Тема: Планирование качества и формирование целей предприятия

  • Вид работы:
    Контрольная работа
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
    0
Планирование качества и формирование целей предприятия
Планирование качества и формирование целей предприятия
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Читать ONLINE Планирование качества и формирование целей предприятия














Контрольная работа

Планирование качества и формирование целей предприятия

Содержание

1. TQM и стратегическое планирование

2. Разработка стратегии

3. Задачи планирования качества

4. Методы и инструменты планирования качества

4.1 Лист сбора данных (список со штрихами)

.2 Диаграмма потока

.3 Причинно-следственная диаграмма

.4 Карта управления качеством

.5 Гистограмма

.6 Диаграмма Парето (АВС-анализ)

.7 Диаграмма корреляции

5. Установление целей в области качества - важнейшая составляющая планирования

5.1 Методы формулирования целей

.2 Процесс согласования цели

Литература

1. TQM и стратегическое планирование

Значение всеобщего менеджмента качества в стратегическом планировании следует рассматривать с двух сторон:

-во-первых, как качество отражается в стратегии организации;

-во-вторых, как концепции и методы всеобщего менеджмента качества позволяют улучшать процесс стратегического планирования.

Качество как стратегический фокус.

Эффективные стратегии разрабатываются на основе относительно небольшого числа ключевых концепций и основных направлений, составляющих сердцевину, фокус всего происходящего. Сущность стратегий - создать такую модель, которая настолько правильно отбирает способы деятельности, что организация может добиться поставленных перед собой целей даже при действии непредвиденных внешних сил, тормозящих ее работу. Традиционные бизнес-стратегии фокусируются на финансах и маркетинге, поскольку именно эти два направления служат основными источниками получения конкурентного преимущества - на основе затрат и дифференциации. TQM ведет к совершенствованию по обоим этим направлениям. Поэтому TQM можно рассматривать как стратегию, особенно если учитывать важность качества для удовлетворения потребительских запросов. Многие компании понимают, что стратегия на основе качества может помочь им добиться существенных преимуществ на рынке. Однако границы между чисто «качественной стратегией» и бизнес-стратегиями размыты настолько, что сейчас принципы TQM фактически интегрированы в большинство обычных приемов планирования бизнеса, применяемых во многих компаниях; то есть TQM стал базовой философией, фундаментом эффективного управления.

Для большинства компаний интеграция всеобщего менеджмента качества в стратегическое планирование бизнеса - результат естественной эволюции. Для большинства новых компаний или тех давно действующих, которые добились большого успеха, качество часто отходит на второй план, уступая первые позиции повышению объема продаж, наращиванию мощностей или обеспечению более оперативного производства. У них стратегическое планирование, как правило, фокусируется исключительно на финансовых и маркетинговых аспектах. По мере того как компания начинает сталкиваться с более сильной конкуренцией, на первое место у нее обычно выходит задача снижения затрат. На этом этапе некоторые подразделения или отдельные руководители могут стать сторонниками проведения различных инициатив, связанных с качеством, но качество не интегрируется в стратегический бизнес-план компании. Однако через какое-то время, столкнувшись с рыночным кризисом и повышением потребительских ожиданий, качество начинают считать все более важным аспектом, оно становится частью общего стратегического плана и рассматривается как основная действующая стратегия.

Качество в процессе стратегического планирования.

Стратегическое планирование помогает руководству организации формировать ее будущее и управлять изменениями исходя из идеального видения того, чем организация может стать через 10 или 20 лет, и разрабатывая цели и планы действий в краткосрочной и долгосрочной перспективах, позволяющих реализовать это видение.

Многие организации мало занимаются стратегическим планированием лишь потому, что не рассматривают его как бизнес-процесс, то есть как процесс, на который в значительной степени могут повлиять принципы TQM. Стратегическое планирование предназначено, помимо выбора экономически целесообразных и реализуемых вариантов или задания конкретных целей, для стыковки рабочих процессов со стратегическими направлениями компании, тем самым гарантируя, что совершенствование и обучение будут усиливать выбранные компанией приоритеты. Использование системно выполняемого процесса помогает оптимизировать используемые ресурсы, добиваться наличия подготовленных работников и гарантирует состыкованность краткосрочных и более перспективных требований, для чего могут потребоваться, например, капитальные расходы или разработка более тесных взаимоотношений с поставщиками. Рассматривая стратегическое планирование как процесс, организации необходимо:

планировать исходя из длительной перспективы и понимать ключевые влияния, риски, трудности и требования, способные повлиять на будущие возможности и направления деятельности организации. Это должно гарантировать, что краткосрочные планы деятельности будут согласованы с более перспективными стратегическими направлениями организации;

прогнозировать, какой будет будущая конкурентная среда, что поможет определить и снизить конкурентные угрозы, сократить время реагирования на них и выявлять новые возможности;

разрабатывать планы действий и распределять ресурсы, особенно человеческие, так, чтобы добиться согласования и стабильности и обеспечить основу для задания приоритетов по выполняемым видам действия, направленным на улучшение бизнеса, и довести эти приоритеты до всех заинтересованных лиц;

гарантировать, что размещение ресурсов будет эффективным, то есть система измерения позволит отслеживать выполнение плана действий на всех участках.

