Тема: Управление организацией (фирмой, предприятием) в современных условиях.

  • Вид работы:
    Диплом
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
Управление организацией (фирмой, предприятием) в современных условиях.
Управление организацией (фирмой, предприятием) в современных условиях.
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

НОУ   «Современная Гуманитарная Академия»

 

Белгородский филиал

 

  Допущен к защите ______

______________________

 _________ «25» мая 2009 г.

 

 

  ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА  

 на тему «Управление организацией (фирмой, предприятием)  

  в современных условиях.»

 

Зав. каф. «Менеджмент»

к. э. н, доцент

подпись

«___»___________________200___г.

 

Работу выполнил:  

Студент гр.

______________подпись, Ф.И.О. 

 

Научный руководитель:

к.э.н.

_____________________________

 подпись

 

Белгород   2009г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение   3

1 Теоретическая глава. Понятие и сущность деятельности по  управлению предприятием 6

    1.1 Основные методы и подходы к управлению   10

1.2 Зарубежные модели управления и современные направления

  менеджмента 17

1.3 Методы повышения эффективности управления предприятием

в условиях российской экономики   22

2 Практическая глава. Анализ предприятия и структурных подразделений, решающих задачу управления 29

  2.1 Анализ стратегий, финансовой деятельности и кадровой

политики ООО «Селена»   32

  2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы

управления ООО «Селена» 43

  2.3  Рекомендации по совершенствованию системы управления

ООО «Селена» 48

Заключение   54

Глоссарий 57

Список использованной литературы 60

Приложения 63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ВВЕДЕНИЕ

Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

 Этим обусловлено постоянное совершенствование менеджмента в промышленных фирмах Запада в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей и обострением проблемы сбыта, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и других параметров продукции ускоряющимся научно-техническим прогрессом. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления воздействуют на организационную структуру фирмы и ведут к перераспределению функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. [10,с.4]

В России, с переходом от административно-командной системы к рыночной экономике, произошли принципиальные изменения в методах  управления предприятиями. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Ранее предприятие практически работало только в сфере производства,  сейчас же ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Предприятие само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов. Управленческая деятельность с необходимостью должна постоянно совершенствоваться в соответствии с усложнившимися требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Роль грамотного, квалифицированного управления в этих условиях представляется неоценимой. Современный менеджер должен не только иметь высокий уровень теоретической подготовки, но и обладать умением самостоятельно решать профессиональные задачи, что и обусловливает актуальность выполнения данной работы.

Цель дипломной работы заключается в определении теоретических основ управления предприятием в современных условиях и использование практических данных на примере  ООО  «Селена», при разработке мероприятий по совершенствованию управления анализируемой организацией.

В соответствии с поставленными целями в дипломной работе ставятся следующие основные задачи:

-   определение теоретических основ совершенствования управления на современном предприятии;

  -    анализ основных экономических показателей деятельности предприятия;

- анализ существующей структуры управления на предприятии;

- анализ документооборота; 

-  разработка мероприятий по совершенствованию механизма управления анализируемой организацией.

Объектом исследования является ООО «Селена».

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии - ООО  «Селена».

Теоретической базой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблеме.

 В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности в ООО «Селена» за последние два года работы организации, организационные и распорядительные документы предприятия,  а также данные опроса персонала и результаты непосредственного наблюдения за действующими на предприятии механизмами управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Понятия «Управление» и «Менеджмент»

  Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

  Менеджмент - совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующи­ми спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений. [6,с.7]

Понятие организации

Организация (от позднелатинского organize» - сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

- совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

-    внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

  - промышленных или малых предприятий;

  - фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

  - заводов;

  - автоматизированных или автоматических производств;

  - подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

  - групп исполнителей каких-либо работ;

  - систем управления и др.

 Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирова­на предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах. [6,с.2-3]

    Управлять предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.[29, с.15]

Внутренняя и внешняя среда организации

 Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации фор­мируется:

  - в соответствии с целями и задачами организации;

  - в соответствии с возможностями организации (финансовы­ми,

материальными).

  Внутренняя среда определяется:

  - структурой организации (например, «снабжение—производ­ство—финансы—отдел кадров—сбыт продукции»);

-   системой ее управления;

-   производственными технологическими процессами;

-   уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

-  поставщики;

  -  конкуренты;

  -  покупатели (клиенты);

  -  партнеры по бизнесу;

  -  государство и его структуры;

  -  культура, мораль, традиции;

  -  профсоюзы;

  -  экономические факторы;

  -  политические факторы;

  -  международное окружение.

  Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздей­ствия, последние пять — к внешней среде косвенного воздей­ствия. [6, с. 9]

Необходимые для управления организациями ресурсы

  К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся:

  - материальные ресурсы (земля, здания, помещения, обору­дование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;

  -     финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

    -  персонал;

  -  информационные ресурсы.

Задачи управления

  К основным задачам управления можно отнести:

-  управление персоналом (коллективом, кадрами);

-  управление качеством продукции;

-  управление инновациями (нововведениями в организации);

-  стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ог­раниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стра­тегий);

-  управление финансовыми ресурсами;

   -  управление материальными ресурсами и запасами;

-  управление информационными ресурсами;

   -  управление временными ресурсами (сетевое планирование);

    - управление производительностью труда;

   - антикризисное управление предприятием;

- управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);

  -   управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

  - управление по результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость менеджера). [18.13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Научные подходы в управлении организациями

  Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

  - классический, или традиционный подход;

  - процессный подход;

  - системный подход;

  - ситуационный подход.

  Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, органи­зационная культура и т.д.

   Суть процессного подхода: управление рассматривается как про­цесс, например: «постановка целей—планирование—организация работ—мотивация—контроль». Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

  Суть системного подхода: организация рассматривается как сис­тема, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руковод­ством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчи­ками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, эко­номические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при сис­темном подходе:

  - снижение эмерджентности;

  - повышение синергичности;

  - обеспечение положительной мультипликативности в органи­зации;

  - обеспечение устойчивости функционирования организации;

  - обеспечение адаптивности работы организации;

  - обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руковод­ство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

  - обеспечение эффективной работы обратных связей в органи­зации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозиру­ются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступле­ния и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргу­ментами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «слу­чай») — деловых ситуаций, помогающих накапливать практичес­кий опыт и принимать правильные управленческие решения.[14, c.29]

Организационная структура управления

Организационная структура - это совокупность отделов и служб предприятия, занимающихся построением и координацией функциони­рования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленче­ских решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерар­хичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

-   масштаб производства и объем продаж;

-   номенклатура выпускаемой продукции;

-   сложность и уровень унификации продукции;

-   уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко­оперирования производства;

-   степень развития инфраструктуры региона.

Организационная структура управления, в зависимости от рассмот­ренных факторов, может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной. Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостат­ки и преимущества.

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

  Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

  Смешанная система наиболее распространена, в ней сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

 Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

  Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

  Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При наличии большого объема управленческих вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам, функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. [10, c. 46]

Методы управления предприятием

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой  совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В управлении различают следующие методы:

 1. Экономические методы руководства - проявляются в организации планирования, материального поощрения, финансирования затрат и кредита, политики ценообразования.

 2. Административно-правовые методы - обусловлены необходимостью централизованного руководства, управление осуществляется путем издания административно-правовых актов, регулирующих производство, распределение и потребление. Административные методы заключаются в выдаче определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения этих заданий. Правовые методы выражаются в различного рода законодательных актах, инструкциях, положениях, приказах, распоряжениях, хозяйственных договорах.

3. Организационные методы - распространяются на определенные организационные структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей, методы организационной работы (подбор и расстановку кадров, оперативный контроль и анализ и др.), определение системы управленческих решений (их подготовка, принятие и реализация).

4. Социально-психологические методы - связаны с изучением социальных состава и условий работы целых коллективов и индивидуальных особенностей работников. Метод выражается в создании коллектива, воспитания в нем благоприятной атмосферы, планировании социального развития, в постоянном совершенствовании стиля руководства. 

В каждой отрасли и на каждом предприятии используются конкретные формы организации управления и методы управления, отражающие его специфику.  

Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом  использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей организации системы управления  производством и сбытом продукции, которой должен предшествовать предварительный анализ внутренней среды предприятия.   

 

 

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Информация о внутренней среде фирмы необходима руководителю, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи предприятия. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

 - производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

- персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

-   организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

 - маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

-   финансы и учёт: финансовая устойчивость и платежеспособность;

- прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учёта, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. [19, c 112]

Управление факторами производства

  Процесс управления производством можно квалифицировать как совокупность последовательных действий управленческого персо­нала по определению целей для объектов управления и оценке их фактического состояния на основе регистрации и обработки соот­ветствующей информации, формирование и утверждение экономи­чески обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что к факторам про­изводства относят:

-   труд;

-   производственные основные фонды;

-   производственные оборотные фонды.

Рассмотрим более подробно состав фактора «труд». Во-первых, это численность персонала предприятия. Во-вторых, время, затрачен­ное работниками предприятия на производство продукции и поддерж­ку процесса производства.

Кадры, или трудовые ресурсы, предприятия — это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В спи­сочный состав включаются все работники, принятые на работу, свя­занную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каж­дого предприятия, от качества и эффективности использования ко­торого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение ма­териально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Следующим фактором производства являются производственные основные фонды. Производственного менеджера интересуют не все ос­новные фонды предприятия, а только та их часть, которая задействова­на на производство продукции, т.е. потребленные средства производства. Но эта часть содержится в каждой группе основных фондов.

Основные фонды, в отличие от оборотных, переносят свою сто­имость на произведенный с их помощью продукт не сразу, а по ча­стям. Естественно, что если произведенная продукция нашла потре­бителя, то перенесенная на нее часть стоимости основных фондов будет возмещена. Если же продукция не реализована, то часть содер­жащейся в затратах на ее производство и реализацию стоимости ос­новных фондов не будет возмещена и явится одной из составляющих экономического ущерба.

Причинами экономического ущерба, непосредственно связанны­ми с основными фондами предприятия, могут быть следующие ха­рактеристики производственного потенциала:

-   качество;

-   режим использования.

Характеристиками качества производственного потенциала будут:

 - возрастной состав основных фондов, в том числе оборудова­ния, одним из показателей которого является степень их физическо­го износа;

 - наличие и степень морального износа основных фондов и обо­рудования.

