Система адаптации и построения карьерного профиля молодого специалиста

СИСТЕМА АДАПТАЦИИ И ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРНОГО ПРОФИЛЯ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологическое обоснование ведущих понятий

.1 Понятие адаптации в социологическом и социально-психологическом знании

.2 Общие характеристики управления карьерным процессом

Глава 2. Управление процессом адаптации молодых специалистов в организации

.1 Основные процессы построения адаптационных моделей

.2 Анализ системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН»

2.2.1 Количественный состав и структура персонала ЗАО «СП Карат АМН» по категориям за 2014 - I квартал 2016 гг.

.2.2 Анализ качественного состава персонала ЗАО «СП Карат АМН»

.2.3 Анализ результатов социально-демографического блока анкеты

.2.4 Анализ блока вопросов по адаптационным программам ЗАО «СП Карат АМН»

.2.5 Анализ блока вопросов по карьерному развитию ЗАО «Карат»

Заключение

Библиография

Приложения

Введение

В настоящее время возрастает роль субъективного фактора в современных социальных процессах, в частности, контексте деятельности социальных институтов и социальных структур. Постреформенная социальная действительность современной России наглядно продемонстрировала, что различные механизмы трансформации, в том числе политические, экономические, социальные, дают позитивные общественные изменения в том случае, если члены общества сумеют выработать и реализовать эффективные модели профессионального поведения. Таким образом, адаптационные возможности общества в целом и отдельных его групп оказываются в жестких рамках управленческого воздействия как на макро так и на микроуровне.

Для социологии управления одной из фундаментальных проблем является проблема трудовой адаптации. Необходимо отметить, что нередко ее сводят лишь к вопросу адаптации к рабочему месту. Данный подход является узким и стратегически неверным, так как речь идет, в первую очередь, об адаптации в контексте общих интересов и целей организационной системы, всей системы социального взаимодействия в организации. Таким образом, необходимо говорить об эффективности вхождения нового члена организации в систему существующих формальных и неформальных взаимодействий, в общую социальную сеть. Это позволит не только получить возможность эффективно использовать человеческие ресурсы организации, но и максимально раскрыть трудовой потенциал каждого сотрудника.

 Управляющая система организации всегда должна держать в фокусе внимания вопрос создания и применения эффективных адаптационных технологий, особенно для молодых специалистов. Молодые специалисты испытывают острую потребность не только в эффективной адаптации, но и в понимании карьерных перспектив и взаимосвязанности ступеней карьерного роста в выбранной ими организации.

Таким образом, имея необходимую эффективную адаптационную помощь, а также четкое представление о вариантах и возможностях карьерного роста, молодой специалист получит уверенность и продемонстрирует заинтересованность в развитии организации.

Степень научной разработанности. Понятие «адаптация» широко используется научной литературе, но несмотря на это, терминология и концептуальные подходы к этому явлению до конца еще не устоялись. Существуют различные взгляды на понимание самого определения, его сущности и ее классификаций.

Впервые понятие «адаптация» применительно к группе и индивидуму стало использоваться в психологии. Широко известны работы А.Фрейда и З. Фрейда, психоаналитическая теория адаптации Г. Гартмана. Психологический аспект теории адаптации развивали Ж. Пиаже, Г. Айзенк, Э. Эриксон, А.Маслоу. Из отечественных психологов значительный вклад внесен Л.С.Выготским, А.Н. Леонтьевым, А.В. Петровским, Ф.Б. Берзиным.

Адаптация в социологических науках понимается не просто как приспособительное действие или приспособительная реакция, а как социальное действие, обязательно предполагающее двустороннее взаимодействие. Основой такого подхода является теория социального действия М. Вебера, который в некоторых своих работах фрагментарно рассматривал и феномен адаптации. Значительный вклад в разработку социологического подхода к адаптации был внесен Р.Мертоном, Т.Парсонсом, П.Бергером, Э.Гидденсом, Ч. Кули, П. Сорокиным, Д. Мидом. В отечественной социологии адаптацию рассматривал Н.К.Михайловский, В.А. Ядов в контексте социологии личности. Значительный вклад в изучение практики социальной адаптации в контексте российской действительности внесли Т.И.Заславская, П.М. Козырева, М.А.Шабанова, Е.М.Авраамова.

Исследованием вопросов карьеры, ее формированием и развитием занимались видные отечественные и зарубежные ученые, среди которых особенно можно выделить Т.Ю Базарова, В.Ю. Иванова, А.Я.Кибанова, В.А.Полякова, С.И.Сотникову, И.Л. Добротворского, О.Мурачеву, Б.Швальбе, Э.Шейна, С.В.Шекшни, В. Берга, Х.Маккей,Э.Берри. Р.Кросс.

Многоаспектность понятия карьера вызывает неоднозначность трактовок. В контексте психологического подхода карьера затронута в работах Е.Г.Молл, Ф.Р.Филипповой и др. Организационного аспекты карьеры рассматривается в работах В.Ю.Иванова, Г.Х.Попова, Д.А. Аширова, Э.М. Короткова, З.П.Румянцевой и др. Социологический аспект представлен в работах В.Л. Романова, М.Н.Руткевича, В.Н.Шубкина, А.И.Костенко и др.

Целью исследования является изучение факторов и специфики адаптационных и карьерных процессов. В соответствии с указанной целью возможно сформулировать следующие задачи исследования

1)   изучить основные теоретико-методологические подходы к адаптации;

2)   рассмотреть ведущие аспекты управления карьерным процессом;

3)  

проанализировать составляющие и вариативность адаптационных моделей и карьерных профилей;

4)   исследовать систему адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН».

Объектом является система адаптации и развития карьеры в организации.

Предмет - практика специфики адаптационного процесса и модели карьерного развития в ЗАО «СП Карат АМН».

Теоретико-методологическая база исследования представлена работами в рамках ресурсного и социально-технологического подходов к управлению, в частности в области социологии управления работали О.С.Виханский, А.В. Карпов, Г. П.Щедровицкий, Т.Ю.Базаров, А.Я.Кибанов,. В контексте системного подхода А.А.Бодалев, Н.С.Пряжников, В.Г. Игнатов, Е.В.Кисилев.

В ходе исследования применен системный подход, а также применены такие социологические методы, как контент-анализ, метод поиска информации и опрос.

Эмпирическая база исследования включает:

1)   корпоративные социальные отчеты ЗАО «СП Карат АМН» за 2015 год;

2)       материалы и документация компании по работе с персоналом;

)         нормативно-документальная база ЗАО «СП Карат АМН»;

4)  

данные авторского пилотажного исследования «Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте». В качестве респондентов в социологическом исследовании случайным образом были отобраны 54 сотрудника ЗАО «СП Карат АМН», которые являются молодыми специалистами административного и технического сегмента и находящиеся на должности от 6 месяцев до 3 лет. Исследование проводилось методом анкетирования в феврале-марте 2016 года.

На основе цели и задач была определена следующая структура работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения. База научных источников включает в себя 72 единицы.

В первой главе, посвященной теоретико-методологическому обоснованию ведущих понятий, рассматриваются ведущие научные подходы определения адаптации и карьеры, выявляются основания для классификации данных процессов.

Во второй главе, посвященной управлению процессом адаптации молодых специалистов в организации, проводится анализ системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН», рассматриваются адаптационные и карьерные модели, применяемые в данной организации.

В заключении сформулированы основные положения и выводы по проделанной работе.

Глава 1. Теоретико-методологическое обоснование ведущих понятий

1.1 Понятие адаптации в социологическом и социально- психологическом знании

Адаптационные процессы изучают многие науки, что обуславливает различные определения понятия «адаптация». Само слово происходит от латинского глагола «adaptatio, adaptare - приспособлять, устраивать». В общебиологическом плане, как известно, адаптация представляет собой процесс и систему механизмов, обеспечивающих приспособление живого организма к постоянно изменяющимся условиям окружающего его мира.

Биологическая адаптация - адаптация живых существ к факторам окружающей среды для конечной цели выживания, воспроизводства, и оптимального уровня функционирования.

Физиологической адаптация - продолжающийся процесс, посредством которого внутренние функции организма регулируются и корректируются для поддержания гомеостаза во внутренней среде.

Психологическая адаптация - процесс крепление эмоций и интеллекта, с помощью которых люди поддерживают баланс со своим умственным и эмоциональным состоянием бытия, и в их взаимодействии с их социальной и культурной средой.

Адаптация - термин, относящийся к способности приспосабливаться к новой информации и впечатлениям. По сути, само приспособление является обучением к постоянно изменяющейся среде. Через адаптацию мы способны принять новые модели поведения, которые позволяют нам справляться с изменениями.

Важно отметить, что процесс адаптации не является произвольным, самостоятельно функционирующим и самоопределяющимся явлением. Во многом эффективность адаптации зависит от самого человека:

–    насколько реально он воспринимает себя и свои социальные связи;

–        точно ли соизмеряет свои потребности, сформировавшиеся под влиянием развития современного мира и кажущимися ему объективно обоснованными в представленных ему условиях жизни, с имеющимися у него возможностями;

–        насколько он осознает (ли) мотивы своего поведения.

Согласно теории Ж. Пиаже, адаптация является одним из важных процессов руководящим когнитивным развитием. Сам процесс адаптации может происходить двумя путями: посредством ассимиляции и аккомодации.