Стратегическое планирование состоит из двух основных видов деятельности: разработки и реализации. Разработка стратегии включает формулирование миссии организации, то есть концепции бизнеса и видения того, к чему она стремится, задание целей трансформирует миссию в стратегические цели по показателям функционирования; выбор стратегии приводит к определению конкретных действий, при помощи которых можно добиться поставленных целей. Основная задача на этапе реализации - эффективное и с высокой производительностью выполнение стратегии, а также оценивание показателей функционирования и выполнение корректирующих действий, если это необходимо.

2. Разработка стратегии

Руководство организации прежде всего должно изучить варианты миссии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те, которые лучше всего подходят их организации. Эти составляющие становятся фундаментом стратегического плана. Основу существования компании задает ее миссия (mission). Например, Procter & Gamble формулирует свою миссию («предназначение») так: «Мы предоставляем продукты отличного качества и высокой ценности, улучшающие жизнь людей во всем мире». Миссия компании направляет разработку стратегий, этим вопросом в компании занимаются различные группы. Она задает и общие условия, в которых принимаются повседневные решения, и указывает ограничения на возможные стратегические варианты. Кроме того, она помогает выбрать компромиссный вариант, учитывающий разные показатели функционирования и балансирующий краткосрочные и долгосрочные цели.

Видение (vision) описывает направление, в котором двигается организация, и показывает, для чего она это делает. Например, видение Solectron формулируется просто: «Быть лучшими и постоянно совершенствоваться». Это кратко и легко запоминается, вдохновляет и стимулирует, привлекательно для всех заинтересованных лиц и описывает идеальное состояние.

Ценности (values), или направляющие принципы (guiding principles), определяют, как будет реализовываться видение через сформулированные отношения и методику работы сотрудников на всех уровнях организации и через их точное и осознанное поведение. Federal Express утверждает: «Мы помогаем, мы вежливые, мы профессионалы и в отношении друг с другом, и с общественностью. Мы стараемся, чтобы после каждой трансакции с нами клиент был доволен». Далеко не все компании четко разделяют свои миссию, видение и ценности.

Миссия, видение и направляющие принципы создают фундамент для стратегического планирования. Топ-менеджеры и другие высшие руководители компании должны сформулировать эти составляющие в явном виде. Кроме того, они должны быть доведены до остальных сотрудников и реализовываться на практике, только в этом случае они станут «реальностью» для сотрудников и всех остальных людей, групп и организаций из внешней среды, которые взаимодействуют с компанией.

Хотя миссия, видение и ценности организации меняются редко, этого нельзя сказать о внешней среде, в которой существует и действует организация. Поэтому разработка стратегии требует оценивания внешней среды, прежде всего таких ее ключевых факторов, как:

потребительские и рыночные требования, ожидания и возможности;

технологические и инновационные аспекты, способные повлиять на продукты или операции;

сильные и слабые участки организации, в том числе относящиеся к человеческим и другим ресурсам;

финансовые, социальные, этические, регулирующие нормы, а также потенциальные риски, изменения, происходящие в глобальной или национальной экономике;

факторы, уникальные для организации: запросы партнеров и цепей поставок, их сильные и слабые стороны.

Эта информация обычно собирается, сохраняется и используется как исходные данные для процесса планирования. Такая оценка окружающей среды часто дополняется проведением SWOT-анализа (strength, weakness, opportunities, threats - сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), что помогает идентифицировать критические факторы успеха, на которых стратегия должна фокусироваться.

Разработка стратегии ведет к четким формулировкам стратегии, целей и планов действий. Стратегия (strategies) - это широкое заявление, задающее общую направленность деятельности организации, так чтобы она могла реализовать свои миссию и видение. Стратегия может быть направлена на то, чтобы компания стала лучшим поставщиком, производителем с самыми низкими затратами, рыночным новатором или провайдером, с широкими функциональными возможностями, провайдером индивидуализированных услуг. Стратегические цели (strategic objectives) - это то, что организация должна изменить или улучшить, чтобы остаться конкурентоспособной. Они обычно фокусируются на внешнюю для организации среду и связаны с потребителями рынком, товаром, услугой или технологическими возможностями и вызовами. Другими словами, стратегические цели задают долгосрочную направленность деятельности организации и помогают ее руководителям принимать решения о распределении ресурсов. Например, стратегической целью поставщика, действующего в отрасли с сильной конкуренцией, может быть занятие позиции ценового лидера и ее сохранение. На основе стратегии разрабатываются конкретные планы действий (action plans), где четко описывается то, что нужно сделать, планы использования человеческих ресурсов, вспомогательные показатели и индикаторы функционирования, а также планы размещения ресурсов.