 Еще одним фактором производства являются производственные оборотные фонды. Вместе с фондами обращения они образуют обо­ротные средства предприятия, среди которых большую роль играют материальные ресурсы или материалы. В их состав входят:

-   основные материалы, т.е. сырье;

-   вспомогательные материалы;

-   запасные части для ремонта;

-   комплектующие изделия;

-   тара и строительные материалы;

-   прочие материалы;

-   отходы производства. [10, с.14-15]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И СОВРЕМЕННЫЕ

НАПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Изучение зарубежного опыта управления может стать источником полезного опыта, которого России не хватает в силу исторических причин.

В настоящее время существует три основные национальные школы  менеджмента: японская, европейская и американская. 

Менеджмент сам по себе является в большей степени американским явлением. США является также страной, где в наибольшей степени менеджменту обучают. Здесь, в этой стране находится самое большое количество школ бизнеса, а также учебных заведений, в задачу которых входит повышение квалификации руководителей.

Во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощным в мире. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Основные особенности управления в американской компании:

-   функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего, важно, что ты умеешь делать как специалист.

-   задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

 - обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

 - управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

-   реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

 - карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

-  развитая корпоративная культура.

Характерной чертой американского менеджмента является представление об индивидуальной ответственности работника. Результативность работы конкретного менеджера определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть целей, которые ему были поставлены.

Европа и США являются достаточно близкими культурами. По этой причине европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. 

Существует, однако, коренное различие: в США традиционным является трестовская форма, поэтому дочерние предприятия в рамках крупных компаний самостоятельностью не обладают. В Европе наоборот: дочерние компании сохраняют большую самостоятельность, касающуюся производственных, финансовых решений, а также инноваций. Кроме того, дочерние компании могут обладать также юридической самостоятельностью. Поэтому проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего - своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.
Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.   Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой — долгосрочным  наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы. Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями было бы целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Между тем, как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия.

Российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда.

Возможно, также использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. Но лишь немногие предприятия имеют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Организации сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников. 

Хотя в России не применяется система пожизненного найма, однако для  многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. В подобных условиях на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Современные направления менеджмента

Существует несколько направлений, в которых в настоящий момент развивается наука менеджмента.

   Исследования, посвященные организационной культуре, получили в последние годы широкий резонанс. Организационная культура понимается как один из наиболее важных инструментов управления, опирающийся на традиции. С точки зрения этого подхода, управление не должно строиться на принципах, противоречащих тем, по которым существует общество. Данное направление исследований зародилось в Японии. Идея организационной культуры получила широкое распространение также в Европе и США.

Следующее перспективное направление в развитии менеджмента как дисциплины – исследование аспектов управления, связанное с мировым сотрудничеством. В настоящий момент можно утверждать, что формирование мировой экономики – уже свершившийся факт. Хотя далеко не все фирмы выходят на мировой рынок, их деятельность все равно зависит от тенденций мирового рынка. По этой причине международная экономика становится частью внешней  среды любой организации.

   Существует также такая тенденция в современном менеджменте, как рост исследований управления как системы. Идея системы на настоящий момент является едва ли не самой продуктивной.

1.3 МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

Современный российский менеджмент

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики  к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной систе­мы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образо­ваны на основе прежних советских предприятий. Многие ключе­вые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некото­рые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных от­ношений.

Существенное влияние на формирование российского ме­неджмента оказали и продолжают оказывать следующие соци­ально-экономические факторы:

-   экономическая и политическая нестабильность в стране;

-   ресурсно-сырьевая направленность экономики;

-   высокий уровень инфляции;

-   высокий уровень безработицы;

-   низкие в целом уровень оплаты труда работников и удельный вес ее в конечной цене произведенного и проданного товара;

- отсутствие должной зависимости размеров заработной пла­ты многих категорий работников от количества и качества их труда;

- низкие уровень и продолжительность жизни населения, ухудшающаяся демографическая ситуация;

- значительная поляризация уровней доходов разных ка­тегорий и групп населения;

-   деградация социальной сферы;

-   низкая экономическая эффективность деятельности мно­гих организаций и российской экономики в целом;

-   низкая платежеспособность многих хозяйствующих субъектов и населения;

- несовершенная и нестабильная законодательная и нор­мативная база функционирования хозяйствующих субъектов;

-   неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка,

информационной среды;

-   высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

-   низкие качество и конкурентоспособность отечествен­ных товаров и услуг.

Вместе с тем в последние годы наблюдаются и некоторые позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России, в частности формирование рыночных отношений при наличии многообразия форм собственности, некоторый рост промышленного производства, становление предприниматель­ского класса, преодоление предпринимателями и населением иж­дивенческих комплексов и т. д.

Все это, безусловно, повлияло и продолжает влиять на формирование российского менеджмента, основными особенно­стями которого являются:

-   преобладание в организациях вертикальных, формаль­ных связей и отношений, пирамидальных, иерархических органи­зационных структур. Недооценка горизонтальных связей и отно­шений, мягких структур;

-   наличие командной системы во многих организациях, руководители которых до сих пор подавляют инициативу подчи­ненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте или проходить через процедуру банкротства;

-   ярко выраженный авторитарный стиль руководства и стремление директорского корпуса к технократическому реше­нию хозяйственных задач;

- нежелание менеджеров высшего звена делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, стремление все делать самим, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное - неумение эффективно мотивировать на­емных менеджеров. Вместе с тем исследования показывают, что наилучший способ подобной мотивации - приобщение к делу, наделение долей в бизнесе, менеджерским пакетом акций, а там, где это невозможно, - использование бонусов, выплат процентов от прибыли. Важно также нарисовать перспективу карьерного роста, причем обязательно сопрячь это с курсом повышения ква­лификации, тем более что многие российские менеджеры любят учиться;

-   слабое привлечение менеджерами сотрудников к управ­лению организациями и подразделениями. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые за­частую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их ре­шения непосредственно в производстве (коммерции);

-   слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией. Вклад западных, прежде всего аме­риканских, теоретиков и практиков в развитие менеджмента бес­спорен. Однако формально переносить их идеи на российскую почву недопустимо. Многое из того, что хорошо в США или Германии, неприемлемо для России. Необходимо использовать только лучшее с учетом особенностей национальной экономики;

-   отсутствие гибкости у высшего менеджмента. Директора многих организаций стремятся действовать по привычке, не уме­ют гибко реагировать на изменения внешних и внутренних фак­торов, влияющих на положение организаций, а значит, не могут принимать эффективные меры и решения, приспосабливаться к новым условиям;

 - слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной дея­тельности российских, региональных и местных законодательных и нормативных актов, правовой нигилизм;

-   отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций, невыпол­нение данных ими обязательств, нарушение договоренностей, желание подчас решить свои проблемы за счет и в ущерб интере­сам другой стороны;

-   отсутствие сформировавшихся правил делового этикета, культуры поведения;

- эффективность деятельности многих организаций и кон­кретные ее показатели - производительность труда, эффектив­ность использования и экономия тех или иных ресурсов не явля­ются пока объектами управления;

-   отсутствие заинтересованности у многих организаций во внедрении систем управления качеством, недостаточное внима­ние к качеству вырабатываемых товаров и оказываемых услуг;

- отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управле­ния. Малая часть менеджеров обладает этими знаниями, далеко не все стремятся получить их, чтобы использовать на практике. Большинство из них работает по принципу: главное - любой це­ной заработать как можно больше денег сегодня. Это приводит к появлению огромного количества фирм-однодневок, ничего не дающих для общества, что отрицательно сказывается на построе­нии рыночной экономики;

- распространенность в отношениях подчиненных к руко­водителям раболепства, подхалимства, лести и угодничества, а потому необъективной оценки их деятельности и лояльности (там, где следовало бы предъявить к руководителям те или иные требования);

-   неуважение к людям и игнорирование этики управле­ния. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством "винтиками", которые в любой момент можно выбросить и заменить новы­ми.

-   низкий уровень механизации, автоматизации и компью­теризации управленческих процессов, хотя уровень информати­зации и компьютеризации отечественных организаций в послед­ние годы заметно повысился.

Вместе с тем имеется ряд факторов, оказывающих непо­средственное положительное влияние на становление российско­го менеджмента:

-   творческий подход российских менеджеров и специали­стов к решению возникающих проблем;

- отрицание монокультурных моделей менеджмента;

- ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях;

- общинный, коллективистский образ жизни и деятельно­сти, группизм;

- стойкость, выносливость, работоспособность и энергич­ность россиян;

- стремление к новациям, поиску новых путей для дости­жения поставленной цели;

- способность быстро восстанавливать физические и ду­ховные силы, адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней среды;

 -  повышение общественной значимости и оценки ме­неджмента, профессионализация его, стремление к обучению и повышению профессиональной квалификации менеджеров;

-   стремление субъектов хозяйствования всех форм собст­венности улучшить свои показатели за счет реформирования сис­тем организации и управления, реализуя прежде всего два вида процессов:

- реорганизацию;

-   реструктуризацию.

    Российские предприятия, оказавшиеся один на один с жесткими законами рынка, столкнулись с необходимостью решения, подчас, принципиально новых для них проблем.

  В качестве основных следует указать такие, как:

   -   необходимость выпуска конкурентоспособной продукции в условиях жесткой конкуренции;

    -   потребность в реструктуризации производства и освоения новых технологий, закупки и установки нового современного оборудования;

    -   обязательность проведения активной маркетинговой политики для завоевания и удержания рынка сбыта;

    -   назревшая потребность организационной перестройки предприятия;

    -   отсутствие подготовки персонала предприятия к работе в новых более сложных условиях;

 -  наличие социальных проблем и необходимость создания условий для персонала предприятия, не уступающим условиям на предприятиях-конкурентах.

  Одной из самых главных проблем было и остается эффективное решение экономических и финансовых вопросов. Успешность их решения является базисом создания устойчивой, набирающей силу и мощь экономики предприятия.

   Разрабатывая стратегию повышения эффективности предприятия, прежде всего, надо исходить из того принципа, что основной целью деятельности предприятия, стремящегося быть успешным в условиях жесткой конкурентной борьбы, является максимальное удовлетворение интересов потребителя. Наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя - стержень всей программы улучшения деятельности предприятия.   Однако следует понимать, что не достаточно только удовлетворить требованиям, предъявляемым к продукции потребителем, необходимо также обеспечить своевременную поставку продукции,  соответствие цены конъюнктуре рынка, хорошо организовать послепродажное обслуживание. Иными словами, чтобы весь комплекс услуг, сопровождающих покупку и использование продукции, способствовал наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

  Задумываясь над улучшением работы предприятия, необходимо принимать во внимание все, что способствует не только производству качественной продукции, но и созданию более удобных для потребителя условий покупки и использования продукции предприятия.

