) даже у одного и того же человека не всегда одинакова и зависит от ситуации и предмета деятельности. Кто-то выбирает сложные задачи по математике, а кто-то, наоборот, ограничиваясь скромными целями в точных науках, выбирает сложные темы по литературе, стремясь достичь именно в данной области высоких результатов. Что же определяет уровень мотивации в каждой конкретной деятельности? Ученые выделяют четыре фактора:
значимость достижения успеха;
надежда на успех;
субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;
субъективные эталоны достижения [35].
Основной целью данной работы является комплексный анализ различных аспектов мотивации как одного из наиболее эффективных средств в достижении успеха в предпринимательской деятельности, достижение данной цели предполагает решение ряда более частных задач: изучению методики и задач мотивации трудовой деятельности на сегодняшний день; рассмотрению роли мотивации в достижении планируемых результатов и оценке её соответствия решаемым задачам.
Актуальность данного исследования заключается в том, что несмотря на большое количество научных и публицистических работ, посвящённых данной тематике среди них практически не представлены те, где с одной стороны проводилось бы рассмотрение понятий «мотив, мотивация» с позиций научной психологии, а с другой проводился бы анализ конкретных методик мотивирования сотрудников, активно применяемых в практике на сегодняшний день, так и являющихся в некотором плане «экзотическими».
Глава 1. Задачи, классификация и основные трактовки термина мотивация
Рассмотрение стимулирования в достижении высокой производительности труда стоит начать с мотивации, как основополагающего элемента в цепочке понятий «мотивация-стимулирование»
Само понятие мотивации сегодня имеет множество значений и трактовок. В результате, можно выделить ключевые моменты во множестве этих тактовок. Мотивация - это состояние предрасположенности и готовности; использование мотивов поведения; побуждение к активной деятельности; процесс стимулирования, действие любых стимулов; совокупность устойчивых мотивов, совокупность внутренних стимулов [11, с. 98].
Общая черта перечисленных трактовок этого термина - это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. С этой точки зрения выделяют следующие уровни мотивации: мотивация труда; мотивация отдыха; мотивация творчества и т. я
Мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, вызывающие те или иные их действия [22, с. 274].
В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса.
Понятие «интерес» в психологической литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной, трудовой или иной деятельности.
В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка.
С точки зрения управления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника для того, чтобы осуществлять воздействие не на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно пли ни.на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость классификации интересов.
Различия в составе интересов требуют адаптации инструментов мотивации применительно к категориям персонала, стратифицированных по уровням управления, принадлежностью к кадровому ядру, ответственному за принятия бизнес решений Очевидно, что интересы.лежащие в сфере трудовой деятельности, будут дифференцированы по категориям наемных работников
Среди основных факторов мотивации сотрудников, в результате одного из исследований [22, с. 280] были выделены следующие: оплата труда, стабильность, система льгот, схема поощрений.
Перечисленные выше факторы мотивации напрямую вытекают из интересов работников. Следует также учитывать, что интересы всех участников экономических отношений в обществе не являются чем-то застывшим, раз и навсегда данным.
Говоря вообще о факторах, оказывающих влияние на мотивацию, можно сформировать следующие группы.
Первая группа - ценностные факторы, обусловленные потребностями личности и в совокупности охватывающие все стороны жизнедеятельности человека и, следовательно, выходят за пределы отношений, складывающихся в организации в процессе трудовой деятельности. Можно выделить следующие личностные факторы: основные ценностные ориентации личности; цели, которые ставит перед собой личность; индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности; настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности; трудоспособность и трудолюбие личности.
Вторая группа - факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессиональной деятельности независимо от того, в какой сфере она осуществляется, оказывают самое непосредственное влияние на мотивацию труда.
Компонентами труда, которые выступают в качестве факторов мотивации, являются: творческий компонент трудовой деятельности; компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные, физические или интеллектуальные; компонент, который можно назвать соревновательным (состязательным); развивающий компонент; исследовательский, познавательный компонент [13, с 87].
Третья группа - групповые факторы, в качестве которых выступают свойства первичной группы, в которую включен непосредственно работник в процессе выполнения своих обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться на следующих основаниях: технологических; совместности; иерархических.