В ассимиляции, человек воспринимает информацию из внешнего мира и преобразовывает его в соответствии с имеющимися у него представлениями и понятиями. Люди владеют понятийными категориями, иначе говоря это схемы, которые используются, чтобы понять мир вокруг себя. Встречаясь с новой информацией, люди легко ассимилируют ее в существующую схему. Когда информация легко вписывается в существующую категорию, она быстро и легко усваивается в базу данных. Исправление возможных ошибок проходит через следующий процесс адаптации - аккомодация.

Аккомодация включает в себя фактические изменяя существующего знания по имеющейся теме.

Когда люди сталкиваются с информацией, которая является совершенно новой, они должны сформировать новую схему, чтобы совершенно разместить информацию или изменить их существующие ментальные категории.

Неудивительно, что процесс аккомодации, как правило, гораздо труднее протекает, чем процесс ассимиляции. Люди часто не устойчивы к изменению своих схем, особенно если она предполагает изменение глубоких убеждений.

Процесс адаптации является важной частью умственного развития. Через адаптационные процессы ассимиляции и аккомодации, люди способны воспринимать новую информацию, формировать новые идеи или изменять существующие и принимать новые модели поведения, которые делают их лучше подготовленными, чтобы справиться с окружающим их миром.

Адаптация определяется как специфический вид человеческого приспособления к конкретной среде. Такое определение позволяет описать профессиональную адаптацию как процесс, который готовит сотрудников эффективно работать в той или иной позиции.

Профессиональная адаптация может включать в себя адаптацию сотрудника для профессиональной деятельности, а также его рабочее сообщество. Работник учится выполнять свои профессиональные, а также социальные обязанности на новом рабочем месте и новом для себя качестве.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождении в сложившуюся в нем систему сложных межличностных взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. В ходе социально-психологической адаптации молодой специалист постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре установленных взаимоотношений, о групповых лидерах. Однако эта информация не усваивается работником пассивно, она поэтапно соотносится с его прошлым социальным опытом и с его индивидуальными ценностными ориентациями, и результаты данного небольшого анализа в последствии оцениваются им положительно либо отрицательно. При соответствии полученной информации прошлому опыту работника, его личным ориентациям она оценивается им положительно, и, как результат, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией.

При социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Продолжительность времени, необходимого для принятия изменений, зависит от правильного подхода к социально-психологической адаптации персонала со стороны руководства. Обычно процесс адаптации к изменениям может длиться от одного месяца до нескольких лет. Особенно важно при этом обратить внимание на молодых специалистов, так как их сознание (первоначальные установки) в значительно большей степени подвержено влиянию со стороны внешнего окружения (группы), и они не имеют достаточного опыта для объективной оценки всех положительных и отрицательных сторон будущих изменений.

Продолжительное нахождение в состоянии психологической напряжённости в процессе деятельности в сложных условиях канадский физиолог Ганс Селье обозначил термином «стресс». В дальнейшем, изучая стресс, Селье разработал и ввёл понятие «адаптационного синдрома», в рамках которого выделил три стадии адаптации организма к внешним воздействиям:

1)   реакция тревоги из-за неопытности и неумения совладать с ситуацией;

2)   сопротивление после того, как волнение спало и появилось решение возникшей проблемы;

3)   истощение, израсходование запасов энергии, ведущее к утомлению.

Для того чтобы процесс адаптации к инновациям у сотрудников проходил с минимальными издержками для компании, необходимо использовать основные механизмы по управлению изменениями, например:

-     «Размораживание» - на этом этапе происходит нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлечённых в изменения людей к достижению естественного баланса путём принятия изменений. На этом этапе важно убедить персонал в необходимости проводимых изменений;

-     «Изменения» - этот этап связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Главной задачей руководителя на данном этапе является осуществление запланированных изменений;

-     «Замораживание» - на данном этапе происходит стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций. Внимание концентрируется на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами работы и вознаграждениями.

Каждая ступень данной модели должна включать в себя анализ, контроль и корректировку тех изменений, которые происходят в поведении сотрудников организации.

Основными признаками успешности протекания адаптивного процесса являются: освоение молодыми сотрудниками новых знаний, умений и навыков; повышение компетентности и мастерства; налаживание успешных связей с остальными членами коллектива.

Конечной целью адаптации молодых специалистов в условиях современной экономике в организации является их эффективная работа в трудовом коллективе. Слаженное функционирование группы, состоящей как из молодых специалистов, так и из сотрудников старшего поколения, может быть достигнуто только через формирование в коллективе положительных межличностных связей, гармонии между формальными и неформальными отношениями членов коллектива, а также зависит от успешного взаимодействия руководителя и неформального лидера группы в процессе управления.

Социально-психологическая адаптация молодых специалистов в условиях кризиса - сложный процесс, сопровождающийся проявлением «адаптационного синдрома» у работников. В таких условиях возможно нарушение слаженной работы коллектива. Облегчить и сократить процесс адаптации можно при грамотном руководстве и применении механизмов управления изменениями.

После того, как завершено обучение в учреждении образования, бывшие студенты должны быть готовы к резкому переходу от подготовки к исполнению трудовых функций до их фактической реализации. Но этого в большинстве случаев не происходит. Становление бывших выпускников как профессионалов происходит не сразу. Для того, чтобы молодой специалист влился в коллектив как его полноправный член, накопил по специальности соответствующий опыт и приобрел навыки работы, принял действующий в организации режим и условия труда, а также действующие там профессиональные нормы и правила поведения, ему должна быть оказана своевременно соответствующая помощь.

Трудовую деятельность любого молодого специалиста начинает период социально-психологической адаптации, т.е. процесс включения работника в систему взаимоотношений с коллективом, которые состоят из традиций, норм жизни, ценностных ориентаций.

По мнению Е.В. Клеппер и Н.В. Кротовой - адаптация является взаимным приспособлением работника и организации, в основе которого постепенная врабатываемость сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и организационно-экономические условия труда

Как считает И.М. Калиновская, адаптация молодого специалиста является не только его приспособлением к новым условиям жизнедеятельности, но и активным усвоением норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду

Т.А. Панкова пришла к выводу, что существует несколько видов социально-психологической адаптации молодых специалистов:

1.   отрицание (у нового сотрудника возникает неприятие ценностей организации, его ожидания полностью не совпали с действительностью как правило увольнение таких сотрудников происходит в течение первых месяцев работы);

2.   приспособленчество (новыми сотрудниками полностью принимается весь комплекс правил и норм организации, к такому типу сотрудников относится основная часть штата любой организации);

3.   маскировка (новым сотрудником демонстрируется принятие второстепенных установленных в организации норм и правил, одновременно с этим происходит «отрицание» основных установок, подобную линию поведения демонстрируют сотрудники группы риска, способные к разрыву трудовых соглашений в любой момент);

4.   адаптивный индивидуализм (новый сотрудник принимает основные правила и нормы организации, при этом он полностью «не согласен» с второстепенными ценностями, это способствует сохранению работником собственной индивидуальности, а так же отличному выполнению своих служебных обязанностей.

Как отмечает в своей работе Н.В. Володина, в России молодой специалист при освоении профессиональной сферы своей жизни, всегда проходит два уровня адаптации: профессиональный (обусловлен обстоятельствами внешнего и внутреннего характера, т.е. особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности) и социально-психологический (это адаптация к коллективу, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений в коллективе, означает включение работника в коллектив, как равноправного, принимаемого всеми его членами).

Интерес к теме социально-психологических аспектов адаптации возник неслучайно, всё обусловлено закономерностями развития в России как бизнеса вообще, так и развитием сферы HRM. Важность адаптации не могла быть осознана раньше важности грамотного подбора.

Активно продвигаться тема адаптации стала лишь в последние годы, когда практика начала активно демонстрировать, что просто хорошего подбора недостаточно. Это не значит, что утратила свою актуальность тема подбора: большинство современных тем сферы работы с персоналом - не мода, а результат осознанных потребностей. Просто одни из этих потребностей были осознаны раньше, другие - осознаются только сейчас.

Качественная адаптация - это, в первую очередь, - система. А любая система (от природных до социальных) отличается тем, что возникновение нарушений на любом этапе приводит к сбою в других блоках системы, а в итоге - во всём процессе. Поэтому выделить какие-то отдельные проблемные этапы адаптационной работы - сложно. Выражаясь точнее, серьезные проблемы могут «случиться» практически на любом этапе.

Хотя главной проблемой можно, пожалуй, считать ошибочность самого подхода. Это - стремление создать стройную вполне абстрактную формальную схему адаптации. Последствия - как у всех формальных схем: они не могут с пользой применяться на практике.

Одно из типичных заблуждений, пожалуй, уже несколько отходящее в прошлое убеждение, что нормальным сотрудникам никакая адаптация не нужна, потому что нормальные люди сами адаптируются, а кто не смог - то просто «не наш человек».

Есть случаи (и их немало) где не требуется специальной формализовано разработанной адаптационной программы. В первую очередь, это совсем небольшие организации - где всего работает 3-5, 8-10 человек. По статистике, именно таких компаний - большинство. Просто «на слуху» у нас именно крупные компании.

Разумеется, в маленьких компаниях не нужна многоэтапная адаптационная схема, четко регламентирующая минимальное количество бесед с адапт-менеджером либо наставником - там и так все процессы, как говорится, «на виду». Впрочем, это не значит, что сама адаптационная работа в таких организациях не нужна. Просто все там происходит быстрее, динамичнее и нагляднее. И все «дефекты», равно как и достижения адаптации в таком маленьком коллективе будут видны непосредственно, и очень скоро.

Поэтому, хотя бы в голове у руководителя такой организации все-таки должно быть четкое представление о том, что он хочет получить в итоге. А вот специально «прописанные» адаптационные схемы при этом вполне могут отсутствовать.