  Основными направлениями улучшения деятельности современного предприятия, являются:

  - повышение заинтересованности высшего звена руководства предприятия в проведении мероприятий по улучшению деятельности предприятия;    

  - разработка мер по обеспечению качества функционирования системы управления;

  - вовлечение в процесс совершенствования деятельности всего коллектива предприятия;

  - привлечение к процессу улучшения деятельности предприятия поставщиков;

  - проведение маркетинговых мероприятий;

  - создание системы признания заслуг в области улучшения деятельности предприятия;

  - разработка и реализация долговременной стратегии и краткосрочных планов улучшения работы предприятия;

  - совершенствование структуры и эффективности функционирования отделов.

  Главным условием эффективной работы по улучшению деятельности предприятия является заинтересованное участие в ней всего высшего звена руководства предприятия. В отсутствие такой заинтересованности указанные действия обречены на неудачу. Именно руководитель формирует стратегию и тактику предприятия, одним из основных результатов деятельности которого является достижение устойчивого экономического положения. Руководителю надо отчетливо понимать, что организация систематической работы по улучшению деятельности предприятия требует затрат энергии, времени работников и затрат материальных.

 Несомненно, инициатива организации работы по улучшению деятельности предприятия должна исходить от его руководителя. Но она также должна быть поддержана всеми руководителями высшего звена управления предприятием.

Организовывая работу по улучшению деятельности предприятия имеет смысл задуматься об эффективности самой системы управления предприятием. Важным фактором является хорошая организация взаимодействия исполнителей, хорошая организация взаимодействия подразделений в процессе производства. Немало  зависит и от того, насколько эффективно работают обслуживающие подразделения, в какой степени работники предприятия заинтересованы в улучшении его деятельности.  

 

 

 

 

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРУКТУРНЫХ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, РЕШАЮЩИХ ЗАДАЧУ УПРАВЛЕНИЯ

Общая характеристика предприятия

 ООО «Селена» создано 10 ноября 2004 года.  Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и действующего законодательства РФ. Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Селена». Государственный регистрационный номер: 1023101334850.

Общество было создано на базе ВНИИПАВ (Всесоюзного научно-исследовательского института поверхностно активных веществ). Опыт работы в области синтеза и производства поверхностно-активных веществ позволяет творческому коллективу создавать новые препараты, успешно конкурирующие с западными и отечественными аналогами.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 309290, Россия,   Белгородская область, город Шебекино, ул. Садовая, 2/2.

Уставный капитал общества составляет 51000 (пятьсот десять тысяч) рублей. Общество создает резервный фонд, предназначенный для покрытия непредвиденных убытков и расходов. Отчисления в резервный фонд осуществляются ежегодно до достижения суммы, равной 15% уставного капитала.  

 Общество имеет валютный, расчетный и другие счета в банковских учреждениях, круглую печать со своим наименованием,  товарный знак, эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты. Срок деятельности  общества неограничен.

   Установленная хозяйствующему субъекту в Статрегистре идентификация с использованием Общероссийских классификаторов видов экономической деятельности (ОКВЭД):

24.13 - Производство прочих основных неорганических веществ;

24.51.3 - Производство мыла и моющих средств;

24.51.2 - Производство органических поверхностно-активных веществ, кроме мыла;

24.51.4 - Производство средств для ароматизации и дезодорирования воздуха; производство полирующих и чистящих средств, восков;

24.66.3 - Производство смазочных материалов, присадок к смазочным материалам и антифризов;

51.44.4 - Оптовая торговля чистящими средствами;

51.45.2 - Оптовая торговля туалетным и хозяйственным мылом;

24.12 - Производство красителей и пигментов.

Целями общества являются: получение прибыли от осуществления хозяйственной и финансовой деятельности, насыщение потребительского  рынка товарами, продукцией, работами и услугами путем осуществления производственной, торговой, коммерческо-посреднической  деятельности в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Предметом деятельности общества являются:

-   проведение научно-исследовательских работ, оказание научно-технических и информационных услуг по разработке, постановке на производство и реализации наукоемких видов продукции;

-   торгово-закупочная и посредническая деятельность;

-   производство строительных материалов;

-   оказание транспортных и экспедиционных услуг;

-   внешнеэкономическая деятельность;

-  брокерская и коммерческая деятельность, маркетинг;

-   грузовые перевозки.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

В ходе прохождения практики мною изучались  следующие основные группы документов, используемые в процессе управления ООО «Селена»:

 - организационные документы  предприятия: устав, учредительный договор, структура и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка;

-   распорядительные документы общества (приказы по основной  деятельности, распоряжения, решения);

- документы по личному составу предприятия: приказы по л/с, трудовые контракты (договоры), личные дела, личные карточки ф. Т-2, лицевые счета по зарплате, трудовые книжки;

В самостоятельную  группу  можно выделить коммерческие контракты (договоры),  которые  являются основными  документами  предпринимательской деятельности.

Финансово-бухгалтерские документы предприятия также можно отнести к отдельной группе, ввиду особенностей составления и обработки: годовые отчеты, бухгалтерские балансы, счета прибылей и убытков, планы, отчеты, сметы, счета, кассовые книги и др.

Нормативные документы государственных органов. Эти документы поступают от государственных и муниципальных организаций для регуляции различных вопросов его  деятельности (налоги, охрана окружающей среды и т. п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЙ, ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И

КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕЛЕНА»

Анализ организационной структуры управления предприятием

Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества. Руководство текущей деятельностью ООО «Селена» осуществляется генеральным директором. В ООО «Селена» используется линейно-функциональная структура управления. Приложение2.

Анализ производственно-хозяйственной и финансовой  деятельности

ООО «Селена»

В ходе анализа производственно-хозяйственной деятельности ООО «Селена» мной были использованы бухгалтерские балансы за 2007-2008гг - Приложение 1, и отчеты о прибылях и убытках 2007-2008гг.-Приложение 3.

Анализ использования основных производственных фондов

Основные производственные фонды составляют материально-техническую базу предприятия. В сочетании с рабочей силой они определяют его производственную мощность. Технический уровень и степень использования основных фондов и в первую очередь его активной части – решающие факторы роста производительности труда и достижения высокой эффективности производства.

Анализ начнем с изучения состава и движения основных фондов.

Состав и движение основных фондов, тыс. руб.

Годы

На начало года

Поступило за год

Выбыло за год

Остаток на конец года

2006

984

440

198

1226

2007

1226

34

63

1197

2008

1197

2339

82

3454

Таблица 1.

На основе данных табл.1. рассчитаем следующие показатели:

- коэффициент обновления (Koбн), характеризующий долю новых фондов в общей их стоимости на конец года;

- коэффициент выбытия (Кв);

-   коэффициент прироста (Кпр);

-   коэффициент износа (Кизн);

-   коэффициент годности (Кг).

Результаты проведенных расчетов сведены в табл.2.

 

Показатели состояния основных фондов ООО «Селена»

Показатели

2006

2007

Изменение за 2006-2007гг.

2008

Изменение за 2007-2008 гг.

Коэффициент обновления

0,359

0,028

-0,331

0,677

0,649

Коэффициент выбытия

0,201

0,028

-0,173

0,069

0,041

Коэффициент прироста

0,447

0,028

-0,419

1,954

1,926

Коэффициент износа

0,242

0,306

0,064

0,253

-0,053

Коэффициент годности

0,758

0,694

-0,064

0,747

0,053

Таблица 2.

Как показывают данные табл. 2, в 2008 году отмечено резкое увеличение интенсивности обновления основных фондов предприятия. Это связано в первую очередь с тем, в 2008 году на предприятии завершилось строительство и введена в эксплуатацию собственная котельная. Следует отметить, что благодаря проведенному обновлению основных фондов, в 2008 году отмечается повышение коэффициента годности основных фондов.

Общий процент износа основных фондов на 01.01.09г. составляет 25,3%.

Анализ использования материальных ресурсов

Оборотные средства необходимы для обеспечения бесперебойного процесса производства и обращения. Оборотные средства – это экономическая категория, которая определяется как совокупность оборотных фондов и фондов обращения (готовая продукция на складе, денежные средства и т.д.).

Динамика движения оборотных средств ООО «Селена» за 2006-2008 годы представлена в таблице 3.

Динамика движения оборотных средств ООО «Селена».

Наименование

2006

2007

2008

Запасы

1644

2884

4478

Расходы будущих периодов

2

2

2

НДС по приобретенным ценностям

231

265

115

Дебиторская задолженность

731

1691

3115

Денежные средства

8

82

369

Итого оборотные средства

2616

4924

8079

 Таблица 3. 

Наибольшую долю в структуре оборотных фондов предприятия составляют запасы. Это негативный факт, свидетельствующий о наличии значительных остатков сырья, готовой продукции и товаров, то есть система управления запасами на предприятии не оптимальна. Однако следует отметить, что удельный вес запасов ООО «Селена» постепенно сокращается (62,8% в 2006 году, 58,6% в 2007 году и 55,4% в 2008 году).

Анализ финансового состояния предприятия  

Основными источниками информации для анализа финансового состояния организации являются данные бухгалтерского учета и отчетности. Наиболее полная информация для анализа содержится в бухгалтерском балансе.

Для оценки финансового состояния предприятия проанализируем состав и структуру источников средств за три последних года (табл.4.).

 

 

Показатели финансовой независимости и структуры капитала

 

№ п/п

 

Наименование показателя

Порядок расчета

Нормативное  значение

Фактические значения

2006

2007

2008

1.

Коэффициент автономии

490/700

?0,5

0,57

0,53

0,42

 

2.

Коэффициент финансовой зависимости

(590+690)/700

?0,5

0,42

0,47

0,58

3.

Коэффициент равновесия

490/(590+690)

?1

1,35

1,14

0,73

4.

Коэффициент финансового риска

(590+690)/490

?1

0,74

0,88

1,37

5.

Коэффициент финансовой устойчивости

(490+590)/700

?0,5

0,57

0,53

0,42

6.