Принципы всеобщего менеджмента качества могут улучшить процесс стратегического планирования в организации и тем самым привести к разработке более совершенных стратегий. Эффективность стратегического планирования во многом зависит от степени понимания потребительских и рыночных запросов и ожиданий, а также от конкурентной среды и уже имеющихся у организации характеристик.

Сфокусированность на командной работе порождает в организации ожидания, что каждый ее сотрудник будет вносить свой вклад в формулирование стратегии. В настоящее время во многих организациях в процессе планирования активно участвуют топ-менеджеры, сотрудники на остальных уровнях и даже потребители и поставщики. Сбором информации, ее анализом и выводами занимаются работники отделов продаж, маркетинга, обслуживания, инженерных работ и производства, сведенные в функциональные или межфункциональные команды. Эта информация передается в комитеты, системно занимающиеся вопросами лидерства, и в совет по операциям, где на основе критических факторов успеха происходит ее интеграция и синтез в стратегии и цели. К стратегическому планированию также привлекаются заказчики и поставщики, что отражает их важность в работе цепи поставок. Заказчики и поставщики могут предложить важные рекомендации для организации, когда она планирует свои будущие действия.

Сфокусированность на измерениях и объективном обосновании действий позволяет реально проверить эффективность стратегии и текущие показатели функционирования на то, как организация решает свои задачи и добивается поставленных целей. Идея непрерывного совершенствования помогает организации лучше разобраться с тем, как она может улучшить процесс своего стратегического планирования. Аспекты процесса, которые можно улучшить, становятся основой для прогноза будущего спроса, оценивания внутренних возможностей и интеграции внутренних и внешних перспектив в рамках единого процесса планирования. Способ выполнения этого - изучение эффективных процессов, применяемых другими, и адаптация новых идей к своей организации.

Важной задачей является согласование операционной деятельности операции компании с ее стратегической направленностью и отслеживание ее реализации. Большинство предприятий традиционно полагаются на данные, в основе которых лежат только финансовые показатели или производительность предприятия, в частности, доходность на инвестиции, доходность на акцию, производительность труда основных работников и коэффициент загрузки оборудования. К сожалению, многие из этих индикаторов не точны, к тому же количественные составляющие в них перевешивают качественные. Из-за этого:

-не хватает производственных мощностей;

-основные изменения в бизнесе осуществляются тогда, когда уже слишком поздно;

-ставка делается на функции, а не на межфункциональные процессы;

-неадекватное внимание уделяется трудным для представления в числовом виде ресурсам, таким, как интеллектуальный капитал.

Сегодня многие организации пользуются «сбалансированной системой показателей», позволяющей получить всестороннюю картину функционирования организации.

Термин сбалансированная карта (или сбалансированная система показателей - balanced scorecard) предложили Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) из Harvard Business School, отреагировав на узкие места традиционных бухгалтерских показателей. Цель этой карты - «трансформировать стратегию в параметры, позволяющие унифицировано довести ваше видение до всей организации». Их версия сбалансированной карты показателей состоит из четырех составляющих, или перспектив.

Финансовая перспектива. Измерение итоговых результатов, которые бизнес приносит акционерам. Сюда входят рентабельность, рост доходов, доходы на инвестиции, экономическая добавленная ценность и акционерная стоимость.

Внутренняя перспектива. Здесь основное внимание уделяется показателям основных внутренних процессов, определяющих сущность бизнеса. Сюда входят такие параметры, как уровни качества, производительности, время цикла и затраты.

Потребительская перспектива. Измеряют потребительские запросы и степень их удовлетворения, а также рыночную долю. К параметрам этого рода относятся объем и уровень услуг, коэффициент удовлетворения потребителей и коэффициент повторного совершения сделок.

Перспектива инноваций и обучения. По этой составляющей основное внимание уделяется фундаменту, на котором организация может добиться успеха в будущем, - ее персоналу и инфраструктуре. К ключевым параметрам могут относиться интеллектуальные активы, степень удовлетворения сотрудников, рыночные инновации и развитие навыков и умений.

Хорошая сбалансированная карта показателей содержит параметры и индикаторы опережающего и запаздывающего типа. Запаздывающие показатели (результаты) сообщают, что уже произошло; опережающие показатели (факторы, влияющие на показатели функционирования) прогнозируют будущее. Например, опрос потребителей по последним совершенным им трансакциям может стать основным индикатором для удержания потребителей (запаздывающий индикатор); уровень удовлетворения сотрудников может стать опережающим индикатором и свидетельствовать, какой может быть текучесть кадров. Применяемые показатели и индикаторы должны также позволять выявлять причинно-следственные связи по всем выделенным перспективам.

Сбалансированная система показателей, предложенная Капланом и Нортоном, - только одна из разновидностей систем измерения функционирования, которые появились после того, как компании поняли важность широкого набора показателей функционирования, позволяющих получить полную картину деятельности организации.

Компаниям необходимо получать ответ на основной вопрос: как общее повышение качества товара или услуги или технологических показателей сказывается на изменении финансовых показателей ее деятельности и степени удовлетворения потребителей? Ведущие компании для анализа данных и трансформации их в полезную информацию пользуются широким набором статистических инструментов и структурированных методов.