А более крупным организациям, если задумываться о результате, то не избежать «медитации» на тему тщательно продуманной поэтапной адаптации новых сотрудников.

 

.2 Общие характеристики управления карьерным процессом

Управление карьерным процессом относится к структурированию планирования и активного управления профессиональной карьеры работника. Результаты успешного планирования карьеры, являются личным исполнением: баланс работы и личной жизни, достижение цели, и финансовая стабильность. Карьера включает изменения в занятости за счет продвижения на предполагаемом будущем. Есть много определений, которые ученые выделили в управлении - этапы процесса управления. Следующая система классификации (с незначительными вариациями) широко используется:

–    Разработка общих целей и задач

–        Разработка стратегии

–    Разработка специфических средств для реализации стратегии: политика, правила, процедуры и мероприятия

–    Систематическая оценка прогресса на пути достижения выбранных целей и задач, чтобы изменить стратегию, если это необходимо

Планирование карьеры представляет собой процесс систематического соответствующих карьерных целей и индивидуальных возможностей с возможностями для их выполнения. Планирование карьеры является процессом повышения будущей стоимости работника.

Это важнейший этап развития человеческих ресурсов, который помогает сотрудникам в создании стратегии для работы и личной жизни. Особенности планирования карьеры и развития карьеры:

1.   непрерывность процесса;

2.       возможность развить навыки, необходимые для выполнения различных ролей карьеры;

Основными задачи планирования карьеры заключаются в следующем:

1.   выявление положительных характеристик работников;

2.   развитие осведомленности о уникальности каждого сотрудника;

3.       уважение чувства других сотрудников;

.         привлечение внимания талантливых сотрудников к организации;

.         создание здоровых способов борьбы с конфликтами, эмоциями и стрессом.

Управление карьерой - это процесс, посредством которого сотрудники осознают свои интересы, ценности, сильные и слабые стороны, получают информацию о возможностях трудоустройства в компании, определяют цели карьеры создание планов действий для достижения карьерных целей.

Первый шаг управления карьерой - постановка целей. Перед этим человек должен иметь представление о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные особенности и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач - краткосрочных, промежуточных или долгосрочных, будет иметь большое внимание на их формулировки:

Краткосрочные цели (один или два года), как правило, специфический и ограниченный характер. Краткосрочные цели легче сформулировать. Они должны быть достижимыми.

Промежуточные цели (от трех до 20 лет), как правило, менее конкретные и более открытые, чем краткосрочные цели. Промежуточные и долгосрочные цели труднее сформулировать, чем краткосрочные цели, так как они больше остальных связаны с непредсказуемостью будущего.

Долгосрочные цели (более 20 лет) являются наиболее жизненными из всех. Отсутствие жизненного опыта и знания о потенциальных возможностях и подводных камней делает формулирование долгосрочных целей и задач очень трудными.

Карьерные цели будут меняться и расти вместе с самим сотрудником. Часть процесса управления развитием карьеры включает в себя мониторинг и управление ими по мере необходимости. Каждый шаг по пути усиливает понимание того, что необходимо достичь и как это осуществить. По мере продвижения вперед, процесс управления карьерой поможет определить новые пути и новые направления.

Участие в структурированном процессе управления развитием карьеры демонстрирует важную роль, которую играет карьера в жизни человека в целом.

Основные характеристики управления карьерным процессом:

1.   Создание карты карьеры. Она показывает, как прототип карьеры выглядит с точки зрения последовательных позиций, ролей и этапов; обрисовываются общие пути для перемещения в пределах статуса и по должностям, таким образом, чтобы облегчить карьерный рост. Карьерные карты обычно отображаются в виде диаграммы, что позволяет легко визуализировать каждую позицию или роль как ступень в пути. Организации могут использовать существующие оценки компетентности или групп заданий для определения вертикальной и горизонтальной иерархии, и они также могут сделать это путем составления организационного знания: создание общей базы. Некоторые компании предоставляют дополнительную информацию, такую как общее перемещение при смене профессии, количество работников в определенной должности и рост по ним, и различные профессиональные категории, в частности, бизнес-единицы. Эта информация особенно полезна, так как сотрудники становятся более универсальными и перемещение по должностям происходит разнонаправленно, повышается уровень их знаний и компетенций.

2.       Создание профилей должностей: создание различий между ролями работы в карьере, определяя их основные обязанности, навыки, требования. Для этого организациям нужно проконсультироваться с профильными экспертами, провести интервьюирование руководителей отделов. Важно также определить квалификацию и опыт, связанные с разных должностями, ролями и этапами. Это может включать в себя рекомендуемые и требуемые образование, навыки, техническую подготовку, лицензии и сертификаты для успешного выполнения каждого этапа.

3.       Определение ключевых компетенциях и ожидаемого поведения. В компетенциях следует указать поведение, которое проявляется у выдающих исполнителей, а также служит стандартом производительности. В попытке вертикального выравнивания карьеры с процессом стратегического управления талантами, компании ввели понятие «вертикально интегрированных» компетенций. Эти компетенции, как правило, то же самое: от одной карьерной ступени к другой, но то, что отличается между этапами - это ожидаемый охват и воздействие, при котором компетенции являются выраженными.

4.      

Обучение и развитие персонала. Организации могут связать пути карьерного роста для развития сотрудников посредством определения приоритетов, характеристик профиля, положения и определения ключевых событий, которые сотрудники должны приобрести, как только они начали двигаться по пути карьеры. Развивающие возможности могут включать в себя, например, руководство учебных курсов, кросс-функциональные команды, ответственность за прибыль и убытки или международный уровень. Эти опыты дают возможность для развития компетенций, которые являются важными для следующего этапа карьеры. Компетенция критического опыта в области развития позволяет менеджерам и сотрудникам иметь более значимые дискуссии о карьере, и помогает определить реалистичные шаги карьеры.

5.   Установление ответственности. С большим количеством ресурсов, вложенных в процесс перехода карьеры, организации должны создать механизмы для обеспечения его эффективности путем определения роли и обязанности отдельных лиц, которые поддерживают его, обеспечивая адаптацию к изменяющимся условиям бизнеса.

Основные факторы для успешной реализации карьерного процесса

·    Коммуникации:

Компании должны проинформировать работников о философии развития карьеры в организации. Важные вопросы могут включать в себя: Какова роль работника по отношению к роли менеджера? Могут ли сотрудники уполномочено вести свое собственное карьерное движение, или руководители ответственны за организацию этого процесса? Все эти важные факторы, необходимы, чтобы помочь информировать сотрудников о карьерах решениях.

·    Поддержка:

Работодатели должны предоставить менеджерам и сотрудникам необходимые инструменты, руководящие принципы, шаблоны, стимулы и стратегии внутренней связи, чтобы гарантировать, что обе стороны привержены своим ролям в процессе развития карьеры и понять его важность. Потенциальные ресурсы для управления карьерой могут быть представлены физическими или виртуальными центрами развития карьеры передового опыта, карьерными консультантами, обучением, советниками по карьере

·    Сотрудничества и общины:

Укрепление связей между сотрудниками является отличным способом для них, чтобы исследовать варианты карьеры и помогать друг другу учиться и расти. Некоторые из этих направлений включают профессиональные общества или объединения, неформальных групп по интересам, социальных медиа-платформ, корпоративных мероприятий, наставничество/программы спонсирования.

·    Истории успеха:

Эти отзывы являются примерами работников, которые демонстрируют интересные и разнообразные подходы к построению успешной карьеры. Истории успеха могут вдохновить сотрудников, задуматься о том, что они могут выбрать, чтобы преследовать более творческий, индивидуальный карьерный путь, созерцая свои будущие устремления.

·    Стратегические аналитики:

Интегрированный процесс карьерного развития, Фонд содействия стратегической кадровой аналитики. Функциональные компетенции, связанные с этапами карьеры демонстрируют компаниям:

·    какие средства необходимы для управления желаемыми изменениями

·        какими возможностями рабочей силы организация в действительности обладает.

В современном многообразном, глобальном, технологическом мире карьера уже не воспринимаются как строго вертикальное движение вверх по ступенькам лестницы. Вместо этого, более подходящая метафора для карьеры - это скалодром. Можно идти прямо вверх по скале, лазить под углом или можно отойти на некоторое время, чтобы найти другой путь, а затем продолжить. Эффективный процесс развития карьеры должен быть многогранным, необходима поддержка каждого цикла управления, и постоянное выравнивание рабочей силы для будущего улучшения состояния компании.

адаптация персонал карьерный этика

Глава 2. Управление процессом адаптации молодых специалистов в организации

2.1 Основные процессы построения адаптационных моделей

Традиционно процесс адаптации трактуется как приспособление сотрудника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Она необходима, чтобы сократить время, которое требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, лучше чувствует себя на новом месте, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация - к новому для нее человеку.

Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

1.   сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;

2.  

стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;

3.   координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Чаще всего в Российской Федерации большинство компаний (особенно мелких и средних) не заботятся о том, чтобы предоставить новому сотруднику надлежащее рабочее место, а также ввести его в курс работы, которую он должен выполнять. Руководства для новых сотрудников, а также другие формальные документы (должностные инструкции и т..), которые они должны будут изучить, недостаточно. Больше всего новые сотрудники жалуются на то, что адаптационные мероприятия, которые проводят с ними, являются неизмеримо скучными и затянутыми. Также часто новые сотрудники, особенно молодые специалисты, оказываются в своего рода изоляции. В результате таких действий, новые сотрудники, как правило, работают неэффективно и не остаются в компании больше года.