Коэффициент мобильности

290/700

 

0,40

0,55

0,69

7.

Индекс постоянного актива

190/490

?1

1,05

0,84

0,73

   Таблица 4.

 

Оценивая таблицу показателей финансовой независимости, структуры капитала и мобильности предприятия, можно сделать вывод, что  в течение рассматриваемого периода отмечается ухудшение финансовых показателей, на конец 2008 года значения отдельных из них не соответствовали нормативам.

Значение коэффициента автономии на начало 2008г. – 0,53, на конец – 0,42. Снижение показателя свидетельствует об ослаблении финансовой независимости предприятия, что не позволяет привлекать дополнительные средства.

Значение противоположного ему коэффициента финансовой зависимости, наоборот, увеличилось, что свидетельствует о росте финансового риска.

 Значение коэффициента финансового риска (соотношения заемных и собственных средств) показывает зависимость от внешних источников средств, а, именно, сколько заемных средств привлекается на 1 рубль собственного капитала организации. Значение коэффициента на конец 2008 года (1,37) не соответствует нормальному ограничению, что говорит об увеличении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

Значение коэффициента финансовой устойчивости  также снизилось с 0,57 в 2006 году до 0,42 в 2008 году, что свидетельствует о неустойчивом состоянии предприятия.

  Анализ себестоимости продукции

Структура и динамика затрат на производство и реализацию представлены в таблице 5.

Структура себестоимости товарной продукции ООО «Селена»

Вид затрат

2007

2008

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Материальные затраты

3188

76,8

6764

78,0

Затраты на оплату труда

590

14,2

1405

16,2

Отчисления на соцнужды

174

4,2

139

1,6

Амортизация основных средств

42

1,0

52

0,6

Прочие расходы

158

3,8

312

3,6

Итого

4152

100

8672

100

  Таблица5.

Анализ данных таблицы 6 позволяет сделать вывод о том, что производство химреагентов относится к числу материало- и энергоемких, так как удельный вес материальных затрат составляет более 70%.

Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции приведена в табл. 6.

 

Динамика затрат на рубль товарной продукции.

Год

Общие затраты на производство, тыс.руб.

Товарная продукция, тыс.руб.

Затраты на рубль продукции, (графа 2/графа 3), руб./руб.

Темп роста затрат на рубль продукции,%

2006

3150

2972

1,06

102,1

2007

4152

5405

0,77

-27,3

2008

8672

9756

0,89

+15,6

Таблица 6.

Рис. 1. Структура затрат на производство продукции за 2008 год

Из данных таблицы 6  видно, что в 2008 году на предприятии значительно выросло значение показателя затрат на 1 рубль товарной продукции. За этот период уровень данного показателя увеличился на 15,6%. Этот момент следует оценить как весьма тревожный.  Вариантом решения проблемы сокращения производственных затрат для предприятия может выступить жесткая экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных.

Анализ кадрового потенциала ООО «Селена»

Методы организации труда, порядок нормирования, вопросы по установлению окладов и доплат устанавливаются генеральным директором общества самостоятельно. Взаимоотношения между Обществом и наемными работниками строятся на основе трудового договора (Приложение 4), заключаемого в соответствии с действующим законодательством. Работники Общества подлежат социальному и медицинскому страхованию. В качестве системы оплаты труда в  ООО «Селена» для всех категорий работников установлены должностные оклады.

 Анализ численности и структуры персонала.

Показатели

2007 год

2008 год

Изме- нение

Абс.

Уд. вес.

Абс.

Уд. вес.

Численность, чел., всего

В том числе:

- рабочие

- руководители

 -специалисты

 

36

 

22

6

8

 

100

 

16,6

22,2

 

33

 

19

6

8

 

100

 

57,6

18,2

24,2

 

-8,3

 

-13,6

-

-

 

  Таблица 7.

В целом за 2008 год наметилось сокращение  общего числа рабочих и уменьшение их удельного веса в общей численности работников предприятия. Это связано с высокой текучестью производственных рабочих и свидетельствует о низкой мотивации этой категории персонала. По результатам устного опроса, уволившихся по собственному желанию, в качестве основной причины увольнения были названы низкая заработная плата и неудовлетворительные условия труда.

Анализ движения работников

Показатели

2007г.

2008г.

Отклонения

2008 к 2007

1.  Среднесписочная численность работников, чел.

36

33

-3

2. Количество уволенных, всего

В т.ч. - по собственному желанию

  - за нарушение трудовой дисциплины

  - по другим причинам

20

15

3

2

15

12

3

-

-5

-3

-

-2

3. Количество принятых работников, чел.

18

15

-3

4. Число работников, проработавших весь год, чел.

16

17

1

5. Коэффициент оборота по выбытию

0,56

0,45

-0,11

6. Коэффициент оборота по приему

0,5

0,45

-0,05

7. Коэффициент постоянного состава

0,47

0,5

+0,03

    Таблица 8.

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2008 г. до уровня 0,05.

    Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2007-2008 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,56 в 2007 г. и 0,45 в 2008 г.

  Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с уменьшением коэффициента оборота по выбытию в 2008 г., отмечается повышение величины коэффициента постоянства кадров до 0,5в 2008 г.

   В целом отмечается очень высокий процент текучести среди производственных рабочих, 86 % - в 2007 г., и 74% - в 2008 г.

    За различные нарушения трудовой дисциплины в 2007 г. уволено 15%, в 2008 г. – 20% от общего числа уволенных. Этот показатель свидетельствует также о низком уровне дисциплины на производственном участке.

Анализ внешней среды  предприятия

Анализ факторов  внешнего воздействия на организацию выглядит следующим образом:

Факторы прямого воздействия.

 

ООО «Cелена»

Поставщики

Покупатели

Конкуренты

 

 

 

 

 

Основным конкурентом ООО «Селена» является ООО «ШИХ».  ООО «ШИХ» обладает сравнительно более мощной производственной базой.  На предприятии-конкуренте регулярно проводятся семинары повышения квалификации специалистов и руководителей.  ООО «ШИХ» имеет отдел маркетинга и дифференцированную структуру управления, организованную в  соответствии с современными тенденциями организации управления.  Численный состав специалистов и разработчиков новых продуктов выше, чем в ООО «Селена».  Широко применяется практика научных разработок в области индустриальной химии с привлечением научных специалистов со стороны.  Предприятие регулярно проводит мероприятия по освоению новых сегментов рынка, участвует в региональных и отраслевых выставках.  Высшее звено управления представлено более молодыми кадрами, активно внедряющими новые методы управления. Таким образом, в лице ООО «ШИХ» исследуемое нами предприятие имеет серьезного конкурента, превосходящего ООО «Селена» по многим показателям.

Потребители:

Технические моющие средства (ТМС): Автоваз, Заволжский моторный завод, Московский, Саратовский, Степногорский подшипниковые заводы.

Пеногасители (ПЭГ): основной потребитель группа компаний «Миррико»,ОАО «Воронежсинтезкаучук».

Ведется внедрение пеногасителя ДЭМ ВС – 97 для более широкого потенциальных потребителей: холдинговая компания «Анега-Бурение», холдинговая компания «Томскбурнефтегаз», НПК «Ирссинг» г. Краснодар, ООО «Спецпетросервис».

Потребителями жирующих и моюще-обезжиривающих средств являются многочисленные предприятия кожевенной промышленности.

Маркетинговая информация по основным проектам

Пеногасители – Емкость рынка.

Показатель

Сегменты

Итого

Резино-технич пр-сть

Нефтедобыча

Пищевая пр-сть

Лакокраска

Прочие отрасли

Количество учтенных  предприятий- потребителей на рынке

17

7

5

15

57

101

Потенциальная емкость рынка, тн

204

300

500

180

140

1324

Потенциальная маржа, тыс руб год

7752

39 000

10 000

1 800

6 300

64 852

  Таблица 9.

 

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Матрица SWOT-анализа.

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Многолетний опыт работы.

2. Квалификация персонала.

3. Многолетний опыт работы на рынке индустриальной химии.

1. Нет ясных стратегических направлений.

2. Устаревшее оборудование.

3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.

4. Низкий уровень стимулирования работников.

5. Непривлекательность для инвесторов.

6. Низкий уровень социальной защиты.

7. Слабая маркетинговая политика.

Возможности

Угрозы

1. Выход на новые сегменты рынка.

2. Разработка новых  продуктов.

3. Повышение производительности.

1. Падение объема продаж, связанное с мировым финансовым кризисом.

2. Возрастающее конкурентное давление.

3. Неблагоприятные демографические изменения.

4. Увеличение цены на сырье.

  Таблица 10.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ   УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

  По результатам анализа действующей системы управления  ООО «Селена», можно сделать следующие выводы:

-   Организационная структура исследуемого предприятия не вполне отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной доработки;

-   ООО «Селена» не использует всех маркетинговых возможностей, мало внимания уделяется исследованию рынка, проведению рекламных акций;

- Основные конкуренты предприятия на настоящий момент имеют дифференцированную структуру управления, отдел маркетинга, разработанную систему материального стимулирования работников, уделяют серьезное внимание повышению квалификации работников звена управления – показатели, по которым  исследуемое предприятие в настоящий момент заметно уступает;

- Отсутствует политика мотивации кадрового потенциала - нередки случаи, когда ООО «Селена» играет роль «кузницы кадров» для своего конкурента. Причем отток персонала наблюдается как среди рабочих, так и специалистов. Особенно высока текучесть кадров среди производственных рабочих: 86% в 2007г., и 74% в 2008 г. соответственно.  Подобная ситуация складывается по причине отсутствия эффективной системы мотивации персонала.

Управление высшего звена, чей средний возраст составляет 55,5 лет, использует старые, «проверенные» и, тем не менее - устаревшие методы руководства, использовавшиеся еще в эпоху плановой экономики. В противоположность ООО «ШИХ», где управление представлено более молодыми кадрами, с успехом использующими новые методы управления. В частности известно, что на ООО «ШИХ» с периодической регулярностью организуются как выездные, так и с приглашением специалистов тренинги и семинары повышения квалификации управленцев. Принимая во внимание вышесказанное, мы считаем нужным рекомендовать, в качестве меры повышения компетенции высшего руководящего звена, тренинги повышения квалификации руководителей.

