Активность/ функции

Технологии (продукты) - значимость их вклада в выполнение каждой функции

Потребители B2B (юр. лица)

Дистанционное управление

Традиционное управление

18-25

25-45

45-…

18-25

25-45

45-…

Кобрендовые карты

Традиционные

Всего

Сумма всех баллов по столбцу

100%

100%

Место

Банк

Задолженность физических лиц по кредитным картам на 01.01.12, тыс. рублей

Доля в розничном кредитном портфеле на 01.01.12, %

Задолженность физических лиц по кредитным картам на 01.07.11, тыс. рублей

Доля в розничном кредитном портфеле на 01.07.11, %

Динамика за второе полугодие 2011 года, %

Задолженность физических лиц по кредитным картам на 01.01.11, тыс. рублей

Доля в розничном кредитном портфеле на 01.01.11, %

Динамика за 2011 год, %

1

Сбербанк России

64 050 369

3,6

41 885 495

2,9

52,92

25 980 849

2

146,53

2

ВТБ 24

37 020 740

6,53

32 426 814

6,95

14,17

27 153 426

6,72

36,34

3

Восточный Экспресс Банк

23 739 293

23,83

9 966 843

13,64

138,18

3 945 394

6,47

501,7

4

Тинькофф Кредитные Системы

22 369 380

100

16 298 730

100

37,25

10 103 458

100

121,4

5

Альфа-Банк

15 612 045

15,56

14 099 817

16,24

10,73

12 743 043

15,72

22,51

6

Хоум Кредит Банк

14 826 623

12,19

10 872 733

12,02

36,37

9 669 013

11,81

53,34

№Позиция

Наименование банка

1.

АЛЬФА-БАНК <#"890436.files/image039.gif">

Для банка ВТБ24 возможно будет правильным выбрать несколько стратегических направлений развития данного продукта (кредитные карты), а именно:

стратегическую ориентацию - наступательный рост, в квадранте В высоки и привлекательность товарного рынка, и конкурентный потенциал банка ВТБ24. Данные характеристики схожи с определением товаров-«звезд».

Минимальные инвестиции. Конкурентное преимущество велико, но привлекательность рынка низкая. Здесь требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций.

.4.2 Поиск информации, проливающей свет на решение маркетинговой проблемы

Банки - ВТБ24 и «Русский Стандарт» - объединяют сети банкоматов. Это означает, что в устройствах самообслуживания обеих кредитных организаций можно будет беспроцентно снимать наличные

1.4.3 Выявление стратегических маркетинговых альтернатив

Из приведенных выше материалов мы видим, что мы имеем наглядное изображение потенциала роста кредитных карт банка ВТБ24. Теперь можно развивать каждый продукт отдельно. Также можно применить альтернативные стратегии, такие как:

•Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание текущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изменениями.

•Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструкцию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привлекательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена.

.4.4 Принятие решения о наиболее предпочтительном варианте маркетинговой стратегии развития организации

Выбор конкурентной стратегии.

Банку ВТБ24 на наш взгляд следует предпринимать стратегию - «лидера рынка», т.е. стратегию уникальности продуктового предложения кредитных карт. Для сохранения действующих клиентов и охвата новых клиентов, для завоевания более 70% клиентов карточного бизнеса.

Глава 2 Стратегические решения в области организации и планирования маркетинга в Банке «ВТБ24»

2.1 Организация маркетинговой службы банка

2.1.1 Определение места службы маркетинга в системе управления банком

2.1.1.1 Исследование общей действующей системы управления банком

Общая действующая система управления характерна следующими параметрами:

·    широкая филиальная сеть дает возможность комплексного обслуживания в едином стандарте расположенных в разных регионах подразделений крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп. Наличие филиалов банка по всей территории России, расположенных в различных экономических регионах и часовых поясах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами. Единая сеть создает уникальные условия для обмена и внедрения позитивного опыта, дает возможность тиражирования типовых структур управления, продуктов и технологий;

·        очевидна неоднородность филиалов, отделений и территориальных банков по своему экономическому потенциалу. Опыт последних лет свидетельствует о положительных результатах начавшегося процесса укрупнения и объединения филиалов, в том числе территориальных банков. Существующая жесткая привязка сферы деятельности территориальных банков к административным границам субъектов Российской Федерации не позволяет эффективно обслуживать товарно-финансовые потоки экономического региона в целом и участвовать в реализации региональных экономических программ;

·        расширение спектра продуктов и услуг, увеличение объемов банковских операций, изменения в принципах обслуживания клиентов. Это требует выделения ряда функций, создания новых структурных подразделений. Территориальные отделения Банка ВТБ24 должны получить большую самостоятельность в создании структурных подразделений для развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом в данном регионе;

·        совершенная платформа программного обеспечения, позволяет моментально выгружать данные, отслеживать операции и кредитную историю клиентов, а также заводить информацию по клиентам;

2.1.1.2 Анализ существующей организационной структуры управления банка

Рассмотрим действующую систему управления Банка ВТБ24 (Рис. 1). Действующая организационная структура относится к типу линейно - функциональной организационной структуры. При данной системе управления видно, что подчинение происходит непосредственному вышестоящему руководству.

Проанализируем существующую организационную структуру управления в Банке ВТБ24 (рис.1). Принцип построения и специализация управленческого процесса реализуется по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной - функциональной структуры Банка ВТБ24:

·        четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·              четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·              ясно выраженная ответственность;

·              быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной - функциональной структуры Банка ВТБ24:

·        отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

·              тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·              малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·              критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·              тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·              большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·              перегрузка управленцев верхнего уровня;

·              повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

·           в одном департаменте маркетинга сосредоточены все продукты для разработки и продвижения.

Центр маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга и общественных связей. При этом сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данного центра могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Отдел рекламы банковских продуктов предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров.

На отдел связей с общественностью возлагаются обязанности по изменению информации на сайте банка, написания пресс-релизов, активное участие в социальных сетях.

Отдел маркетинговых коммуникаций состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов - категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта. Кроме того, менеджеры отдела маркетинговых коммуникаций проводят переговоры с партнерами банка для улучшения продуктовой линейки, проводят тендеры.

Таким образом, можно сформировать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества, что крайне важна для исследуемого банка. Необходимо заменить департамент маркетинга и общественных связей банка, который курирует все продукты, и услуги банка на департаменты по отдельному бизнесу, в рамках которого будут строиться управления маркетинга. Это приведет к точной иерархичности, консолидации всех задач и фокусировании на целевую аудиторию, рынок и увеличение портфеля бизнеса.

2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи ВТБ24.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Рис. 1 Организационная структура Банка ВТБ 24

2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи ВТБ24.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1)      внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту; обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания;

2)      сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны; увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза;

)        усилить работу с корпоративными клиентами; привлечь в банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов; увеличить удельный вес средств корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%;

)        обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта;

)        опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими; диверсифицировать ресурсную базу Банка, в том числе используя внешнее фондирование;

)        повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам; обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%;

)        достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции банка в экономику России; обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%;

)        внедрить в банке полнофункциональную систему управления рисками;

)        создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему управления банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий; повысить управляемость Банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений;

)        оптимизировать филиальную сеть банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

Банк ВТБ24 на протяжении последних лет успешно работает на рынке банковских карт и является одним из лидеров среди банков по выпуску и обслуживанию карт. Главная задача банка - сделать карту не роскошью, а средством первой необходимости.

В 2011 г. ВТБ24 было выпущено более 10 млн. пластиковых карт (рис. 2)

За 2009 - 20011 гг. выпуск пластиковых карт банком вырос на 4 654 млн. штук (190 %).

Рис. 2 Динамика выпуска пластиковых карт ВТБ24, штук.

Как показывают данные, наибольший удельный вес в общем объеме выпуска пластиковых карт занимают карты VISA Classic Eurocard/MasterCard Mass (19%), Visa Gold Eurocard/MasterCard Gold (18 %) и зарплатные карты (17%).

Остаток денежных средств на 01.01.2011 на счетах банковских карт физических и юридических лиц отображен (рис. 3 и 4).

Рис.3 Остаток денежных средств на счетах банковских карт физических лиц на 01.01.11 г. (млрд. руб.)

Общий остаток средств на счетах банковских карт физических и юридических лиц на 01.01.11 составил 112 млрд. руб.

На основе проведенного маркетингового исследования рынка пластиковых карт, маркетинговой службой ВТБ24 была разработана стратегия дальнейшего развития данной услуги.

Рис. 4 Остаток денежных средств на счетах банковских карт юридических лиц на 01.01.11 г. (млрд. руб.)