Подобный подход помогает лучше разобраться в важных причинно-следственных связях.

3. Задачи планирования качества

Содержание термина «планирование качества» за последнее время в рамках развития теории TQM претерпело существенные изменения. Планирование качества имеет важное значение в системе всеобщего менеджмента качества и может оказывать существенное воздействие на качество продукции или услуг, результативность работы и финансовые показатели и, следовательно, на выполнение требований потребителей и других заинтересованных сторон.

При этом в центре внимания находится определенная последовательность действий (цепочка создания прибавочной стоимости), которая при каждом цикле улучшения или обновления продукции должна выглядеть по-новому (рис.1).

Рис. 1. Петля качества по М. Портеру

Данная последовательность тесно согласуется с методологией, известной как система оперативных задач цикла качества Шухарта - Деминга «Планируй - Выполняй - Проверяй - Корректируй» («Plan - Do - Check - Act», или сокращенно PDCA) (рис. 2).


Рис.2. Система оперативных задач цикла качества Шухарта - Деминга

Цикл PDCA хорош тем, что он прост и соответствует образу действия людей, он обеспечивает нас общим языком, ясной моделью, которую мы можем использовать ради улучшения качества.

Последовательность применения принципа PDCA показана на рис. 3.



Рис.3. Последовательность применения принципа PDCA

стратегический планирование парето качество

Цикл PDCA лежит в основе планирования, выполнения, проверки и
улучшения практически всех бизнес-процессов предприятия. PDCA
удерживает нас на правильном пути при решении проблем и при непрерывном улучшении процессов.
Необходимо отметить что, петля качества также согласуется с определением термина «планирование качества». В стандарте ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», дается следующее определение планирования качества:
«Планирование качества - часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые оперативные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Схематически это определение можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4 Структура планирования качества

В структуре планирования качества, с одной стороны, четко прослеживается определяющая роль политики руководства в области качества, а с другой - подчеркнута более четкая ориентация планирования качества на удовлетворение требований потребителя. При этом ориентация планирования качества происходит из так называемого метауровня, состоящего из философии предприятия, образа мыслей, ценностей и взглядов его руководства. Важнейшая составляющая планирования - формирование целей предприятия в области качества.

При формировании целей в области качества происходит выяснение: представлений и мотивов предприятия (чего мы хотим), собственных качеств (какие мы есть), положения дел в организации (о чем мы думаем, чему придаем значение) и отношения к основной деятельности (как мы работаем).

На рис. 5 представлены основные составляющие, на которые необходимо обращать внимание при определении целей.


Рис. 5. Составляющие при формировании целей предприятия

На базе анализа всех составляющих должна осуществляться как постановка целей в области качества, так и идентификация основных и вспомогательных производственных процессов и обеспечивающих их ресурсов.

. Методы и инструменты планирования качества

Планирование качества сопровождает разработку продукции на всех фазах круга качества, начиная с появления идеи. Так как планирование качества охватывает различные подразделения, его нужно обязательно согласовывать и координировать. Таким образом, стратегическое значение планирования качества вынуждает определять методику образа действий, т. е. методы и инструменты планирования качества.

При проведении работ по планированию наибольшее распространение получили следующие методы:

-QFD (Quality Function Deployment) - развитие функций качества;

-FMEA (Failure Mode Effect Analyses) - анализ возможностей и влияния несоответствий;

-Benchmarking - методика управления, направленная на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе,

-а также семь основных инструментов: лист сбора данных, диаграмма потока, причинно-следственная диаграмма, карта управления качеством, гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма корреляции.

Методы планирования качества служат прежде всего для разработки продукции и услуг, а также стратегии качества на предприятии и будут рассмотрены далее, а мы более подробно остановимся на описании семи основных инструментов менеджмента качества.

.1 Лист сбора данных (список со штрихами)

Лист сбора данных облегчает систематический сбор данных, позволяет выявлять закономерности в явлениях, например, их повторяемость, с целью получения ясной картины действительности. Это формирует основу для дальнейших, например, графических, оценок и облегчает проведение

При этом простом методе определяются категории несоответствий (дефектов) продукции, а появление этих несоответствий отражается штрихами в списке. Приведенный пример листа сбора данных (рис. 6) наглядно иллюстрирует принцип действия данного метода отображения и возможности его применения в двух плоскостях.

Рис. 6. Пример листа сбора данных

Горизонтальное сжатие информации (суммирование штрихов) показывает частоту появления каждой категории дефектов, вертикальное сжатие отражает временное развитие (изменение во времени) частоты появления дефектов.

.2 Диаграмма потока

Диаграмма потока (рис. 7) помогает достичь следующей цели: изобразить сложные процессы с различными компетентностью и задачами таким образом, чтобы их структура и логика были прозрачны и понятны.


Рис.7. Диаграмма потока

Диаграмма потока позволяет исполнителям полнее узнать перечень своих задач, тогда как письменную формулировку всего хода событий охватить труднее.