Четвертая группа - экономические факторы, которые влияют на динамику мотивации: изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации; изменения в стимулах и стимулировании персонала, напри-мер введение различного рода льгот и привилегий; реконструкция, связанная с изменением номенклатуры вы-пускаемых изделий, слиянием с другими организациями и т.д.; изменения в маркетинговой политике и положения на сегментах рынка продукции; изменение экономической политики организации в связи со структурными изменениями на макроуровне.
Пятая группа - организационно-управленческие факторы, тесно связанные сэкономическими, являясь их причиной или следствием. Среди этих факторов наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, ригидность; дублирование организационных структур на разных иерархических уровнях управления; стиль управления, практикующийся в организации.
Шестая группа - социальные факторы, занимающие своеобразное положение в мотивации. Следует выделить два уровня социальных факторов. Первый уровень - это внутренняя социальная среда самой организации. Второй уровень - это внешняя среда за пределами организации, но, тем не менее, влияющая на социальный климат и социальные отношения внутри организации. К социальным факторам внутренней среды, выступающим в качестве значимых для мотивации, относят: состояние и дееспособность социальной инфраструктуры, являющейся одним из средств удовлетворения социальных потребностей; внутриорганизационное социальное равенство, выражающееся, в частности, в социальном партнерстве; доступность системы повышения квалификации и профессионального образования внутри организации для всех профессий и уровней персонала [8, c. 96-98].
К социальным факторам внешней среды, влияющим на формирование мотивации, относят следующие: состояние социальной инфраструктуры места жительства персонала организации; доступность средств удовлетворения потребностей, обеспечивающих полноценное использование свободного времени и развитие личности; отношения с муниципальным руководством и участие в местном самоуправлении; экологическую ситуацию, создаваемую в местах проживания в связи с деятельностью предприятий и рабочих мест персонала; в целом состояние экономики, влияющее непосредственно на благосостояние населения.
Все перечисленные факторы создают своего рода мотивационный фон, с учетом которого и должен строиться процесс мотивации трудовой деятельности персонала организации.
Возвращаясь к формированию интереса, стоит отметить, что это сложный многоэтапный процесс. Во-первых, это понимание человеком значимости данной потребности для его существования. Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. Вовне определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность. Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности, в результате чего рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.
В некоторых работах мотивация рассматривается, как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация как процесс побуждения человека к работе тесно связана с формированием потребностей и способов их реализации.
Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.
Потребность - это недостаток чего-либо у человека, который и приводит человека в состояние общей готовности к действию. Потребность - это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие, например, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной так и не создано. Базовые потребности существуют вне нашего сознания, поэтому в большинстве случаев сложно понять, почему нам плохо или хорошо [18, c. 29].
Потребности делят на первичные и вторичные Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, и т. д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д.
Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. В этом случае они приобретают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. Интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей.
Интерес - деятельное отношение объекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей. Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека. Когда человек начинает ощущать какую либо потребность.у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично. Однако специалистами доказано, что мотивация человека и побуждает его к деятельности лишь то, что удовлетворяет его собственные потребности. Наличие критериальной ценностной системы оценки окружающей действительности является естественной потребностью каждого человека. Врожденный интерес к тому, «что такое хорошо и что такое плохо», побуждает человека выстраивать свою систему приоритетов и ценностей.
Важнейшее понятие в данной теме - это мотивационный процесс - процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки этой самой согласованности. В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положение о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.
Мотивы трудовой деятельности - это причины, определяющие поведение человека в процессе труда. Структура мотивов к труду дифференцирована по группам работников, объединенных общностью демографических, социальных и профессионально квалификационных характеристик. Структура трудовой мотивации персонала может иметь отраслевую специфику.
Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренняя подразделяется на содержательную и статусную; внешняя делится на административную, экономическую, социальную.
Значение внутренней и внешней мотивации на первый взгляд представляется важным в одинаковой степени. Однако эксперты считают, что в инновационных организациях большой эффект в достижении цели успеха имеет внутренняя мотивация сотрудников.