Найти хороших сотрудников довольно сложно, поэтому, когда они найдены, очень важно дать им положительный опыт с первых дней работы в компании. Адаптационные программы следует очень тщательно планировать. Они должны обучать вновь принятых работников и молодых специалистов таким вещам, как ценности компании, ее история, а также знакомить их с ключевыми людьми в компании.

Тщательно подготовленная программа по адаптации новых сотрудников не только пойдет им на пользу, но и повлияет на производительность их труда. При этом не важно, длится адаптация всего один день или она растянута на полгода. В организациях, которые работают над своими программами по адаптации, новые сотрудники очень быстро вливаются в общий поток, они лучше понимают, что компания ожидает от них и что они должны делать, чтобы удовлетворить нужды компании. К тому же в таких компаниях, как правило, очень невысокий процент увольнений.

Работодатели должны понять, что адаптация - это не просто жест хорошего тона. Это очень важный элемент в процессе найма и удержания сотрудников.

Для планирования эффективной программы адаптации необходимы время, усилия и желание, тем не менее, все старания компании в этой области со временем окупятся.

Программа адаптации. В каждой профессиональной компании разработана система, предназначенная сделать период адаптации нового сотрудника максимально комфортным.

В каждом офисе нового сотрудника встречает специалист по адаптации, который описывает процедуры трудоустройства, предоставляет помощь в подготовке необходимых документов, представляет основную политику компании и контролирует подготовку рабочего места.

В первый день работы работнику выдается файл нового сотрудника, которая содержит:

o  Сообщение от генерального директора - деловое письмо;

o   Кодекс деловой этики;

o   Краткая история компании;

o  Некоторые общие организационные вопросы (деятельность рабочих часов, стандартный план и др.);

o  Краткое описание системы оплаты труда и льгот, предоставляемых работникам;

o  Общие сведения о IT-ресурсов, используемых в компании;

o   Общая структура предприятия;

Справка список с именами и контактами людей, которые могут быть наиболее часто обращаются по различным вопросам;

"Правила жизни" - список ключевых политик и процедур, которые будут направлять работника через огромное разнообразие внутренних регламентов компании.

Программа адаптации должна включать участие в семинаре по адаптации. Долгосрочная программа включает:

o  введение;

o  презентация история компании, структура и принципы управления, цели и задачи;

o  обсуждение правил деловой этики (общение, дресс-код и политики компании);

o  внедрение корпоративной культуры и традиций;

o  раздел обратной связи, отчет о впечатлениях работника от первых дней на работе.

В течение всего периода, новые сотрудники могут получить помощь от эксперта по адаптации и специалиста по внутренне организационным коммуникациям.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Обычно выделяют первичную (при поступлении) и вторичную (при перемещении) адаптацию. В процессе первичной адаптации следует плавно вводить нового сотрудника в профессиональную деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива (например, непредвиденные трудности, связанные с дефицитом информации) .

Вторичная адаптация обычно проходит легче, чем первичная, тем не менее может быть сопряжена с рядом проблем социально-психологического характера (например, изменение статусно-ролевого набора при перемещении по служебной лестнице) .

Первый вид адаптации сложнее. Управленческое воздействие необходимо на всех этапах адаптации.

Построение эффективной адаптационной модели сопряжено с прохождением сотрудником нескольких стадий:

-     общее ознакомление с ситуацией (привыкание, усвоение стереотипов);

-     ассимиляция (полное приспособление);

-     идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

Можно сформулировать общие советы по разработке эффективной программы по адаптации

Прежде чем работники HR-отделов примутся за разработку новой программы по адаптации, они должны рассмотреть следующие вопросы.

-     Что новые сотрудники должны знать о компании, чтобы чувствовать себя комфортнее и увереннее?

-     Какие правила и принципы должен узнать сотрудник в первый день работы, чтобы не допустить критических ошибок во второй день?

-     Что необходимо сделать, чтобы познакомить новенького с его коллегами?

-     Какими вещами (стол, рабочее пространство, оборудование, специальные указания) необходимо обеспечить нового сотрудника, чтобы он чувствовал себя уверенно?

-     Какое положительное воспоминание о первом дне вы хотите оставить в памяти нового сотрудника? Он должен помнить, что компания ценит его.

-     Что необходимо сделать, чтобы обеспечить своевременное присутствие человека, под руководством которого будет работать новенький?

Поскольку первое впечатление всегда самое важное, вот несколько советов, которые помогут выгодно показать компанию с лучшей стороны.

-     Начать подготовку к приему нового сотрудника до того, как он приступит к работе. Сотруднику необходимо прислать план действий на ближайшее время вместе с приглашением на работу, чтобы он сразу знал, чего ожидать от первых дней в офисе. Нужно поддерживать связь с новым сотрудником после того, как он принял предложение о трудоустройстве. У него должна быть возможность получить ответы на интересующие его вопросы до того, как сотрудник приступит к работе. Также следует убедиться в том, что рабочее место для нового сотрудника готово до того, как он наступит его первый рабочий день.

-     Необходимо информировать будущих коллег о новом сотруднике, и попросить их познакомиться с ним до того, как начнется адаптация.

-     Следует назначить человека, который может показать новому сотруднику рабочие помещения, представить его другим членам коллектива и начать обучение. Такой человек должен быть найден заранее, чтобы он мог адекватно подготовиться.

-     Начинать требуется с самого простого. Люди работают более эффективно, если они твердо усваивают основные знания, которые необходимы для выполнения работы. Следует объяснить им «почему», «где», «когда» и «как» до того, как они самостоятельно приступят к работе над небольшими поручениями или крупными проектами, при этом нужно не перегрузить их информацией.

-     Для молодых специалистов целесообразно устроить тренинг или деловую игру, касающиеся профиля их должности. Игры способствуют учебному процессу. После экскурсии и знакомства с сотрудниками компании, можно предложить следующую игру: каждому новому сотруднику дается список имен и набор фотографий сотрудников компании. Их задача состоит в том, чтобы правильно сопоставить имя и фотографию.

Другая игра: когда новые сотрудники отправляются на экскурсию по территории компании, им нужно дать бумагу, ручку. Их задача состоит в том, чтобы собрать как можно больше подписей сотрудников. Тот, кто соберет больше всего подписей, получит приз. Можно также придумать игры, которые позволят сотрудникам закрепить те знания, которые они получили во время адаптации.

-    

Нужно предоставить новым сотрудникам список часто задаваемых вопросов, а также контактный телефон и имя человека, который может помочь.

-    

Менеджер по персоналу может пригласить нового сотрудника на обед или попросить его коллег присоединиться к нему за обедом. Будет просто замечательно, если в первый день новому сотруднику не придется ломать голову в поисках места, где он может пообедать. Можно пригласить сразу несколько человек. И постарайтесь сделать все так, чтобы сотрудники не чувствовали себя скованно или были смущены.

-     На время адаптации каждому новому сотруднику необходимо дать некоторую ответственность. Возможно самостоятельное изучение материала под определенным контролем.

-     Нужно помнить о семье нового сотрудника. Новая работа означает перемены для всей семьи, особенно если им ради его работы пришлось переехать. Нужно приложить максимум возможных усилий, чтобы их адаптация на новом месте прошла как можно более гладко и быстро.

-     Установление и поддержание обратной связи. После проведения адаптации необходимо узнать мнение новых сотрудников, которые через нее прошли. Это позволит сделать соответствующие поправки и дополнения. Можно опросить нового сотрудника через 2-4 недели после того, как он начал работу.

Следует выяснить, помогли ему знания, которые он получил на адаптации. Поработав некоторое время, новенький осознает, чего не хватало в адаптации, что он должен был узнать, но не узнал на ней. Это поможет постоянно улучшать программу адаптации, чтобы отвечать растущим нуждам компании. То, что работает сейчас, может перестать работать через месяц или через год.

Об адаптации новых сотрудников и заботятся во многих компаниях, но системно к этому процессу подходят редко.

Необходимо внедрение системного подхода при разработке адаптационных моделей. При таком подходе адаптационная работа делится на несколько этапов.

Этапы адаптации:.

 Адаптация начинается вовсе не когда сотрудник выходит на работу. Она начинается раньше - когда заранее сообщаются новичку такие простые, но важные вещи: как доехать, где оставить автомобиль, какие документы захватить, что запланировано на первый рабочий день.

Следующий этап адаптации - первый день сотрудника, который для него стресс, а значит задача компании - уменьшить напряжение. Для этого необходимо:

1.   Информировать. Сотрудника должен встретить его руководитель и ознакомить с планом на день. Как правило, план включает в себя:

·        оформление документов,

·              знакомство с отделом,

·              обустройство рабочего места,

·              знакомство с правилами компании.

В первый же день новичку надо объяснить, к кому лучше обращаться с вопросами. Это может быть как руководитель, так и кто-то из сотрудников отдела. Помимо этого, нужно показать человеку, где у вас обеденная зона, где можно брать воду, чай, кофе, где находятся специальные комнаты.

2.   Сопровождать. Не терять сотрудника нужно в течение всего дня - помогать ему решать возникающие вопросы. Заняться этим может либо сам руководитель, либо наставник, либо же сотрудник, отвечающий за адаптацию.

3.   Подвести итоги. В конце первого дня руководитель должен побеседовать с новичком. Нужно узнать, комфортно ли тому было, какие сложности возникли, удалось ли познакомиться с коллегами, в порядке ли рабочее место, насколько вошёл в курс дел. Обязательно надо выяснить, остались ли у сотрудника вопросы. Ну и ответить на них.

Третий этап - программа адаптации сотрудника. Обычно она включает в себя:

-    

План работ сотрудника на испытательный срок.

