2.1 Общая характеристика предприятия

Автомагазин автозапчастей «АВТОМАРКЕТ» входит в состав холдинга "ТехКом", который успешно работает на Российском рынке автозапчастей с 1991 года. Уже на протяжении многих лет мы зарекомендовали себя как опытный и надежный партнер, оказывающий полный спектр услуг по продаже автозапчастей в Москве и Подмосковье.

ООО «АВТОМАРКЕТ» предлагает своим клиентам только сертифицированную продукцию. Это автошины и колесные диски, двигатели и КПП, узлы и агрегаты, автомасло и автохимия, авто аккумуляторы, автоаксессуары и автоинструмент, техническая автолитература, элементы авто тюнинга, прицепы различных классов для легковых автомобилей, автоакустика и автомагнитолы, усилители и сабвуферы, автосигнализации и механические противоугонные средства, оборудование для автосервисов и автомоек, а также велосипеды, скутеры и мотоциклы.

Анализ структуры управления ООО «АВТОМАРКЕТ» представлен на рис. 2.1.

Рис. 2.1-Структура управления в компании ООО «АВТОМАРКЕТ»

Анализ организационной структуры компании ООО «АВТОМАРКЕТ» позволяет сделать вывод о том, что структура управления компании построена по принципу линейно-штабной.

В структуре управления компании ООО «АВТОМАРКЕТ», осуществляющей свою хозяйственную деятельность по городу Москве и Московской области выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К горизонтальным звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием ООО «АВТОМАРКЕТ». Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Для оценки текущего финансового положения предприятия, проведем анализ основных технико-экономических показателей его деятельности.

К недостаткам действующей структуры управления следует отнести строгую соподчиненность и иерархичность управления. Сотрудники данной организации строго выполняют свои функциональные обязанности с ограниченной свободой самовыражения и творчества в своей деятельности.

2.2 Анализ порядка и структуры бюджетирования

планирование прогнозирование финансовый бюджетирование

Представим процедуру составления главного финансового плана для ООО «АВТОМАРКЕТ» схематично.

Главный финансовый план организации состоит из операционного и финансового бюджета и приведен на рисунке 2.3.

Основная деятельность исследуемого объекта - продажа автомобильных запчастей для отечественных и импортных легковых и грузовых автомобилей. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки запчастей и оборудования, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках.

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет реализации продукции.

Рис. 2.3-Система бюджетов для ООО «АВТОМАРКЕТ»

Планирование начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж (БП) - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности). БП показывает плановые объемы выручки от реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию ООО «АВТОМАРКЕТ», производственных возможностей его, от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить сегмент рынка т. д.). Факторами, оказывающими влияние на объем выручки от реализации, являются: деятельность конкурентов, политика ценообразования, сезонные колебания спроса, качество продукции, результативность рекламы. Показатели бюджета продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей, регионам, горизонту планирования и т.д. При составлении бюджета продаж в ООО «АВТОМАРКЕТ» используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, оценки производственных мощностей, информация о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах отечественных и зарубежных автомобилей в предыдущие периоды. Объект наблюдения имеет достаточно большую номенклатуру товаров, которые были сгруппированы с использованием АВС-анализа (Таблица 2.1).

Таблица 2. 1-Анализ объема реализации товаров по ассортименту (АВС-анализ) за 2013-2014 годы

В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы (табл. 2.2). Средние цены за единицу продукции предпочтительнее рассчитывать исходя из общей стоимости и общего количества проданных товаров по группам.

Ср. отпускная цена в группе = Выручка от реализации по группе/ Объем реализации по группе (1)

Проведём расчет средней цены реализованной единицы продукции, используя формулу 1. Получим:

год:

Ср. отпускная цена (группа С) = 1 863 978 818 / 582 190 =3 201,67 тыс. руб.

Ср. отпускная цена (группа В) = 1 504 955 128/12 482 400 = 120,56 тыс. руб.

Ср. отпускная цена (группа А) = 5 460 768 000 /1 272 940 = 4 289,89 тыс. руб.

год:

Ср. отпускная цена (группа С) = 1 197 315 891/385 550 = 3 105,5 тыс. руб.

Ср. отпускная цена (группа В) = 868 636 068/6 385 200 = 136,03 тыс. руб.

Таблица 2.2 -Средние цены по группам реализованных единиц товаров в ООО «АВТОМАРКЕТ» за 2013-2014 годы, тыс. руб.

На основе; данных таблицы 2 можно задать прогноз средних цен по группам реализованных единиц товаров до 2014 года. Для этого необходимо знать уровень инфляции на 2013-2014 годы, а также планируемую торговую надбавку.

Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации свидетельствует, что инфляция в 2014 году составила 10,5 % в год, в 2015 году она достигнет 10%, а к 2016 году снизится до 9,5 %.

Торговая надбавка останется прежней, и так как она уже включена в цену, то цена на автозапчасти на предприятии ООО «АВТОМАРКЕТ» будут изменяться только с учетом инфляции. Таким образом, средние цены по группам реализованных единиц товаров ООО «АВТОМАРКЕТ» увеличит на 10,5 % в начале 2014 года, на 10% за 2015 год, и за 2016 год на 9,5 % (табл. 2.3).

Таблица 2.3 -Средние цены по группам реализованных единиц товаров в 2015 году

Бюджет продаж непосредственно составляется с учётом уровня спроса на автотранспортные средства и автозапчасти ООО «АВТОМАРКЕТ», географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов, а также уровня инфляции. Влияние уровня инфляции обязательно при планировании базисных цен.