Основной задачей программы развития пластиковых карт ВТБ24 является существенное увеличение масштабов деятельности по всем направлениям карточного бизнеса, совершенствование карточных продуктов с целью соответствия их качественного уровня мировым стандартам. Продолжится работа по созданию платежной системы ВТБ24, включающей единый набор карточных продуктов, эмитированных банком, и единую сеть приема карт, составным элементом которой является сеть банкоматов и терминалов ВТБ24. Предполагается значительное расширение сферы применения банковских карт, как для физических, так и для юридических лиц.

Одновременно с программой развития международных банковских карт Банк будет последовательно развивать программы лояльности с партнерами банка, а именно новые ко-брендовые карточные продукты.

ВТБ24 определяет следующие основные направления развития карточного бизнеса:

-        Международные карты VISA, Eurocard/MasterCard - карты Classic и Gold предназначены для среднего класса и состоятельных клиентов·Международные дебетовые карты ВТБ24 - Cirrus/Maestro, ВТБ24 - Visa Electron - предназначены для работающих граждан для выплаты заработной платы, а также для пенсионеров и молодежи в части перечисления пенсий, социальных выплат, стипендий.

-        Международные карты ВТБ 24 VISA Platinum и ВТБ24 MasterCard Platinum Предоставление предназначенных для привилегированного сегмента Банка, в дополнении к VIP картам включена программа эксклюзивных привилегий и скидок.

         Предоставление услуг по обслуживанию платежей по банковским картам средним и малым коммерческим банкам высокой категории надежности (процессинг), что будет способствовать развитию карточного бизнеса в России в целом.

2.1.1.4 Определение места и роли организации маркетинга в общей системе управления банка

В действующей системе организационного управления, служба маркетинга выделена под отдельный департамент маркетинга и общественных связей, который курирует все продукты и услуги банка. Подчинение идет вице-президенту по маркетингу и связей с общественностью, в рамках исследуемого департамента идет разветвление на три управления:

. Управление маркетинга: Отдел коммуникационного маркетинга, Центр маркетинговых исследований.

Задачи Управления маркетинга, заключается в продвижении продуктов Банка ВТБ24, удовлетворенности клиентами продукта.

. Управление развития общественных связей: Отдел Интернет- проектов, Отдел рекламы, Отдел по связям с общественностью.

Задачи управления развития общественных связей - повышение узнаваемости Банка ВТБ24, его продуктов и услуг.

. Управление внешних и внутренних коммуникаций.

Задача - развитие внутрифирменного маркетинга, повышение лояльности к Банку со стороны сотрудников Банка ВТБ24.

Тип организационной структуры исследуемого департамента маркетинга и общественных связей - линейно-функциональный. Действующая структура департамента маркетинга и общественных связей Банка ВТБ24 отображена на рисунке 5.

Рис. 5 Действующая организационная структура департамента маркетинга и общественных связей

Основные задачи департамента маркетинга и общественных связей в исследуемом банке:

. Анализ окружающего рыночного пространства с его сегментированием и определением своих стратегических зон деятельности (СЗД) (городов, регионов, стран), где возможны открытия своих дочерних структур, филиалов, представительств и т. д.

. Анализ спроса клиентов по СЗД относительно видов банковских продуктов, их количества, качества и цен.

. Анализ и разработка портфеля банковских продуктов по номенклатурным, ассортиментным, доходным позициям.

Определение стратегических, хозяйственных центров (СХЦ) банка, которые ответственны по закрепленными за ними СЗД.

Разработка схем каналов покупки депозитных ресурсов, а также размещения активов банка.

. Разработка гибкой стратегии и тактики ценовых, процентных сеток по СЗД, клиентам, продуктам с учетом точек безубыточности.

. Анализ действующих банков-конкурентов, особенно предоставляющих аналогичные виды продуктов в тех же СЗД, и разработка мероприятий по их нейтрализации.

. Обеспечение социальной ответственности перед клиентами за принятые банком их депозитные вклады.

. Разработка, реализация многовариантных, непрерывных, комплексно сбалансированных стратегических и тактических планов маркетинга.

. Организация непрерывного обратного сбора информации, контроля на основе сравнительного анализа фактических показателей с плановыми показателями и быстрая их адаптация в связи с изменяющимися условиями рыночных ситуаций.

Службы маркетинга в банке должна постоянно исследовать внешнее окружение и внутреннюю деятельность банка в отношении:

-        Потребности и удовлетворенности клиентов банка, обеспечивающих основную долю его ресурсов, за счет остатков на расчетных счетах, депозитах, межбанковских кредитов, вкладах и т.д. с выделением элитной группы (VIP-группа).

-        Клиентов банков, с которыми банк проводит основной объем активных операций, в частности, кредитование. По каждому клиенту ведется своя кредитная история.

         Конкурентов банка по всем видам продуктов и услуг.

2.1.1.5 Анализ эффективности маркетинговой деятельности банка и департамента маркетинга и общественных связей

Преимущества действующей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей банка, представленной на рисунке 5, заключаются в том, что все ресурсы сосредоточены в одной службе, тем самым возможно получить быстрее обратную связь и подчинение идет одному руководителю, также четко распределены функции.

В том числе, недостатки представленной организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей следующие:

·        перегрузка управленцев верхнего уровня;

·        большая загрузка на исполнительных лиц ввиду большого ассортимента продуктов и услуг;

·        сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

·        необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов.

При работе такой организационной структуры, возможны большие упущения в формирование продуктового и ценового ряда, перезагрузка кадров ввиду больших темпов развития конкурентов и изменений макросреды, отсутствие межфункциональной координации между другими отделами не службы маркетинга и отсутствие четкого анализа потребительского поведения и индивидуального подхода к клиентам по каждому продукту.

Таким образом, необходимо постановить проблему, которую необходимо решить при дальнейшем совершенствовании исследуемой структуры, - отсутствие функциональной продуктовой специализации в рамках действующей службы маркетинга.

2.1.1.6 Поиск, отбор и обоснование направлений совершенствования системы управления маркетинговой деятельностью

На основании проведенного анализа действующей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей Банка ВТБ24, предлагается её усовершенствовать путем реорганизации данной общей службы маркетинга в дирекцию маркетинга по продуктовому принципу, внутри каждого продуктового департамента которой будет создана отдельная служба, а точнее управление маркетинга по соответствующему продукту/ услуге (т.е. по каждому отдельному виду бизнеса). Это приведет к точной иерархичности, консолидации и фокусировании всех задач и стратегий маркетинга по каждому существующему продукту исследуемого банка ВТБ24.

Разработанная внутренняя организационная структура управления маркетинга, позволит сфокусироваться на разработке, внедрении и продвижении исследуемого продукта (пластиковые карты) в наилучшем качестве и для точной целевой аудитории, так как управление маркетинга внутри каждого такого продуктового департамента будет координировать только один вид бизнеса (в данном случае карточный), где все силы будут потрачены на увеличение карточного портфеля в Банке ВТБ24 (рис. 6).

Создание отдельного управления маркетинга внутри департамента карточного бизнеса обосновано тем, что 70% населения России пользуются пластиковыми картами, количество банков обслуживающих клиентов очень велико, тем самым большая конкуренция. Для охвата большего количества клиентов нашего банка, нужно выделить отдельный штат под данный продукт, для изучения конкурентов и внедрения уникального продукта отвечающего потребностям клиентов. Тем самым возможно добиться высокой динамики появления лояльных клиентов, захвата 100% аудитории по использованию пластиковых карт, а также увеличения портфеля карточного бизнеса.

ВТБ24 активно развивать карточный бизнес. Банк является Principal Member ведущих международных платежных систем и обладает полными правами на эмиссию и эквайринг этих карт. Продуктовое наполнение пластиковых карт ВТБ24 очень широкое, но при всем этом банки - конкуренты имеют аналогичные продукты.

ВТБ24 сегментирует продуктовый ряд на:

·        клиентов, со средней и чуть выше средней заработной платой и предлагает им карты статуса Classic или Gold;

·        клиентов, чей доход составляет от 80 тыс. рублей до 120 тыс. рублей и предлагает карту Platinum (дополнительная карта Gold бесплатно) в рамках пакетного обслуживания «Приоритет»

·        клиентов, чей доход составляет от 120 тыс. рублей до 250 тыс. рублей и предлагает карту Platinum (2 дополнительные карта Gold бесплатно и 1 дополнительная карта Platinum за ½ цены) в рамках пакетного обслуживания «Привилегия»

·        клиентов, чей доход составляет от 250 тыс. рублей и предлагает карту Infiniti в рамках пакетного обслуживания «VIP».

В ВТБ24 также действуют ко-брендовые карты разделяющие также на типы карт - Classic или Gold. Стоимость обслуживания типов карт разная, наполнение в картах Gold превалирует, выдела отдельная служба call-центра, подчеркивается статус клиента, размер процентной ставки меньше на 2 процента.

2.1.2 Проектирование новой организационной структуры управления службы маркетинга в банке

2.1.2.1 Постановка цели проектирования организационной структуры управления маркетинга в банке

Цель - необходимо построить новую организационную структуру дирекции маркетинга по продуктовому принципу. Для этого необходимо учесть все продуктовые направления банка и предложить саму схему такой организационной структуры, состоящей из отдельных продуктовых департаментов.