.3 Причинно-следственная диаграмма

Причинно-следственная диаграмма (также называемая диаграммой Ишикава или диаграммой «рыбья кость») - это графическое изображение, которое в компактной форме логически упорядочивает причины различных событий. Данный метод приписывается К. Ишикава, который в начале 50-х гг. впервые использовал его в японской сталелитейной промышленности. На основе своего опыта он сделал вывод, что определенное действие редко основывается на единственной причине, и совершенно не на той, которая кажется очевидной. Скорее всего, возможные причины следует искать в следующих четырех областях: «человек», «машина», «метод», «материал» (так называемые области четырех «М» - «Mensch», «Maschine», «Methode», «Material»).

При практическом использовании метода существует определенная свобода в задании собственных областей причин, которые были бы справедливы для исследуемого действия. Часто они дополняются такими областями причин, как «окружающая среда» и «менеджмент».

Для того чтобы установить причины возникновения определенных событий (последствий), при анализе целесообразно перечислить все возможные причины идентифицированной проблемы, или А - несоответствия, и представить их в виде причинно-следственной диаграммы, проверить их роль и воздействие, выделить посредством контроля на исключительность (этого не может быть, так как...) неучтенные причины.

Сначала справа, в конце горизонтальной линии, фиксируется исследуемое событие (действие). Группы базовых причин затем ответвляются в виде «рыбьей кости». Отдельные возможные причины наиболее целесообразно выявлять с помощью команды специалистов. При этом применяются различные творческие методы, например, Brainstorming (брайнсторминг - «мозговой штурм»). Причем, наряду с причинами, которые обоснованы солидным опытом, весьма желательны и необычные, ранее исключавшиеся идеи. Их важность для исследуемой проблемы может быть проверена позднее. Найденные отдельные причины включаются в диаграмму в виде стрелок, которые направлены к основным причинам.

Неоднократно отмечалось, что найденные ранее причины сами, в свою очередь, вызваны какой-то другой, скрытой причиной. Это можно представить на диаграмме в виде ее дальнейших разветвлений. Конечно, в результате всего этого диаграмма все труднее поддается обзору.

В диаграмме на основании оценки отдельных причин могут быть разработаны основные вопросы, которые позволят определить (расставить) приоритеты ((1)-(3)) в устранении несоответствий (ошибок) (рис. 8). Оценка может производиться, например, по балльной системе.

Рис. 8. Пример причинно-следственной диаграммы

Причинно-следственная диаграмма создается в команде и, соответственно, «мозговым штурмом» и может применяться универсально, особенно в следующих случаях: для разъяснения процесса улучшения при оптимизации производительности, расходов и т. д.; для анализа несоответствий, рекламаций и других особенностей.

Таким образом, графическим изображением обосновывается сложность (комплексность) исследованной проблемы. Проясняются первичные причины, оказывающие влияние на конкретное событие. При помощи этой диаграммы могут быть проверены (подтверждены или отвергнуты) различные возможные причины, что позволит потом сконцентрировать мероприятия на основных вопросах.

.4 Карта управления качеством

Целью каждого предприятия является экономичное изготовление продукции, которая соответствует спецификации. Существует оправданный интерес как к производительности предприятия, так и к качеству изготовляемых изделий. По этой причине производственные процессы должны так концептуально оформляться и направляться, чтобы практически все изготовляемые детали соответствовали требованиям, изложенным в спецификациях. При описании процесса изготовления следует делать различия между ходом отдельной операции и всем процессом. Целями использования карт управления качеством (SPC), представленных на рис. 9., являются поддержание достигнутого уровня качества и индикация характерных отклонений.

Рис. 9. Виды карт управления качеством

Рациональный выбор подходящего метода управления процессом может быть выполнен только в том случае, если свойства процесса были определены на основе предварительного анализа. На первом плане здесь стоят выбор адекватной математической модели, оценка неизвестных параметров основной совокупности и определение частоты и объемов выборочного контроля. С помощью оцененных параметров основной совокупности можно определить область, в которой с определенной вероятностью будут получены значения (характеристики) будущих выборочных проверок (проб) (область случайного рассеивания).

Карта регулирования качества - это формуляр для графического отображения величин, которые появляются при проверке продолжающегося ряда выборочного проб и сравниваются после их регистрации с предупредительными (сигнальными) границами и границами вмешательства (предельными границами) (рис. 10).

Рис.10. Пример карты управления качеством

При наличии такой информации управление качеством может быть обеспечено с помощью обратной связи в замкнутом контуре регулирования.

4.5 Гистограмма

Гистограмма - это классическое графическое отображение распределения относительных частот появления различных событий в виде колонок (столбиков), которые соответствуют значениям параметров (измеряемых величин) процесса (рис. 11).

Рис. 11. Общий вид гистограммы

На гистограмме можно получить отображения ширины рассеивания и основных моментов распределения (положение, форму). Тем самым закономерности легко делаются наглядными.