В ООО «АВТОМАРКЕТ» составляют два бюджета:

) бюджет доходов и расходов;

) бюджет денежных средств.

Основная задача Бюджета доходов и расходов - отразить ожидаемые финансовые результаты в каждом временном периоде и в целом по проекту продаж.

Основная задача Бюджета денежных средств - характеризовать достаточность денежных средств в любом временном периоде для реализации проекта продаж автозапчастей.

Фактически два бюджета представляют собой два ракурса рассмотрения одного и того же внутрифирменного проекта.

Бюджеты составляются на год и с разбивкой по месяцам.

Рассмотрим сущность этих бюджетов более подробно.

Бюджет доходов и расходов организации представляет собой таблицу, в которой в активе отражаются доходы и поступления средств при любой форме расчетов, а в пассиве - все расходы и отчисления.

Цель управления финансово-хозяйственной деятельностью - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей.

Задачами управления финансово-хозяйственной деятельностью являются:

-   определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направлений их расходования;

-   установление финансовых отношений с бюджетом, банками, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

-   выявление путей наиболее рационального вложения капитала и его эффективного использования;

-   осуществление контроля за использованием и расходованием денежных средств и другие.

Состав показателей по каждому разделу плана может быть разным - укрупненным или детальным, в зависимости от назначения этого документа.

Кредитные выплаты платежи представляют собой в концентрированном виде всю финансовую часть проекта продаж. Именно они определяют для ООО «АВТОМАРКЕТ» как возможность погашения понесенных затрат, так и возможность получения прибыли по сделке.

Администрация ООО «АВТОМАРКЕТ» решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств.

Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях кредитных платежей.

Бюджет доходов и расходов утверждается руководителем предприятия и служит ориентиром при принятии обоснованных решений в области финансовой деятельности.

Таким образом, бюджет доходов и расходов позволяет оптимизировать деятельность фирмы по достижению поставленных целей. Основной критерий оптимизации - эффективность использования финансовых и людских ресурсов, а также легальная минимизация налогообложения. Бюджет денежных средств отражает движение наличных и безналичных денежных средств по организации на определенный период. С его помощью обеспечивается оперативное использование денежных средств на текущие операции.

В бюджете денежных средств ООО «АВТОМАРКЕТ» определяет когда, сколько и из каких источников получит деньги в кассу или на расчетный счет. Эта таблица также определяет, когда и сколько будет уплачено денег поставщикам, заработной платы персоналу, процентов кредиторам, налогов и т.д.

Бюджет доходов и расходов ООО «АВТОМАРКЕТ» представлен в таблице 4. Необходимо отметить, что реальные данные компании были изменены, т.к. это является коммерческой тайной.

Анализ данных таблицы 2.4 показывает:

-   существующая система бюджетирования на предприятии ООО «АВТОМАРКЕТ» недостаточна эффективна;

-   финансовая устойчивость предприятия характеризуется на нормальном уровне и имеет хорошую тенденцию к ее повышению;

-   структуре внутрифирменного планирование отсутствует система контроля за целевым расходованием бюджетных средств, что говорит о недостатки в целостности информации.

Таблица 2.4 -Бюджет доходов и расходов ООО «АВТОМАРКЕТ» на сентябрь 2014 г.

В ООО «АВТОМАРКЕТ» договоры по поставке запчастей, материалов, и оборудования заключаются, как правило, на один год или 12 месяцев с последующей пролонгацией. По каждому договору установлены графики оплаты поставок, графики поступления и зачета платежей за покупку в кредит, получения и погашения кредитов. На основе этих данных формируются бюджет денежных средств и бюджет доходов и расходов на год в целом по компании и с разбивкой по месяцам. Исполнение бюджетов контролируется ежемесячно на основании данных бухгалтерского учета. Вся система управления финансово-хозяйственной деятельностью строится с помощью программы Excel.

Оценка организации бюджетирования на предприятии позволяет сделать следующие выводы:

-   имеющейся информационной базы не хватает для принятия управленческих решений, так как план, составляемый в программе Excel, и информация о фактическом исполнении бюджета, отраженная в бухучете, не всегда взаимосвязана по аналитическим признакам, поэтому возникают сложности со стыковкой данных для проведения анализа фактических отношений.

-   система управления финансово-хозяйственной деятельностью основывается на информации о движении средств по договорам продаж и сервисного обслуживания автомобилей ВАЗ. В результате данные о фактическом исполнении плана по этой позиции приходилось рассчитывать вручную. Такое система приводит к тому, что в бухгалтерской системе указывались не все параметры договора. Например, приобретение продукции АВТОМАРКЕТ учитывалось по поставщикам без указания договора, по которому осуществлялась покупка;

-   в ООО «АВТОМАРКЕТ» отсутствует детальное планирование и бюджетирование денежных потоков на несколько лет вперед, что даст положительный результат при условии того, что бизнес в сфере пищевой продукции ориентирован на долгосрочную перспективу;

-   отсутствие в одной базе наличия как плановой, так и фактической информации, что не позволяет проводить анализа фактических отклонений. Для проведения анализа фактические данные приходится вводить в программу Excel вручную, а при значительном количестве договоров переносить детализированную информацию очень трудоемко, к тому же при этом возникают ошибки.