Высшее руководство предприятия в качестве основной меры повышения сбыта рассматривает дифференцирование товара от аналогов конкурентов по пути создания новых технических характеристик продукта. По нашему мнению, такой подход в современных условиях выглядит односторонне, поскольку оставляет без внимания как использование внутренних ресурсов фирмы (кадры, развитие дополнительных служб), так и не уделяет достаточного внимания исследованию рынка, поиску потенциальных потребителей: фирма почти не участвует в региональных и отраслевых выставках, не выделяется достаточно средств на проведение рекламных акций. В пользу сделанного вывода свидетельствуют также показатели рентабельности капитала и продаж за 2007-2008гг, приведенные в таблице:

Показатели рентабельности ООО «Селена»

 

№ п/п

 

Наименование показателя

 

Порядок расчета

Значения

 Изменение

 

2007

 

2008

Коэффициенты рентабельности капитала

1. 1

Рентабельность акти-вов по балансовой прибыли, %

Стр.140 ф.№2/((Стр.700 ф.№1нг+стр.700 к.г)/2)

13,1

3,0

-10,1

2. 2

Рентабельность акти-вов по чистой прибы-ли, %

Стр.190 ф.№2/((Стр.700 ф.№1нг+стр.700 к.г)/2)

 

11,8

 

1,8

 

-10,0

3. 3

Рентабельность собст-венного капитала по балансовой прибыли,%

Стр.140 ф.№2/((Стр.490 ф.№1нг+стр.490 к.г)/2)

 

23,8

 

6,4

 

-17,4

4. 4

Рентабельность собст-венного капитала по чистой прибыли, %

Стр.190 ф.№2/((Стр.490 ф.№1нг+стр.490 к.г)/2)

21,5

3,8

-17,7

Коэффициенты рентабельности продаж

5. 1

Рентабельность всех операций по балансовой прибыли, %

Стр.140 ф.№2/(Стр.010+

стр. 090+стр.120 ф.№2)

 

18,9

 

3,1

 

-15,8

6. 2

Рентабельность всех операций по чистой прибыли, %

Стр.190 ф.№2/ (Стр.010+

стр. 090+стр.120 ф.№2)

17,0

1,8

-15,2

7. 3

Рентабельность основ-ной деятельности, %

Стр.050 ф.№2/Стр.010 ф.№2

21,3

17,0

-4,3








 Таблица 11.

Успешно функционирующее предприятие должно стремиться к устойчивым показателям рентабельности. Однако в ООО «Селена»  в 2008 году наблюдается сокращение всех показателей рентабельности. При снижении всех видов прибыли показатели рентабельности снижаются. Это свидетельствует о сокращении эффективности хозяйственной деятельности на предприятии.

Оценивая комплексно проведенный анализ прибыли и рентабельности ООО «Селена», следует отметить: предприятие имеет тенденцию к снижению показателей рентабельности капитала и продаж. Сокращение коэффициентов рентабельности является тревожным сигналом, руководству фирмы следует принять меры по повышению эффективности хозяйственных операций.

Поскольку финансовые показатели предприятия имеют тенденцию к колебанию, необходимо принять меры по изменению экономической стратегии фирмы. В качестве таких мер можно предложить следующее:

  - проведение правильной маркетинговой политики. Задачей здесь является более полный и точный учет происходящих на рынке и в обществе изменений и внесение корректив в деятельность фирмы.

    - обеспечение быстрой оборачиваемости капитала. Завышение цены – прямой путь к банкротству, а более высокая скорость оборачиваемости капитала поможет его избежать.

  - сокращение всех непроизводительных и малопродуктивных затрат – устранение излишних производственных мощностей, улучшение технологических процессов, их удешевление, устранение брака, ликвидация убыточных производств.

Поэтому мы считаем целесообразным, внести следующие рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Селена»:

- Поскольку служба маркетинга в настоящее время на предприятии отсутствует, вопросы, связанные с ее необходимым функционированием, являются неравномерно распределенными между многими работниками, начиная от генерального директора и технического директора, заканчивая менеджерами по продажам, образовывая при этом ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, закрепленных в должностных инструкциях, сотрудники вынуждены отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и прямых задач каждого работника. Таким образом, можно сделать вывод о необходимости формирования данной службы с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала. 

- Мы считаем, что для исследуемой организации, в силу ограниченности средств, было бы целесообразным поэтапное формирование службы маркетинга. На первоначальном этапе организация может ограничиться  наймом одного квалифицированного специалиста по маркетингу, связанные с этим мероприятием расходы будут сопряжены с необходимостью материально-технического оснащения  создаваемого рабочего места, а также с расходами на оплату труда нового сотрудника.

   Функциями данного специалиста будут являться:

-   Изучение рынка, прогнозирование спроса и реализации продукции;

- Изучение объемов поставки, качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

- Разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий и участие в них рекламных агентств;

-   Анализ эффективности принятия маркетинговых решений;

-   Создание информационно-статистического банка данных, включая данные по заказам на поставку продукции, ее производству, наличию запасов (программа 1С Бухгалтерия) использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

- Планирование посещения потребителей работниками бюро маркетинга осуществление непосредственных контактов с потребителями продукции;

- Обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки рекламными проспектами и другими документами;

-   Использование рекламы, и стимулирование сбыта;

-   Разработка предложений по изучению технических условий, фирменного стиля оформления продукции ООО “Селена” (товарный знак, символика, логотипы и т.п.);

- Проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.

Можно утверждать, что работе с кадровым потенциалом на предприятии, уделяется мало внимания. Об этом напрямую свидетельствуют высокая текучесть кадров и результаты опроса работников ООО «Селена», свидетельствующие о недостаточной мотивации персонала. Достаточно частыми являются также случаи нарушения трудовой дисциплины. Мы считаем, что в этих условиях является целесообразным разработка системы эффективной мотивации персонала. Представляется необходимым пересмотр система оплаты труда и развитие нематериальных методов стимулирования. Существующая в ООО «Селена» система должностных окладов для всех категорий работников объективно не создает у работников заинтересованности в результатах труда, уровень дисциплины сотрудников также требует внимания со стороны руководства. Таким образом, мы считаем необходимым проведение мероприятия по разработке форм материального стимулирования сотрудников ООО «Селена».

Поскольку отдел кадров на предприятии отсутствует, обязанности по  приему и оформлению работников возложены на работников бухгалтерии. Обязанность по разработке методов стимулирования, определения структуры оплаты труда, структуры льгот, составление правил внутреннего распорядка, пересмотр системы оплаты труда представляется возможным возложить на работников бухгалтерии.

Создание штатной должности менеджера по персоналу в силу малой численности работников не представляется целесообразным.

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В качестве средства повышения компетенции работников управления, можно рекомендовать услуги Федерального учебного центра повышения квалификации «Русская Школа Управления», г. Москва.

Курс повышения квалификации руководителей «Генеральный директор».

Продолжительность семинара - 6 дней.

Обучение проводится с выездом бизнес-тренера к заказчику семинара, оплата за проезд и проживание включена в стоимость курса: 42000 руб.

В программе курса:

1. Личная эффективность Генерального директора.

2. Компетентный руководитель: получение выдающихся результатов от обычных людей.

3. Система управления организацией. Финансово устойчивая и инвестиционно привлекательная модель ведения бизнеса.

4. Обеспечение безопасности бизнеса.

5. Управление переговорами.

Как можно увидеть – программа шестидневного курса охватывает весь комплекс основных проблем, с которыми приходится сталкиваться современному руководителю предприятия.

Расчет затрат на проведение курсов повышения квалификации руководителей:

Предприятие располагает как собственным помещением для проведения семинара, так и основными необходимыми материально-техническими средствами, поэтому в расчет, помимо стоимости курса, включены только необходимые дополнительные средства.

Стоимость курса – 42000 руб.

Флипчарт (доска для демонстрационного материала, ведения наглядных записей) – 12000руб.

Маркеры – 280руб.

Стиратель для флипчарта – 245 руб.

Итого: 54525 руб.

Следующим предложением, по нашему мнению, должно явиться создание должности специалиста по маркетингу, поскольку маркетинговые исследования на исследуемом нами предприятии проводятся в недостаточном объеме и людьми, профессионально недостаточно компетентными.

Календарный план организации новой должности в ООО «Селена».

  Мероприятия

Период времени

1. Проведение экспертного анализа по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по организации должности специалиста по маркетингу на ООО «Селена».

 

2 недели

2. Разработка и обозначение функциональных обязанностей специалиста по маркетингу ООО «Селена».

 

2 недели

3. Подбор персонала, рассмотрение представленных резюме, произведение предварительного отбора,  собеседований с кандидатами. Выбор претендента на новую должность.

 

3 недели

4. Закупка необходимого оборудования и мебели для организации рабочего места нового сотрудника.

 

1 неделя

5. Проведение маркетингового исследования на ближайший квартал и соотнесение его результатов с общей стратегией фирмы.

 

1 месяц

     Таблица 12.

Итого, по итогам плана, можно сделать следующий вывод: для организации должности маркетолога в ООО «Селена» потребуется примерно 12 недель.  В течении трех месяцев можно провести все необходимые преобразования и начать работу новой штатной единицы.

В проектных расходах по плате труда специалиста по маркетингу  установить должностной оклад в размере 12000 руб./мес.

Почтово-телеграфные и канцелярские расходы:

- доступ в Internet (безлимитный 256 кб/с) 580 руб./месяц;

- почтово-телеграфные расходы – 60 руб./месяц;

- канцелярские расходы – 100 руб./месяц на человека;

- расходы на телефон – 100 руб./месяц на человека.

Всего приведенные расходы на год работы службы:

12*(580 + 60 + 100 + 100) = 10080 рублей.

Перечень материально-технических средств.

№ п.п.

Наименование материально-технических средств

Кол-во, шт.

Цена за ед., руб.

1.

Компьютерное оборудование и оргтехника в составе:

 

 

1.1.

Компьютер Intel core 2000 2,3Ггц, WD-500 Гб, RAM-2 Ггб (DDR-2), Giforse 9600 GT-500MB, SB, SA, CD-DVD -RW, Modem ADSL, Wireless mouse, Wireless keyboard, Monitor SONY NFT

1

31 000

1.2.

Источник бесперебойного питания Back UPS CS 500

1

300

1.3.

Цифровая фотокамера Canon

1

11 000

2.

Программное обеспечение

1

8 000

3.

Офисная мебель

 

 

3.1.

Компьютерный стул

1

1 500

Компьютерный стол

1

4 000

3.3.