.6 Диаграмма Парето (АВС-анализ)

Анализ Парето (Парето (1848-1923) - итальянский ученый-экономист) - это метод обработки данных, основанный на графическом представлении причин проблемы, распределенных по значению их воздействия. Вместе с тем диаграмма Парето за счет того, что ясно определяет причины, оказывает эффективную помощь при выборе из многообразия факторов таких, которые оказывают наибольшее влияние при разрешении проблемы, например, являются самыми значимыми для уменьшения расходов.

Применению принципа Парето в области управления качеством содействовал в начале 50х гг. Дж. Джуран. Основанное на принципе Парето «правило 80-20» свидетельствует, что примерно 80% действий обусловливаются 20% возможных причин, или величин влияния.

Для составления диаграммы Парето прежде всего собираются все наблюдаемые феномены, например, виды отклонений, исследуемой проблемы и распределяются по категориям, например, по видам несоответствий. Затем следует установить, какой критерий (действие) должен определять значимость отдельных категорий в свете исследуемой проблемы. Часто для этого используется относительная частота появления. Следующими шагами являются такие:

1. Для каждой категории устанавливается доля в общем действии и рассчитывается процентная доля.

. Определяется последовательность категорий по уменьшающейся степени воздействия.

. Для каждой категории действия суммируются в соответствии с этой последовательностью.

Суммы действий представляются графически по последовательности категорий.

Фактически получается гистограмма категорий (событий), частота появления которых уменьшается слева направо (рис. 12), для иллюстрации накапливающего воздействия причин на диаграмме Парето может дополнительно представляться суммирующая кривая (кривая Лоренца).

Рис. 12. Диаграмма Парето с кумулятивной кривой

На основании полученной диаграммы Парето можно определить важность каждой причины (или несоответствия) и уделить особое внимание наиболее существенным.

При рассмотрении полученных результатов часто применяют так называемый abc-анализ. Основной смысл этого анализа заключается в выделении на диаграмме Парето трех секторов (областей), имеющих различных наклон суммарной кривой, и сопоставлении их с какими-либо затратными параметрами (время, деньги, имидж и т. д.). При этом выделяются следующие сектора: с наибольшим наклоном a-сектор, затем следует b-сектор с меньшим наклоном кривой, пологой части кривой соответствует c-сектор. При этом справедливы следующие высказывания:

  • a-сектор: 20% категорий несоответствий являются причиной затрат порядка 80% всего времени работы по устранению несоответствий. Поэтому меры по предотвращению несоответствий и тем самым по сокращению времени на их устранение эффективными;
  • b-сектор: на следующие 30% категорий приходится
    13-15% работ по устранению несоответствий; то есть a- и b-области вместе составляют уже 93-95% работ по устранению несоответствий;
  • c-сектор: оставшиеся 50% из исследуемых частей составляют лишь 6-7% работ по устранению несоответствий.
  • При помощи abc-анализа можно обнаружить причины, в отношении которых проводимые мероприятия приведут к снижению расходов на устранение несоответствий внутри организации с наибольшим эффектом. В этом случае в основу ложатся расходы за различные виды работ по устранению несоответствий и, соответственно, требуемое время на устранение умножается на индивидуальную стоимость выполнения этой работы. Таким образом, получают общую стоимость работ по устранению несоответствий по всем категориям дефектов (несоответствий). Аналогично определяется процентная доля каждой категории от общих расходов (стоимости) работы по устранению несоответствий. Эти данные регистрируются, и, как прежде, отображаются диаграммой Парето, после чего вновь определяются секторы a, b, c.


.7 Диаграмма корреляции

Диаграмма корреляции или рассеивания является графическим изображением отношения соотносящихся переменных величин в целях выявления взаимосвязи между их значениями. При этом становится видно, как изменяется зависимая переменная у при варьировании независимой переменной х.

Примеры построения диаграмм корреляции:

-изменение расхода бензина в зависимости от давления в шинах для различных автомобилей;

-изменение шероховатости поверхности в зависимости от скорости подачи детали на фрезерном станке.

Один из вариантов диаграммы корреляции представлении на рис. 13.

Рис. 13. Общий вид диаграммы корреляции

На рис. 14 приведены типичные варианты диаграмм корреляции.


Таким образом, существует множество доступных методов, позволяющих проводить совершенствование рабочих процессов. Часть из них была рассмотрена в данном разделе, другая часть будет рассмотрена далее. В некоторых методах используются количественные данные, в других - качественные. И те, и другие могут быть полезны при анализе сложных ситуаций, важно помнить, что их необходимо рассматривать и использовать в рамках системного подхода.

Основное назначение семи основных (иногда их еще называют статистическими методами контроля качества) - контроль протекающих процессов и предоставление владельцу процесса фактов для корректировки и улучшения процесса. Знание и применение на практике семи инструментов менеджмента качества лежат в основе важнейших принципов TQM - принятия решений на основе фактов и постоянной самооценки.