К внутренним стимулам, мотивирующим людей к действию, относятся неосязаемые чувства, такие как счастье, признание, понимание, умиротворение и одобрение. Внутренние поощрения наиболее значимы для долгосрочной мотивации, но их чрезвычайно сложно вызвать, так как они требуют большого количества эмоциональной энергии. Внешние же стимулы осязаемы и материальны: это деньги, награды, продвижения и подарки. Внешнее поощрение создать просто, но оно кратковременно. К нему очень быстро привыкаешь.
Классификация элементов внешней мотивации обычно предполагает разработку соответствующих стимулов.
Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду [].
Экономическая (материальная) мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, по сути, также являющимися материальными, мировая практика относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т. п.
Социальные или моральные мотивы и стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнении своих обязанностей. Административная мотивация предусматривает и меры поощрения, которые связывают се с экономической и социальной мотивацией, связывая все вилы мотивации в единую систему.
Ряд исследователей, в том числе иВ. И. Герчиков выделил пять типов внутренней мотивации работников: коммерческий (они приходят в организацию только для заработка); хозяйский (прирожденные руководители, берущие на себя ответственность за результат своего подразделения), профессиональный (дорожат специальностью и квалификацией): патриотический (ценят постоянство работы в одной и той же организации, в своем коллективе): люмпенский (не стремятся к достижениям, работают по минимуму) [16, c 109].
Как каждый из этих типов внутренней мотивации реагирует на одни и те же стимулы. Под словом «реагирует» имеется в виду не удовольствия или огорчения, а повышенная или пониженная трудовая отдача. Из всех стимулов можно выделить денежные и моральные поощрения и взыскания.
Коммерческий тип внутренней мотивации реагирует на них сильнее других, для таких работников этот стимул базовый. Заметно реагирует хозяйский тип. Руководитель и сам заинтересован в выработке, и должен обеспечить таковой своим подчиненным. Для профессионального типа не менее, чем деньги, важны ценность дела, качество труда и его результатов. Дня патриотической мотивации деньги приятны, но дополнительного трудового вклада они не вызовут. Ну а в случае с люмпенским типом ответ на денежный стимул будет еще более скромным, если вообще, будет.
Моральные поощрения для коммерческого типа значимы лишь в денежном выражении. Все остальное он воспринимается подозрением: чем меня хвалить, лучше помогите материально. Хозяйский тип реагирует иначе: для него любая положительная оценка, особенно публичная, да еще на виду возглавляемого им коллектива - большая ценность. Примерно так же обстоит дело и с профессиональным типом - признание его квалификации может вызвать энтузиазм. Реальная трудовая отдача патриотического типа в ответ на похвалу обычно невелика. Люмпенский тип испытывает только благодарность.
Определенные трудности возникают с взысканиями. У коммерческого типа денежные вычеты вызывают протест и разочарование. Хозяйский тип отвечает демотивацией. У него портится настроение, он меньше старается. Еще хуже взыскания действуют на профессиональный и патриотический типы: у людей опускаются руки, они как бы выбиваются из колеи. Исследования В. И. Герчикова показали, что люмпенский тип - это единственный тип внутренней мотивации, склонный положительно реагировать на штрафы и депремироваиие.
Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия. Приобщение к ней является одной из функций управления персоналом; на реализации менеджментом мер организационного, материального, нематериального и социального характера
К основным направлениям мотивации сотрудников любой организации в настоящее время относят: мотивацию привлечения (имя компании, ее размер, рейтинг, характер бизнеса; размер заработной платы); мотивацию к эффективному труду (успех достижения цели, эффективное денежное стимулирование; моральные и идеологические факторы); мотивацию удержания (возможность роста, размер и структура социального пакета, корпоративная идеология и культура).
В зависимости от приоритетов кадровой политики организации и сущностной ориентации норм организационной культуры, менеджеры избирают тот или иной тип мотивационного воздействия на работников. Эти мотивационные воздействия определяют следующими: убеждение, агитация, внушение, постановка целей, делегирование полномочий, участие в управлении, вознаграждение; властная принудительная мотивация: угроза наказания, взыскания, увольнения в случае не исполнения приказов, распоряжений, норм, кодексов и других директивных документов; создание побуждающей внешней ситуации: предметно-вещественная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений.