-     План адаптационных мероприятий: ввод в круг профессиональных обязанностей; знакомство с корпоративной культурой, компанией, её ценностями.

И четвёртый этап - подведение итогов по адаптационному периоду.

На каждом из перечисленных этапов применимы различные формы коммуникации с сотрудником - от простого диалога с руководителем до полностью автоматизированного курса новичка. Одним из ключевых инструментов принято считать тренинги.

Адаптационные тренинги бывают двух типов:

1.   Обзорные тренинги. Они призваны донести до участников знания о компании, корпоративной культуре, процессах и т. п. Такие тренинги проводятся для любых сотрудников, независимо от категории и подразделения.

2.   Обзорно-обучающие тренинги. На них, помимо сообщения общей информации, новых сотрудников учат пользоваться базовыми профессиональными инструментами.

3.       Такие тренинги проводятся, как правило, для массовых должностей в области продаж, производства.

В любой компании целесообразно проведение тренингов обоих типов, причём обзорная часть, знакомящая сотрудников с компанией, во многом совпадает. Например, она может содержать сведения о рынке, на котором работает компания, и сегменте, который занимает на нем компания;

Чтобы тренинги не были скучными, рекомендуется проводить их в игровой форме, сопровождая множеством визуальных материалов.

Например, участники тренинга, основываясь на собственном опыте, выстраивают цепочку от начала до конца производственного цикла компании.

Второй важный интерактивный элемент - экскурсия в основные подразделения компании. Так, в какое бы подразделение ни пришёл сотрудник, уже в первые дни работы он увидит бизнес изнутри.

Крайне важно, чтобы сотрудник понимал не только что, но и как он будет делать. Практика показывает, что обзорно-обучающие тренинги нужно проводить в первую неделю работы - тогда сотрудники раньше начинают исполнять свои профессиональные обязанности на должном уровне.

Таким образом, управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы (психофизиологические, профессиональные, организационные, экономические, социально-психологические), определяющие ее развитие и позволяющие уменьшить неблагоприятные последствия.

Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и сокращении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

2.2 Анализ системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН»

В начале необходимо рассмотреть общие характеристики ЗАО «СП Карат АМН», а также проанализировать специфику количественных и качественных профессиональных характеристик персонала организации.

Общая справка: ЗАО «СП Карат АМН» зарегистрировано 12.12.2004 г. в качестве юридического лица. На балансе числится обособленное имущество, принадлежащее ему на праве собственности.

ЗАО «СП Карат АМН» является многопрофильным предприятием, основными видами, приносящей доход деятельности, является монтаж инженерных систем и оборудования, так же данное предприятие может осуществлять иные виды деятельности, которые отражены в его Уставе.

Среднесписочная численность персонала на I квартал 2016 г. составляет 2081 человек.

 

2.2.1 Количественный состав и структура персонала ЗАО «СП Карат АМН» по категориям за 2014 - I квартал 2016 гг.

На основании рассчитанных показателей видно, что численность персонала предприятия относительно стабильна, в общей численности персонала преобладают работники производственного сектора. Структурные изменения персонала за 2014-2016 годы не значительны и составляют от 0,1 до 0,3%.

 

 

По материалам документов управления кадрами ЗАО «СП Карат АМН»

2.2.2 Анализ качественного состава персонала ЗАО «СП Карат АМН»

На основании представленных данных можно сделать выводы о том, что по возрастному составу высокая доля работников ЗАО «СП Карат АМН» за 2014-2016 г. приходится на возраст 20-30 лет. Причем доля данной возрастной категории в динамике имеет тенденцию к росту.

Анализ персонала ЗАО «СП Карат АМН» по возрасту (лет)

Анализ персонала ЗАО «СП Карат АМН» по образованию

Анализ персонала ЗАО «СП Карат АМН» по трудовому стажу (лет)

Для промышленной организации преобладание данной возрастной категории в составе персонала нормальное явление, так как вышеуказанная возрастная категория наиболее перспективна с точки зрения обучаемости, у нее высокая мотивация к достижению цели, высокая производительность труда, сравнительно низкие требования по сравнению с возрастной категорией от 30 до 40 лет.

Доля работников от 40 до 50 составляет в 2016 г. 17,1 %, доля работников старше 50 лет сравнительно не велика и составляет в 2016 г. - 0,8%. В данные возрастные категории входят преимущественно специалисты и работники аппарата управления, а также обслуживающий персонал, который непосредственно не участвует в общении с клиентами.

Рассматривая состав работников ЗАО «СП Карат АМН» по образовательному уровню стоит отметить, что основная доля персонала имеет среднее специальное образование: в 2016 г. на долю таких работников приходилось 35,8%, причем в динамике наметилась тенденция к росту. Это положительное явление, которое свидетельствует о том, что основная часть персонала ЗАО «СП Карат АМН» имеет профильное образование, т.е. обладает основными навыками работы, готово к основным требованиям, которые предъявляет работодатель в данной области, кроме того наличие профильного образования способствует дальнейшему повышению квалификации и карьерному росту.

Как положительные тенденции стоит отметить снижение к 2016 г. доли работников со средним образованием, а так же высокую долю работников, имеющих высшее образование.

Рассматривая состав работников по трудовому стажу, стоит отметить, что в 2014 - 2016 г. он остается стабильным: существенную долю в нем составляют работники со стажем до 3 лет: в 2015 г. на их долю приходится 32%. Доля работников со стажем работы до 8 лет составила 47,7%, а доля работников со стажем свыше 8 лет - 20,4%. В целом для промышленной организации данные показатели можно оценить, как хорошие. Это свидетельствует о повышении корпоративной культуры, о том, что работники дорожат своим рабочим местом и в целом довольны условиями труда.

Учитывая вышесказанное, нужно отметить, что возрастной и образовательный уровень персонала ЗАО «СП Карат АМН» достаточно оптимальный для внедрения высоких стандартов персонала и его обучаемости.

Система управления персоналом, существующая в ЗАО «СП Карат АМН», разработана кадровой службой предприятия.

Кадровой службой ЗАО «СП Карат АМН» осуществляется контроль, как за внешними, так и за внутренними признаками, характеризующими состояние работы с трудовым коллективом.

В обязанности кадровой службы ЗАО «СП Карат АМН» входит:

·    найм сотрудников,

·        обучение,

·        повышение квалификации,

·        планирование карьеры,

·        обеспечение адаптации сотрудников

·        вопросы организации и безопасности труда.

Специалисты кадровой службы прогнозируют движение персонала, определяя текущие и перспективные потребности в человеческих ресурсах, а так же предполагаемые источники набора персонала, основанные на изучении рынка труда.

Механизм планирования персонала, применяемый ЗАО «СП Карат АМН» включает в себя: план по необходимому количеству и по требуемому качеству рабочих мест. Реализуется он 3 основными способами:

-     направлением персонала из внутреннего резерва,

-        

привлечением персонала из внешних источников

          сокращением численности персонала.

Службой управления персоналом в ЗАО «СП Карат АМН» определяется наличие вакантных рабочих мест, которые нуждаются в первоочередном заполнении, путем сопоставления плана по наличию трудовых ресурсов с имеющейся в наличии численностью персонала, уже работающего в организации.

Для изучения эффективности системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «Карат» было проведено пилотажное социологическое исследование

«Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте».

Объект исследования - адаптационные процессы молодых специалистов в организации.

Предмет исследования - специфика реализации системы адаптации молодого специалиста и построение его карьерного профиля.

Цель - изучение специфики системы реализации системы адаптации молодого специалиста и построение его карьерного профиля.

Задачи :

1)   определить степень сформированности системы адаптации и карьерного продвижения;

2)   рассмотреть индивидуальную эффективность программ адаптации;

3)       определение проблемных зон и зон развития системы.

В исследовании приняли участие 54 сотрудника ЗАО «СП Карат АМН», являющиеся молодыми специалистами административного и технического сегмента, т.е. имеющими стаж работы от 6 месяцев до 3 лет.

Гипотеза исследования - эффективность профессионального адаптационного процесса во многом зависит от личной включенности молодого специалиста в программы и мероприятия, а также от его понимания своих карьерных перспектив.

Для исследования была разработана анкета, включающая 3 блока вопросов, один из которых связан с адаптационными процессами, второй -

с карьерным развитием, третий является социально-демографическим.

Результаты анкетирования следующие:

.2.3 Анализ результатов социально -демографического блока анкеты

Техническая специализация ЗАО «Карат» обуславливает превалирующий процент мужчин среди молодых специалистов. (41 чел./ 13 чел.)

Наибольшее число опрошенных относится к возрастной группе от 26 до 29 лет. (10чел/14чел/21чел/9чел)

Наибольшее число людей с высшим образованием сосредоточено среди руководителей и специалистов административного сектора. Незаконченное высшее и среднее специальное образование имеют люди, входящие в группу технических специалистов. (18 чел./12чел./24 чел.)

В число специалистов входят как технические (инженерные) специалисты, так и специалисты административного сектора.

2.2.4 Анализ блока вопросов по адаптационным программам ЗАО «СП Карат АМН»

 

Довольны ли Вы тем, что стали сотрудником данной организации?

При поступлении на работу меня поставили в известность о существующей программах обучения для новичков, введения их в специфику профессиональных обязанностей.

 

 

После приема на работу я (можно отметить любое количество позиций)

Мне был выделен специальный наставник, который объяснял и обучал меня специфике работы и правилам взаимодейсвия с коллегами и т.д.