Далее при создании отдельного продуктового департамента, в данном случае, под карточный бизнес необходимо обозначить направления (отделы) и подготовить структуру для его реализации. На рисунке 6 представлена новая организационная структура дирекции маркетинга банка.

Целью создания новой организационной структуры управления маркетинга пластиковых карт внутри продуктового департамента в банке ВТБ24 - захватить более 80% клиентов карточного бизнеса. Задачи для ее реализации следующие:

1.      формирование четкой организационной структуры;

2.      создание отдела по работе с клиентами, для повышения лояльности;

.        формирование штатного расписания;

.        поиск высококвалифицированного персонала;

.        создание уникальной продуктовой линейки.

2.1.2.2 Выбор типа и модели организационной структуры управления маркетинга в банке

Новая организационная структура дирекции маркетинга представлена на рисунке 6. Тип данной организационной структуры является смешенным (т.е. дивизионально-продуктовым).

В данной организационной структуре распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемым продуктам банка. В свою очередь в дивизиональных отделениях (построенных по функциональному принципу) создаются свои подразделения по управлению маркетинга соответствующего продукта. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Достоинства разработанной дивизионально-продуктовой организационной структуры управления маркетинга в Банке ВТБ24 следующие:

•        она обеспечивает управление банками с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

•        обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;

•        при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства, углубляясь в продукт и потребности клиентов.

•        более тесная связь производства с потребителями.

Возможные недостатки (риски) при реализации разработанной дивизионально-продуктовой организационной структуры управления маркетинга в Банке ВТБ24 следующие:

•        большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

•        основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

•        дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Рис. 6 Новая организационная структура Дирекции маркетинга ВТБ24

Согласно новой организационной структуре департамента карточного бизнеса (рис. 7), построенного внутри разработанной дирекции маркетинга, видно, что подчинение идет вице-президенту департамента карточного бизнеса. Присутствует прямая иерархия, что благоприятно воздействует на атмосферу внутри департамента и получения обратной связи по каждому из проектов.

Рассмотрим каждую блок-схему разработанного внутри продуктового департамента:

. Управление маркетинга пластиковых карт. Управление разделяется на 5 отделов:

•        Отдел по разработке продуктов. Он включается в себя штат из 4 менеджеров проектов, которые на основании данных о конкурентов предлагают уникальный товар и внедряют его по банку.

•        Отдел исследования. Он делиться на 2 группы, которые изучают потребителей и конкурентов. Выделяют наилучшие и популярные проекты конкурентов для передачи их коллегам из отдела по разработке продуктов.

•        Отдел аналитики и отчетности. Он отслеживает уровень KPI, портфель пластиковых карт, ведут учет клиентов и победителей по различным акциям в банке.

•        Отдел маркетинговых коммуникаций. Он разрабатывает все рекламные материалы, проводят промо-акции, продвигают продукт через каналы BTL и ATL, создают креатив и дизайн карт.

•        Отдел по работе с клиентами. Он курирует работу сотрудника в отделении, отслеживает рабочее время сотрудника в отделении, следит за его рабочим местом, внешним видом и взаимодействием с клиентами, а также в части клиентоориентированности. Данный отдел является одним из ключевых отделов, так как отдел по работе с клиентами получается обратную связь, и через его действия и восприятие, зависит дальнейшее развитие продукта и коммуникация с клиентами, для развития долгосрочных отношений с клиентом. Создание отдела по работе с клиентами имеет большую значимость для банка, ведь благодаря полученной обратной связи «без помех» можно понять, что действительно необходимо клиенту для его комплексного обслуживания в банке ВТБ24. Также отдел по работе с клиентами развивает лояльность клиентов по отношению к банку, ввиду того, что чувствуют значимость и заинтересованность их в качестве клиентов. Тем самым банк получает конкурентное преимущество.

В департаменте по банковским (пластиковым) картам, а именно в маркетинговом управлении в каждом функциональном отделе (коммуникации, исследования, работа с клиентами и др.) будут находиться разные специалисты, которые будут отвечать за разные банковские карты (кто-то за продвижение именно кредитных карт, кто-то - дебетовых карт и др.). В результате по горизонтали будут организовываться неформальные продуктовые команды (по разным видам карта) из специалистов разного маркетингового профиля (продвижение, исследования, работа с клиентами касательно именно этого продуктового направления). Они могут встречаться на своих внутренних совещаниях и планировать стратегии дальнейшего развития своего продуктового направления (вида карты), за которое они все вместе отвечают. Это как раз будет способствовать поддержанию межфункциональной координации между функциональными отделами внутри маркетингового управления пластиковых карт.

.        Управление операций по пластиковым картам отслеживает операции клиентов, размещение POS-терминалов в торгово - сервисных предприятиях, налаживает партнерские отношения с магазинами.

.        Управление продаж пластиковых карт курирует продажи на всей территории, где представлена сеть банка. На основании планов и воронок продаж происходит контроль. Управление подразделятся на 2 отдела, которые курируют продажи в Москве и МО и в Регионах.

Рис. 7 Новая организационная структура департамента карточного бизнеса

Таким образом, предлагается создать целостную систему маркетинга, ориентированную на изучение конъюнктуры региональных рынков, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование банковских продуктов и услуг. Получит развитие практика создания целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности Банка.

Для каждой категории клиентов необходима собственная стратегия взаимодействия и продвижения продукта: как, в какой последовательности воздействовать на клиентов, какие условия им предлагать. Поэтому формированием стратегии для каждой ниши рынка должны заниматься разные маркетологи в отделе. Другими словами, если сейчас отдел маркетинга ВТБ24 построен по функциональному признаку: один занимается исследованием рынка, второй - стимулированием продаж, третий - разработкой новых продуктов и услуг, то лучше, при сохранении функционального признака разбить отдел маркетинга на подразделения бизнеса.

2.1.2.3 Реорганизация общей организационной структуры управления банка и другими функциональными подразделениями с учетом разработанной новой системы управления маркетингом

Тип общей организационной структуры с учетом изменений - смешанный (рис. 8). Принцип данной структуры банка построен на изучении и модернизации продукта. Выделены отдельные управления по каждому из классификаторов продукта. Это связано с большой конкуренцией и развитием конкурентного преимущества.

Рис. 8 Новая организационная структура Банка ВТБ 24

2.1.2.4 Разработка информационного, материального, ресурсного и финансового обеспечения функционирования управление маркетинга

Перед запуском новой организационной структуры банка необходимо рассчитать расходы денежных средств на оборудование новых рабочих мест сотрудников под новую дирекцию. Описание типичного рабочего места офисного сотрудника для определения расходов представлено в таблице 1, что составляет материально-ресурсное обеспечение функционирования управления маркетинга.

Таблица 1 Смета на оборудование типичного рабочего места

Расход на оборудование 1-го рабочего места - 29 843, 50 рубля. Согласно штатному расписанию (рис. 9) в управлении маркетинга пластиковых карт у нас будет 32 вакансии, соответственно в среднем расходы на оборудование Управления маркетинга пластиковых карт Банку обойдется в 954 992,00 рублей.

Информационное обеспечение функционирования управления маркетинга будет следующим: создание и ведение клиентской базы данных на современной платформе; создание кредитных калькуляторов для оперативного расчета процентной ставки, периода беспроцентного кредитования и стоимость ежемесячного кредита по кредитной карте; создание внутреннего учебного портала для сотрудников банка - это необходимо для новых сотрудников, так и для действующих, так как там будет располагаться вся актуальная информация банка, такая как:

·  положения о дирекции маркетинга, департаментах и отделах;

·        должностные инструкции;

·        структура банка;

·        руководства банка;

·        количество клиентов по сегменту бизнеса;

·        количество сотрудников в банке с классификацией по департаментам;

·        различные организационно-административные вопросы.

2.1.2.5 Разработка штатного расписания и кадровое обеспечение организации маркетинга

При создании новой организационной структуры дирекции маркетинга необходимо разработать и утвердить штатное расписание с руководством банка, согласно которому будет проводиться набор новых кадров.

Штатное расписание касательно управления маркетинга банковских (пластиковых) карт выглядит следующим образом (рис. 9). Фонд заработной платы на управление маркетинга пластиковых карт составляет 1 399 811 руб., где фонд вакантных позиций составляет 672 665 руб.

На основании утвержденного штатного расписания с руководством банка, главным бухгалтером и начальником департамента по подбору персонала происходит поиск кадров, выделение денежных средств в фонд департамента карточного бизнеса касательно управления маркетинга пластиковых карт, а также комплектация рабочих мест.

Рис. 9 Штатное расписание управления маркетинга пластиковых карт

2.1.3 Реализация проектных решений в банке

2.1.3.1 Утверждение новой организационной структуры управления маркетинга и разработка необходимой нормативно-методической документации.