-   компания не имеет возможности осуществлять ежедневное планирование по ряду позиций, таких как: погашение кредитов, уплата процентов по привлеченным кредитам, получение платежей по договорам купли-продажи. Причиной является ограниченный размер файлов Excel, не позволяющий хранить большое количество данных, что также вело к неточностям в расчетах. Для того чтобы не увеличивать количество данных в файле Excel, приходится рассчитывать среднемесячный процент. Из-за этого плановые показатели могут существенно отличаться от фактических. Например, планируется погашение кредита, выданного на приобретение комплектующих по автопаркингу автомобилей. Оплата по такому кредиту может быть получена и 5-го, и 25-го числа текущего месяца, но от этой даты зависит величина процента за пользование кредитом. Это значит, что ООО «АВТОМАРКЕТ» могло оказаться не готовым к выплате начисленной суммы процентов за кредит;

-   слабо развиты центры финансовой ответственности ООО «АВТОМАРКЕТ», определяющие права и ответственность структурных подразделений за назначенные для них финансовые показатели, являющиеся составной частью внутрифирменного результата предприятия в целом.

2.3 Оценка эффективности распределения финансовых ресурсов

Общую оценку эффективности распределения финансовых ресурсов предприятия можно провести непосредственно по балансу без предварительного изменения состава балансовых статей.

В большинстве случаев строится аналитический баланс, который позволяет повысить реальность учетных оценок имущества в целом и отдельных его компонентов, а также представить баланс в более наглядной форме и обеспечить пространственно-временную сопоставимость данных (табл. 2.5, 2.6). Из приведенных расчётов, видно, что в 2013 году общая стоимость имущества предприятия ООО «АВТОМАРКЕТ» увеличилась на 7109 млн. руб., или на 34,37 %, а в 2014 году - на 4627 млн. руб.,или 16,65 %.

Таблица 2.5 Сравнительно-аналитический баланс за 2013 год

Оборотные активы возросли на 6667 млн. руб. в 2013 году, или на 33,05 % и составили 26837 млн. руб. В 2014 году они увеличились на 4978 млн. руб., или на 18,55 % и составили 31815 млн. руб., что свидетельствует о наметившейся тенденции уменьшения оборотных активов ООО «АВТОМАРКЕТ».

Наибольшая доля в составе оборотных активов приходится на дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), ее величина за период 2013-2014 годов увеличилась на 1966 млн. руб. и к концу первого полугодия 2014 года составила 18016 млн. руб. Необходимо отметить, что размер дебиторской задолженности в ООО «АВТОМАРКЕТ» уменьшался на протяжении всего финансового периода неравномерно.

Таблица 2.6 Сравнительно-аналитический баланс за 2014 год

Так, в 2013 году дебиторская задолженность уменьшилась на 48,88 %, а за 2014 год - на 13,05 %. В 2014 году покупатели продолжают погашать дебиторскую задолженность перед ООО «АВТОМАРКЕТ», что, безусловно, положительно повлияло на деятельность предприятия.

В составе имущества внеоборотные активы занимают малую часть. Наибольшую долю во внеоборотных активах составляют основные средства. В составе источников формирования капитала наибольшую долю составляют краткосрочные обязательства.

Более подробно оценить изменение в активах и пассивах ООО «АВТОМАРКЕТ» помогут данные таблиц 2.7, 2.8.

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения в деньги делятся на четыре группы:

Аl - наиболее ликвидные активы: денежные средства, краткосрочные финансовые вложения.

А2 - быстрореализуемые активы: дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев).

А3 - медленно реализуемые активы: запасы, НДС.

А4 - труднореализуемые активы: внеоборотные активы.

Таблица 2.7 Группировка активов ООО «АВТОМАРКЕТ» по степени ликвидности за 2013 год

Анализируя данные таблицы 2.7 можно констатировать, что как вначале, так и в конце 2013 года на предприятии преобладают трудно реализуемые активы, то есть внеоборотные активы. Их величина, по сравнению с началом года увеличилась на 442 млн. руб. и составила в конце года 958 млн. руб. При этом их удельный вес возрос на 0,96 % и составил 3,45 % всех активов предприятия.

Величина быстрореализуемых активов объекта наблюдения увеличилась на 7846 млн. руб. и составила 23896 млн. руб. При этом их удельный вес также вырос на 8,38 % и составил 85,97 %.

Величина медленно реализуемых активов, по сравнению с началом года, уменьшилась на 234 млн. руб. и составила 2747 млн. руб. При этом их удельный вес уменьшился на 4,53 % и составил 9,88 %.

Величина наиболее ликвидных активов уменьшилась на 945 млн. руб. и составила 194 млн. руб., их удельный вес также уменьшился на 4-81 % и составил в конце года 0,70 %.

Таблица 2.8 -Группировка активов ООО «АВТОМАРКЕТ» по степени ликвидности за 2014 год

Анализируя данные таблицы 2.8, можно сделать вывод о том, что как в начале, так и в конце 2014 года на предприятии преобладают трудно реализуемые активы, то есть внеоборотные активы. Их величина, по сравнению с началом года уменьшилась на 351 млн. руб. и составила в конце года 607 млн. руб. При этом их удельный вес также уменьшился на 1,58 % и составил 1,87 % всех активов предприятия , что занимает ничтожно малую долю. Величина быстрореализуемых и величина медленно реализуемых активов уменьшилась. Наряду с этим в 2014 году наблюдался рост величины наиболее ликвидных активов на 5019 млн. руб., это означает появление у ООО «АВТОМАРКЕТ» временно свободных денежных средств, что оценивает работу предприятия положительно.