48 чел. от общего числа опрошенных имели наставника, в том числе в лице руководителя подразделения. Этот факт показывает, что наставничество в ЗАО Карат является основным методом адаптации новых сотрудников.

 

Считаю, организация предприняла усилия для моей адаптации.

Подавляющее большинство считают, что организация применяла меры для их адаптации, но наравне с этим достаточное количество опрошенных не согласилось с этим утверждением или затруднилось с ответом, что говорит о наличии проблемной зоны в восприятии молодыми сотрудниками своих руководителей - наставников и о их внутренней неудовлетворенностью оказываемой им помощи.

 

В нашей организации существует корпоративная сеть по обмену знаниями с помощью которой можно обмениваться профессиональной информацией, получать доступ к базам данных, узнавать значимые для профессиональной работы новости.

Результаты демонстрируют полярное мнение респондентов, что говорит о том, что существует проблема с доступом к информации, внутренним сетям и базам, которые есть в организации.

2.2.5 Анализ блока вопросов по карьерному развитию ЗАО «Карат»

 

Перспективы карьерного роста рассматривались вместе со мной кадровой службой.

С подавляющим большинством опрошенных вопросы карьерного планирования озвучивались и обсуждались службой управления кадрами.

 

Представляете ли Вы развитие своей карьеры в рамках данной организации?

Хотели бы Вы пройти дополнительное обучение для повышения Вашего профессионализма?

Большой процент ответивших нежеданием проходить дополнительное обучение объясяется тем, что респонденты являются молодыми специалистами, обладающими последними теоритическими заниями, и испытывающими потребность в их практической реализации.

 

Хотели бы Вы иметь личный план профессионального развития(спланированные обучающие мероприятия, спланированный карьерный рост)?

Большой процент говорит о высокой степени заинтересованности в развитии своей карьеры со стороны самих молодых специалистов.

Основные выводы: Проведенное пилотажное исследование «Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте» позволяет сделать следующие выводы:

1) Большинство молодых специалистов, проходящих адаптацию, привлекаются к комплексным адаптационным программам в контексте специализированных мероприятий;

2)   Личноориентированная адаптация является распространенной практикой среди молодых специалистов;

3)   В ЗАО «СП Карат АМН» существует устойчивая система адаптации молодых специалистов, но в ряде случаев наблюдается затруднение с осознанием своих карьерных перспектив.

В силу своей специфики, потребность ЗАО «СП Карат АМН» в производственном персонале велика, причем квалификация персонала должна быть высокой. Для этого на предприятии организована система обучения и переподготовки персонала.

В ЗАО «СП Карат АМН» используются разные инструменты работы с новичками (стажёрами):

1.   Каждого нового сотрудника лично представляют коллегам в первый день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих достижениях и планах на будущее.

2.   Раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа

3.   Для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому новый сотрудник чётко понимает, что от него требуется и по каким показателям это будет оцениваться.

4.   Наставничество. Исходя из опыта рассматриваемого предприятия, ключевым в успешной адаптации сотрудников может стать именно этот инструмент, который необходимо развивать в будущем.

Наставничество даёт новому сотруднику возможность скорее получить основные профессиональные навыки. Позволяет развить в новичке способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные обязанности, адаптировать его к корпоративной культуре, передать традиции и разъяснить правила поведения, воспитать у сотрудника чувство ответственности за эффективность работы на закреплённом за ним участке.

В зависимости от характера работы могут применяться различные формы наставничества: бригадная, при которой функции наставника выполняются несколькими сотрудниками, и индивидуальная, если за сотрудником закрепляется один наставник.

Хороший наставник должен чётко разъяснить, как работает программа наставничества, составить индивидуальный план работ на период наставничества, быть заинтересованным и терпеливым наставником. А чтобы опытные сотрудники были готовы тратить своё время на обучение стажёров, их необходимо мотивировать. По истечении испытательного срока стажёров всем нашим сотрудникам-наставникам выплачиваются премии. Также можно выбирать лучшего наставника года из тех, кто был самым эффективным, обучил наибольшее количество сотрудников.

Необходимо отметить, что для успешной работы данного инструмента важно, чтобы он был прост - понятен как руководителю, так и сотрудникам (наставникам и стажёрам), и не отнимал много времени на оформление. Кроме этого, как показывает опыт, сам руководитель должен быть заинтересован в программе наставничества, всячески стимулировать сотрудников участвовать в ней.

Период наставничества пройден успешно, если сотрудник самостоятельно справляется с вверенной ему работой, освоил основные бизнес-процессы и влился в команду. Это происходит в ЗАО «СП Карат АМН» практически в 100 % случаев при грамотной работе наставника и руководителя.

Таким образом, наставничество выгодно всем: компания получает подготовленного к работе специалиста, сотрудник-стажёр быстрее адаптируется к новому рабочему месту, а наставник получает всеобщее признание, вознаграждение и «армию сторонников» в лице тех, кого он обучал.С учетом специфики темы исследования, было выявлено, что в ЗАО «СП Карат АМН» действует система по управлению карьерой молодых специалистов, она заключается в практике формирования резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности, самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования.

В процессе проведенных исследований было установлено следующее. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития. Учитывая ошибки прошлого, было принято решение в первую очередь изменить отношение самих руководителей к резерву. Основные положения этого документа представлены в Приложении 2. Данные исследования были проведены кадровой службой и предоставлены, в качестве дополнительного материала для данного исследования. В ходе работы мною также было изучено Положение «О формировании и работе с резервом руководящих кадров».

В процессе изучения данного положения было установлено следующее. В разделе Общие положения указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

-     что такое резерв кадров;

-         что такое система работы с резервом кадров;

          какие вопросы решает наличие резерва кадров;

          для чего необходимо планирование резерва кадров;

          каковы источники формирования резерва кадров.

Раздел Порядок формирования резерва кадров определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

Раздел Организация работы с резервом кадров регламентирует следующие вопросы:

-     расчет резерва кадров;

-         определение кандидатов в резерв кадров;

          оценка кандидатов в резерв кадров;

          анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

-     формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

-     формирование программ подготовки резерва;

-         реализация программ подготовки резерва;

-     оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий

-         экспертная оценка

-     анализ результатов оценки резерва кадров;

Выводы: отрицательная оценка - исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность. Кроме того, в данный документ включены приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечни обязанностей стажера и руководителя стажировки, иные необходимые документы. Изучение вышеуказанного положения помогло разобраться в принципах, которыми руководствуется кадровая служба ЗАО «СП Карат АМН» при формировании кадрового резерва.

Выводы эмпирического исследования позволяют обосновать некоторые практические рекомендации по адаптационной работе:

1)   Карьерные устремления молодых специалистов достаточно значимы для них, в следствии чего важна помощь в формировании карьеры в организации. Рекомендация: кадровые службы организации должны уделять этому моменту большое внимание в адаптационный период;

2) Участие в адаптационных программах существенно повышает социальную и профессиональную адаптивность молодых сотрудников и их удовлетворенность работой, лояльность к организации. Рекомендация: представителями организации должны проявлять активное участие к новому сотруднику в адаптационный период, так как в перспективе это внимание существенно скажется на качестве и характере человеческих ресурсов организации.

3)  

Личностные формы адаптационной работы приносят значимые результаты, повышают удовлетворенность новых сотрудников своей организацией. Рекомендация: развитие личностных форм адаптивной работы также является перспективным направлением управленческих усилий по адаптации.

4)   Адаптанты нуждаются в помощи по вхождению в трудовую среду организации и в систему ее социальных взаимодействий. Рекомендация: менеджерам, проводящие адаптационную работу с новичками, необходимо обращать внимание на данный фактор отдельное внимание.

5)   Наличие в организации в целом или в его структурном подразделении ситуации социального доверия облегчает контакты адаптантов с другими работниками, ускоряет их вхождение в социальную систему предприятия. Рекомендация: развить в организации или в его структурном подразделении социальное доверие.

Заключение

В современных реалиях компаниям приходится сталкиваться с повышенной конкуренцией. Одним из факторов успешного функционирования компаний в таких условиях является их последовательное и неуклонное развитие. Немаловажный аспект успешного развития в организации и принятия нововведений её сотрудниками - процесс социально-психологической адаптации персонала организации к изменениям.

При социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Конечной целью адаптации молодых специалистов в организации является их эффективная работа в трудовом коллективе. Слаженное функционирование группы, состоящей как из молодых специалистов, так и из сотрудников старшего поколения, может быть достигнуто только через формирование в коллективе положительных межличностных связей, гармонии между формальными и неформальными отношениями членов коллектива, а также зависит от успешного взаимодействия руководителя и неформального лидера группы в процессе управления.

Социально-психологическая адаптация молодых специалистов особенно в условиях кризиса - сложный процесс, сопровождающийся проявлением «адаптационного синдрома» у работников. В таких условиях возможно нарушение слаженной работы коллектива. Облегчить и сократить процесс адаптации можно при грамотном руководстве и применении механизмов управления изменениями.

После того, как завершено обучение в учреждении образования, бывшие студенты должны быть готовы к резкому переходу от подготовки к исполнению трудовых функций до их фактической реализации. Но этого в большинстве случаев не происходит. Становление бывших выпускников как профессионалов происходит не сразу. Для того, чтобы молодой специалист влился в коллектив как его полноправный член, накопил по специальности соответствующий опыт и приобрел навыки работы, принял действующий в организации режим и условия труда, а также действующие там профессиональные нормы и правила поведения, ему должна быть оказана своевременно соответствующая помощь.

Трудовую деятельность любого молодого специалиста начинает период социально-психологической адаптации, т.е. процесс включения работника в систему взаимоотношений с коллективом, которые состоят из традиций, норм жизни, ценностных ориентаций.