На основании реорганизации общей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей и введения новой организационной структуры дирекции маркетинга руководством банка и кадрового отдела принимается решение о создании внутренних нормативно- методических документов:

·    положение о дирекции, департаментах, управлениях, отделах;

·        должностные инструкции для новых образовавших вакансий:

1.   Начальник Управления маркетинга пластиковых карт;

2.      Ведущий специалист Отдела по разработке продуктов;

.        Начальник Отдела по работе с клиентами пластиковых карт;

.        Старший менеджер проекта Отдела по работе с клиентами пластиковых карт;

.        Старший специалист Отдела по работе с клиентами пластиковых карт;

.        Начальник Отдела аналитики пластиковых карт;

.        Менеджер проекта Отдела аналитики пластиковых карт;

.        Специалист Отдела аналитики пластиковых карт;

.        Старший специалист Отдела отчетности пластиковых карт;

.        Старший специалист Отдела маркетинговых коммуникаций пластиковых карт;

.        Начальник Отдела PR службы пластиковых карт.

·    оценочный лист.

После утверждения новых нормативно-методических документов, издается приказ по банку, в котором говориться о введения новых положений подразделений и должностных инструкции. С новым приказом необходимо ознакомится под роспись вверенным подразделениям. Далее подписывается каждым сотрудником ознакомительный лист и прикрепляется к положению/ должностной инструкции.

.1.3.2 Разработка системы контроля за процессом функционирования новой организации управления маркетингом и маркетингового аудита в целом

Контроль маркетинговой деятельности - это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для организации, последствия могут быть непредсказуемыми.

Для контроля организации дирекции маркетинга необходимо проводить аудиты и ревизии, проводить ежегодную оценку персонала, создание независимого комитета по оценке профессионализма и качестве выполнения заданий персонала в нем. Необходимо реализовать введение на ежеквартальной основе руководителем подразделения оценочного листа по каждому сотруднику на предмет развития, выполнения планов, выявления слабых и сильных сторон. В таблице 2 представлена характеристика типов маркетингового контроля в дирекции маркетинга банка.

Таблица 2 Характеристика типов маркетингового контроля в дирекции маркетинга банка

.        Контроль ежегодных планов. Для проведения контроля ежегодных планов, будут проводиться следующие мероприятия: оценка удовлетворения потребителя продуктом (в данном случае, обслуживанием по банковской карте), сравнительный анализ затрат и продаж карт, оценка прибыльности портфеля карточного бизнеса.

.        Контроль прибыльности. Для проведения контроля прибыльности, будут проводиться следующие мероприятия: опросный лист или фокус-группы, детализация объемов продаж карт за квартал/год, выполнение квартальных планов.

.        Контроль эффективности. Для оценки контроля эффективности необходима оценка профессионализма сотрудников, клиентопотока, каналов сбыта, на сколько проходимое расположение отделения банка, оценка эффективности рекламных кампаний.

.        Стратегический контроль. Стратегический контроль включает в себя аудиты и ревизии службы маркетинга, оценка KPI.

2.2 Планирование маркетинга в банке

2.2.1 Маркетинговая аналитика

2.2.1.1 Анализ состояния рыночной среды и тенденции развития рынка банковских пластиковых карт.

На сегодняшний день кредитная карта является популярным и необходимым продуктом и элементом для оплаты услуг. Его тенденция и динамика быстро развивается.

Рассмотрим рынок пластиковых карт на примере 20 банков - конкурентов за 2011 год (табл. 3)

Таблица 3 Топ-20 банков по количеству кредитных карт в обращении на 01.01.12

Банк ВТБ24 входит в 5 лидирующих банков по выпущенным и обращенным кредитных карт на период 01.01.12.

Данные говорят о том, что прогноз на прирост выпущенных кредитных карт вырастит на 40% по сравнению с предыдущим годом.

На банковский маркетинг влияют следующие макросерды:

·    Экономическая - устанавливается ставка рефинансирвоания;

·        Политическая - Федеральные законы;

·        Социально-демографическая - потребности потребителей, уровень жизни, «демократическая ума».

Микросреды банковского маркетинга:

·    Конкуренты - их тепмы развития, разработки нового продукта и его позициинирование;

·        Потребители - благосостояние граждан,;

·        Контактная аудитория - средства массовой информации, PR, рекомендации кклиентов.

2.2.1.2 Анализ существующего положения банка, его рыночных возможностей и тенденций развития

Рассмотрим доли рынка банковских услуг Банка ВТБ24 (Рис. 10). Доля ВТБ24 в отношении 2008 года к 2007 году по таким показателям как: вклады частных клиентов, прибыль, кредиты физических лиц, кредиты юридических лиц, капитал банка, активы и средства корпоративных клиентов

Рис. 10 Доля ВТБ24 на основных сегментах российского финансового рынка

Из данного рисунка видно, что темпы роста выдачи

Доля рынка ВТБ24 и других банков на рынке пластиковых карт представлена на рисунке 11.

Рис.11 Доля ВТБ24 на рынке банковских пластиковых карт.

Рыночная доля Сбербанка достигла 10,9%. У «Русского стандарта» - 20%, у ВТБ24 - 10,7%

Основные возможности стратегии товарной политики банка ВТБ24 рассмотрены и классифицированы с помощью матрицы Ансоффа. (см. табл.4). Эта матрица дает возможность руководству дирекции маркетинга банка ВТБ24 разработать стратегию своего интенсивного развития, т.е. более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности.

Таблица 4 Вероятность успеха и сравнительные затраты разных стратегий по матрице И.Ансоффа:

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Иногда ее называют стратегией "экономии издержек". Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:

·    найти и использовать слабые стороны товаров (услуг), предоставляемых конкурентами;

·        убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно исследуемого банка и привлечь новых клиентов;

·        предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно- исследовательской работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства. Иными словами, необходимо произвести позиционирование товара. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров-аналогов и (или) товаров-заменителей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на определенном рыночном сегменте и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.

Далее необходимо определить ассортиментную политику банка, наиболее предпочтительных для успешной работы на конкретном рынке и обеспечивающих необходимую экономическую эффективность деятельности банка в целом.

И, наконец, на основе двух предыдущих шагов банк ВТБ24 вырабатывает свою ассортиментную стратегию, которая может выражаться в выработке следующих направлений его развития:

·  товарная дифференциация, т.е. выделение предприятием своих собственных товаров и услуг, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;

·        узкая товарная специализация;

·        товарная диверсификация;

·        вертикальная интеграция товара, что выражается воплощением производителем принципа синергизма.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей. Для этого необходимо:

·  изучить демографических рынков (для новых социальных групп населения);

·        анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщиков, конкурентов);

·        анализ специфики отдельных географических рынков.

Для исследуемого банка, характерна стратегия диверсификации. Так как банк имеет необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладают высоким авторитетом, а набор предоставляемых им услуг отличается высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выражается во внедрении новых групп банковских услуг и завоевании новых рынков.

.2.1.3 Анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз - SWOT-анализ

В процессе проведения SWOT-анализа ищется ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны банка (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность банка внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько банк может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ему сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям банка (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в банке при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.

В таблице 5 представлен SWOT-анализ исследуемого банка ВТБ 24.

Таблица 5 SWOT - анализ ВТБ 24

Параметр S1. ВТБ24, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр S4. Охват всех сегментов рынка.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы.

Параметр W4. Труднодоступность предлагаемых продуктов/услуг.

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Стать призванным банком по критерию оценки качества обслуживания. Подчеркнуть свою незаменимость и успешность.

Параметр О4. Совершенствование продуктов/услуг для завоевания большей емкости рынка.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Параметр T4. В случае экономического кризиса, ЦБ повышает ставку рефинансирования, что прямо влияет на стоимость продуктов в Банке.

Таблица 6. «SWOT-анализ компании маркетингового комплекса Банка ВТБ24»

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:

) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.

) устранить слабые стороны:

а) найти источник дополнительных финансовых средств - в этом случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.

б) увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования - поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.

в) разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации - эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.

г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам - в основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;

д) повысить известность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения - известность прибавляет не только клиентов, банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.

) смягчить влияние внешних угроз.

2.2.1.4 Анализ потребностей покупателей и их требований к банковским пластиковым картам

Рис. 12 Статистика частоты покупки банковских услуг

Согласно проведенному анализу, видно, что основными пользователями банковских продуктов / услуг являются мужчины 76% и 60% женщины. Доминирует процент совершенных основных покупок банковских продуктов/услуг, это 7говорит о том, что сейчас почти каждый человек пользуется услугами Банка.

Рис. 13 Часто посещаемые магазины

На основании этих данных (Рис. 12 и Рис. 13), можно узнать какие категории магазинов предпочитают потребители, для эффективного наполнения кредитных карт партнерами и системой лояльности. То чем действительно будет пользоваться клиент и на что он обратит внимание при выборе карты.