Применение статистических методов, объективный, мощный и эффективный путь разработки технологий менеджмента качества процессов. Хотя знание статистических методов еще не означает умение применять их, однако способность рассматривать события с точки зрения статистики, зачастую, оказывается важнее и всегда дополняет знание самих методов.

В менеджменте качества статистические приемы должны дополняться применением знаний естественных законов не только для понимания объектов исследования, но и для подготовки и осуществления управляющих действий по повышению качества.

. Установление целей в области качества - важнейшая составляющая планирования

Если политика руководства в области качества в рамках TQM является первичной по отношению к планированию качества, признается и
понимается на предприятии в качестве общей (стратегической) задачи, то следующим существенным шагом представляется формулирование (установление) оперативных целей.
В любом случае первичной является стратегия качества предприятия -
основа успешности предприятия в бизнесе. При разработке стратегии
необходимо использовать совокупность методов и инструментов менеджмента. При проведении работ по стратегическому планированию
наиболее часто проводятся работы:
-по оценке привлекательности бизнеса;
-бенчмаркингу;
-анализу сегментирования рынка;

-оценке рыночной позиции организации;

-анализу существующего портфеля продукции;

-стратегическому анализу факторов развития;

-оптимизации ресурсов.

В результате проведения всего комплекса работ и определения стратегии качества, изложенной естественным языком, понятным любому
специалисту, переходят к формулированию целей предприятия. В настоящем разделе уделим особое внимание целеопределению предприятия и рассмотрению инструментов по разработке плана достижения
целей.

.1 Методы формулирования целей

Формулируемые оперативные цели должны:

-быть точно определенными, однозначными, понятными и не противоречащими друг другу;

-определяться во времени;

-документироваться;

-быть ясными в сочетании с другими целями;

-быть реалистичными, достижимыми, побуждающими к действию;

-быть ощутимыми, т. е. достижение цели должно быть измеримо или описано (количество, спецификация).

Особое внимание должно быть уделено структурированию целей (рис. 15).

Рис. 15. Структурирование целей политики по качеству по отдельным уровням

По возможности, цель должна быть определена количественно. Общая формулировка «Улучшение качества через снижение нормы несоответствий» не является достаточно точно описанной целью, а понимается не более как общая постановка задачи. Цель должна формулироваться более подробно: «Сокращение нормы несоответствий в приборе В с 2.5 до 1.5% в течение 6 месяцев». Или же должна быть иная цель: «Снижение затрат на несоответствия в течение года на 30%».

Формулирование оперативных целей, вытекающих из стратегических, может быть реализовано с помощью опроса по карточкам или устного интервьюирования сотрудников. За основу при проведении опроса могут быть положены вопросы: «Что мы понимаем под стратегической целью? Что это означает?», «Определите проблемы предприятия (проекта, процесса)» и др.

Формулирование оперативной цели должно опираться на использование количественных показателей, которые могут быть определены при получении ответов на вопросы: «Каким образом мы увидим (определим) наши успехи?», «Каких показателей добьется предприятие, когда цель будет достигнута?», и т. п.

Важнейшей задачей предприятия является не только определение стратегических и оперативных целей, но и установление последовательности мероприятий и их взаимосвязь для достижения поставленной цели. Определение последовательности и взаимосвязи наиболее целесообразно проводить при использовании семи новых инструментов менеджмента: диаграммы аффинности (родства); диаграммы отношений (взаимосвязи); древовидной диаграммы; матричной диаграммы; диаграммы «портфолио»; плана «проблема - решение»; плана-сетки.

Эти «инструменты» зародились в послевоенный период в США при проведении проектно-конструкторских работ, но были окончательно сформулированы и усовершенствованы японскими компаниями в последние десятилетия как составная часть процессов планирования. В дальнейшем они стали популярными в США и с середины 80-х гг. используются многими фирмами для проектирования деятельности по планированию и улучшению качества. Многие компании формально объединили эти инструменты в деятельность по развертыванию политики в области качества. Эти инструменты могут использоваться для структурирования разрозненных идей, при создании стратегических планов и при планировании и проверке выполнения больших комплексных проектов.

Взаимосвязь семи новых инструментов представлена на рис. 16.

Рис. 16. Взаимосвязь семи новых инструментов менеджмента качества

Здесь мы не будем подробно рассматривать методику использования семи новых инструментов менеджмента однако отметим что они находят довольно широкое применение не только на стадии планирования, но и на стадии проектирования для совершенствования качества продукции. Хотя на рис. 16 все инструменты объединены вместе, каждый из них в разной степени используется различными компаниями, однако матричные диаграммы считаются «сердцем» семи новых инструментов.

.2 Процесс согласования цели

Процесс согласования целей ориентируется на модель контура целей (рис. 17). Это - процесс согласования. Он содержит элементы нахождения цели и следования цели, но приобретает существенное развитие посредством партиципативного стиля руководства (участие в руководстве).

Рис. 17. Контур целей

Совместное выведение оперативных целей (шаг 2) из стратегических при участии всех задействованных ведет к обязательному согласованию целей. Определение критериев успеха (шаг 3), в принципе, должно происходить после каждого согласования целей, т. е. главных, второстепенных и частных целей.