По мнению Е.В. Клеппер и Н.В. Кротовой - адаптация является взаимным приспособлением работника и организации, в основе которого постепенная врабатываемость сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и организационно-экономические условия труда.

Качественная адаптация - это, в первую очередь, - система. А любая система (от природных до социальных) отличается тем, что возникновение нарушений на любом этапе приводит к сбою в других блоках системы, а в итоге - во всём процессе.

Для эффективной деятельности большую роль играют профессиональные кадры. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.

Сотрудник, желающий карьерного продвижения, может подать свою заявку на возможность попадания в кадровый резерв по интересующей его должности. После чего каждый из заявленных сотрудников приглашается на участие в ряде профессиональных испытаний: профессиональном тестировании, решении ситуационных задач, подготовке проекта усовершенствования, благодаря которому руководство поймёт, что этот профессионал необходим в данном структурном подразделении и т.п.

Эффективная программа по адаптации - или ее отсутствие - значительно повлияет на производительность новых сотрудников и может иметь очень серьезное влияние на всю компанию в долгосрочной перспективе. Конец последнего дня, последней недели, последнего месяца, последнего года, так же важны, как и начало. Дайте вашим сотрудникам понять, что вы хотите, чтобы они пришли на работу завтра, на следующей неделе и через месяц...

Хотя об адаптации новых сотрудников и заботятся во многих компаниях, но системно к этому процессу подходят редко. Необходимо внедрение системного подхода при разработке адаптационных моделей. При таком подходе адаптационная работа делится на несколько этапов.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что эффективность работы персонала ЗАО «СП Карат АМН» обеспечивается как количественным, так и качественным составом трудового коллектива.

В процессе написания работы был изучен действующий инструментарий работы с новичками (стажёрами):

1.   Каждого нового сотрудника лично представляют коллегам в первый день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих достижениях и планах на будущее.

2.   Раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа

 «Добро пожаловать!» Она знакомит с компанией, её структурой, культурой, историей, ключевыми работниками и т. д. В течение 2 часов перед новичками выступают коллеги, отвечающие за различные направления в работе компании (торговля, коммуникации, персонал и т. д.). По окончании программы сотрудники получают корпоративные сувениры.

3.   Для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому новый сотрудник чётко понимает, что от него требуется и по каким показателям это будет оцениваться.

4.   Наставничество. Исходя из опыта рассматриваемого предприятия, ключевым в успешной адаптации сотрудников может стать именно этот инструмент, который необходимо развивать в будущем.

С учетом специфики темы исследования, было выявлено, что в ЗАО «СП Карат АМН» действует система по управлению карьерой молодых специалистов, она заключается в практике формирования резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

В ЗАО «СП Карат АМН» действует система по формированию резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности, самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития.

По результатам проведенный пилотажного исследования «Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте», были сделаны следующие выводы.

1)  

Большинство молодых специалистов, проходящих адаптацию, привлекаются к комплексным адаптационным программам в контексте специализированных мероприятий;

2)   Личноориентированная адаптация является распространенной практикой среди молодых специалистов;

3)   В ЗАО «СП Карат АМН» существует устойчивая система адаптации молодых специалистов, но в ряде случаев наблюдается затруднение с осознанием своих карьерных перспектив.

Выводы эмпирического исследования позволяют обосновать некоторые практические рекомендации по адаптационной работе:

1)   Карьерные устремления молодых специалистов достаточно значимы для них, в следствии чего важна помощь в формировании карьеры в организации. Рекомендация: кадровые службы организации должны уделять этому моменту большое внимание в адаптационный период;

2)   Участие в адаптационных программах существенно повышает социальную и профессиональную адаптивность молодых сотрудников и их удовлетворенность работой, лояльность к организации. Рекомендация: представителями организации должны проявлять активное участие к новому сотруднику в адаптационный период.

3)   Личностные формы адаптационной работы приносят значимые результаты, повышают удовлетворенность новых сотрудников своей организацией. Рекомендация: развитие личностных форм адаптивной работы также является перспективным направлением управленческих усилий по адаптации.

4)   Адаптанты нуждаются в помощи по вхождению в трудовую среду организации и в систему ее социальных взаимодействий. Рекомендация: менеджерам, проводящие адаптационную работу с новичками, необходимо обращать внимание на данный фактор отдельное внимание.

5)   Наличие в трудовом коллективе организации социального доверия облегчает контакты адаптантов с другими работниками и ускоряет их вхождение в социальную систему предприятия. Рекомендация: развить в организации или в его структурном подразделении социальное доверие.

Библиография

1.   Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12.12.1993 г, в ред. от 21.07.2014 г. № 11-ФКЗ

2.       Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 23.05.2015 г. № 133-ФЗ); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 06.04.2015 г. № 82-ФЗ);

3.       Трудовой кодекс, от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. От 13.07.2015 г.

№ 242-ФЗ)

4.   Айзенк Г. Парадоксы психологии. - М.: Изд-во «ЭКСМО», 2009. - 352 с.

5.       Астахов Ю. В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология/ Журнал Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Социология. Политология (№ 2 /т. 13), 2013

6.       Базаров Т. Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами : (сборник статей) / Гос. ун-т - Высш. шк. экономики, Ин-т практической психологии ; под ред. Т. Ю. Базарова , Вып. 2 .- , 2010 - 315 с.ил., табл.

7.       Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом, № 4, 2008, с. 62-65.

8.       Буравцова Н. В. Современные подходы к карьере и карьеризму/ Журнал Смальта( № 1), 2014

9.       Верпаховская Ю.Б. Адаптация молодых специалистов на современном рынке труда: дис. ...кандидата экономических наук: 08.00.05, Москва, 2007

10  .Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с.

11      .Дидковская Я.В. Стратегии профессиональной карьеры поствузовской молодежи/ Журнал Высшее образование в России (№ 8-9), 2012

12      .Дмитриева Ж. Р. Социально-психологическое обеспечение планирования карьеры молодых специалистов: диссертация кандидата психологических наук: 19.00.05/ Москва, 2011

13      .Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения/ А.А. Емекеев// Регионология, 2012.-№4.

14      .Журавлев, А.Л. Социальная психология российского предпринимательства: Концепция психологических отношений / А.Л. Журавлев, В.П. Позняков. - М.: ИП РАН, 2012. - 480 c.

15      .Зайцева М. В. Исследование некоторых вопросов планирования профессиональной карьеры выпускника вуза / Журнал Инновации в науке

/Выпуск № 4 (41) / 2015

16  .Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А. Профессиональное образование и рынок труда//Социологические исследования, 2003(№7)

17      .Ильинский С. В. Социально-психологические факторы лояльности работников к организации/ Журнал Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология (№ 2 (16) , 2014

18      .Илясов Е.П. Особенности управления подготовкой и трудоустройством молодых специалистов (социологический аспект): Дис. . канд. социолог, наук. - М. 2001

19      .Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2011. - 224 с.

20      .Калиновская И.М. Адаптация молодого специалиста в новом коллективе / И.М. Калиновская [Электронный ресурс]// Сахалинская областная универсальная научная библиотека

21      .Камкова О.В. Проблема адаптации молодого специалиста в различных сферах профессиональной деятельности. Universum: Вестник Герценовского университета, 2011

22      .Караванова Л.Ж. Трудоустройство: социально-психологическое сопровождение молодых специалистов Электронный ресурс/ Тверь: ТвГУ, 2013

23      .Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория./ Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. - М.: ООО «Проспект» , 2014.-652 с.

24      .Килина И. А. Наставничество как процесс формирования личности молодого специалиста / Журнал Образование. Карьера. Общество / Выпуск № 3 (42) / 2014

25      .Кленина А. Н., Чернявская В. С. Психологическая адаптация личности на начальных этапах трудоустройства/ Журнал Сибирский педагогический журнал /Выпуск № 14 / 2007

26      .Ковалева А.И. Адаптация социальная // Энциклопедия гуманитарных наук. - М.: Московский гуманитарный университет, 2006

27      .Коломасова Е. Н.. Роль тьюторства в распространении моделей социально-профессиональной адаптации выпускников образовательных учреждений в условиях современного рынка труда в России (Электронный ресурс): учебно-методический комплекс (Электронные) / Москва: ФГБУ «Федеральный центр образовательного законодательства», 2014

28      .Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих/ Е.Красова// справочник по управлению персоналом.-2008.- №2

29      .Латуха М.О. адаптация персонала / М.О. Латуха/ Справочник кадровика.- 2009.- №4.

30      .Леонова А.В. Основные подходы к изучению профессионального стресса (обзор работ) // Вестник московского университета. - Сер. 14. - 2001. -

№3.

31  .Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс; Пер. с англ. З.С. Замчук. - СПб.: Питер, 2013. - 800 c.

32     

.Маркина В.М., Федякина Т.В. Молодые специалисты и их трудоустройство в рыночных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2010. - №1. - С. 97-97

33      .Матвеева А. И.. Социальная адаптация молодых специалистов в системе образования современного российского общества:диссертация...кандидата социологических наук: 22.00.06/ Екатеринбург, 2005

34      .Молевич Е.Ф. Труд как объект и предмет исследования общей социологии// Социологические исследования, 2013, №8

35. Мороденко Е. В. Социально-психологическая адаптация и дезадаптация в процессе социализации личности // Вестник ТГПУ. 2009. №8.