Мотив - это также внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом. Фактически мотивы определяют вектор, направленность повеления применительно ко всем сферам жизни человека, в том числе - трудовой деятельности. Механизм формирования мотива можно представить следующим образом. Это в первую очередь психические факторы: потребности, интересы, убеждения, ценностные ориентации, ожидания и желания. К этому могут, прибавляться и внешние факторы окружающей среды, стимулы: социальные, экономические, политические. Так же с других точек зрения в основе мотивов лежат неудовлетворенные потребности, попранное чувство потребности и т.д. Ко всему перечисленному может добавляться диспозиция самих мотивов, попытки «убить двух зайцев» и т.д. Это в совокупности приводит к действию, самим поступкам.
Значимость конкретных мотивов для каждого человека неодинакова на различных этапах жизни и карьеры, часто складываются ситуации влияния разнонаправленности мотивов на выбор работником той или иной модели трудового повеления.
Эффективность «включения» различных мотивов в механизм мотивации во многом зависит от того, насколько последний взаимосвязан с прочими функциями кадрового менеджмента на всех этапах процесса управления. В частности, может быть использована ступенчатая модель мотивации [15, c. 64], общий вид которой позволяет ориентировать ее в зависимости от преобладающих у персонала конкретной организации мотивов к труду.
Данную модель можно представить в виде следующих ступеней: 1) Страх, долг; 2) административно-командные методы взаимодействия; 3) моральное и материальное стимулирование; 4) карьера, информированность, подготовка, принятие решений; 5) делегирование полномочий и ответственности.
Большое значение имеет сочетание мотивов и стимулов к труду, ориентированное на личностные характеристики работников. Мотивационное ядро личности - это совокупность мотивов, связанных и обусловленных смысла образующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность.
Внешнюю экономическую мотивацию в организации называют стимулированием. Мотивация в организации базируется на: нормировании труда; принятых формах и системах заработной платы; формировании фондов потребления (в том числе фондов заработной платы).
Стимул - внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д. Стимулы становятся мотивами, когда они становятся объективно значимыми и отвечают потребностям субъекта (работника), т. е. стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.
Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, то есть бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности. Мотивы и стимулы взаимосвязаны друг с другом.
Можно привести следующий пример взаимосвязи. Например, мотивам по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах, а это производительность, качество работы, повышение занятости и т.д., соответствуют следующие стимулы: рост заработной платы, надбавка к заработной плате, материальная помощь, социальный пакет и т.д.
Для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди - слишком разные, отличаются друг от друга природой воспитания, культурой, менталитетом.
Стимул выполняет двоякую задачу. С одной стороны, он является составной частью реальной ситуации и активизирует мотивы, а с другой - в том случае, если порожденный им мотив ведет к удовлетворению потребностей человека, вызывает чувство удовлетворенности. Стимулы оказывают на каждую отдельную личность различное воздействие, поскольку различен уровень запросов н структура мотивов индивидов.
Стимулами выступают любые блага (потребности), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Говоря о мотивах труда, идет речь о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах - об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Основным способом, который используется привлечения человека
к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - это
все то, что человек считает ценным для себя. Заметим, у каждого свои
представления о шкале ценностей. Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние.
Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по
службе, символы служебного статуса и др.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а стимулирование экономическим и неэкономическим [20, c. 197].
Материальные стимулы подразделяются на денежные и не денежные. К денежным относится заработная плата, отчисление от прибылей, доплаты надбавки и т.д. К не денежным относятся социальные (медицинское обслуживание, страхование, путевки и т.д.), и так же функциональные (улучшение организации и условий труда).
Стоит отметить, обращая внимание на денежную стимуляцию, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий: зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении; зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна; работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.
В современной управленческой практике широко распространена точка зрения, что величина материальных стимулов полностью определяет отношение к труду и величину индивидуального вклада, т.е. чем выше заработная плата в совокупности с другими материальными стимулами, тем выше индивидуальная производительность труда. Действительно, материальные стимулы являются основными, но считать их единственно эффективными не позволяют следующие обстоятельства:
Крупные корпорации развивают в своей структуре различного рода льготы и привилегии, а также социальные программы, которые не оказывают прямого стимулирующего воздействия.