Полка

1

200

ИТОГО:

 

56 000

 

Часть необходимых материально-технических средств уже имеется на балансе предприятия, поэтому в расчет берутся затраты на приобретение недостающего оборудования.

 Таким образом, расходы на год работы маркетолога составят:

144000+1080+56000=210080 рублей.

Дальнейшее развитие службы маркетинга возможно за счет выделения группы маркетинга среди менеджеров отдела продаж, и преобразования ее отдел маркетинга. Руководство деятельностью создаваемой группы будет возложено на ранее нанятого специалиста в области маркетинга. Подчиняться созданный отдел будет непосредственно Генеральному директору.

В нашем случае для организации, имеющей постоянный, стабильный доход, со временем возникает вопрос о расширении своих возможностей. Они заключаются в увеличении штата сотрудников и организации дополнительной службы маркетинга, что со временем окупится, и будет приносить предприятию новые доходы.

Следующим рекомендуемым нами маркетинговым мероприятием является известный в практике фирм способ завоевания новых клиентов, создания потенциальных потребителей и одновременно образования благоприятного имиджа фирмы – участие в отраслевой выставке. Участие в выставке предполагает минимальный состав группы в количестве двух человек: торгового представителя и одного из разработчиков продукта. Расчет затрат включает стоимость участия в выставке, расходы на изготовление рекламных образцов продукции, стоимость проживания сотрудников, принимающих участие в выставке, а также изготовление рекламных брошюр, ручек и календарей с логотипом фирмы.

 Расчет затрат на участие в ежегодной отраслевой выставке:

 ВВЦ «МАНЕЖ» г.Москва (продолжительность - 3 дня). Время проведения- март.

Стоимость участия – 60 000 руб. с НДС

Изготовление рекламных брошюр – 12 000 руб.

Изготовление ручек и календарей с логотипом фирмы – 23 000 руб.

Наработка образцов продукции и расфасовка в 100г флаконы – 2500 руб.

Проезд и проживание участников (2-а человека, Москва, 3-и дня) – 19 000 руб.

Итого: 116 500 руб.

Общая сумма затрат на рекомендуемые мероприятия: 54525+210080+116500= 381105 руб.

В ходе исследования внутренней среды предприятия было выявлено, что в ООО «Селена» отсутствует система стимулирования сотрудников, очень высока текучесть производственных рабочих, частыми являются нарушения производственной дисциплины. Что свидетельствует об отсутствии на предприятии

политики сохранения кадров, недостаточном внимании к трудовому потенциалу фирмы. Как уже было сказано, оформление трудовых отношений, заключение и расторжение договоров с работниками, ротация кадров, в силу отсутствия кадровой службы на предприятии – находится в ведении бухгалтерии. Считаем целесообразным разработку системы мотивации и определение структуры дополнительных льгот  поручить работникам бухгалтерии.

   Современная система мотивации на  предприятии должна отвечать следующим требованиям:

   - занятость всех работников трудом;

   - обеспечивать равные возможности для профессионального и служебного роста;

   - согласованность уровня оплаты с результатами труда;

   - создавать условия безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата.

В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

  Персонал

Вознаграждения

 

Отдел продаж

-  Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж

- Продвижение на более престижные должности с повышением оклада.

 

Производственные рабочие

 

- Групповая сдельная система оплаты труда

- Премии за досрочное завершение работы

- Премии за сверхурочную работу

 

 

Специалисты

- Вознаграждение за сверхурочную работу

- Общая схема долевого участия в прибыли

- Повышение в должности

 

Социально-экономическая эффективность проекта.

 

Мероприятия

Социальная

эффективность

Экономическая  

эффективность  

1. Разработка

кадровой политики.

2. Создание

системы мотивации работников.

3.  Прогнозирование потребности в персонале.

4.  Разработка правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций.

5.  Определение структуры дополнительных льгот.

1. Снижение текучести

кадров.

2.  Повышение личной

заинтересованности работника в результатах своего труда.

3. Улучшение морально-

психологического климата в коллективе.

4. Повышение уровня

внутренней корпоративной

культуры.

5. Увеличение социальной защищенности работников

6. Повышение уровня

трудовой дисциплины

 

1. Повышение эффективности  работы всего предприятия

2. Увеличение товарооборота.

3.   Увеличение прибыли.

4. Снижение затрат на поиск нового персонала.

5. Увеличение

производительности труда.

6.  Предотвращение

«утечки кадров» в конкурирующие организации.

7.  Снижение потерь от простоев и брака.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере жесткой конкуренции, в борьбе за качество  продукции и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, нарастающей конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед управлением новые задачи. Управлять современным предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли.

  В исследованном нами предприятии был обнаружен ряд упущений в отношении подхода к управлению, маркетинговой политики, а также в отношении сохранения кадрового потенциала.

В ходе анализа системы управления ООО «Селена» было выявлено, что перспективной является стратегия  проведения маркетинговых исследований. Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта. Одним из зарекомендовавших себя способов завоевания новых потребителей является участие в промышленных выставках. Одна из вносимых нами рекомендации - участие представителей ООО «Селена» в выставке индустриальной химии, проводимой ежегодно на территории ВВЦ, г. Москва.

Далее, необходимо создать в организационной структуре управления штатную должность специалиста по маркетингу, дальнейшее развитие службы будет проходить по пути создания отдела маркетинга, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям.

Следующим из предложенных мероприятий следует назвать разработку кадровой политики, основным назначением которой будет:

-   обеспечение условий для высокопроизводительного труда, мотивированности работников, высокого уровня его организованности труда, самодисциплины, выработка у персонала стремления к взаимодействию и сотрудничеству;

-   формирование стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала), закрепление работников в организации;

-   обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям;

 - повышение эффективности управления персоналом и достижения тем самым целей управления.

В ходе проведения работы было выяснено, что руководство исследуемого предприятия не использует всех стратегий, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность предприятия. Отчасти приверженность устаревшим методам и стандартам управления связана с возрастом руководства высшего звена, чей профессиональный путь начинался в эпоху административно-командной экономики, с присущими ей методам управления. Тем не менее, как уже было сказано, управление предприятием в новых экономических условиях требует новых подходов, поэтому, одной из необходимых, по нашему мнению, рекомендаций является проведение семинара повышения квалификации для работников управления.

Особое место менеджмента в рыночной экономике  обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка. Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятия должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики. Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Решающую роль в этом процессе играет компетенция менеджеров предприятия, успешное внедрение им прогрессивных методов управления,  высокий уровень теоретических знаний и практических навыков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  ГЛОССАРИЙ

   Имидж организации - репутация организации, ее доброе имя, об­раз, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов орга­низации. Основу имиджа составляют: существующий стиль внут­ренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, то­варный знак.

Карьера - успешное продвижение в какой-либо сфере деятель­ности; достижение известности, славы и т. д.

   Конкурентоспособность - способность осуществлять свою де­ятельность в условиях рыночных отношений и получать прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производ­ства, стимулирования персонала и поддержания продукции на высо­ком качественном уровне.

Менеджеры - руководители различных уровней, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. Менеджер - наемный работник, занимающий руководящую должность в организации.

Менеджмент - управление организацией, хозяйствующей в ус­ловиях рынка. Менеджменту как процессу присущи следующие существенные грани: выполнение определенной совокупности специфических ви­дов деятельности, называемых функциями управления (планирова­ния, организации, мотивации, контроля); принятие и реализация управленческих решений; переработка и выработка информации и процесс коммуникаций, связывающий воедино все составляющие системы управления.

Миссия - основная, глобальная цель организации, в которой она публично провозглашает свое видение собственного общественного предназначения.

Мотивирование - одна из основных функций управления, состоящая в стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации.

 Обязанность - круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, обществен­ные и всеобщие воинские обязанности.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей).

Организационная культура -выдержавшая испытание временем система коллективно разделяемых ценностей, символов, убежде­ний, образцов, традиций и норм поведения членов организации, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных инди­видов, так и групп людей, работающих на предприятии.

Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Предприятие - обособленная специализированная производ­ственно-хозяйственная единица, созданная для производства продук­ции, выполнения работ, предоставления услуг в целях удовлетворе­ния общественных потребностей и получения прибыли.

Самоменеджмент - это наука и искусство эффективного приме­нения базовых ресурсов личности.

Социально-психологический климат - эмоциональный фон меж­личностных отношений в группе, имеющий субъективную значи­мость для каждого члена группы.

 Структура организации - логическая взаимосвязь уровней уп­равления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

 Структура - форма организации системы, отражающая наибо­лее существенные, устойчивые связи между ее элементами и их груп­пами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Структура предприятия - совокупность всех его служб и суще­ствующих между ними органических связей как по горизонтали, так и по вертикали.

Управление персоналом - направление в современном менеджменте, связанное с систематизированным и комплексным решением всех кадровых проблем организации, с обеспечением кадровых функций управления

Управление производством - регулирование процесса произ­водства в целях повышения его эффективности, роста производи­тельности труда, улучшения качества продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента Диагностика и решение управленческих проблем Санкт-Петербург.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 285с.

2. Атаманчук Г.Я. Управление: сущность, ценность, эффективность Учебное пособие для ВУЗов М.: Академический проект, 2006. - 542с.

3. Баканов М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле М.: Экономика, 2007. - 217с.

4. Белякова Т.А. Экономическое управление организацией Спб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007. - 91с.

5. Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник  М.: ТК Вельби Изд. Проспект, 2006. - 504с.

6. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие Спб.: Питер, 2006. - 85с.

7. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник М.: Экономистъ,  2006. - 670с.

8.   Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры  М., “Дело” , 2007. - 212с.

9.  Гонтаров В.И. Основы менеджмента Учебное пособие  Минск: Современная школа, 2006. - 279с.

10. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений Учебное пособие для ВУЗов М.: КноРус,  2007. - 272с.

11. Дафт Р. Л. Менеджмент для слушателей программ МВА  Спб.: Питер,  2006. - 863с.

12. Друкер П. Практика менеджмента Учебное пособие /Пер. с англ./ М.:  Вильямс, 2007. - 400с.

13. Друкер П. О профессиональном менеджменте /Пер. с англ./  М.:  Вильямс, 2006. - 306с.  

14. Менеджмент в вопросах и ответах Учебное пособие М.: ТК Вельби. Изд. Проспект, 2006. - 176с.

15. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент  М.: Еxmo Education, 2006. - 459с.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольгедроге Н.Г.  Всеобщая история менеджмента.  М.: ЕЛИМА, 2007. - 784с.