В 2014 году наблюдалась тенденция к погашению дебиторами своих долгов, что уменьшает сумму дебиторской задолженности, а также её долю в составе активов предприятия ООО «АВТОМАРКЕТ» можно порекомендовать дальнейшее уменьшение дебиторской задолженности при помощи грамотно построенной работы с покупателями и политики взыскания сомнительных долгов.

Обязательства предприятия также делятся на четыре группы и располагаются по степени срочности их оплаты:

Пl - наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность;

П2 - краткосрочные пассивы: краткосрочные кредиты и займы

и прочие краткосрочные пассивы;

П3 - долгосрочные пассивы: долгосрочные кредиты и займы;

П4 - устойчивые (постоянные) пассивы: капитал и резервы.

Таблица 2.9 -Группировка пассивов ООО «АВТОМАРКЕТ» по принадлежности капитала и срочности платежей за 2013 год

Таблица 2.10- Группировка пассивов ООО «АВТОМАРКЕТ» по принадлежности капитала и срочности платежей за 2014 год

В ООО «АВТОМАРКЕТ» внеоборотные активы значительно меньше собственного капитала. Запасы и внеоборотные активы в сумме также менее размера собственного капитала. Долгосрочных обязательств предприятие не имеет. Следовательно, можно говорить о том, что ООО «АВТОМАРКЕТ» обладает минимальной финансовой устойчивостью.

Анализируя таблицы 2.9 и 2.10, следует отметить, что ООО «АВТОМАРКЕТ» имеет в своем распоряжении только наиболее срочные и устойчивые пассивы.

Проводимый анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детально можно провести анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Коэффициент текущей ликвидности (≥ 2) и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (≥ 0,1) рассчитываются для оценки текущей платёжеспособности ООО «АВТОМАРКЕТ» (табл. 2.11). Комплексный анализ этих коэффициентов позволяет не только более точно определить фактический уровень платежеспособности, но и формирует реальную базу для прогнозных расчетов.

Таблица 2.11- Показатели оценки платёжеспособности ООО «АВТОМАРКЕТ» за 2012-2014 годы

ООО «АВТОМАРКЕТ» недостаточно платежеспособно, структура баланса неудовлетворительная, так как коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за 2012-2014 годы больше единицы. Коэффициент восстановления платежеспособности за 2013-2014 годы меньше единицы, значит, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности ее восстановить. Предприятию необходимо проводить рациональную кредитную политику, направленную на оптимизацию структуры баланса, соотношений дебиторской и кредиторской задолженности, путём уменьшения первой; реализовать текущие товарные запасы.

Таблица 2.12

Консолидировнный отчет о прибылях и убытках

Анализ рентабельности ООО «АВТОМАРКЕТ» представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12- Показатели рентабельности ООО «АВТОМАРКЕТ» (%)

Показатели рентабельности ООО «АВТОМАРКЕТ» к концу анализируемого периода уменьшаются, что свидетельствует о снижении экономической эффективности деятельности предприятия. На один рубль вложенного капитала приходится недостаточно прибыли, а дальнейшее уменьшение данных показателей может привести к отрицательному эффекту функционирования предприятия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию финансового планирования и прогнозирования ООО «АВТОМАРКЕТ»

3.1 Планирование и распределение прибыли на предприятии

Бюджет продаж непосредственно составляется с учётом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов, а также уровня инфляции. Влияние уровня инфляции обязательно при планировании базисных цен.

Итак, в качестве первого блока составления основного бюджета на предприятии выступает бюджет продаж, прогнозирование объёмов продажи цен (таблица 3.1)

Таблица 3.1 Бюджет продаж ООО «АВТОМАРКЕТ» на 2015-2017 годы

Запланированные продажи в 2015 году изменятся по сравнению с 2014 годом. Происходит еще большее снижение размеров выручки: до l7975 млн. руб. за первое полугодие 2015 года, что на 6047 млн. руб. меньше, чем за аналогичный период 2014 года. Задача финансового менеджера к концу 2015 года добиться улучшения показателей объема продаж и чистой прибыли. В последующие годы планируется также увеличить данные показатели: к концу 2016 года планируется выйти по продажам на уровень 2014 года и увеличить выручку от продаж и чистую прибыль, а к концу 2017 года увеличить показатели по количеству проданных товаров на 25 % за счет расширения географии сбыта. Выручка к концу планируемого периода должна составить 152119664 руб., что в 2,91 раза превысит размер выручки 2014 года и на 36 % больше выручки 2014 года.

Всё это позволит предприятию выйти на новую ступень развития, расширить свою деятельность, увеличить объемы реализации товаров, найти новых потребителей товаров, улучшить конкурентоспособность за счёт улучшения обслуживания и более тщательной проверки качества продукции.

Рассмотрим более подробно первое полугодие 2015 года, то есть первый и второй кварталы 2015 года и зададим план продаж на третий и четвертый кварталы 2015 года.

Таблица 3.2 Бюджет продаж ООО «АВТОМАРКЕТ» на 2015 год

В первом квартале 2015 года по сравнению с 2014 годом продажи резко сократились, что было вызвано увеличением цен на автомобили и автозапчасти в начале 2015 года на 10,5 %. Увеличение цен происходит в начале 2015 года, то есть в первом квартале с учётом прогнозируемого уровня инфляции. Цены на протяжении 2015 года не изменяются.