.2.1.5 Сегментирование рынка банковских пластиковых карт и позиционирование продукта (торговой марки банка)

Рассмотрим трехуровневую модель позиционирования товаров и услуг. Позиционирование в сознании потребителя возможно на макро, мезо и микро уровнях. Макро позиционирование ставит товар Х в виде источника для людей Y пользы Z. Примером может стать стандартная конструкция: «В банке для пенсионеров предлагается новый продукт - кредитная карта «Доход» с возможностью снятие кредитных средств без процентов. Формулировка может быть улучшена с позиции внешнего оформления, но суть ее неизменна. Если клиент приходит в Отделение любого Банка, то обязательно найдет подобный буклет. К плюсам этой модели можно отнести ясное видение качеств продукта. Минусом здесь служит большой шанс повторения и отсутствия индивидуальности и уникальности.

На мезо уровне позиционирования мы предлагаем выгоду уже от торговой марки на основе некоторой уникальности. «Наш банк - надежный банк», «Ваш продукт в крепости наших гарантий». С точки зрения клиента вкладывающего деньги такое обращение уже лучше, но верится в него с трудом. Старшее поколение пенсионеров мы уже потеряли с точки зрения коммерческого обращения. Слишком много раз обманывали и оказывались «ненадежными и не в крепости». Все обещают, что «надежные», и что «в крепости», но потом оказывается что сходство только в одном - «вам всем нельзя верить». В рекламном обиходе этот эффект называется реверсивным, чем чаще повторяется неадекватный аргумент для убеждения, тем сильнее вырабатывается неприятие к нему. Ошибка здесь в том, что недостаточно внимания уделяется уникальности.

Но еще более непривычным, может показаться позиционирование на микро-уровне, когда атрибут услуги А через образ B демонстрирует выгоду C. Акцент в позиционировании на основе эмоции применяется тогда, когда продукт обладает легко копируемыми выгодами, что характерно для банковских предложений. Можно долго спорить о возможности подобного подхода, но российский маркетинг банковских услуг уже реализовывал такое позиционирование. Еще одним доводом о применимости микро-позиционирования является возросшая популярность кредитования покупки бытовой техники. Фактически это еще один вид банковского продукта, но польза от кредитования заключена не в доступных взносах, выгодных процентах, а в доступности потребления товара. Следует помнить, что главное требование к микро-позиционированию это зеркальное отображение времени. Сначала результат, затем наши действия, а только потом Ваши деньги.

Банковский продукт может не только позиционироваться «товарными» методами, но и может расти в цене, за счет создания марочного капитала, брендирования. В этом случае, можно интегрировать в рыночное позиционирование как имиджевые преимущества, выгоды поставщика банковских услуг так и товарные, уникальные пользы, которые важны для повседневного обихода данной группы потребителей.

Бренд «ВТБ24» использует дифференцированное позиционирование и технологию «пользователь как герой». Человек, который хранит свои средства в Банка ВТБ24 воспринимается окружающими как финансово -грамотным, который следит экономикой, уверен в завтрашнем дне.

2.2.1.6 Анализ конкуренции, долей рынка конкурентов и возможных конкурентных стратегий

Доля рынка карточного бизнеса Банка ВТБ24 составляет 16,7%, рассмотрим на рисунке 13.1.

Рис. 13.1 Доля рынка Банков на рынке кредитных карт

Банку ВТБ24 на наш взгляд следует предпринимать стратегию - «лидера рынка», т.е. стратегию уникальности продуктового предложения кредитных карт. Для сохранения действующих клиентов и охвата новых клиентов, для завоевания более 70% клиентов карточного бизнеса.

.2.1.7 Аналитическое резюме и определение направлений решения возникших проблем и выбора стратегий

В Банке ВТБ24 существует такая проблема как аналогичность продуктов в карточном бизнесе среди конкурентных банков и высокая стоимость обслуживания пластиковых карт.

Для решения возникшей проблемы необходимо разработать уникальную кредитную карту, которую конкуренты не могут предложить на новом этапе.

Это позволит привлечь клиентов других банков, что отобразиться в портфеле карточного бизнеса, а также в комплексом обслуживании в Банке ВТБ24.

Стратегия будет ориентирована на физических лиц, соответствующих целевой аудитории и целевому рынку, для максимального охвата рынка и потребителей.

.2.2 Принятие стратегических решений

2.2.2.1 Определение основных целевых рынков и выбор стратегии их охвата

При выборе целевого рынка необходимо отталкиваться от целевой аудитории банка, их потребностей и целей банка. Целевая аудитория Банка ВТБ24 состоит из двух групп: B2B и B2C клиенты. Подробная характеристика представлена в таблице 7.

При разработки нового продукта, банк ориентируется на клиентов B2C (физических лиц).

Таблица 7 Сегментация потребителей банка ВТБ24.

Рис. 14 Повозрастная характеристика клиентов физических лиц

.2.2.2 Выбор конкурентных преимуществ продукта и банка в целом как основы конкурентной стратегии

Главным и основным конкурентным преимуществом в разработке нового продукта является его уникальность и отсутствие аналогичных товаров среди конкурентов. Это свидетельствует о том, что продукту светит успех, по прогнозам, достигнет наибольшей точки насыщенности в цикличности продукта. По прогнозам, новый продукт должен заинтересовать более 70% клиентов.

Конкурентное преимущество Банка и его продуктов заключается в том, что Банк создает продукт который необходим клиентам, наполняет необходимыми условиями и бонусными программами. Вырабатывает систему лояльности к каждому клиенту. Главное преимущество Банка в том, что Банк ВТБ24 имеет государственную поддержку, стабилен и надежен, что крайне важно, для такого продукта как - деньги.

.2.2.3 Необходимое позиционирование продукта с отличительным конкурентным преимуществом

При позиционировании нового продукта, необходимо указать следующие отличительные черты (его выгоды):

1.      возможность оплаты когда угодно и где угодно, т.е. в любом месте можно совершить оплату покупки/услуги при наличии новой кредитной карты;

2.      особое отношение Банка ВТБ24 и торговых партнеров к клиентам (держателям) карты;

.        насыщенная система лояльности;

.        уникальность нового продукта;

.        подчеркнуть финансовую грамотность клиента, путем расчета выгоды.

2.2.2.4 Определение целей маркетинга и сбыта банка

Цели банка в карточном бизнесе - охватить более 70% клиентов физических лиц карточного бизнеса и предоставить им уникальный продукт.

При достижении данной цели, возможен прирост карточного портфеля на 40%, охвата доли рынка более 45%, увеличения продаж пластиковых карт за год на 208%.

2.2.3 Разработка программы маркетинга банка (планирование элементов комплекса маркетинга - 7Р)

2.2.3.1 Разработка продуктовой политики

Для разработки уникальной карточного продукта были изучены потребности и пожелания клиентов о насыщенности карты, её стоимости и обслуживании.

На основании данных была разработана пластиковая карта со встроенным чипом, для большей безопасности и защиты, разделяющаяся на мужскую и женскую и наполненную такими параметрами как:

1. система скидок в магазинах - партнеров банка. Клиент при оформлении заполняет специальную форму анкеты, где выбирает популярные магазины, в которых он совершает покупки для увеличения суммы скидок (всего можно выбрать 5 магазинов) и возвращения с каждой покупки в одном из выбранных торгово-сервисных предприятий возвращение суммы средств в размере 1,5% для классической карты и 3% для золотой карты.

2.      на ежемесячной основе наиболее лояльные клиенты, использующие карту более 30 раз за месяц на сумму одной операции от 300 рублей, получается в зависимости от типа карты (мужская/женская) приз.

.        ежегодно владельцам карты на 23/8 марта посылается приз с символикой Банка.

.        карту можно использовать как проездной для подземного общественного транспорта только для Москвы и Санкт-Петербурга.

.        карты разделяется на классическую и золотую - это необходимо для подчеркивания статуса клиента и наполнения карты дополнительными преимуществами, такими как процентная ставка, стоимость обслуживания, отдельной выделенной консьерж - системы.

Карта будет носить название - «Польза в кармане».

Позиционирование карты будет эмоциональным, где будет говорить о том, что если клиент желает быть всегда в плюсе при каждой оплате картой, избегать очередей в МЕТРО и просто быть финансово подколотым, тогда не стоит тратить своё время и средства, а лучше оформить пластиковую карту Банка ВТБ «Польза в кармане».

.2.3.2 Формирование системы распределения и сбыта продуктов

В связи с широкой розничной сетью банка на территории России карты будут оформляться через свои отделения путем активных продаж и продаж в период обслуживания клиентов.

Также возможен такой канал сбыта, как отправка карт по почтовому адресу лояльным клиентом банка.

Данный канал распределения выбран исходя из минимального количества финансовых и временных издержек, большой филиальной сетью банка и высоким профессионализмом сотрудников по продажам продуктов.