36  .Осташкова О. А. Профессиональная карьера молодых специалистов в условиях постиндустриального общества // Вестник Томского государственного университета , 2012 (№ 364)

37      .Панкова Т. А. Роль эмоционального интеллекта в социально - психологической адаптации молодых специалистов / Т.А. Панкова [Электронный ресурс]// Психологические исследования: электронный научный журнал, 2011, № 4 (18).

38      .Панкова Т. А. Эмоциональный интеллект как фактор социально- психологической адаптации молодых специалистов : Дис. . канд. психолог, наук. - М. 2011

39      .Петровичев В. М. Процесс профессиональной адаптации молодых специалистов как объект научного исследования - Известия Тульского государственного университета. Гуманитарные науки, 2012 (№1-1)

40      .Пивоварова И. В., Утешев Р. С. Карьера как объект управленческого воздействия / Журнал Вестник Челябинского государственного университета № 24 (353) , 2014

41      .Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2012. - 380 с.

42      .Рамендик, Д.М. Общая психология и психологический практикум / Д.М. Рамендик. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

43  43.Ромм М.В. Социальная адаптация личности как объект философского анализа. - Новосибирск, 2004

44  .Семенюк Л.В. Подготовка студентов учреждений профессионального образования к поиску работы: традиционные и новые модели - Журнал Сборники конференций НИЦ Социосфера, Выпуск № 56-2, 2013

45      .Синягин А., Фролкин П. Выпускники вуза: перспективы трудоустройства/ Человеческие ресурсы.2011

46      .Скачкова Л. С.. Адаптационное поведение молодых специалистов на рынке труда: концепция, факторы, инструментарий : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : / Скачкова Людмила Сергеевна; [Место защиты: Юж. федер. ун-т]. - Ростов-на-Дону, 2011. - 26 с.

47      .Согрина А. В., Чернова Т. Н. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала / Журнал Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 9: Исследования молодых ученых (№ 8-2), 2010

48      .Соколова А. С. Профессиональная карьера и подходы к ее исследованию отечественными и зарубежными авторами/ Журнал Историческая и социально-образовательная мысль (№ 3), 2013

49      .Сопоев С. А.. Адаптация молодых специалистов в современных российских организациях: автореферат дис. ...кандидата социологических наук: 22.00.04, Москва, 2013

50      .Ступин А.Н. Факторы эффективного построения карьеры выпускниками вузов: монография. - Таганрог, 2013

51      .Сухов А. Н. Успех, карьера и развитие: социально-психологический аспект, монография. - М., Изд-во Московского психолого-социального ун-та, 2016

52  .Ткач Д.А. Профессиональная карьера современной молодежи:дис....кандидата социологических наук: 22.00.03/ Саратов, 2004

53.Устинова О.В., Пивоварова И.В. Управление карьерой менеджера в современной организации / Журнал Современные проблемы науки и образования (№ 1-1), 2015

54  .Федорова П. С. Оптимизация социально-психологической адаптации молодых специалистов через организацию внутрифирменного обучения: дисертация кандидата психологических наук. - Ярославль, 2007

55      .Федотова Н. Профессиональный потенциал выпускников вузов// Человеческие ресурсы.2013, №1-2

56      .Филина Ф.Н.. Справочник кадровика, полное практическое руководство/ М.: Москва 2007г.

57      .Фоминых В.П.. Психология управления персоналом: проблемы развития, интеграции и дифференциации, 2008-02 BI44 БД ВИНИТИ

58      .Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2015. - 208 с.

59      .Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. - М.: Смысл, 2014 - 860 с.

60      .Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2015. - 240 с

61  .Хизбуллина Р. Р.. Молодой специалист: особенности социально- профессиональной социализации: диссертация...кандидата социологических наук: 22.00.04/ Казань, 2012

62  .Хизбуллина Р.Р.. Профессиональная ориентация молодых специалистов в условиях трансформации российского общества: социологический аспект/ Журнал Вестник Вятского государственного гуманитарного университета/ Выпуск № 4 / том 4 / 2009

63  .Чегринцева С.В. Профессиональное управление конкурентоспособностью молодых специалистов: Психологический аспект: диссертация...кандидата психологических наук: 19.00.03/ Тверь, 2003

64  Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2011. - 640 с.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2012. - 366 с.

.Campbell, B., Cohen, S., Allen, C. P., and Cormidas, S. (2010). Our Company’s Approach to Career Path Success. Workspan, Worldatwork. 05(10). 67.Filmer, S. and Jeffay, J. (2010). Rethinking Career Management in a Changed

Business Environment. Human Capital Perspective. Mercer LLC. 4(1).

68. Stam, Robert. ―Introduction: The Theory and Practice of Adaptation, in Literature and Film: A Guide to the Theory and Practice of Film Adaptation, edited by Robert Stam and Alessandra Raengo, 4th edn, 1-52. USA, UK, and Australia: Blackwell Publishing, 2008

69. White, D.G. (2012). Driving Change Through Career Models: an Operating System for Integrated Talent Management - Rationale, approach, and the story at Microsoft and ITT. Ontos Global LLC.

70  .Если посчитать, сколько компании теряют от отсутствия системы адаптации... То это будет больше, чем Чернобыль.../ Управление персоналом. 2013.- №19 http:// -Электронный ресурсURL: www.top- personal.ru/issue.html?3482

71      .Проблемы адаптации специалистов в профессиональной среде в условиях изменяющегося общества-Электронный ресурс: сборник материалов межрегиональной научно-практической кнференции, Омск,19-20 января 2012 г./ Омск: ОмГПУ, 2012

72.http://hr-portal.ru/article/nastavnichestvo-vozrozhdaem-tradicii http://russia.experiencepg.com/home/selection_process.html

Приложение 1

Макет анкеты

«Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте»

Уважаемые коллеги! Вашему вниманию предлагается анкета для оценки качества адаптациооных мероприятий и эффективности управления деловой карьерой. Просим ответить на ряд вопросов (выбранный ответ обвести кружком). Анкета анонимна, вся полученная информация будет использоваться только в исследовательских целях.

1. Довольны ли Вы тем, что стали сотрудником данной организации.

А) доволен

Б) не доволен

В) затрудняюсь ответить

2.   При поступлении на работу меня поставили в известность о существующей программах обучения для новичков, введения их в специфику профессиональных обязанностей.

А) да Б) нет

3.   После приема на работу я (можно отметить любое количество позиций)

А) был ознакомлен с различными инструкциями, касающимися работы, с перечнем своих обязанностей;

Б) Получил пакет документов, который помог мне узнать структуру организации, ее историю, основных менеджеров и специалистов, сегодняшнее положение на рынке и т.д.;

В) ознакомился с корпоративным кодексом организации, миссией компании;

Г) был представлен сотрудникам подразделения, в которое поступил

Д) обучался на курсах, семинарах, организованных на предприятии;

Е) был привлечен к другим мероприятиям, способствовавшим моей адаптации в организации.

4.   Перспективы карьерного роста рассматривались вместе со мной кадровой службой.

А) да Б) нет

5.   Мне был выделен специальный наставник, который объяснял и обучал меня специфике работы и правилам взаимодействия с коллегами и т.д.

А) да Б) нет

В) функции наставника выполнял руководитель подразделения

6.   Считаю, организация предприняла усилия для моей адаптации

А) да Б) нет

В) затрудняюсь ответить

7.   В нашей организации существует корпоративная сеть по обмену знаниями с помощью которой можно обмениваться профессиональной информацией, получать доступ к базам данных, узнавать значимые для профессиональной работы новости.

А) да Б) нет)

В) затрудняюсь ответить.

8.   Представляете ли Вы развитие своей карьеры в данной организации?

А) да, представляю

Б) нет, не представляю В) затрудняюсь ответить

9.   Хотели бы Вы пройти дополнительное обучение для повышения Вашего профессионализма?

А) да, хотел бы Б) нет, не хочу

В) затрудняюсь ответить

10. Хотели бы Вы иметь личный план профессионального развития (спланированные обучающие мероприятия, спланированный карьерный рост)?

А) да Б) нет

В) затрудняюсь ответить

В заключение несколько вопросов о Вас:

Ваш пол: 1. М; 2.Ж

Ваш возраст:

Уровень образования:

А) среднее специальное; Б) незаконченное высшее В) высшее

Занимаемая должность:

Спасибо за участие!

Приложение 2

 

Совершенствование политики руководителей по отношению к резерву

Направление деятельности	Сложившаяся политика по отношению к резерву	Политика, необходимая для решения современных задач производства
Философия отношения к резерву	Резерв - это затраты	Активы, приносящие доход, условие успешного решения стратегических задач подразделения
Механизм выдвижения в резерв	Административный	Личная инициатива человека, имеющего желание стать руководителем
Подбор резерва	На основе интуиции и опыта руководителя	На основе многостороннего изучения личности с помощью специфических методик
Цели работы с резервом	Финансовое благополучие подразделения	Формирование понимания, что интересы личности и подразделения совпадают. Воспитание верности миссии предприятия.
Содержание работы с резервом	Действия согласно правилам и срокам	Действия согласно правилам и срокам плюс: - совершенствование способов выполнения своей работы и своих функций; - проявление инициативы, в том числе в затруднительных ситуациях; - внедрение рациональных методов труда с использованием новейших технологий и достижений в своей профессии; - овладение смежными профессиями
Должностные обязанности и права	Специализированные	Широкие («гибкий работник», владеющий не одной, а двумя-тремя специальностями, повышающий квалификацию всю трудовую жизнь)
Мотивирование резерва	Должностной рост как фактор повышения заработной платы, получения льгот.	Конкретные мотивационные методики для каждого типа подразделений и их руководителей, основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности
Контроль	Со стороны непосредственных руководителей	Самоконтроль