Во втором квартале 2015 года ООО «АВТОМАРКЕТ» значительно увеличило продажи по сравнению с первым кварталом 2015 года за счёт расширения круга покупателей и географии сбыта.

Таким образом, произошло увеличение продаж товаров группы С в 15,89 раз, позиции автозапчасти для автомобиля Лада Гранта- в 8,28 раза, автозапчасти для автомобилей Лада Самара - в4,42 раза, а позиции автозапчастей для автомобилей Лада Приора - в 4,62 раза, товаров группы А- в 4,82 раза. В третьем и четвертом кварталах ООО «АВТОМАРКЕТ» планирует дальнейшее наращение объёмов продаж, поиск новых партнёров и более значительные продажи постоянным клиентам за счет диверсификации деятельности.

Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж. При составлении графика учитывается факт, что на начало 2015 года дебиторская задолженность составила 20777 млн. руб., к концу первого полугодия покупатели погасили незначительную её часть в размере 2761 млн. руб. Таким образом, на конец первого полугодия дебиторская задолженность ООО «АВТОМАРКЕТ» составляет 10016 млн. руб. В третьем и четвертом кварталах 2015 года предприятием планируется провести кредитную политику в части взыскания задолженности с контрагентов. Предполагается, что в третьем и четвертом кварталах в ООО «АВТОМАРКЕТ» выручка от продаж текущего периода составит 70 %, оставшаяся часть (30 %) поступит в следующем периоде (табл. 3.3).

Таблица 3.3 График поступлений денежных средств от продаж в ООО «АВТОМАРКЕТ» на 2015 год, руб.

По данным таблицы 3.3 видно, что остаток дебиторской задолженности предприятие планирует получить за третий квартал 2015 года в размере 1801600000 руб. в полном объёме, используя различные методы взыскания дебиторской задолженности, вплоть до обращения с иском в арбитражный суд. Дополнительно в третьем квартале 2015 года предприятие получает денежными средствами 70 % выручки третьего квартала в объеме 1580024200 руб. (2257177400 х 0,7), тогда остаток дебиторской задолженности, переходящей на четвертый квартал 2015 года, составит 677153200 (2257177400 х 0,3) руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в третьем квартале 2015 года составляет 3381624200 руб. (1801600000 + 1580024200). Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика.

Таким образом, наконец, 2015 года денежные поступления ООО «АВТОМАРКЕТ» в общем объеме составят 7622117500 руб. На начало 2016 года дебиторская задолженность ООО «АВТОМАРКЕТ» составит 755031500 руб., то есть 30 % от выручки четвертого квартала 2015 года - от 2516771600 руб., или разница между планируемой выручкой и планируемыми поступлениями. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом балансе организации на конец 2015 года, а затем и на начало 2016 года.

Бюджет коммерческих расходов (БКР) может быть различной степени детализации. Все зависит от целей планирования этих расходов. В частности, расходы можно группировать по типам продукции, по видам покупателей, по регионам сбыта и т.п. Некоторые специалисты предлагают выделять в БКР переменную и постоянную часть затрат. С этим можно согласиться, так как переменные затраты целесообразно выделять в том случае, если их можно однозначно «привязать» к определенному изделию, что не всегда удается сделать при планировании коммерческих расходов. Поэтому данный вид расходов целесообразно относить к постоянным затратам предприятия. К переменным коммерческим затратам торгового предприятия следует отнести затраты на рекламу, на оплату труда персонала, занятого сбытом, затраты на торговлю - транспортировку, размещение и т.п., а к постоянным затратам - на оплату окладов работников, арендные платежи за складские помещения.

Общее назначение бюджета коммерческих расходов - как можно точнее определить затраты на мероприятия по продвижению товара на потребительские рынки.

Бюджет коммерческих и управленческих расходов в ООО «АВТОМАРКЕТ» имеет вид (табл. 3.4).

Для составления плана бюджета использовались ставки переменных затрат: на рекламу и продвижение товара 0,04 % на рубль продаж за период, на заработную плату сбытового персонала - 0,20 % от планируемого товарооборота, а на предприятие торговли - 0,30 %. Таким образом переменные затраты предприятия пропорциональны росту выручки от продаж.

Самая низкая ставка среди расходов наблюдается в плане (и по факту) на рекламу, однако это не мешает предприятию вырабатывать план по увеличению товарооборота, что может быть объяснимо: ООО «АВТОМАРКЕТ» работает с крупными заказчиками, осуществляя оптовую торговлю, а также является достаточно известным и уже давно зарекомендовавшим себя предприятием.

Постоянные коммерческие расходы в ООО «АВТОМАРКЕТ» планируются с учётом прогнозируемых темпов инфляции.

Таблица 3.4 Бюджет постоянных и переменных коммерческих расходов ООО «АВТОМАРКЕТ» на 2015-2017 годы

ООО «АВТОМАРКЕТ» управленческих расходов за 2013 - 2014 годы не имело.

Заключительным этапом составления операционного бюджета является планирование бюджета доходов и расходов (БДР).

В основе хозяйственной деятельности любого предприятия лежит следующий базовый принцип: использование ресурсов должно предусматривать создание в течение определенного периода времени экономической стоимости, достаточной для того, чтобы возместить эти ресурсы и заработать сверх этого прибыль.