17. Одинцов А. А. Основы менеджмента Учебное пособие по специализации «Менеджмент организации»  М.: КолосС, 2006. - 206с.

18. Платов В.Я. Современные управленческие технологии М.: ДЕЛО, 2006. -383с.

19. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления /Сборник статей по практическому менеджменту. Составитель Липсиц И.В. М.: Омега-Л,  2006. - 217с.

20. Рос Д. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 675с.

21. Румянцева З. П. «Управление» Общее управление организацией: теория и практика М.: ИНФРА-М,  2007. - 304с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Мн.: ИП Экоперспектива, 2007. - 318с.

23. Семенов А.Н., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник М.: «Дашков и К», 2008. - 556с.

24. Фатхутдинов Л. А. Производственный менеджмент. Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности и направлению «Менеджмент» Спб.: Питер, 2006. - 496с.

25. Гончаров. Э. Улучшение административных процессов: измерение результативности // Стандарты и качество, 2006. - №3. – с.88-91.

26.  Демидов. Е. Эволюция управления предприятием в постсоветскую эпоху // Общество и экономика, 2006. - № 7-8. - с.75 - 129.

27. Дубова Р. Повышение эффективности управления предприятием. Внутренний контроль и контрольные процедуры // Проблемы теории и практики управления, 2007. - №4. – с.60 - 68.

28. Ежов Г.П. Современный производственный менеджмент и перспективы его развития //Сварочное производство, 2008. - №6. - с. 44 - 47.

29. Иванов В.В., Хан О.К., Богатенко К.В., Коробова. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №5. - с. 20 - 30.

30. Маслов Д., Малявин В., Рогачева. Г. Функциональная оценка системы управления // Проблемы теории и практики управления, 2007. -№3. - с.103-113.

31. Наумов А. Н. Совершенствование внутреннего контроля в системе управления организацией // Вестник белгородского университета потребительской кооперации,  2007. - №3. - с.218 - 221.

32. Тарасова Е.Е., Ткаченко С.Н. Создание эффективной системы управления организацией: процессный подход. // Вестник белгородского университета потребительской кооперации,  2007. - №4. -с.15 - 20.

33. Трошихин В.В., Уколова Л.В. Культура управления как социально-экономическое явление. // Вестник белгородского университета потребительской кооперации, 2007. - №2. - с.59 - 67.

 

 

 




 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

  Приложение 1.

Бухгалтерский баланс Форма № 1 по ОКУД

на 31 декабря 2008 г.

Организация Общество с ограниченной ответственностью Селена

ИНН налогоплательщика 3129002200

Вид деятельности Производство органических поверхностно активных веществ, кроме мыла

Организационно правовая форма / форма собственности

Общества с ограниченной ответственностью / Частная собственность

Единица измерения: тыс. руб.

Актив

Код по­казателя

На начало отчетного года

На конец отчет­ного периода

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

21

14

Основные средства

120

1197

3454

Незавершенное строительство

130

2700

58

Доходные вложения в материальные ценности

135

-

_

Долгосрочные финансовые вложения

140

_

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

89

90

_

151

_

 

Итого по разделу I

190

4007

3616

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

2884

4478

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

1415

3716

животные на выращивании и откорме

212

затраты в незавершенном производстве

213

-

готовая продукция и товары для перепродажи

214

1467

760

товары отгруженные

215

-

расходы будущих периодов

216

2

2

прочие запасы и затраты

217

-

-

 

218

-

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

265

115

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

1691

 

в том числе покупатели и заказчики

231

1122

-

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

 

3115

в том числе покупатели и заказчики

241

-

1155

Краткосрочные финансовые вложения

250

-

-

Денежные средства

260

82

369

Прочие оборотные активы

270

68

68

 

271

 

290

4990

8145

300

8997

11761

Пассив

Код показателя

На начало отчетного периода

На конец отчет­ного периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

510

510

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

( - )

( - )

Добавочный капитал

420

31

31

Резервный капитал

430

_

_

в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

 

 

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

 

 

-

433

_

 

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

4244

4421

Итого по разделу III

490

4785

4962

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

 

 

Отложенные налоговые обязательства

515

_

Прочие долгосрочные обязательства

520

_

_

-

521

_

_

Итого по разделу IV

590

_

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

84

84

Кредиторская задолженность

620

4040

6627

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

3580

6498

задолженность перед персоналом организации

622

65

_

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

9

19

задолженность по налогам и сборам

624

222

77

прочие кредиторы

625

164

33

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

630

 

 

Доходы будущих периодов

640

88

88

Резервы предстоящих расходов

650

_

_

Прочие краткосрочные обязательства

660

_

_

-

661

_

 

Итого по разделу V

690

4212

6799

БАЛАНС

700

8997

11761

СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

 

 

 

Арендованные основные средства

910

-

в том числе по лизингу

911

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

 

 

Товары, .принятые на комиссию

930

-

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов

940

 

 

Обеспечения обязательств и платежей полученные

950

_

 

Обеспечения обязательств и платежей выданные

960

Износ жилищного фонда

970

_

 

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980

 

 

Нематериальные активы,.полулученные в пользование

990

 



 

995

-

 

 

Руководитель  Кудряшов П.А.   Гл. бухгалтер Безуглова Н.А.

 

Бухгалтерский баланс Форма № 1 по ОКУД

на 31 декабря 2007 г.

Организация Общество с ограниченной ответственностью Селена

ИНН налогоплательщика 3129002200

Вид деятельности Производство органических поверхностно активных веществ, кроме мыла

Организационно правовая форма / форма собственности

Общества с ограниченной ответственностью / Частная собственность

Единица измерения: тыс. руб.

Актив

Код по­казателя

На начало отчетного года

На конец отчет­ного периода

1

2

3

4

1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

28

21

Основные средства

120

1226

1197

Незавершенное строительство

130

2693

2700

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

89

89

_

151

Итого по разделу 1

190

4036

4007

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210 -

1644

2884

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

744

1415

животные на выращивании и откорме

212

-

затраты в незавершенном производстве

213

готовая продукция и товары для перепродажи

214

898

1467

товары отгруженные

215

-

-

расходы будущих периодов

216

2

2

прочие запасы и затраты

217

-

_

218

-

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

231

265

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

731

1691

в том числе покупатели и заказчики

231

426

1122

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

 

 

в том числе покупатели и заказчики

241

-

-

Краткосрочные финансовые вложения

250

-

-

Денежные средства

260

со

82

Прочие оборотные активы .

270

68

68

 

271

-

-

Итого по разделу II

290

2682

4990

  БАЛАНС

300

6718

8997

Пассив

Код показателя

На начало отчетного периода

На конец отчет­ного периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

510

510

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

( - )

( - )

Добавочный капитал

420

31

31

Резервный капитал

430

 

_

в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

 

 

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

 

 

-

_

_

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

3321

4244

Итого по разделу III

490

3862

4785

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

 

 

Отложенные налоговые обязательства

515

_

 

Прочие долгосрочные обязательства

520

 

_

-

521

_

_

Итого по разделу IV

590

_

 

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

802

84

Кредиторская задолженность

620

1966

4040

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

1630

3581

задолженность перед персоналом организации

622

105

65

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

32

9

задолженность по налогам и сборам

624

69

221

прочие кредиторы

625

130

164

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

630

 

 

Доходы будущих периодов

640

88

88

Резервы предстоящих расходов

650

_

Прочие краткосрочные обязательства

660

 

_

-

661

_

_

Итого по разделу V

690

2856

4212

БАЛАНС

700

6718

8997

СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

 

 

 

Арендованные основные средства

910

 

в том числе по лизингу

911

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

 

 

Товары, принятые на комиссию

930

 

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов

940

 

 

Обеспечения обязательств и платежей полученные

950

_

 

Обеспечения обязательств и платежей выданные

960

 

Износ жилищного фонда

970

 

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980

 

 

Нематериальные активы, полученные в пользование

990

_

 

 

995

 

 

 

Руководитель  Кудряшов П.А.   Гл. бухгалтер Рыбальченко И.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Приложение 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3.

 

Отчет о прибылях и убытках Форма № 2 по ОКУД

  за 2007 год

Организация Общество с ограниченной ответственностью Селена

ИНН налогоплательщика 3129002200

Вид деятельности Производство органических поверхностно активных веществ, кроме мыла

Организационно правовая форма / форма собственности

Общества с ограниченной ответственностью / Частная собственность

Единица измерения: тыс. руб.

 

Показатель

За отчетный период

За аналогичный период преды­дущего года

наименование

код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

5405

2972

 

011

 

 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

(4152)

(3150)

 

021

(   )

(   )

Валовая прибыль

029

1253

(178)

Коммерческие расходы

030

(104)

( )

Управленческие расходы

040

( )

(   )

Прибыль (убыток) от продаж

050

1149

(178)

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

 

 

Проценты к уплате

070

( )

( 23)

Доходы от участия в других организациях

080

 

 

Прочие  доходы

090

49

126

•—

091

 

 

Прочие расходы

100

(169)

(163)

 

110

( - )

( 64)

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

1029

(302)

Отложенные налоговые активы

141

0

0

Отложенные налоговые обязательства

142

0

0

Текущий налог на прибыль

150

(100)

(   )

 

180

0

0

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

929

(302)

СПРАВОЧНО.

Постоянные налоговые обязательства (активы)

200

100

0

Базовая прибыл (убыток) на акцию

201

0

0

Разводненная прибыль (убыточна акцию

202

0

0

 

 

 

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

 

Показатель

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

наименование

код

прибыль

убыток

прибыль

убыток

1

2

3

4

5

6

Штрафы, пени и неустойки, приз­нанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании

210

 

 

 

 

Прибыль (убыток) прошлых лет

220

_____

_

_

Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств

230

 

 

 

Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте

240

 

 

 

 

Отчисления в оценочные резервы

250

x

 

x

_

Списание дебиторских и кредитор­ских задолженностей, по которым истек срок исковой давности

2260

 

 

 

 

 

2270

 

Руководитель  Кудряшов П.А.   Гл. бухгалтер Рыбальченко И.В.

 

 

Отчет о прибылях и убытках Форма № 2 по ОКУД

  за 2008 год

Организация Общество с ограниченной ответственностью Селена

ИНН налогоплательщика 3129002200

Вид деятельности Производство органических поверхностно активных веществ, кроме мыла

Организационно правовая форма / форма собственности

Общества с ограниченной ответственностью / Частная собственность

Единица измерения: тыс. руб.