Эффективность материальных стимулов связана с обстоятельствами как внутренней, так и внешней по отношению к организации среды, при которых относительная величина значительно колеблется, следовательно, становится в сумме управляющих воздействий непостоянной по произведенному эффекту, т.е. трудно предсказать, как действительно в различных условиях откликается человек на материальный стимул.
Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с другими управленческими долговременными программами. Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные материальные стимулы приводят к удорожанию рабочей силы низкого качества, т.е. к снижению экономической эффективности общественного труда. Другими словами, применение материальных стимулов в качестве управленческого воздействия должно изменять (повышать) качество работы персонала.
В организации никогда не бывает достаточных финансовых ресурсов, чтобы планомерно применять материальное стимулирование всех групп персонала. Это приводит к конфликтным ситуациям, снижающим положительные эффекты стимулирования.
Ориентация исключительно на материальное стимулирование приводит к ослаблению связи между предприятием и персоналом, что, в частности, отражается на состоянии текучести и жесткости требований со стороны профсоюзов к работодателям. Установлено, что там, где используют только материальные стимулы, сильны позиции профсоюзов и сложнее заключаются тарифные соглашения, коллективные договоры и контракты.
Центральную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.
Нематериальные стимулы подразделяются на социально-психологические (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны друзей), творческие (возможность самосовершенствования), свободное время (дополнительный отпуск, гибкий график работы) [8, c. 67].
Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций, - так называемые бенефиты или социальный пакет.
Предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.
Социальный пакет для наемных работников приобретает большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
Социальные льготы особая форма участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.
В связи с этим можно выделить функции, выполняемые организацией в целях добровольного предоставления своим сотрудникам социальных льгот:
приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников предприятия; выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием; повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия.
Подводя итог, можно констатировать, что стимулирование должно создать трудовую, экономическую ситуацию, способную интересовать объект стимулирования в определенном трудовом поведении.
Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы мотивации, ориентированной на цели самой компании. Также необходимо хорошо знать психологические особенности сотрудников, их предрасположенности для выбора наиболее эффективной стратегии мотивации в общем и её конкретной методики в частности.
Глава 2. Конкретные методики мотивации
мотивация стимулирование предпринимательский
Система мотивации и стимулирования персонала организации может представлять собой следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, принципы мотивации и стимулирования труда, функции, структуру системы мотивации и стимулирования труда, технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда.
Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели к каким именно результатам стремится организация, и какие действия персонала она собирается стимулировать.
Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования это обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации [12, с. 240].
В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.
Анализируя модели мотивации персонала и работы с кадрами, стоит отметить несколько важных условий. Основополагающим явлется стратегически верное видение руководством предпринимательской структуры преимуществ и недостатков своей организации, а также в понимании общей миссии, стоящих целей и конкретных задач. При оценке степени выполнения данного условия в организации важно не ссылаться на общеизвестные положения международных стандартов, а сформировать собственное видение ситуации в области обеспечения качества управления персоналом. Естественно, отнюдь не всегда данное условие в организации будет соблюдаться. Зачастую утвержденная политика в области управления качеством персонала совсем не отражает реальное положение дел в организации. Болеет ого, какправило, даже сам текст политики организации в области обеспечения качества труда персонала разрабатывается не руководством организации, а менеджерами по работе с персоналом или менеджерами по качеству. Уже в данном случае можно сделать вывод об отношении руководства к системе менеджмента качества на своем предприятии и о соответствии ее положений международно-признанным стандартам.
Важным моментом является сопоставимость показателей мониторинга процессов управления персоналом. Данное условие тесно взаимосвязано с первым. Руководство предпринимательской структуры должно четко осознавать, что для него означает отличная, хорошая, удовлетворительная или неудовлетворительная реализация каждого производственного процесса. Особенно актуально формирование такого понимания для процесса управления персоналом, где не всегда очевидна степень удовлетворительности его исполнения. Причем такое понимание должно присутствовать не только у высшего руководства или у руководителей подразделений, но и, в первую очередь, у непосредственных исполнителей данных процессов. Крайне важна и взаимосопоставимость основных показателей качества выполнения процесса у руководства и у исполнителей.