Бюджет доходов и расходов (БДР) предназначен для планирования прибыли, как разности между доходами и расходами. В этом его роль и значение в финансовом управлении на предприятии. Отчет об исполнении БДР замыкает контур финансового управления. На основе такого отчета составляется БДР на следующий период, принимаются другие решения. В бухгалтерском учете данному отчету соответствует документ «Отчет о прибылях и убытках», адресованный внешним (по отношению к предприятию) пользователям финансовой информации (акционерам, кредиторам, налоговым органам). В рамках же управленческого учета отчет о доходах и расходах должен составляться в том же формате, что и БДР. Только тогда можно выполнить план-факторный анализ процесса формирования финансового результата предприятия и на основании такого анализа принять корректирующие решения.

Бюджет доходов и расходов тесно связан с бюджетом по балансовому листу (ББЛ), в разделы которого прямо включается полученный в рамках БДР прогноз финансового результата основной деятельности предприятия.

Таким образом, бюджет доходов и расходов позволяет планировать прибыль и, следовательно, рентабельность предприятия, а также рассчитать плановое значение маржинального дохода предприятия, равного «выручке» за минусом «переменных затрат». Это означает, что по БДР можно выполнить весьма содержательный анализ финансового плана предприятия с привлечением всех методов системы «директ-костинг». В частности, можно исследовать влияние операционного рычага на прирост прибыли предприятия при изменениях объемов реализации (за счет количества проданных изделий или изменения цен), а также определить порог безубыточности, запас финансовой прочности, выполнить анализ чувствительности бизнеса к изменениям цены, постоянных и переменных затрат. Для аналитика такой анализ бюджета доходов и расходов методами системы «директ-костинг» может быть информативным для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

Вместе с тем методика анализа БДР с привлечением понятий «операционный рычаг», «порог безубыточности», «запас финансовой прочности» и т.п. существенно зависит от вида деятельности предприятия, от масштаба бизнеса, от режима работы.

Инструкция по разработке бюджета доходов и расходов предполагает следующие положения:

Во-первых, форма бюджета доходов и расходов должна быть приспособлена для целей анализа. В разделе «выручка от реализации могут быть показаны наиболее крупные потребители продукции предприятия, что позволит адресно проработать возможности увеличения (уменьшения) объемов продаж и цен.

Аналогично расходные строки бюджета могут быть детализированы по основным материалам, ресурсам и Т.п., что также даст дополнительные возможности для анализа.

Во-вторых, есть проблема в составлении бюджетов для отдельных центров финансовой ответственности. Если эти центры представляют собой автономные предприятия, продукция которых реализуется на рынке, то их доходы легко учесть при составлении бюджетов. Если же такой центр находится в середине технологической цепочки, возникает вопрос, по каким ценам он продает свои продукты и услуги, то есть вопрос трансфертного ценообразования. По мнению специалистов, это усложняет работу руководителей предприятия , поскольку приходится создавать специальное подразделение (казначейства) и разрабатывать методики или расчетные процедуры. Простой выход из этого положения заключается в упрощении БДР для центров финансовой ответственности до строки затрат, то есть фактически в сведении БДР к расчету себестоимости.

В-третьих, инструкция для анализа БДР должна содержать методику расчета различных финансовых коэффициентов, с помощью которых можно оценить качество финансового плана, каковым является БДР, и при необходимости выполнить его корректировку. Конечно, финансовые коэффициенты не являются универсальным ключом, позволяющим проникнуть вглубь любой финансовой проблемы, стоящей, перед предприятием. Это всего лишь один из удобных способов обобщения финансовых данных, отражения их динамики и структуры, сопоставления их с аналогичными показателями других предприятий.

В-четвертых, при анализе БДР следует широко использовать методы вертикального (структурного), горизонтального (временного), сравнительного, трендового и факторного анализа.

Состав финансовых коэффициентов, используемых при анализе, зависит от того, кто является пользователем его результатов. Можно выделить три группы таких пользователей: руководители предприятия, акционеры, кредиторы. Руководителей предприятия интересуют эффективность использования ресурсов и прибыльность, акционеров - доходность и дивиденды, кредиторов - платежеспособность предприятия и ликвидность активов, под обеспечение которых был предоставлен кредит. Заметим, что часть плановых значений финансовых коэффициентов рассчитывается на основании бюджета доходов и расходов, а часть - на основании бюджета по балансовому листу.

3.2 Анализ эффективности предложенных мероприятий

БДР позволяет рассчитать несколько финансовых коэффициентов: рентабельность продаж; коэффициенты расходов (затрат); маржинальная рентабельность.

Рентабельность продаж - один из важнейших показателей эффективности деятельности организации. Он рассчитывается как:

(Рентабельность продаж) = (Операционная прибыль) / (Выручка от реализации).

Этот коэффициент показывает, какую сумму операционной прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Иными словами, сколько средств остается у предприятия после покрытия себестоимости продукции. Показатель рентабельности продаж характеризует реализацию основной продукции, а также оценивает долю себестоимости в продажах. Здесь операционной прибылью понимается прибыль от реализации (рис. 3.1).

Рис 3.1 Алгоритм формирования показателя рентабельности продаж

Данный алгоритм позволяет проследить взаимосвязь значения рентабельности продаж с остальными показателями, позволяющими сравнить: изменение их во времени; фактические результаты с бюджетом (в рамках план-фактного анализа); подразделения предприятия и его бизнес-единицы между собой; данное предприятие с другими.

Данный способ использован при составлении БДР в ООО «АВТОМАРКЕТ».