«Как мы сможем определить, что мы действуем успешно?» На этот вопрос необходимо ответить как на деловом уровне, так и на уровне отношений. На деловом уровне получают технически измеряемые критерии, на основании которых можно определить успех.

На уровне отношений получают описательные критерии, осознание которых повышает восприятие межчеловеческих процессов, и, таким образом, здесь также можно проследить развитие.

То же самое повторяется на шаге 4 при выведении главных, второстепенных или частных целей. На шаге 5 происходит совместная разработка плана действий. Он должен быть реалистичным, контролируемым и распределенным согласно приоритетам. Прежде чем он будет реализован, необходимо на шаге 6 создать предпосылки для проведения мероприятий для достижения поставленных целей.

Необходимо перепроверить требования к постановке цели, к организации и управлению информацией:

-Постановка цели:

Что? - Что является целью?

Как? - Какие средства имеются в распоряжении?

Где? - Место реализации.

Когда? - Временные рамки реализации.

Почему? - Какой смысл имеет цель?

-Организационные структуры:

Свобода действий и гибкость при необходимых операциях, возможность для принятия решений (компетентность в решениях), чтобы можно было реализовать свои предложения.

-Управление информацией:

Предоставление информации в пригодной форме и количестве, способствующих достижению цели и наблюдению за процессом.

На этапе 7 осуществляется обратная связь. Систематические беседы, в ходе которых такая связь возникает, позволяют определить прогресс в достижении поставленных целей и предлагают - когда это необходимо - возможности корректировки. Указания на возможность развития или пожелания относительно путей развития, высказываемые отдельными сотрудниками, также должны приниматься.

Критериями обратной связи являются:

-план действий и плановые сроки в качестве основы;

-сравнение плановых и фактических показателей, выполнение предъявляемых требований;

-соблюдение делового уровня и уровня отношений, количественно - цифры и описательно с точки зрения качества - факты;

-умеренная похвала положительных элементов, демонстрация признания;

-умеренная критика отрицательных элементов; критика дела, а не личности;

-определение стимулирующих и сдерживающих факторов;

-корректировка действий для избежания ошибок в будущем;

-договоренность между партнерами по поводу следующего:

- что ожидается от меня?

к чему я готов/не готов?

что нового будет внесено в действия совместными усилиями?

-никаких поспешных советов;

-никаких поспешных решений;

-руководство посредством вопросов, активизация;

-возможность развития для сотрудников.

Обратная информация должна появляться не только в конце, но и в течение всего процесса, чтобы в любое время можно было скорректировать действия различных исполнителей.

Литература

1.Марыганова, Е.А. Управление качеством производственных процессов (для бакалавров) / Е.А. Марыганова, С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.

.Михеева, Е.Н. Управление качеством: Учебник / Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. - М.: Дашков и К, 2014. - 532 c.

.Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.Г. Зекунов, В.Н. Иванов, В.М. Мишин; Под ред. А.Г. Зекунов. - М.: Юрайт, 2013. - 475 c.

.Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 463 c.

.Рожков, В.Н. Управление качеством: Учебник / В.Н. Рожков. - М.: Форум, 2012. - 336 c.

.Руднев, Е.А. Управление качеством образования в школе: ресурсы руководителя: Учебно-методическое пособие / Е.А. Руднев. - М.: ПО России, 2013. - 176 c.

.Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности "Менеджмент организации" / Т.А. Салимова. - М.: Омега-Л, 2013. - 376 c.

.Смирнов, Э.А. Управление качеством рекламы: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 170 c.

.Тавер, Е.И. Введение в управление качеством: Учебное пособие / Е.И. Тавер. - М.: Машиностроение, 2012. - 368 c.

.Тебекин, А.В. Управление качеством: Краткий курс лекций / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 223 c.

.Тебекин, А.В. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2013. - 371 c.

.Тепман, Л.Н. Управление качеством: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 352 c.

.Федюкин, В.К. Управление качеством производственных процессов: Учебное пособие / В.К. Федюкин. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.

.Фрейдина, Е.В. Управление качеством: Учебное пособие / Е.В. Фрейдина. - М.: Омега-Л, 2012. - 189 c.

.Фрейдина, Е.В. Управление качеством: Учебное пособие / Е.В. Фрейдина. - М.: Омега-Л, 2013. - 189 c.

.Черников, Б.В. Управление качеством программного обеспечения: Учебник / Б.В. Черников. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 240 c.

.Шемякина, Т.Ю. Производственный менеджмент: управление качеством (в строительстве): Учебное пособие / Т.Ю. Шемякина, М.Ю. Селивохин. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

.Управление качеством образовательной деятельности: Научное издание / Под ред. Н.В. Тихомировой. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 511 c.

.Управление качеством образовательной деятельности: Научное издание / Под ред. Н.В. Тихомировой. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 511 c.

.Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.

.Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 287 c.

Похожие работы на - Планирование качества и формирование целей предприятия

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!