Одним из условий эффективности системы является внедрение инноваций в систему менеджмента качества труда персонала. В данном аспекте необходимо оценить интенсивность внедрения инноваций и различных усовершенствований в практику управления предпринимательской деятельностью в организации, а также уровень использования данных нововведений при решении проблем, возникающих в области управления качеством персонала. Очевидно, что внедрение инноваций оказывает влияние на внутренние процессы организации, на качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, однако необходимо оценить характер такого влияния не просто как «положительный» или «отрицательный», а как качественно изменяющий структуру предпринимательской деятельности.
Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций могут достигаться посредством реализации следующих задач:развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации; подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом; обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала;связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться и на то, как это будет происходить.
При разработке системы стимулирования персонала организаций нужно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия, определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.
Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.
Стратегии определяют направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала, которая требуется для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных кадров, необходимых для выполнения миссии и целей организации. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих, в целом персонал организации.
Цель стратегий мотивации и стимулирования труда персонала достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкреплений высоких уровней исполнения, основанного на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка.
Примером таких стратегий могут служить следующие. Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации. Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы (и ее составляющих частей) мотивации. Нельзя считать достойной мотивации ту деятельность, которая не ориентирована на прирост общественного блага [12, c. 267].
Стратегия, направленная на повышение качества трудовой жизни. Предусматривает следование следующим требованиям: вознаграждение должно полностью обеспечить всеми жизненными благами не только самого работающего; вознаграждение должно ориентироваться на минимальный потребительский бюджет; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен и т.п. Использование данной стратегии определяется экономическими возможностями организации.
Стратегия, ориентированная на развитие персонала. В растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки значительно выше, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, проходящими в организации. Следующую часть составляют изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Поэтому стратегия роста должна опираться на финансовые возможности организации стимулировать профессиональное развитие.
Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала организаций как сочетание элементов всех видов стратегии.
Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем, некоторые из них могут быть так же следующими: учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда предусматривает, что в качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач; предоставляя возможность участия в инновационной деятельности всем группам персонала, устанавливаются четкие и прозрачные условия для деятельности всем инициативным работникам, что позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации; сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места.
Сама создаваемая система стимулирования так же осуществляет ряд функций. Это нормирование (разрабатывать нормы деятельности в организации); планирование (разрабатывать проекты планов по заработной плате и деятельности); организация (привлечение сотрудников к решению вопроса об организации деятельности); координация и регулирование (составление систем замещения вакантных должностей и т.д.); мотивация и стимулирование; контроль; учет.
Цели, стратегия, принципы и функции мотивации и стимулирования труда персонала организаций определяют структуру системы мотивации и стимулирования труда персонала, включающую как элементы материального денежного и безденежного вознаграждения, так и составляющие нематериального стимулирования.
На эффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала значительно воздействует целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.
Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, цель которых - обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кадров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников.
При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации необходимо сформулировать основные цели и принципы политики организации в данной сфере управления, которые должны вытекать из стратегии и целей организации и, соответственно, из стратегии управления персоналом. Существуют три варианта политики в области мотивации и стимулирования труда: опережать, равняться или отставать от конкурентов. В последнее время наметился еще один подход - гибридный, предполагающий гибкость в отношении различных групп работников.
Политика равнения на конкурентов - самая распространенная политика - платить столько же, сколько платят конкуренты. Задача данной политики - гарантировать, что затраты организации на оплату труда персонала примерно равны затратам их конкурентов на товарном рынке и что ее способность привлекать персонал на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда. Хотя эта политика помогает работодателю избежать повышения цен на товары, она не может обеспечить конкурентного преимущества на рынке труда.
Политика опережения максимально повышает способность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и уменьшает неудовлетворенность персонала оплатой труда. Она может также компенсировать менее привлекательные характеристики работы.