Показатель

За отчетный

За аналогичный период преды­дущего года

наименование

код

период

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

9756

5405

 

011

_

_

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

(8672)

(4152)

 

021

( -  )

( - )

Валовая прибыль

029

1084

1253

Коммерческие расходы

030

(532)

(104)

Управленческие расходы

040

(  )

(   )

Прибыль (убыток) от продаж

050

552

1149

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

 

 

Проценты к уплате

070

( >)

( >)

Доходы от участия в других организациях

080

 

 

Прочие доходы

090

271

49

 

091

 

 

Прочие расходы

100

(511)

(169)

 

110

(- )

(  - )

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

312

1029

Отложенные налоговые активы

141

0

0

Отложенные налоговые обязательства

142

0

0

Текущий налог на прибыль

150

(128)

(100)

 

180

0

0

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

184

929

СПРАВОЧНО

Постоянные налоговые обязательства (активы)________

200

0

100

Базовая прибыль (убыток) на акцию

201

0

0

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

202

0

0

 

 

  Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель

За отчетный период

За анало

период

щего

гичный

 предыду

 года

наименование

КОД

прибыль

убыток

прибыль

убыток

1

2

3

4

5

6

Штрафы, пени и неустойки, приз­нанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании

210

 

 

 

 

Прибыль (убыток) прошлых лет

220

 

Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств

230

 

 

 

 

Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте

240

 

 

 

 

Отчисления в оценочные резервы

250

X

X

 

Списание дебиторских и кредитор­ских задолженностей, по которым истек срок исковой давности

260

271

328

 

 

 

270

 

 

Руководитель  Кудряшов П.А.   Гл. бухгалтер Безуглова Н.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4.

 

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР

г. Шебекино     01.11.2009г.

Общество с ограниченной ответственностью "Селена" в лице Генерального директора Кудряшова П.А., действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем "Работодатель", с одной стороны, и Гражданка РФ Безуглова Наталья Анатольевна (паспорт 14 05 682380. выдан 25.08.2005 года ОВД г.Шебекино). именуемый в дальнейшем "Работник", с другой стороны, заключили договор о нижеследующем:

1.  Предмет договора

1.1 Работодатель принимает на работу Работника на должность главного бухгалтера.

1.2 ООО "Селена" является постоянным и основным местом работы Работника.

2. Права и обязанности сторон:

2.1. Должностные обязанности Работника:

2.1. Главный бухгалтер исполняет следующие обязанности:

1) Организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета в организации.

2) Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации.

3)  Возглавляет работу: по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности; по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки: по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

4)   Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление необходимой бухгалтерской информации внутренним и внешним пользователям.

5)   Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета на основе применения современных информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных операций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации.

6)   Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учет хозяйственных операций.

7)   Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов.

8)   Организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг),  учет  по  центрам  ответственности  и сегментам деятельности,  формирование   внутренней управленческой отчетности.

9)   Обеспечивает: своевременное перечисление налогов и сборов в бюджет.

10) Обеспечивает контроль за расходованием фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчетов по оплате труда работников, проведением инвентаризаций, порядком ведения бухгалтерского учета, отчетности организации.

11) Принимает участие в проведении финансового анализа и формировании налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита.

12)  Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и кассовой дисциплины.

13) Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

14) Обеспечивает составление отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовку необходимой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

 15) Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в установленном порядке в архив.

16) Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности.

17) Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации.

2.2. Работник обязан:

2.2.1 выполнять трудовые обязанности в соответствии с трудовым законодательством настоящим договором и утвержденными Работодателем должностными инструкциями;

2.2.2 подчиняться внутреннему трудовому распорядку, соблюдать трудовую дисциплину;

2.2.3 бережно относиться к имуществу Работодателя.

2.3. Работодатель обязан:

2.3.1 организовать труд Работника;

2.3.2 создать условия для безопасного и эффективного труда;

2.3.3 оборудовать рабочее место в соответствии с правилами охраны груда и техники безопасности;

2.3.4 своевременно выплачивать обусловленную договором заработную плату.

3. Режим рабочего времени

3.1. Для Работника устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями.

3.2.  Продолжительность рабочего времени Работника по настоящему договору составляем 40 (сорок) часов в неделю.

 3.3. Ежедневная продолжительность рабочего дня не может превышать 8 (восемь) часов.

4. Время отдыха

4.1.  Работнику предоставляется ежедневный перерыв для отдыха и питания продолжительностью 1 (один) час. Перерыв предоставляется через четыре часа после начала работы.

4.2. Работник может использовать перерыв по своему усмотрению. На это время ему оставляется право отлучаться с места выполнения работы.

4.3. Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха должна быть не менее сорока двух часов.

4.4. Выходными днями являются суббота и воскресенье.

4.5. Накануне праздничных дней продолжительность работы Работника сокращается на один час.

4.6.  Работа Работника в выходной день компенсируется предоставлением другого дня отдыха или, по соглашению сторон, в денежной форме - в двойном размере. Работа Работника в праздничный день оплачивается в двойном размере.

4.7.  Работнику предоставляется ежегодный отпуск в летнее время продолжительностью 28 (двадцать восемь) календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.

5. Заработная плата

5.1. Заработная плата Работника не может быть ниже 1 (одного) минимального размера оплаты труда, установленного действующим законодательством РФ.

5.2. Оплата труда Работника производится на основании должностного оклада. Размер должностного оклада устанавливается администрацией Работодателя.

5.3. Заработная плата выплачивается дважды в месяц.

5.4. Заработная плата за все время отпуска выплачивается не позднее, чем за 1 (один) день до начала отпуска.

 5.5. Выплата заработной платы Работнику производится в месте выполнения им работы, если иное не предусмотрено соглашением сторон.

 5.6. Неисполнение или ненадлежащее исполнение Работником своих должностных обязанностей не по своей вине не влечет уменьшение установленного месячного оклада.

Виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение Работником своих должностных обязанностей влечет оплату труда в пониженном размере, установленном Работодателем.

5.7.  При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся ему от предприятия работодателя, производится в день увольнения.

 6.  Срок договора

 6.1. Договор заключен на неопределенный срок и может быть расторгнут по основаниям, предусмотренным действующим законодательством РФ.

 7.  Прочие условия

 7.1. Работник принимается на работу без испытательного срока.

 7.2. Отношения между Работником и Работодателем, не оговоренные в настоящем договоре, регулируются нормами трудового законодательства и законодательства о социальном обеспечении, действующими на территории Российской Федерации.

 7.3. Настоящий договор составлен на русском языке, в двух экземплярах, имеющих равную юридическую силу, по одному для каждой из сторон.

 8.  Реквизиты и подписи сторон

 Работодатель: Общество с ограниченной ответственностью "Селена" 309290 Белгородская обл., Г.Шебекино, ул.Садовая,2/2

___________Кудряшов П.А

Работник________Безуглова Наталья Анатольевна

 

 

 

 

Приложение 5.

Утверждаю _________

Генеральный директор

ООО «Селена» Кудряшов П.А      

  Должностная инструкция менеджера

1. Общие положения

1.1. Менеджер относится к категории руководителей.

1.2. Назначение на должность Менеджера и освобождение от нее производятся приказом Генерального директора.

1.3. Менеджер в своей деятельности руководствуется Уставом организации, правилами внутреннего трудового распорядка, настоящей Должностной инструкцией и другими корпоративными актами.

1.4. Менеджер подчиняется непосредственно Коммерческому директору.

  2. Должностные обязанности

2.1. Выполнять утвержденный бюджет закупок, план товарооборота, обеспечивать создание товарного запаса.

2.2. По требованию руководства предоставлять информацию о торговом процессе.

2.3. Осуществлять контроль над приемкой товара и размещением его на складе.

2.4. Контролировать соблюдение условий хранения, сроков реализации товара и его качества.

2.5. Осуществлять руководство и организацию работы персонала.

2.6. Соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

3. Права

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся его деятельности.

3.2. Подписывать и визировать документы в   пределах своей компетенции.

4. Ответственность

4.1. За сохранность товарно-материальных ценностей.

4.2. За качество и своевременность выполнения возложенных настоящей Инструкцией обязанностей.

5. Контакт

5.1. Менеджер постоянно поддерживает связь с Коммерческим директором.

5.2. Работает совместно с Отделом кадров и Бухгалтерией.

  С должностной инструкцией ознакомлен

Подпись……………………..   Дата……………………..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6.

 

Утверждаю

Генеральный  директор  

  ООО «Селена»

«01» февраля 2009г.

 

Требования трудовой дисциплины к персоналу

производственной площадки ООО «СЕЛЕНА».

Производственная площадка и технологическое оборудование должны содержаться в идеальной  чистоте:

  - бочки с сырьем и готовой продукцией должны быть рассортированы и стоять в определенных и удобных для работы с ними местах;

- пустые бочки должны быть составлены в определенных местах в два яруса или штабелированы;

  - подъезд для КАМАЗа с прицепом и автокран должен быть совершенно свободен;

- на территории не должны находиться в беспорядочном состоянии доски, палки, куски труб, мешки и т.д.;

  - территория должна быть подметена;

- неукоснительное соблюдение техники безопасности на рабочем месте и формы одежды.

Работа каждого сотрудника должна быть направлена на оперативное, четкое, вдумчивое выполнение возложенных на него обязанностей и распоряжений начальника производства и высшего руководства.

Стремление к совершенствованию технологического процесса и рационализации поощряется материально.

Оплата за труд снижается или снимается в следующих случаях:

  - грубые нарушения технологического режима и трудовой дисциплины:

  - неоправданное невыполнение распоряжений высшего руководства;

 - нарушение требований по обеспечению санитарного состояния всех объектов производственной площадки.

За нарушение трудовой дисциплины применяются следующие дисциплинарные взыскания:

  - замечание;

  - выговор:

  - строгий выговор;

  - увольнение.

Увольнение может быть применено за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором и требованиями по трудовой дисциплине, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарною взыскания за прогулы (в том числе за отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего дня) без уважительных причин,  появление на работе в нетрезвом состоянии или в состоянии наркотического или токсического опьянения, а также за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) имущества.

 

Похожие работы

 

Не нашел материала для курсовой или диплома?
Пишем качественные работы
Без плагиата!