Таблица 3.5 Консолидированный бюджет доходов и расходов ООО «АВТОМАРКЕТ», (млн. руб.)

В данном отчете доля себестоимости товаров в выручке от продаж 2013-2014 годов составляет 93 и 87 % соответственно. Снижение доли себестоимости в выручке от продаж в конечном итоге положительно влияет на деятельность ОООВ «АВТОМАРКЕТ» и позволяет получить больший размер чистой прибыли. При планировании себестоимости производства автомобилей и автозапчастей к ним на 2015-2017 годы будем принимать долю себестоимости в выручке от реализации на уровне 2014 года (87 %). В 2015 году валовая прибыль планируется в размере 8571 млн. руб. (65714 - 57143). Прибыль от продаж составит 1816 млн. руб. (8571 - 6755).

Предположим, что ООО «АВТОМАРКЕТ» получит прочих доходов за второе полугодие 2015 года на сумму 119 млн. руб., тогда за весь 2015 год сумма прочих доходов составит 238 млн. руб. По строке «прочие расходы» сумма за 2015 год составит 144 млн. руб. Также в 2015 году предприятие планирует получить проценты в размере 2 млн. руб. Ставка налога на прибыль равна 20 %. Чистая прибыль 2015 года будет составлять 1453 млн. руб. (1912 - (1912 х 0,20). Таким же образом рассчитана прибыль, планируемая на 2016 и 2017 годы.

Алгоритм составления финансовых бюджетов - результирующий этап планирования Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовый бюджет ООО «АВТОМАРКЕТ» состоит из бюджета движения денежных средств (Приложение 2) и бюджетного баланса (бюджета по балансовому листу).

Роль бюджета движения денежных средств иная. В его рамках планируется денежный поток, который не совпадает ни с выручкой, ни с прибылью предприятия.

При планировании и анализе денежных потоков принято выделять три вида деятельности предприятия: основную, инвестиционную и финансовую (рис. 3.2).

. Текущая (операционная) деятельность связана с производством и реализацией продукции. Движение денег здесь отражают операции, связанные с формированием бухгалтерской и чистой прибыли. Денежные потоки, создаваемые текущей деятельностью, часто переходят в сферу инвестиционной деятельности, где могут использоваться на развитие производства.

. Инвестиционная деятельность включает операции, связанные с реальными и портфельными инвестициями долгосрочного характера. Источниками денежных средств для инвестиционной деятельности могут быть:

Рис 3.2 Схема движения денежных потоков

-   поступления от текущей деятельности в форме нераспределенной прибыли и амортизационных отчислений;

-   доходы от самой инвестиционной деятельности (продажи имущества);

-   поступления за счет привлеченных источников долговременного финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы).

. Финансовая деятельность - операции по краткосрочному финансированию организаций: кредиты и займы; реализация и выкуп акций; облигационные займы и их погашение; валютные операции; погашение обязательств по векселям, закладным (при ипотечном кредитовании) и др.

Заключительным этапом финансового плана является разработка бюджета по балансовому листу или бюджета баланса (ББЛ) как итоговый документ в системе бюджетирования ББЛ несет важную самостоятельную нагрузку в финансовом планировании, поскольку позволяет структурировать планируемые результаты инвестиционной деятельности (отражены в активах баланса), а также упорядочивать планируемые результаты финансовой деятельности предприятия (отражены в пассивах баланса). На этой основе, возможно, выполнить важный содержательный анализ планируемых финансовых показателей предприятия, а также выявить возможные ошибки, допущенные на этапе составления других финансовых бюджетов (БДДС, БДР, инвестиционный бюджет или смета капитальных вложений). В этом смысле ББЛ является проверочным документом. Он действительно «балансирует», то есть сопоставляет результаты финансовых расчетов.

С помощью бюджета по балансовому листу можно оценить финансовые коэффициенты, эффективность текущего бизнеса, а также альтернативные возможности вложения денег.

По мнению специалистов, бюджет по балансовому листу - самый сложный с методической точки зрения документ. В рамках системы минимального бюджетирования финансовые бюджеты (включая ББЛ) могут составляться и без операционных бюджетов, например методом «от достигнутого». Даже в этом случае прогноз бухгалтерского баланса приносит руководителям пользу, нацеливая их на действительно эффективные действия.

Форма бюджета по балансовому листу может совпадать с бухгалтерским балансом, а может быть выполнена в другом формате, более удобном для управленческого анализа. Так, специалисты рекомендуют применять агрегированную форму ББЛ, приближенную к западным стандартам (рис. 3.3).

Другие авторы предлагают разделить оборотные средства предприятия на материальные оборотные средства и расчеты, а также обозначать раздел «краткосрочные пассивы» термином «расчеты»

Рис 3.3 Агрегированная форма бюджета по балансовому листу

На предприятии целесообразно использовать единую терминологию и, по возможности, единые формы документов. Поэтому форма ББЛ должна совпадать с официальным бухгалтерским балансом.

В активах баланса отражается его имущество, сгруппированное по определенным правилам, а в пассивах - источники формирования этого имущества (обязательства предприятия).

На основе вышеперечисленной информации ООО «АВТОМАРКЕТ» можно попытаться найти дополнительные источники финансирования, увеличивающие собственный капитал и соответственно уменьшающие краткосрочные заемные средства.

Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

Заключение

На основании представленного материала можно сделать следующие выводы:

Дано определение финансовому планированию и прогнозированию и приведена практическая значимость указанных процессов на предприятии, которая заключается в:

-   обосновании экономической необходимости и целесообразности конкретного бюджета;

-   расчете ожидаемых результатов деятельности объекта наблюдения с позиции фактора времени, риска и ликвидности;

-   определении источников и порядка финансирования предприятия.

Представлен алгоритм составления финансового прогнозного плана, который осуществляет решения и политику предприятия в отношении вида, условия и приоритетов программных мероприятий, необходимых поставленных целей данным предприятием. Он состоит из трех циклов:

-   стратегический цикл, в котором участвуют программный персонал и руководство предприятия;

-   операционный цикл, в рамках которого менеджеры составляют конкретные планы реализации выбранной стратегии;

-   бюджетный цикл, в рамках которого оперативные планы представляются в денежном эквиваленте.

Определены основные функции бюджета как плана развития:

-   планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;

-   координация различных видов деятельности и работы отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию;

-   стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

-   контроль текущей деятельности - обеспечение финансового планирования;

-   основа для финансового и экономического анализа;

-   средство обучения менеджеров.

-   Обозначена роль плана в финансовом менеджменте и его роль деятельности предприятия:

-   план служит комплексным технико-экономическим обоснованием проектов и программ,

-   план является обоснованием потребности предприятия в финансовых ресурсах.

В связи с этим финансовый план помогает:

-   принимать важные управленческие решения;

-   подробно ознакомиться с финансовой стороной проекта (предприятия в целом);

-   получать важную экономическую информацию по текущей оперативной деятельности;

-   предвидеть и избегать препятствий, встречающихся на аналогичных предприятиях;

-   ставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

-   расширяться, развивать новые, перспективные направления деятельности;

-   быть убедительным при поиске источников финансирования.

Дано определение бюджетирования, как современной технологии финансового менеджмента, позволяющей не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы-плана, усилить контроль за текущими издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.

Рассмотрена система бюджетов, образующая бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

Бюджет доходов и расходов показывает рентабельность предприятия, бюджет движения денежных средств отражает его ликвидность, а бюджет баланса - стоимость. Планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, предприятие определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода проводится анализ и управление отклонениями, выявляемыми путем сравнения планируемых и фактически полученных данных.

Обязательным условием бюджетирования является делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Определив плановые финансовые показатели своего подразделения, менеджер берет на себя ответственность за выполнение составляемого им ЦФО, который именуется операционным бюджетом.

С помощью бюджетного управления можно составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картины происходящего с четким выявлением приоритетов в работе предприятия.

Имеется возможность определить приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности в целом и по отдельным ЦФО; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходов и расходы предприятия; строить и оценивать показатели ликвидности и рентабельности отдельных бизнес-единиц.

В качестве основного вывода можно сказать, что планирование и бюджетирование экономически важны и востребованы как эффективные, взаимодополняющие инструменты управления финансами предприятия.

Список использованной литературы

I. Законодательные и нормативные акты

.        Конституция Российской Федерации. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2015.

.        Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая: текст с измен. и доп. на 13 декабря 2014 г. - М.: Эксмо, 2014.

.        Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2014 № 402-ФЗ - электронная версия Консультант Плюс, 2015 - www.consultant.ru

II. Монографии, учебники, учебные пособия

.        Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2014.

.        Рыбалкин В.Е. Анализ экономики. - М.: Международные отношения, 2014.

.        Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014.

.        Балабанов И.Г. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2013.

.        Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.

9.       Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014.

.        Быкадаров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: ПРИОР, 2014.

.        Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2014.

.        Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. - М.: ИО «ЮНИТИ», 2014.

.        Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятия). - М.:

.        Дорман В.Н., Близнюк Т.С. Совершенствование управления затратами посредством углубления процессов бюджетирования. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2013.

.        Есипова В.Е. Оценка бизнеса: Учебное пособие / Под. ред. В.Е. Есипова, Г.А. Маховиковой. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2013.

.        Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: Учебное пособие. - М.: ЭКМОС, 2014.

.        Иванец К.С. Прогнозирование финансов на современном рынке: проблемы и перспективы. - М.: ИНФРА- М, 2013.

.        Ильенкова С.Д., Орехов С.А. и др. Экономико-статистический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

.        Каньковская А.Р., Тарушкина А.Б. Экономический анализ: Учебно-методическое пособие. - СПб.: Издательский дом Герда, 2014.

.        Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. - М: Результат и качество, 2013.

.        Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013.

.        Ковалев В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2013.

.        Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Проспект, 2013.

.        Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

.        Масленченков Ю.С., Комиссаров О.В. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики. - М.: БДЦ-Пресс, 2014.

.        Мыльник В.В. Основы планирования и прогнозирования на предприятии в условиях рынка. - М.: МГАТУ, 2013.

.        Романовский М. Н. Финансы предприятий: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2014.

.        Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. - М.: Дело, 2013.

.        Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы. - М.: Бином, 2014.

.        Харченко О.Н. Практикум по теории бухгалтерского учета: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014.

.        Хэлферт Э. Техника финансового анализа. М.: Юнити, 2014.

.        Шабалин Е.М., Кричевский Н.А., Карп М.В. Как избежать банкротства. - М.: ИНФРА-М, 2013.

.        Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008.

.        Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. - М.: Азбука, 2014.

III. Интернет-ресурсы

35. Официальный сайт ООО «АВТОМАРКЕТ» - #"905171.files/image007.jpg">