Однако политика лидерства имеет и отрицательные последствия. Она может вынудить работодателя увеличивать зарплату уже работающих сотрудников, чтобы избежать внутренней несогласованности. Кроме того, политика опережения может замаскировать негативные характеристики работы, которые позже внесут свой вклад в ротацию (например, отсутствие интересных заданий или враждебно настроенные коллеги).
Политика отставания, т.е. оплата труда ниже рыночных ставок, может помешать организации привлечь потенциальных работников. Но если отставание от конкурентов по уровню оплаты труда сочетается с лидированием по другим показателям работы (например, интересная работа, хорошее местонахождение, замечательные коллеги, самое современное оборудование и технологии, равновесие между личной жизнью и работой и др.), такая комбинация на определенное время способна повысить удовлетворенность трудом в организации отдельных работников.
На практике многие работодатели не ограничиваются единственным выбором между тремя вариантами. Они могут применять разную политику в отношении разных комплексов работ, различных подразделений, которые работают в совершенно разных конкурентных условиях.
Выбранные цели и принципы политики организации в области стимулирования деятельности персонала значительным образом влияют на формирование состава и структуры системы стимулирования. Соотношение различных составляющих данной системы определяется в связи с их «персональным» назначением.
Формирование системы материального денежного стимулирования (оплаты труда) начинается с категоризации персонала организации.
Целесообразно выделить несколько категорий должностей (рабочих мест), явно различающихся по ценности для организации, целям и результатам труда, а затем для каждой из них сформировать свою структуру системы мотивации и стимулирования, ориентирующую на деятельность в интересах организации.
Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является приносящим выручку самому предприятию.
Далее проводят грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда в организации, целью проведения которого является систематизация наименований всех должностей организации. Это основополагающий момент в формировании оплаты труда.
Формирования системы оплаты труда в рамках рассматривамой системы стимулирования осуществляется в несколько шагов.
Во-первых, это установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов.
Во-вторых, это определение «вилки» окладов (диапазона) для каждого грейда в целях установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.
Заключительный этап формирования системы оплаты труда - разработка её переменной части, прежде всего системы премирования.
В современных условиях организация, которая хочет быть лидером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должна самым серьезным образом отнестись к разработке социальной политики в отношении своих сотрудников. Социальная политика на предприятии должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным работником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые предоставляет организация своим сотрудникам, должны быть привлекательны для них и выгодны для обеих сторон - и для организации, и для наемного работника.
Как показывает практика, социальный пакет приобретает смысл в средних и крупных организациях с численностью персонала от 150-200 человек, в которых:коммерческий результат зависит от работоспособности и вклада многих сравнительно низкооплачиваемых работников(а не нескольких «звезд», которым просто можно давать большие премии);иерархическая структура приводит к отчуждению нижних и средних слоев от интересов организации; сотрудники воспринимают организацию не как «семью» или «свою команду», а как всего лишь очередное место работы, которое можно сменить на лучшее;
текучесть кадров наносит организации урон, и есть смысл «привязывать» сотрудников за счет благ, которые они не получат в другом месте.
Важно отметить, что социальный пакет в отличие от премиальной системы не стимулирует персонал к более высоким результатам. Цель социального пакета - скорее предотвращение негативных тенденций, чем стимулирование позитивных. Социальный пакет - это способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала (меньше теряют времени, меньше болеют, меньше думают на рабочем месте на посторонние темы и пр.); кроме того - это эффективное средство внутреннего PR, повышающее преданность работников организации, вызывающее у них чувство защищенности и заботы.
Методика формирования социального пакета в организации должна разрабатываться с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию труда и особенностей структуры его персонала, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.
Социальная составляющая системы мотивации и стимулирования персонала является наиболее сложной по структуре. Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на соотношение различных видов дополнительного стимулирования труда:принадлежность к определенной социальной группе (человек - носитель социально-групповых ценностей и норм, отношений и поведения);уровень образования;принадлежность к социально-территориальной общности;активность жизненной позиции и включенность в организацию;принадлежность к профессионально-должностной группе(категории);способность к групповой (коллективной) работе (своего рода командная ориентация).