2.2.3.3 Разработка маркетинговых мероприятий в области ценообразования

Ценообразование является одной из важнейших сторон маркетинговой деятельности банка, рычагом управления, который позволяет формировать объем прибыли банка. К получению максимальной прибыли стремятся все банки, но преимущества имеют те из них, которые оказывают уникальные услуги, либо имеют достаточно высокий спрос на свои услуги. Хотя рыночные силы оказывают значительное влияние на определение соотношения риска и вознаграждения, другие факторы, такие как репутация банка, его взаимоотношения с клиентами и способность обеспечить безупречное обслуживание, могут также влиять на оплату услуг.

Рынок банковских услуг имеет олигополистическую структуру, несмотря на довольно большое число коммерческих банков. Это вынуждает банки постоянно следить за ценовой политикой своих конкурентов.

Ценообразование является комплексным и противоречивым процессом, в ходе которого идет поиск компромиссов, учитывается воздействие множества факторов. Основные пенообразующие факторы и этапы установления цены на рынке банковских услуг представлены на рис. 15.

Рис. 15. Факторы, определяющие ценообразование в банке.

Ценообразование на банковские услуги - многоэтапный и сложный процесс. Выделяют следующие этапы установления цен на банковские продукты:

) установление целей ценообразования

1.1. максимизация текущей прибыли, которая может быть достигнута в двух случаях: первый - банк оказывает уникальные услуги, которых нет у конкурентов, второй - спрос на те или иные виды банковских услуг значительно превосходит их предложение;

.2. удержание позиций на рынке. В этом случае банк реализует свои услуги по любой цене, для того чтобы удержать свои позиции на рынке;

.3. лидерство на рынке. С появлением новых услуг (электронные услуги, карточки и т.д.) банк может определить время, хотя бы на ранних этапах, жизненного цикла услуги-новинки, захватить лидирующее положение и получать прибыль;

) оценка спроса;

) анализ структуры затрат;

) изучение цен на услуги конкурентов;

) выбор метода ценообразования;

) учет факторов, влияющих на установление цен;

) окончательное установление цен.

Банк ВТБ24 может воспользоваться стратегией «снятия сливок», установив первоначально высокие цены на новую услугу, а затем постепенно снижать их. Это ценовая дискриминация клиентов во времени, направленная на получение максимальной прибыли за счет клиентов, готовых платить за такую услугу.

Противоположной ценовой стратегией может стать установление низких цен внедрения нового банковского продукта на исследуемый рынок. Такая стратегия используется при завоевании большого рынка для новой услуги, для стимулирования использования определенных видов услуг (например, расчеты чеками).

Для формирования цены на новый разработанный продукт необходимо использоваться стратегией «снятия сливок», обосновывая в коммуникации, что это уникальная услуга в банковской сфере и ограниченного количества пластиковых карт.

2.2.3.4 Разработка системы продвижения продукта (создание системы коммуникаций)

При разработке системы маркетинговых коммуникаций необходимо обозначить цель: продвижение нового банковского продукта (пластиковой карты).

Охват целевой аудитории - Россия (38 100 000 чел.).

Бюджет для разрабатываемой коммуникационной кампании - 1 500 000 рублей в период на 1 месяц.

Будут использоваться каналы ATL, такие как: сеть Интернет (баннерная реклама) и телевидение.

Обоснование выбранных каналов обусловленно тем, что частота нахождения целевой аудитории в сети Интернет очень велика, можно выставить таргетинг по таким параметрам как пол, местонахождение в зависимости от расположения сети банка. Также можно разместить баннер на странице одних из самых популярных страниц сети и организовать условия получения почти безпогрешной аналитики. Так как новый продукт запускается на терриритории всей Росии, где находятся отделения банка, то самыми эфективными и простыми каналами являеются сеть Интернет и телевидение.

Баннер в сети Интернет будет размещаться на таких ресурсах как Mail.ru, Yandex.ru, Одноклассники.ru. Ресурсы выбраны исходя из популярных источников в сети Интренет как для Москвы, так для и регионов.

Для телевидения выбран канал «Первый канал», так как он являтся сымым популярным для просмотра и эффективным каналом для всей России. Частота просмотра 1 ролика за весь период кампании - 92%.

Кроме ATL коммуникаций будут выбраны BTL, а именно trade promotion в отделениях банка (POS - материалы, постеры), страница банка и direct marketing - смс-рассылка клиентам.

Стоит отметить, что при запуске программы маркетинговых коммункиаций необходимо разработать рекламную концепцию, согласовать её внутри банка с руководством и юристами. Реклама должна создаваться на эмоциональной составляющей, быть не похожей на остальные рекланые концепции банков-конкурентов, но при всем при этом находиться в единой сетке с другими носителями Банка и в целом банковской сферы. Также рекламный блок не должен нести юридические риски для банка.

Разработанные каналы помогут банку донести новый продукт до действующих и потенциальных клиентов (выбранной целевой аудитории): разбудить в них желание оформить карту и ощущать себя значимым и важным, а также же финансово грамотным.

2.2.3.5 Влияние людей на оказание услуги в Банке ВТБ24

People - все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги.

В данном пункте говориться о человеческих ресурсах в широком смысле - и персонал банка, и потребители, и общение с потребителями в процессе личной продажи. По сути, человеческий фактор (people) подразумевает не только общение, а даже установление определенных отношений как с персоналом внутри компании, так и с потребителями.

В современных условиях, когда стоимость продуктов у разных банков становится одинаковой, а предоставляемые услуги похожими. Решающие значение принимает качество клиентского обслуживания. Если клиент доволен уровнем бслуживания, он становится постоянным (лояльным) клиентом. Каждый лояльный клиент приобретает дополнительные продукты Банка и приводит в среднем по 5 новых Клиентов.

Важно разработать стандарты коммункиаций с клиентом, так называемфый Service book, где будет сказано насколько важен качественный сервис, как это влияет на лояльность клиентов, описаны процедуры работы с конфликтными ситуациями и работами с жалобами.

Необходимо быть октрытым и вежливым по отношению к клиентам, находить индивидуальный подход к клиенту в зависимости от типологии клиента, относиться к клиенту как к своим друзьям и родственникам.

.2.3.6. Процессы, обеспечивающие оказание услуг в Банке ВТБ24

Process - процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

Первым делом при появлении клиента в Отделение, необходимо его встретить с улыбкой и поинтереоваться, что ему необходимо и чем ему можно помочь, далее необходимо направить к специалисту, компетентному в данному вопросе.

При обслуживани клиента, важную роль играет программное обеспечение. Так как от этого зависит скорость обслуживания клиентов, поискнеобходиомй информации. Если программа имеет не доработки, постоянно зависает, что можно встретить негатив со стороны клиентов. Этот факт формирует в голове у клиента, теорию о том, что банк не думает о клиентах и не имеет возможности запустить более качественную программу для оперативного решения вопросов. Так же важен момент поиска карты и Пин-кода. Если в отделение нет четких регламентов, как должны вестись и храниться данные персональные документы, то их поиск может затянуться на долго, что в итоге приведет к негативу со стороны клиентов.

.2.3.7. Стандарты содержание офиса Банка ВТБ24

Physical Evidence - обстановка, среда, в которой оказывается услуга.

Все Отделения Банка ВТБ24 должны быть оснащены светом, сидячими местами, зоной для заполнения документов с нахождением там, ручек, бланков и образуов для заполнения специальных форм. Температура возсдуха не должна быть ниже 21 градуса и выше 24 градусов, возможна классическуая музыка. Офис дожен быть опрятным, чистым, просторным.Все личные вещи персонала должны быть убраны в шкаф. Коробки с бумагами, инвентарь для уборки, коробки с рекламнмой продукцией должны быть убраны в служебном помещении. Не допускается размещение сувенирной продукции с символикой другого банка или компании. Клиент находясь в Отделении Банка ВТБ24 должен чувствовать себя комфорто и уютно.

2.2.3.8 Ресурсное обеспечение программы маркетинга

После определения маркетингового комплекса, необходимо составить бюджет по всем статьям предстоящих расходов для его раелизции.

Рассмотрим бюджет в таблице 8.

Консолидация расходов по комплекту маркетинга Таблица 8

Медиаплан размещения рекламы в Интернете предствален на рисунке 16.

Медиаплан размещения рекламы на Телевидение предствален на рисуке 17.

Рис. 16 Медиаплан по размещению рекламы в Интернете

Рис. 17 Медиаплан по размещению рекламы на Телевидение (Первый канал)

2.2.4 Реализация программы намеченных мероприятий и маркетинговый контроль в банке

.2.4.1 Определение задач, обязанностей, сроков выполнения намеченных мероприятий

Цель для выполнения намеренных мероприятий заключается в следующем - выйти с новой продукцией в 2013 году на федеральный рынок и повысить уровень продаж более чем на 70%.

Задачи:

·        Провести маркетинговые исследования в регионах: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов и конечных покупателей.

·              Разработать товарную политику продукции применительно к потребностям граждан.