Важным этапом формирования системы нематериального стимулирования персонала является выбор эффективных нематериальных стимулов для формирования необходимой мотивации персонала и их реализация.
Выбор методики мотивации, её общей стратегии зависит от множества факторов, среди которых можно назвать и размер компании, и личностные качества сотрудников, и, наконец, планируемые цели. На данный момент в области мотивации выработано огромное количество методик, каждая из которых хороша для достижения своих целей.
Заключение
Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия признается целым рядом исследователей наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам повеления работников.
Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждою сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает необходимости мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала.
Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных Однако сведения о действительных мотивах, побуждающих конкретною человека к труду с тем или иным уровнем производительности и эффективности не всегда объективные. Поэтому обшей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки трения достижения бизнес-целей организации.
Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний - экономике, управлению, психологии, социологии или языкознанию. Их обобщение позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации.
Но специалисты всех вышеуказанных областей сходятся в одном - мотивация является важнейшим инструментом в достижении успеха в работе. И приведённые в данной курсовой работе конкретные примеры и методики могут оказать существенную помощь в достижении этого успеха.
Список использованных источников и литературы
Абдрахманова, З.Р. Психология бизнеса / З. Р. Абдрахманова. - Йошкар-Ола: Марийский государственный технический университет, 2007. - 132 с.
Авакян, Г.С. Мотивация труда, его стимулирование и оплата, пути самосовершенствования / Г.С., Авакян. - Бобруйск, 2002. - 141 с.
Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост / К.А. Астапов // Экономист. - 2009. - № 2. - С. 44-51.
Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Е. В. Баженова. - Спб, 2009. - 191 с.
Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ / М.Н. Базылева. - Мн: БГЭУ, 2001. - 167 с.
Базылева М.Н. Мотивация труда: сущность, теории, модели / М.Н., Базылева. - Мн: Бгэу, 2000. - 111с.
Базылева, М.Н. Мотивация труда: Теоретический аспект / М.Н. Базылева. - Мн: БГЭУ, 1998. - 26с.
Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами / А.Е., Боковня. - Москва, 2011. - 141с.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А.П., Егоршин. - Москва, 2005. - 462с.
Иванова, Е.М. Психотехнологияизучениячеловека в трудовойдеятельности - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1992. - 93 с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е. П., Ильин и др. - Спб, 2002. - 508 с.
Кирхлер, Э. Мотивация в организациях / Э., Кирхлер. - Харьков. 2003. - 142 с.
Кокурина, И.Г. Методика изучения мотивации трудовой деятельности / И.Г. Кокурина. - М.: Изд-во МГУ, 1990. - 56 с.
Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы / О.В., Кондратьев. - Москва, 2005. - 215 с.
Литвинцева, Н.А. Психологическиеаспектыподбора и проверкиперсонала : Сб. / Н.А.Литвинцева. - М., 1997. - 400 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. М, 2001. - 309 с.
Маслоу, А. Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу. - СПб.: Питер, 2011. - 351 с.
Панкратов, А.Н. Психотехнологияуправлениялюдьми : практ.рук. / А.Н. Панкратов, В.Н. Панкратов. - М., 2004. - 293 с.
Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала / Фосис Патрик. - М., 2001. - 81 с.
Райзберг, Б.А. Психология в экономике и управлении: учебно-методическое пособие / Б.А, Райзберг. - Москва: Издательство МПСИ, 2005. - 551 с.
Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - Москва, 2006. - 273 с.
Солдатов А. Механизмы инновационного развития экономики и коммерциализации технологий / А.А. Солдатов // Инновационные процессы и социально-экономическое развитие. - М., 2004. - Вып. 2. - С. 281-291.
Статкин, М.И. Психология управления. Практическое пособие / М.И. Статкин. - М., 2002.-365 с.
Титович, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / А.А. Титович, В.С. Коржов. - Гомель, 2003. - 149 с.
Филиппов, А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект / А.В., Филиппов. - М., 1990. - 231 с.
Хекхаузен Х., Психология мотивации достижения / Х., Хекхаузен. - М., 2001. - 240 с.
Шамхалов, Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика / Ф.И. Шмхалов. - М.: Наука., 1993. - 174 с.