Срок:

1.   изучения потребностей клиентов, целевых рынков и сегментов рынка - 31 августа 2012 года;

2.      создание нового продукта - 29 декабря 2012 года;

3.      внедрение нового продукта - 01 февраля 2013 года.

Распределение обязанностей проводиться руководством дирекции маркетинга на основании необходимых действий согласно штатному расписанию. Рассмотрим таблицу 9.

Таблица 9

2.2.4.2 Оценка экономической эффективности программы маркетинга

Для внедрения запланированных проектов необходимо оценить экономическую эффективность разработанной программы:

1.      Чистый дисконтированный доход (ЧДД)

d = (2 244 294 375 - 71 817 420) / (1+1815) = 2 172 476 955 / 1816 = 1 196 298

2. Доходы за 11г. Банка ВТБ24 = выпущено за 11г.*ср.стоимость обслуживания карт втб24 = 1 196 957*1 875=2 244 294 375

. Доходы по кредитной карте = 1 918 800*1 875 = 3 597 750 000

. Затраты ВТБ24 = выпущено карт * 60руб (усл.1,5*40 = 60) = 1 196 957*60 = 71 817 420

. Затраты кредитной карты = выпущено карт * 60руб (усл.1,5*40 = 60) = 1 918 800*60 = 115 128 000

Следовательно, можно сказать, что внедрение нового продукта будет приносить доход в портфель карточного бизнеса, продукт окупиться спустя месяц. Новый проект утвердиться в ряде продукта кредитных карт и будет являться конкурентоспособным.

2.2.4.3 Создание системы мониторинга внедрения и контроля мероприятий программы маркетинга

На основании результатов проведённого анализа и создания продукта составляется отчет руководству банка ответственными исполнителями с выработанными рекомендациями, и принимаются решения относительно дальнейших действий.

План контроля маркетинга включает в себя перечень мероприятий направленных на измерение и оценку результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.

Основными объектами контроля являются: объём продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новый продукт. В стратегическом плане предприятию необходимо знать, насколько эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Рассмотрим методические подходы к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия. Здесь обычно изучаются существующие организационно-нормативные документы (оргструктруры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. Весьма целесообразным в данном случае является применение линейной карты распределения обязанностей (матричный метод), который и будет рассмотрен ниже. Матрица решений показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода в итоговую матрицу решений всей собранной информации:

Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).

П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц,

У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за подготовку решения.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - исполнение решения.

К - контроль исполнения решения.

С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

На основе матрицы решений разрабатываются анкеты (табл. 7), адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице.

Таблица 10. Анкета для оценки маркетинговой службы в Банке ВТБ24.

Должность _________________________________________

Подразделение _____________________________________

Ф.И.О ____________________________________________

Телефон __________________________________________

Анкета по контролю проектов

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления «управленческого вакуума», т.е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации, данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представлено в положении о маркетинге. В приложении 8 приводится положение об отделе маркетинга, разработанное с помощью матрицы принятия решений.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

·   облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (отсутствие выполнения, в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);

·        процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;

·        достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

·        выявление элементов системы управления маркетингом, работающих с недогрузкой или перегрузкой;

·        простота реализации данного метода;

·        персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;

·        легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.

2.2.4.4 Создание обратной связи и координация мероприятий программы маркетинга после выявления системой контроля нерешенных проблем

Для отслеживания работы сотрудников Дирекции маркетинга будет разработана специальная программа, в которой будет возможность отслеживать все этапы работы ответственных сотрудников по каждому из проектов. Права к этой базе будут, предоставляется специальной заявкой отправленной в it-службу, на основании которой будут предоставляться права согласно подразделению.

Ответственное лицо по проекту, будет вводить статус проекта по каждой задаче. Руководитель отдела получается обратную связь по электронной почте, в виде отчета о внесенных изменениях в проекте. В случае, возникновения нерешенных задач или не правильного действия со стороны ответственного сотрудника, руководитель подразделения вносить в программу свои комментарии, при необходимости назначает встречу для детального обсуждения задач по проекту и его пути решения. Ответственный сотрудник данного подразделения дирекции маркетинга получает обратную связь руководителя, так же по почте.

Данная программа, поможет оперативно в режиме online времени скоординировать работу подразделения на эффективное решение вопросов/проблем, избежать этапы согласования и обсуждения задач.

3 Стратегические маркетинговые решения в области персонализированного маркетинга Банка ВТБ24 для карточного бизнеса

3.1 Анализ готовности к внедрению персонализированного маркетинга

Определение продуктового предложения

.1.1 Определение продуктового предложения

Банк ВТБ24 предлагает широкий спектр банковских продуктов/услуг для повышения финансового состояния клиентов. В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт. Ассортимент кредитных карт очень широкий, насчитывается порядка 10 видов кредитных карт. К этим вилам относятся карты как ко-брендовые, такие как Траснаэро, Ozon, так и простые с возможностью получать 5% или 1% от суммы покупки.

3.1.2. Определение целевой аудитории кредитных карт ВТБ24

Банк ВТБ24 предоставляет свои кредитные карты всем резидентам и нерезидентам России.

Основными клиентам кредитных карт Банка ВТБ24 представлены в таблице 1.

Таблица 1 Сегментация потребителей Банка ВТБ24*

* Сегментация потребителей в соответствии с VALS -2

.1.3 Анализ готовности компании к внедрению системы персонализированного маркетинга

Анализ макро-уровня Банка ВТБ24:

·        Экономическая - устанавливается ставка рефинансирвоания, благосостояние страны;

Вывод: экономическая обстановка в стране может повлиять как позитивно так и негативно на увеличение продаж и сохранение уровня цен на продукты/услуги;

·        Социально-демографическая - удовлетворение потребностей потребителей, уровень жизни.

Вывод: Увеличение потребностей людей жить лучше, улучшать жизненные блага (дом, машину, ремонт).

Анализ мезо-уровня:

·        Конкуренты - их тепмы развития, разработки нового продукта и его позициинирование. Высокая концентрация аналогичных продуктов среди банков конкурентов.

·        Профессионализм покупателя - ввиду того, что продукт (кредитные карты) является не осязаемым, с виртуальным доступом к денежным средствам, формированием различного рода тарифным планом, можно отметить, что профессионализм покупателя в вопросе исследуемого продукта низок.

Анализ микро-уровня:

·        Ресурсы и компетенции - сформирована большая и компетентная команда про разработке, продвижению и исследованию кредитных карт. Основной целью, которых, является изучение потребностей клиентов и их реализации.

Анализ продукта:

·        Вовлеченность потребителя - формирование продуктового наполнения кредитной карты согласно своим потребностям. Изучения банковского рынка к карточном бизнесе с целью нахождения кредитной карты отвечающим его потребностям. Покупка является личной;

·        Компонентность продукта - кредитные карты состоят из таких модулей как:

2.      Пластик разделяющий на механизм оплаты:

1.1.   магнитная полоса;

1.2.   встроенный чип

3.      Тип карты:

2.1. классическая;

.2. золотая;

.3. платиновая

4.      Процентная ставка:

5.      Наполнение карты скидками и специальными предложениями

Вывод: внедрение персонализированного продукта в Банке ВТБ24 возможно.

.1.4. Определение тип персонализированного продукта Банка ВТБ24

Тип персонализированного продукта кредитных карт Банка ВТБ24 является как HARD так и SOFT компоненты.

К HARD - компонентам относиться, дизайн карты, её оформление в Welcome Pack, наполнение карты дисконтными атрибутиками, стоимость карты.

К SOFT - компонентам относиться, качественное обслуживание и консультация, Отделение в котором производиться оформление карты.

3.2. Кастомизация пластиковых карт Банка ВТБ24

.2.1 Рассмотрим возможность применения идеи персонализации пластиковых карт в комплексе маркетинг-микс для Банка ВТБ24

Рассмотрен маркетинг - микс (4Р) для кредитных карт Банка ВТБ24 для адаптации его в более персонализуемых продукт (Рис. 1).

Рис. 1 Возможности применения идеи персонализации для кредитных карт Банка ВТБ24

К дополнительному маркетингу - микс можно отнести People и Process.

К People относиться персональная и индивидуальная консультация по продукту.

К Process - дать качественную консультацию и проводить к специалисту который компетентен в данном вопросе и соответствует статусу карты клиента. Если в Отделение пришел привилегированный клиент, то проводить его необходимо в VIP - менеджеру.

.2.2 Разработка программы персонализации продукта

Персонализароваться будет новый продукт пластиковых карт.

Разработка в части HARD - компонента можно отнести возможность оформления карты с индивидуальным дизайном, набором необходимых клиенту компонентов.

Разработка в части SOFT - компонента - получение карты в любом удобном Отделение, не зависимости от места оформления карты, выделение отдельной Консьерж-службы.

.2.3 Издержки, конечная цене и степень персонализации продукта

Согласно проведенному анализу в 2 этапе 2 главы курсового проекта издержки на производство нового продукта по всем пунктам маркетинга- микс составляет: 9 066 656,00 рублей.

Цена новой кредитной карты будет составлять для:

·        Сlassic - 1 500 рублей;

·        Gold - 3 500 рублей.

3.3 Программа продвижения и вовлечения потребителей

Разработка off-line и on-line продвижения.

Рассмотрим on-line продвижение:

К программам on-line персонального продвижения можно отнести размещение рекламы в сети Интернет в социальных сетях, согласно таргетированнию по возрасту, полу, региону. Отправка смс - сообщений и информационных писем в Интернет Банке.

Рассмотрим off-line продвижение:

Отправка кредитных карт по Почте России, оплата проезда в Метро кредитной картой, предъявление кредитной карты в ресторанах (магазинах) партнеров гарантирует высокий уровень обслуживания и комплимент от шеф-повара.

Также отправка всем держателям кредитных карт ежемесячного журнала Банка ВТБ24 с новостями Банка из «первых уст», обращением TOP- менеджеров к клиенту банка и знакомством с новыми продуктами/услугами.

3.4 Персонализация в интернет-среде

Предлагается разработать программу: Гео-контекстную рекламу - это одна из разновидностей рекламы, которая воздействует на потребителя с учетом его точного месторасположения с помощью таргетинга. В основе рекламы лежит рекламное сообщение, которое поступает на мобильный телефон, в случаи нахождения в радиусе 50 метров от Отделения Банка.

Преимущество данной программы продвижения в персонализации заключается в том, что в случае возникновения потребности в покупки желанного товара, клиент получает сообщение о возможности оформить кредитную карту для достижения своих целей.

Также в гео - рекламу можно внести контекст, при предъявлении данного сообщения в течение 60 минут, оформи карту с льготным сроком обслуживания.

Такой вид рекламы сейчас имеет не очень широкое использование, хотя является весьма эффективным инструментов для привлечения клиентов.

Также можно применить в Интернет Банке бегущую строку как элемент программы продвижения, с побуждением оформить кредитную карту не через Интернет Банк с наполнением желаемых модулей.

Разработать интерактивный блок на сайте Банка вопрос-ответ и разработать информационный ролик «Преимущества кредитной карты Банка ВТБ24», где будет говориться, как правильно необходимо пользовать кредитной картой, для чего она нужна. И описываться визуально преимущества и достоинства использования кредитной карты.

Таблица 2 Резюме стратегических маркетинговых решений в области персонализированного маркетинга

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы:

Основная идея маркетингового подхода к производству банковских продуктов состоит в том, что маркетинговые службы банка вначале изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, процентные ставки, цены на них, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию.

Основные принципы банковского маркетинга:

-     Организовывать производство и реализацию не тех банковских продуктов, которые сможет осуществить банк, а таких продуктов, на которые есть покупатель, клиент.

-        Организация и проведение маркетинга оправданны тогда, когда конечным результатом является увеличение прибыли банка.

         Система маркетинговых планов должна быть непрерывной по времени и состоять по типу «одна в другой», как комплекс матрешек. Например пятилетний план маркетинга разбивается на пять годовых планов, годовые планы - на четыре квартальных, а квартальные планы - по три месячных плана.

         Маркетинговые планы банка должны быть комплексными по видам банковских продуктов, клиентской базы и финансовым рынкам.

         Разработка нескольких вариантов стратегических, тактических и особенно оперативных планов маркетинга (оптимистических, нормальных и пессимистических вариантов).

В банковском предпринимательстве могут применяться следующие концепции маркетинга:

-     Производственная или концепция совершенствования банковских технологий.

-        Продуктовая, то есть концепция совершенствования банковских услуг.

         Торговая концепция или концепция интенсификации коммерческих усилий.

         Традиционная маркетинговая концепция.

         Концепция социально-этического маркетинга.

Маркетинговая служба - административно-управленческое подразделение организации, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций.

Основные задачи службы маркетинга в банке:

-     Анализ окружающего рыночного пространства с его сегментированием и определением своих стратегических зон деятельности (СЗД) (городов, регионов, стран), где возможны открытия своих дочерних структур, филиалов, представительств и т. д.

-        Анализ спроса клиентов по СЗД относительно видов банковских продуктов, их количества, качества и цен.

         Анализ и разработка портфеля банковских продуктов по номенклатурным, ассортиментным, доходным позициям.

         Разработка схем каналов покупки депозитных ресурсов, а также размещения активов банка.

         Разработка гибкой стратегии и тактики ценовых, процентных сеток по СЗД, клиентам, продуктам с учетом точек безубыточности.

         Анализ действующих банков-конкурентов, особенно предоставляющих аналогичные виды продуктов в тех же СЗД, и разработка мероприятий по их нейтрализации.

         Обеспечение социальной ответственности перед клиентами за принятые банком их депозитные вклады.

         Разработка, реализация многовариантных, непрерывных, комплексно сбалансированных стратегических и тактических планов маркетинга.

         Организация непрерывного обратного сбора информации, контроля на основе сравнительного анализа фактических показателей с плановыми показателями и быстрая их адаптация в связи с изменяющимися условиями рыночных ситуаций.

Маркетинговые службы банка собирают информацию о потребителях банковских услуг на рынке действия банка, о клиентах банка, об удовлетворении их интересов структурами банка и его сотрудниками, осуществляющих непосредственный контакт с клиентом, и о путях и средствах продвижения услуг и имиджа банка и его эффективности.

В практической части курсовой работы была исследована деятельность маркетинговой службы ВТБ24 (ЗАО).

Основной целью деятельности банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

Миссия Банка - обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

Служба маркетинга в ВТБ24 построена по линейно-функциональному принципу, т.е. по принципу ответственности отдельных лиц отдела за выполнение отдельной локальной функциональной задачи отдела. Руководитель банка получает от маркетинговой службы информацию о развитии банковского продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать услуги банка и какие новые разрабатывать, каким должен быть ассортимент предлагаемых услуг, каковы сроки обновления банковских услуг и т.д.

Службой маркетинга ВТБ24 разрабатывается политика продаж банковских продуктов и услуг, ценовая и рекламная политика.

ВТБ24 видит своих клиентов среди всех групп населения страны, предприятий любой формы собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк остается социально ориентированным и учитывает это в работе с клиентами.

Основными направлениями политики продажи банковских продуктов и услуг являются:

. Обеспечение потребностей массовой клиентуры в сбережении, накоплении и заимствовании средств, проведении расчетов, ведении бизнеса. Предоставление стандартного набора конкурентоспособных продуктов и услуг, предназначенных для различных региональных, отраслевых и социальных групп клиентов.

. Создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам.

Банк стремится интегрировать отдельные банковские операции и предлагать комплексные решения своим клиентам, позволяющие учитывать весь спектр индивидуальных потребностей. Стимулирование комплексных продаж пакетов банковских продуктов позволяет увеличить объемы комиссионных доходов Банка за счет роста продаж. Снижение стоимости комплексного продукта для клиента по сравнению с розничной ценой на отдельные продукты и услуги способствует интеграции клиента в более тесное многопрофильное сотрудничество с Банком. Эволюция системы продаж будет осуществляться посредством постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового потребления за счет тиражирования новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания, наращивании предложения комплексных пакетов продуктов и услуг.

Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий. Значительные объемы продаваемых продуктов и предоставляемых услуг снижают себестоимость отдельных операций и тем самым обеспечивают наиболее конкурентные цены для клиентов Банка. Ценовая политика Банка отражает как региональные различия, так и особенности проводимых операций с основными категориями клиентов. При оказании комплексных услуг Банк учитывает эффективность взаимодействия с клиентом по общему финансовому результату. Банк сохраняет социально-ориентированную процентную политику, в первую очередь, на рынке привлечения средств населения.

Каждое конкурентное преимущество Банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов. Реализуя принцип прозрачности, Банк будет расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверной информации о Банке. Существенно возрастет объем представляемой информации в Интернете, улучшится информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка. Войдут в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, получит развитие система адресной рекламы.

В рекомендательной части дипломной работы были предложено усовершенствовать организационную структуру маркетинговой службы банка и расширить ее функции.

Предлагается создать целостную систему маркетинга, ориентированную на изучение конъюнктуры российского рынка, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование банковских продуктов и услуг. Формированием стратегии для каждой ниши рынка должны заниматься разные маркетологи в отделе. Что касается расширения функций маркетинговой службы ВТБ24, то здесь были обоснованы следующие новые функции маркетинговой службы:

) внутренний маркетинг;

) контроль маркетинговой деятельности;

) создание и ведение баз данных, ориентированных на клиента и получения обратной связи по проектам и задачам.

Список литературы

1. Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шул Менеджмент, ориентированный на рынок. - Издательство:Питер,2008 г.

. Ф. Котлер , К. Л. Келлер Основы маркетинга. - Издательство «Вильямс», 2012 г.

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике