Разработка проекта мероприятий по совершенствованию технологии и организации обслуживания туристов для турагентской сети туроператора на примере ООО 'Tez Tour'

Разработка проекта мероприятий по совершенствованию технологии и организации обслуживания туристов для турагентской сети туроператора на примере ООО 'Tez Tour'

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КОЛЛЕДЖ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ТУРИЗМ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: Разработка проекта мероприятий по совершенствованию технологии и организации обслуживания туристов для турагентской сети туроператора на примере ООО "Tez Tour"

Выполнил:

Студент: Федоткина Анастасия Александровна

группа Ту-302

Москва 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Стандарты качества и правила обслуживания туристов в туристических агентствах

.1 Сущность и содержание системы качества обслуживания туристов

.2 Процесс обслуживания туристов в офисах продаж

.3 Требования к общему состоянию офиса продаж

.4 Контроль качества предоставляемых услуг

Глава 2. Анализ технологии и процесса обслуживания туристов в турагентской сети туроператора

.1 Общая характеристика деятельности туроператора ООО «Tez Tour»

.2 Анализ качества обслуживания туристов в турагентской сети туроператора

.3 Проект мероприятий по совершенствованию технологии и организации обслуживания туристов

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Туризм - это одна из важнейших сфер деятельности современной экономики, нацеленная на удовлетворение потребностей людей и повышение качества жизни населения. В условиях кризиса и усиления конкурентного давления туристическому предприятию для успешной работы необходимо уделять внимание совершенствованию организации деятельности. В особенности таких ее аспектов как:

ассортиментная и ценовая политика;

совершенствование управления;

рекламная деятельность.

Предварительный анализ деятельности туристской фирмы «Tez Tour» выявил, что решение вышеупомянутых проблем имеет большую значимость, а тема дипломного проекта: «Разработка проекта мероприятий по совершенствованию технологии и организации обслуживания туристов для турагентской сети туроператора на примере ООО «Tez Tour»» является современной и важной для иных предприятий туристской индустрии, в том числе и анализируемого нами предприятия.

Объектом исследования выбран международный туристический оператор TEZ TOUR, который является одной из международных компаний, организующих туры для туристов из России, стран бывшего СССР и Восточной Европы. TEZ TOUR основан в 1994 году, сегодня в его ассортименте такие направления как: Австрия, Андорра, Болгария, Греция, Доминикана, Египет, Испания, Италия, Китай, Кипр, Куба, Мальдивы, Мексика, ОАЭ, Таиланд, Турция, Франция, Шри-Ланка.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации деятельности туристского оператора «Tez Tour».

Целью исследования является разработка мероприятий по улучшению деятельности ООО «Tez Tour» с целью сбыта большего количества услуг и повышения их реализации.

Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

) Обозначить сущность и содержание системы качества обслуживания туристов;

) Рассмотреть процесс обслуживания туристов в офисах продаж;

) Провести анализ туроператора ООО «Tez Tour»;

) Выявить недостатки в общем состоянии офисов продаж;

) Рассчитать контроль качества предоставляемых услуг;

) Сделать общую характеристику деятельности туроператора;

) Проанализировать качество обслуживания туристов;

) Разработать проект мероприятий по совершенствованию технологии и организации обслуживания туристов.

Глава 1. Стандарты качества и правила обслуживания туристов в туристических агентствах

.1 Сущность и содержание системы качества обслуживания туристов

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания - создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стандартов магазин или торговая сеть могут претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

Процесс создания стандартов - процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поэтому я также постараюсь предложить некоторые подходы, которые позволят оптимизировать этот процесс и сделать его более сжатым по времени.

Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

Один из часто задаваемых вопросов - чем стандарты отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций. Попробуем разобраться, проанализировав основные виды и типы документов, которые регулируют работу персонала в организации.

Стандарты работы персонала - формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов - часть «Стандартов работы персонала», относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

Основная цель - обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.

Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).

Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)

Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников

Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

Чего не могут сделать Стандарты:

Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)

Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов

Стандарты работы персонала должны соответствовать следующим критериям:

Конкретность - не должны содержать расплывчатых и неоднозначных формулировок, позволяющих различное толкование людьми с разным образованием, воспитанием, опытом и т.д.

Измеряемость - если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы

Реальность исполнения - стандарты не должны содержать взаимоисключающих или противоречащих друг другу требований. Кроме того, сотрудники должны понимать, какие ресурсы или приемы для исполнения требования стандартов они могут использовать.

Прозрачность для сотрудников целей, которые достигаются за счет соблюдения стандарта - сотрудники будут проявлять искренность при соблюдении стандартов, только если они понимают, для чего предназначен тот или иной стандарт, какую потребность клиента он удовлетворяет, и какие чувства может вызвать у клиента несоблюдение стандарта. Этот критерий важен прежде всего в отношении тех стандартов, которые регулируют контакт с клиентами.

Актуальность - стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.

Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов - в первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандартов, процесс обслуживания в большинстве компаний нельзя стандартизировать на 100%.

Комплексность - стандарты (в т.ч. и стандарты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.

Экономическая целесообразность - стандарты должны быть экономически оправданными. Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.

Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ориентироваться в требованиях, а руководителям - более четко и системно контролировать соблюдение стандартов.

Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия

Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.

Стратегия «близость к потребителю» - предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

Требования к стандартам:

Если компания реализует стратегию «соотношение цена - качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.

Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.

Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании - индивидуальное решение проблемы клиента, - продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

Важно:

независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.

стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.

Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.

При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:

Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиентами. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.

Чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты. Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех сотрудников организации, а также описывающие технические аспекты деятельности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.

Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

Видение «идеальной» организации в целом.

Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

Для формирования видения необходимо учесть мнение 3-х сторон:

Собственники и руководители компании.

Методы: групповая дискуссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.

Сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов.

Методы: мозговой штурм, ролевая игра «Клиент компании», анализ результатов исследований качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.

Клиенты.

Методы: интервью, анкетирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Выделить блоки требований, которые должны относиться ко всем сотрудникам.

Основные разделы:

Общие стандарты поведения сотрудников и взаимоотношений с покупателями

Обращение клиентов с просьбами или жалобами

Телефонный этикет

Отношения с руководителями

Отношения с коллегами

Каждый блок в случае целесообразности необходимо разбить на основные составляющие в соответствии с наиболее типичными ситуациями, возникающими в работе (например, общение с новым клиентом и общение с постоянным клиентом и т.п.)

Выделить блоки стандартов для каждой должности.

Основные (классификация дана с точки зрения удобства обеспечения контроля и описания стандартов):

Стандарты обслуживания - видимые для клиентов (внешние)

.1. Технические стандарты

Внешний вид

состояние подотчетного помещения

состояние подотчетного оборудования

.2. Стандарты взаимодействия

Описывающие процедуру взаимодействия с клиентом

Стандарты обслуживания - невидимые (внутренние)

Процедуры, скрытые от глаз клиентов (уборка, подготовка помещения к эксплуатации и т.д.).

подготовка документов и отчетности

Технологические стандарты (связанные с регламентацией выполнения производственных процессов сотрудниками).

Общий принцип - сначала прописать наиболее часто возникающие ситуации или процедуры, а затем раскрыть их в стандартах.

Порядок организации разработки Стандартов в компании.

. Создание рабочей группы.

Правила создания рабочей группы:

В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности - маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.

Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу топ-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.

Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты - специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.

Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов.

. Определение ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.

. Сбор информации относительно видения и ожиданий от содержания стандартов от руководства компании, сотрудников, клиентов (т.е. формирование видений путем проведения соответствующих мероприятий).

. Работа по написанию стандартов в рабочей группе.

Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)

Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.

Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).

В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.

. Аудит стандарта.

Окончательный вариант стандарта проходит аудит со стороны эксперта рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.

Очень действенным может быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме Mystery shopping. В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.

. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.

. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

Методы: размещение информации в корпоративном издании, сообщение на общем собрании сотрудников, доведение информации через непосредственных руководителей. Для повышения мотивации и интереса персонала к данному процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.

этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

Целесообразно на данном этапе провести оценку с точки зрения соответствия текущего состояния новым стандартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее сильных расхождений и обратить на них внимание персонала (лучше сделать это путем процедуры «Mystery shopping»).

Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости - коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

. Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета - оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей - в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

. Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

этап. Организация контроля.

То, что не контролируется - не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль - обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль - обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

.2 Процесс обслуживания туристов в офисах продаж

Под обслуживанием понимается система трудовых операций, полезных действий, различных усилий, которые осуществляют производители сервисного продукта по отношению к потребителю, удовлетворяя его запросы и предоставляя ему предусмотренные блага и удобства.

У менеджера, работающего в туристской фирме, есть важное преимущество перед другими торговыми агентами. Дело в том, что любая поездка - это отдых, праздник, связанный со сменой обстановки. Даже если его клиенту нужно срочно вылететь в Стокгольм на три дня, чтобы подписать одну - две деловые бумаги и повидаться с тремя скучными личностями, он все равно предвкушает нечто неведомое. А будет это встреча с незнакомкой или возможность забежать в любимый бутик, свидание со старым приятелем или просто шанс выспаться - не важно. Поэтому первоочередная задача любого менеджера - расслабить клиента, дать ему возможность ощутить комфорт от обслуживания. Будущий турист, в отличие от других покупателей, должен быть внутренне расслаблен, у него уже хорошее настроение, если, конечно, сотрудник турфирмы его не разочарует.

На сегодняшний день в отечественном туристском бизнесе основным видом конкуренции становится не цена и ассортимент предложений, а качество сервиса. Однако большинство туристских предприятий к этому не готово.

Некачественное обслуживание туристов в офисе связано с непочтительным отношением к клиенту. Если у менеджера на лице написано: «вас много, а я один», то это может обернуться для туристской фирмы экономической катастрофой. Психологически некомпетентного сотрудника рискованно допускать к обслуживанию клиентов.

Заслуживает критики и привычка многих менеджеров «на глаз» определять степень платежеспособности клиента, чтобы решить, стоит ли на него тратить время. Такое отношение к людям не только оскорбительно, но и неэффективно. Вполне возможно, что дама в дорогой шубе может отнять много времени просто от нечего делать, а скромно одетый клиент купит дорогостоящий экзотический тур.

Актуальной проблемой обслуживания туристов является неумение продавать туристский продукт. Даже знающий менеджер легко может упустить клиента, если всем своим видом показывает незаинтересованность в работе с ним. К этой проблеме можно отнести отсутствие целого ряда навыков общения, незнание нужной информации и неумение ее преподносить.

На уровень обслуживания клиентов при покупке тура влияют следующие факторы:

наличие комфортабельного офиса и средств качественного обслуживания (мебель, оргтехника и т. д.);

метод продажи;

квалификация персонала;

возможность формирования тур услуг по желанию клиента;

соблюдение установленных правил продажи;

степень использования средств внутрифирменной рекламы и информации;

внешний вид сотрудников, доброжелательность.

Причем немалую роль в поддержании качества обслуживания туристов необходимо отводить и самому офису. Чистота, аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и доброжелательный персонал - все это в совокупности располагает потенциальных клиентов и оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых товаров.

Чем же встречают клиентов наши туристские фирмы? Диапазон туристских офисов в России очень широк: от маленьких душных комнат или небольших контор со стандартной мебелью, звенящими телефонами и «занятыми» сотрудниками до роскошных помещений с красочными проспектами, мягкой мебелью и очаровательными сотрудницами в фирменной одежде. Но не только интерьер и оборудование офиса создают высокое качество обслуживания. Главное действующее лицо - менеджер. Именно от его работы зависит успех деятельности туристского предприятия.

Обслуживание туриста в офисе начинается с приема, установления контакта и выявления его потребностей. При этом сотрудник турфирмы всегда должен помнить, что туристы покупают не свойства турпродукта, а пользу, которая с ним связана. Поэтому основой обслуживания туриста будет не сам туристский продукт и его характеристики, а выгода. В свою очередь, чтобы знать, что является выгодным для туриста, необходимо изучение его потребностей. Для этого, в первую очередь, рекомендуется установить психологический контакт с клиентом.

Легко ли установить психологический контакт с клиентом? Теоретически это может показаться не совсем сложным. На практике дело обстоит иначе. Ведь менеджеру туристской фирмы очень часто приходится делать одновременно несколько дел: и отправлять факс, и отвечать на звонок, и искать в компьютере информацию о туре, и встречать пришедшего посетителя.

Поэтому для того чтобы выбрать способ установления психологического контакта с клиентом, необходимо исходить из целой совокупности факторов. К ним относятся: степень загруженности работой самого менеджера, психологический тип клиента, наличие или отсутствие других потребителей, которые ждут своей очереди, цель визита клиента, его внутреннее состояние и другие. Известно несколько психологических способов, которые содействуют установлению контакта с покупателем турпродукта.

Можно вообще сразу же приступить к проблемам, которыми всецело поглощен потенциальный турист, если, конечно, менеджер увидел и почувствовал, что в этом есть необходимость. Можно начать с какой-нибудь потрясающей фразы или яркого и запоминающегося комплимента. Лучше всего, конечно, принять клиента как личность. Каждый человек нуждается в признании. Это создаст созидательную и доброжелательную атмосферу. Однако это возможно, если ни менеджер, ни в особенности клиент не испытывают в момент обслуживания дефицита времени. Если же покупатель торопится, то лучший способ установки психологического контакта будет заключаться в том, чтобы сразу же приступить к обсуждению основного вопроса, сформулировать предложение, которое не может не заинтересовать клиента. Кто же останется равнодушным к предложению не только сэкономить время, но и получить качественное обслуживание? На такое предложение трудно ответить отказом. Кроме того, такая постановка вопроса позволяет лучше выявить потребности клиента.

Важным элементом стадии выявления потребностей клиента является слушание. Однако во время слушания следует избегать трех основных ловушек: предвзятости, избирательности и отвлеченности.

Предвзятое слушание: это заранее знать, что хочет сказать человек. При этом мы уже заблаговременно определяем отношение к сказанному.

Избирательное слушание: это слышать только то, что мы хотим услышать. То есть мы слышим клиентов через определенные фильтры.

Отвлеченное слушание: это думать о чем-то другом.

Неумение слушать является основной причиной неэффективного обслуживания туристов в офисе, поскольку приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам.

Почему же клиент и менеджер туристской фирмы на том или ином этапе обслуживания могут не слышать друг друга? В чем состоят главные причины?

Первая причина - чрезмерная занятость собственной речью. По замечанию одного психолога, разговор - это соревнование, в котором первого, кто задержит дыхание, объявляют собеседником. Собеседником упорным и безнадежным, который по существу не слушает совсем.

Вторая причина - ошибочное представление о том, что слушать - значит просто не говорить. Это далеко не так. От высказываний воздерживаются по многим причинам. Клиент, возможно, вежливо ждет своей очереди или обдумывает предстоящее высказывание. Слушание - активный процесс, требующий внимания к тому, о чем идет речь. Поэтому оно требует постоянных усилий и сосредоточенности на предмете беседы. Даже очень разговорчивый человек может быть хорошим слушателем, особенно если он действительно заинтересован тем, о чем говорят, умеет слушать внимательно, и знает, как правильно обработать информацию.

И клиент, и менеджер туристской фирмы могут быть поглощены сами собой, своими переживаниями, заботами или проблемами. Люди часто не слушают как раз в критические моменты жизни, когда им особенно надо было бы прислушаться.

Причина может заключаться в особенностях личностных качеств, как менеджера, так и клиента - свойств их темперамента и характера (лень, отсутствие выдержки, дисциплинированности и т. д.). Мы не слушаем потому, что не умеем слушать. Это нисколько не удивительно, если вспомнить, что люди приобретают любые навыки, в том числе и навыки слушания, следуя примеру или подражая другим в период формирования личности. Те, кто воспитываются в семье с низкой культурой общения, склонны повторять дурные привычки, как, например, стремление переговорить собеседника, истолковать его молчание как слушание, высказать скоропалительные выводы.

Следующая причина - ожидание услышать негативную или знакомую информацию. У клиента может возникнуть боязнь услышать то, о чем он меньше всего хотел бы узнать. Большинство людей резко реагирует на персональную критику, хотя это как раз именно то, из чего можно извлечь пользу, слушая внимательно. Принимая критику близко к сердцу, можно подчас обесценить свое «Я», но и вовсе не обращать внимания на нее будет стоить дороже. С другой стороны, едва ли станет внимательно слушать тот, кто считает себя специалистом обсуждаемой темы и имеет готовые ответы на все вопросы.

Причиной невнимания может стать и различие между скоростью речи и умственной деятельностью, особенно в случаях, когда говорят медленно, монотонно или неинтересно. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы способны воспринимать речь, произносимую со скоростью в три-четыре раза быстрее обычной.

Важная причина того, что клиент или менеджер могут не слышать друг Друга, состоит в присущей людям склонности к суждениям, оценкам, одобрению и неодобрению заявлений собеседника. Мы намерены судить всех и вся, что видим или слышим потому, что это касается нас самих. Наша первая реакция - это суждение о явлениях со своих личных позиций. Однако очень часто реакция, основанная на личных убеждениях, является серьезной помехой эффективного слушания.

Простым способом сохранения заинтересованности и внимания в процессе устного общения является метод нерефлексивного слушания. Нерефлексивное слушание представляет собой по существу простейший прием и состоит в умении молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Подчас этот метод - единственная возможность, поскольку клиент туристской фирмы может быть эмоциональным, возбужденным или испытывать трудности в формулировании своих мыслей. Иногда можно прибегнуть к минимизации ответов. Нейтральные и малозначащие ответы («Да!», «Это как?», «Понимаю Вас...») позволяют содержательно продолжить беседу. Однако существуют ситуации, в которых использование нерефлексивного слушания бывает недостаточно. Во-первых, это может быть недостаточность желания говорить. Во-вторых, риск восприятия молчаливого слушания как согласия со сказанным. Кроме того, возможно говорящему требуется получить более активную поддержку или одобрение. Нерефлексивным слушанием, как правило, злоупотребляют чрезмерно разговорчивые люди.

Рефлексивное слушание помогает преодолеть ограничения и трудности, возникающие в процессе общения. К таким трудностям можно отнести: многозначность большинства слов, необходимость обратной связи для уяснения смысла сказанного, а также трудности открытого самовыражения, так как людей сковывают сложившиеся установки, переживаемые эмоции, приобретенный опыт. К видам рефлексивного слушания причисляют: выяснение (обращение к говорящему за уточнениями), перефразирование (формулировка мысли в другой форме) и отражение чувств.

Эмпатическое слушание отличается от рефлексивного Установкой, а не приемами. Оба вида слушаний означают одно и то же: внимание и отображение чувств. Разница заключается в цели и намерениях. Цель рефлексивного слушания - осознать, как можно более точно сообщение говорящего, то есть значение его идеи или переживаемых чувств. Цель эмпатического слушания - уловить эмоциональную окраску этих идей и их значение для человека, проникнуть в систему и понять, что истинно означает высказанное сообщение, и какие чувства при этом испытывает собеседник. Эмпатическое слушание особенно ценно при устранении разногласий и урегулировании конфликтов.

Кроме выслушивания, выявлению потребностей клиента, пришедшего в офис туристской фирмы, поможет также знание и учет менеджером основных факторов туристской мотивации. М.Б. Биржаков отмечает, что «без изучения и понимания мотивации, желаний клиента невозможно правильно построить тур и предложить его на рынке потребителя, а главное удовлетворить желания клиента, обеспечив ему положительную гамму туристских впечатлений и эмоций». Поэтому остановимся на этом более подробно.

От чего зависит выбор клиентом того или иного тура? На что следует обращать внимание, когда мы хотим лучше узнать, какой именно туристский продукт нужен клиенту?

Ответ мы снова находим у М.Б. Биржакова, который пишет, что «мотивы совершения путешествий самые различные и существенным образом зависят от возраста, уровня интеллекта, состоятельности (наличия финансовых средств), принадлежности к тому или иному сословию или кругу общества и многих других факторов».

Более детально рассматривает этот вопрос В.А. Квартальнов, который выделяет уже 14 факторов туристской мотивации:

. Возраст. Это один из самых важных факторов туристской мотивации. К примеру, дети до двух лет сами решений пока принять не могут, но оказывают большое влияние на выбор родителями вида отдыха. Дети дошкольного возраста (до семи лет) также решений самостоятельно не принимают, но могут оказывать давление на родителей или лиц, их сопровождающих. Школьники (до 18 лет) финансово зависимы, отличаются высокой любознательностью и ориентируются на познавательный и активный отдых. Молодежь, студенты (до 25 лет) имеют достаточное образование, высокую требовательность к удовлетворению познавательных потребностей, активному отдыху, склонны к самостоятельности, индивидуальному или самодеятельному туризму, коммуникабельны, с ярко выраженными приключенческими мотивами. Туристы 25 - 35 лет на отдых выделяют мало времени и средств, направляя их в основном на укрепление финансового положения семьи. Исключение составляют туристы из категории «новых русских». Туристы 35 - 50 лет предпочитают активный, менее познавательный, более спокойный отдых, чаще без детей и без партнера. Туристы от 50 лет и старше предпочитают познавательный отдых, как правило, вне сезона, а также отдых, связанный с лечением.

. Образование. От уровня образования зависит желание туриста увидеть непосредственно явления, достопримечательности, культурно-зрелищные события.

. Социальная принадлежность. Этот фактор должен учитываться в первую очередь. Часто клиентами туристских фирм становятся рабочие и служащие, занятые монотонной работой. Поэтому они склонны к активному отдыху. Учащиеся и студенты в связи со стремлением к расширению и подтверждению знаний чаще всего выбирают познавательные туры. Пенсионеры пользуются льготами и дотациями, использование которых в условиях ограничений климатического характера позволяет им совершать туристские поездки в «средний» и «низкий» сезоны. Неблагоприятной для туризма группой из-за отсутствия четко регулируемого отпуска являются фермеры и работники подсобных хозяйств.

. Менталитет имеет большое значение для туристов старше 18 лет, в период становления личности (с возрастом растут компромиссность и приспособляемость).

. Конфессия. Верующие, как правило, отторгают развлекательные программы, например, варьете, стриптиз-шоу, казино.

. Доход. Люди обеспеченные путешествуют избирательно. Люди с низким доходом совершают наименьшее число туристских поездок. Повышение жизненного уровня меняет приоритеты.

. Семейное положение. Дети и школьники влияют на выбор родителей тех стран, где были их школьные товарищи. Молодежь имеет все предпосылки для активных путешествий. Семейные пары располагают достаточными средствами для предпочтительного им вида туризма. Чаще всего они останавливаются на пляжном отдыхе, редко - на познавательных турах.

. Работа. Менеджер туристской фирмы должен учитывать, что турист обычно выберет такой вид отдыха, который восполнит ему недостающие эмоции и ощущения. Поэтому знание характера профессиональной деятельности совсем не помешает, так как именно на работе человек проводит большую часть времени.

. Отпуск. Его наличие, продолжительность, а также дотации к отпуску влияют на мотивацию путешествия и выбор туристского продукта. Отсутствие отпуска лишает человека возможности совершать длительные туры, оставляя ему лишь маршруты выходного дня.

. Здоровье. Человек, никогда не стоявший на лыжах, не выберет лыжный тур, как и человек, страдающий морской болезнью, - морской круиз или яхтинг. Боязнь высоты не позволит совершить восхождение на горную вершину.

. Численность туристской группы. Если клиент выбирает индивидуальный тур (до 10 человек), то значит, он хочет максимально удовлетворить свои потребности, проявить во время поездки самостоятельность.

Почему же достаточно часто клиент останавливается на групповом туре (более 30 человек)? Может быть, он хочет подавить в себе индивидуальные требования в целях приспособления к общим интересам или лучше изучить язык, географию, культуру и обычаи посещаемой страны. Возможно, ему присущ страх потеряться, подвергнуться нападению, остаться без поддержки при посещении незнакомого места. И, наконец, его может привлекать возможность обрести новых знакомых и друзей.

. Географическое направление способно привлекать месторасположением, событием, возможностями для определенной деятельности, состоянием материальной базы, транспортной инфраструктуры.

. Сезонность. Выделяют «высокий», «средний» и «низкий» сезоны. Турист предпочитает посещать курорт именно в «высокий» сезон. В мире всегда можно найти место с наиболее благоприятными условиями для отдыха в определенное время.

. Активность. Какого отдыха ждет клиент: активного или пассивного? Мотивация выбора привлекательного для туриста вида отдыха зависит от его возраста, характера, образа жизни, устойчивых принципов, влияния общества и других факторов, но, главное, от здоровья. Активность на работе генерирует желание спокойного отдыха и, наоборот, умственный труд - необходимость физической нагрузки.

При выборе турпродукта турист руководствуется целой гаммой мотивов. Это может быть:

. Забота о здоровье.

. Занятия спортом.

. Обучение.

. Возможность самовыражения и самоутверждения.

. Возможность заняться любимым делом (хобби) в среде единомышленников.

. Решение деловых проблем.

. Развлечение и потребность в общении с людьми.

. Удовлетворение любопытства и повышение культурного уровня.

Зная потребности и конкретные мотивы туриста, менеджер должен спросить себя: «Сможет ли клиент получить от данного тура именно то, на что он рассчитывает?» Если тур максимально подходит клиенту, то можно расписать по пунктам те блага и преимущества, которые он получит от предлагаемого туристского продукта. Приведем конкретный пример: «Анатолий Петрович, представьте себе, насколько изменится Ваш уровень языковой подготовки после совершения обучающего языкового тура в Германию. Во-первых, Вы совместите полезное с приятным, то есть не только будете 24 часа в сутки общаться и даже думать на немецком языке, но и осматривать известнейшие достопримечательности немецких городов, заведете много новых знакомств. Во-вторых, у Вас появится возможность карьерного роста в связи с совершенным владением немецким языком после обучения. В-третьих, Вас больше будут ценить как профессионала». Важно попросить клиента подтвердить ваши слова: «Вы согласны со мной, что это важно?», «Это то, что вам нужно?».

Знание и учет всех этих факторов не только поможет менеджеру быстро понять, зачем клиент решил обратиться к услугам туристской фирмы, чего именно он ждет от путешествия, но и выстроить правильную линию его обслуживания в офисе.

Психологически компетентные менеджеры знают, что не может быть клиентов с одинаковыми потребностями. Есть клиенты, стесненные в средствах и желающие их экономить. Есть клиенты, обожающие просто отдыхать, лежа на пляже. Найдется и желающий провести свой отпуск в большом городе, наслаждаясь фешенебельными отелями, театрами, дорогими ресторанами и покупками. Кто-то любит экстремальный туризм, например, охоту в джунглях. Есть люди, специально путешествующие с детьми для расширения их кругозора. Кто-то станет торговаться за каждый рубль, а затем на курорте потратит несколько тысяч долларов и так далее. Психологически подкованный менеджер с первого взгляда сможет определить тип клиента, где и как он хочет отдыхать, его характер и возможности.

Выявлять потребности и мотивы туриста лучше всего с помощью целесообразных и уместных вопросов. Но какой же вопрос лучше задавать клиенту сначала? Какой следует приберечь на потом? А каким вопросом можно подтолкнуть клиента к заключению сделки? Психолог И.Л. Добротворский в книге «Тренинг профессиональных продаж» разработал целую технологию конструирования вопросов. Практический опыт доказывает целесообразность использования этой технологии и при обслуживании потребителей туристских услуг. Поэтому рассмотрим каждый из этих вопросов и степень их использования при обслуживании клиентов в офисе туристской фирмы.

. Вопрос-мнение. И.Л. Добротворский считает, что беседу с потенциальным покупателем стоит начинать с вопроса-мнения. «Каждый из нас любит, а иногда просто обожает, высказать свое мнение по какому-либо вопросу. Иногда смотришь на людей и думаешь: дай им волю, они бы всю жизнь провели, только рассказывая другим, что они думают по тому или иному поводу. Разумеется, клиент тоже любит выражать свое мнение. Выражение своего отношения ни к чему не обязывает - это раз, и не раскрывает никакой информации - это два. Рассказ о своем мнении не так утомляет человека, как, например, рассказ о каких-то конкретных фактах». В вопросах-мнениях нужно спрашивать именно о мнении, а не о чем-либо другом. Например, вопрос «Как вы относитесь к поездке в Санкт-Петербург для сотрудников вашей фирмы в качестве поощрения?» не может считаться вопросом-мнением. Это вопрос, стимулирующий принятие решения. Начинать разговор с таких фраз непрофессионально.

После вопроса-мнения, когда клиент уже немного раскрылся и разговорился, И.Л. Добротворский рекомендует задавать вопросы о фактах, которые органично вплетаются в канву беседы и не вызывают протеста по типу: «А вам-то что до этого?»

. Вопрос о фактах. Сосредоточиваясь на тех или иных фактах и упуская из вида другие, можно привести клиента к мысли о том, что данный туристский продукт действительно ему необходим и приемлем по цене. «События, цифры, факты, касающиеся жизни клиента, его бизнеса, имеют сильную энергетику... Факты подобны огню - могут согреть, а могут обжечь... Общее правило продаж можно сформулировать следующим образом: заставьте клиента самого подойти к мысли о необходимости сотрудничества с вами. Не доказывайте ему ничего, пусть он сам докажет себе это». Следующим задается наводящий вопрос.

. Наводящий вопрос нацелен на стимулирование мыслительной деятельности потребителя в направлении, нужном вам. Начинать наводящий вопрос лучше всего фразами: «Если я правильно понимаю..», «Наверное, вам необходимо...», «А вы уверены в том, что...», «Что, если взглянуть на вопрос... с точки зрения...». Наводящим вопросом мы подталкиваем клиента к раздумьям в определенном русле. Этот вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в будущей презентации турпродукта.

. Обоснованный вопрос (вторичный вопрос о фактах). Прежде чем задать такой вопрос, менеджер объясняет, почему он его задает. Он делает обоснование. Если мы предоставим на суд клиента причину нашего вопроса, то клиент чаще всего ответит на него. Теперь он понимает смысл происходящего. К обоснованным вопросам относится выяснение любых подробностей.

И.Л. Добротворский отмечает, что в процессе беседы можно менять порядок третьего и четвертого вопросов, то есть задавать сначала обоснованный, а затем наводящий вопрос. Конкретный порядок следования этих двух вопросов определяется ситуацией и конкретными целями.

Исходя из обсужденных фактов, можно теперь перейти к презентации туристского продукта. Однако для того чтобы начать презентацию, желательно спросить у клиента разрешения на это.

. Вопрос о презентации (вопрос о согласии слушать). Менеджер может спросить: «Скажите, вам было бы интересно узнать, какие на сегодняшний день существуют тарифы на бронирование авиабилетов до Москвы?» Если этот вопрос продиктован логикой беседы, то клиент согласится выслушать. А если человек дает согласие выслушать что-либо, он будет слушать это в два раза внимательнее. Ведь он дал согласие не только и не столько менеджеру, сколько себе, и теперь ему просто необходимо выполнять возложенное на себя обязательство. Наступает время задавать вопрос о согласии.

. Вопрос о согласии. О согласии с тем, что являлось целью презентации туристского продукта. Если потенциальный потребитель говорит «нет», у него могут быть тысячи причин для такого ответа. И задача менеджера в том, чтобы не принимать «нет» клиента за его последнее слово, а попытаться выяснить причину. Как? Все также, задавая вопросы.

. Вопрос-объяснение. Сотруднику туристской фирмы необходимо выяснить, что мешает клиенту принять положительное решение: «Позвольте спросить, а почему? Я могу чем-то помочь? Вам что-то не нравится? А при каких условиях это было бы возможно?». Существует много форм вопроса-объяснения. Самый резкий начинается со слова «почему». Более нейтральным является вопрос: «А с чем это связано?». Узнав причины отказа, менеджер на основе услышанного сделает массу полезных выводов: клиент отказывается по субъективным причинам или в связи с третьими факторами. Более того, когда покупатель обнажает причину своего несогласия, в этот момент он часто демонстрирует свои истинные желания и потребности. Менеджеру остается только переделать свое предложение под предложение клиента.

. Суммирующий вопрос-мнение. С его помощью сотрудник туристской фирмы снова подчеркивает те преимущества, которые в процессе беседы вызвали у клиента положительный резонанс: «Вы смогли увидеть (первое преимущество), мы разобрали (второе преимущество), вы обратили внимание на (третье преимущество), и я рассказал о (последнее преимущество). Что вы думаете по этому поводу?». Суммирующий вопрос-мнение концентрирует клиента, создает положительную установку. Если покупатель сомневается в чем-либо, то скажет об этом именно при таком вопросе.

. Вопрос, нацеленный на поиск ориентиров. Если клиент держит свои сомнения при себе, не желает поделиться ими, то необходимо воспользоваться вопросом, нацеленным на поиск ориентиров. Сотрудник туристской фирмы, к примеру, может спросить: «Вам кажется, что этот тур слишком дорог?» или «Ваши сомнения связаны с продолжительностью поездки?». После того как менеджер узнает, что представляется клиенту неразрешенным, следует задать вопрос-заявление.

. Вопрос-заявление. Смысл вопроса можно выразить фразой: «Если мы пойдем Вам навстречу, Вы пойдете нам навстречу?». В психологии влияния существует закон обмена уступками. Если кто-то уступает, нам тоже захочется уступить. Парадокс этого закона состоит в том, что уступки могут иметь совершенно разный удельный вес. Человеческая психика не воспринимает различий, в данном случае в весе, ей необходим сам факт обмена.

. Вопрос о скрытых причинах. Такой вопрос нацелен на выявление препятствий, которые, возможно, были упущены менеджером, и на выявление последних соображений клиента. Иногда это может звучать: «Мы ничего не забыли обсудить?», «Что-то еще?», «Мы все обсудили?», «Как вам кажется, мы ничего не упустили?».

Рекомендуя указанную последовательность вопросов, И.Л. Добротворский отмечает, что первые четыре вопроса задаются на фазе ориентации клиента, пятый вопрос является переходным к аргументации и презентации, шестой вопрос на завершение сделки или на промежуточное согласие. Седьмой, восьмой и девятый вопросы позволяют более четко сформулировать возражения клиента и обработать их. Десятый - является вторичным вопросом о согласии. И одиннадцатый - последняя проверка, последний мазок мастера.

Умение грамотно задавать вопросы и правильно реагировать на ответы, гибко меняя линию поведения в зависимости от получаемой информации, - психологическое ядро обслуживания туристов. Не менее важной психологической составляющей работы менеджера туристской фирмы является умение провести эффективную презентацию турпродукта. Клиент произведет покупку туристского продукта только в том случае, если получит привлекательную для себя информацию. Менеджер должен знать, как лучше всего преподнести свой туристский продукт.

Если менеджер грамотно и последовательно соблюдает все этапы продаж, он может существенно повысить эффективность своей работы. Успех реализации зависит не только от знания ассортимента, но также и от умения подойти творчески к данному процессу, своего рода перфоманс, в котором покупатель не зритель, а полноценный участник действа.

Существует шесть этапов продаж:

Установить контакт.

Выявить потребности.

Презентовать товар.

Провести работу с возражениями.

Завершить сделку.

Выйти из контакта.

Установить контакт.

В течение первой минуты общения покупатель улавливает самые тонкие нюансы в поведении продавца. Поэтому стоит быть внимательным и понимать, что клиент видит вас в первый раз, и вы для него абсолютно незнакомый человек. Именно поэтому первое впечатление имеет большое значение. Создание атмосферы доверия является главной целью данного этапа.

Выявить потребности покупателя.

Выявление потребностей клиента является ключевым этапом продаж, поскольку без знания того, что же на самом деле беспокоит собеседника, продавец вряд ли сможет предложить ему то, что его заинтересует. Обязательно надо выслушать клиента; при этом стоит задавать наводящие вопросы, ответы на которые позволят создать четкую картину того, в чем нуждается покупатель.

Презентовать товар.

В чем отличие продавца-профессионала от продавца-новичка? Новичок, освоив полную информацию о товаре, работает со всеми клиентами по одной и той же схеме, рассказывая им одну и ту же «историю». Профессионал не только демонстрирует товар, параллельно рассказывая о нем, но также учитывает ценности покупателя, которые он выявил в ходе проведения первых двух этапов продаж.

Проведение работы с возражениями.

Стоит быть готовым к тому, что, после демонстрации товара, последуют возражения клиента. И не нужно относиться к ним, как к неприятной помехе, ведь цель продавца - заключить сделку, а если клиент возражает, значит, он уже заинтересован. Необходимо выслушать возражения покупателя и ответить на них. Не стоит заново начинать презентацию.

Завершить сделку.

Главное - завершить сделку, ведь это то, ради чего вы работали с покупателем. Это итоговая часть всего процесса, а все остальные были подготовкой к ней. Презентация проведена, и вы ответили клиенту на все интересующие его вопросы. После этого нужно подтолкнуть покупателя к принятию решения о покупке. В этом помогут наводящие вопросы: "Вы хотите забрать вашу покупку сами, или воспользуетесь услугами службы доставки?", "Какой расчет вы предпочитаете - наличный или безналичный?"

Выйти из контакта.

Прощание с клиентом должно быть логическим завершением предыдущих этапов и быть искренним, ведь всегда существует возможность дальнейшего сотрудничества.

.3 Требования к общему состоянию офиса продаж

Офис агентства ТТR должен иметь удобное расположение относительно метро, ТЦ, БЦ, 1 этаж, отдельный вход, площадь офиса - не менее 20 кв. метров.

Строгое соблюдение оформления офиса в соответствии со стандартами BRAND BOOK TEZ TOUR.

Возможность размещения рекламоносителей на здании согласно BRAND BOOK TEZ TOUR.

Навигация до офиса.

Возможность размещения наружной рекламы.

Возможность парковки у здания офиса.

Отсутствие атрибутов других операторов.

1.4 Контроль качества предоставляемых услуг

Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов - сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась.

Потребитель получил возможность выбирать из большого числа поставщиков и диктовать свои требования к качеству товаров, которые он готов приобрести. И если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества самих товаров и услуг, то теперь он хочет иметь подтверждение того, что производство товаров, за которые он собирается платить деньги, организовано таким образом, что оно действительно обеспечивает декларируемое качество.

Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого - начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 - серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Стандарты ISO 9000 разработаны Международной организации по стандартизации (International Standard Organization - ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 - 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.

Требования стандартов относятся к:

Наличию стандартного языка документирования процессов управления качеством.

Наличию системы отслеживания и получения подтверждения того, что процессы управления качеством применяются корректно на всем предприятии.

Наличию подтверждения - аудита, сертификации - от третьей стороны.

Для получения сертификата необходимо создать на предприятии систему управления качеством и выполнить ряд условий, в том числе, пройти аудиторскую проверку организации, которая будет выдавать сертификат. После получения сертификата такие проверки (наблюдательный аудит) будут проводиться регулярно для подтверждения сертификации.

Согласно практике международной и национальной стандартизации стандарты ISO 9000 вводятся в практику национальной стандартизации методом "смены обложки", то есть международный стандарт переводится и получает новое наименование в национальной системе стандартизации. В России эти стандарты введены как серия стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 - 96.

Основное содержание Международных стандартов качества ISO 9000

Основополагающим стандартом серии стандартов качества является документ ISO 9000 "Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по выбору и применению". Он определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества, описывает три возможных модели управления, устанавливает и разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт устанавливает новое для экономических процессов понятие "степень подтверждения", определяющее представление потребителю (заказчику) доказательств того, что система управления качеством и продукция изготовителя (поставщика) соответствует установленным в договорах техническим требованиям. В стандарте ISO 9004 "Система качества. Элементы системы управления качеством. Руководящие положения" рассматриваются 20 элементов системы управления качеством на предприятии и их применение. На основе рекомендаций этого стандарта руководитель предприятия может выбрать соответствующие элементы управления, отвечающие специфике организации. Используя рекомендации стандарта при проектировании системы управления качеством можно сократить затраты и одновременно, за счет применения уже апробированного опыта, повысить экономический эффект от проектируемой системы.

Три модели обеспечения качества, входящие в состав стандартов серии ISO 9000, отражают различные виды (сочетания) производственных этапов предприятия, которые могут быть сертифицированы. Они позволяют сделать обоснованный выбор заказчику и поставщику продукции, а также корректно зафиксировать взаимные обязательства в договоре (контракте) на разработку, поставку или испытание продукции.

Первая модель - стандарт ISO 9001 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях разработки (проектирования, производства, монтажа и обслуживания)". Он используется тогда, когда изготовитель (поставщик) должен обеспечить соответствие продукции установленным требованиям на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до обслуживания. Область организационного применения - договор (контракт) на поставку, включающий проведение опытно-конструкторских работ. Требования к продукции выражаются в основном с позиций эксплуатационных характеристик. Данная первая модель качества содержит наиболее полный набор требований при строгом соблюдении всех элементов управления качеством.

Вторая модель - стандарт ISO 9002 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях производства и монтажа". Стандарт применяется в условиях, когда требования к продукции устанавливаются с точки зрения уже разработанного проекта. В этих случаях необходимо подтвердить возможности изготовителя (поставщика) в части производства и монтажа продукции. Хотя в договоре (контракте) рекомендуется использовать полный набор требований, строгость соблюдения некоторых из элементов управления качеством может быть ослаблена.

Третья модель - стандарт ISO 9003 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадии контроля и испытания готовой продукции". Эта модель устанавливает возможности и обязанности изготовителя (поставщика) в части контроля и испытания поставляемой продукции. Третья модель качества может содержать полный набор требований или только часть наиболее важных элементов.

Получение сертификата ISO 9000: "Как получить?", "А надо ли получать?"

или

Что дает сертификация

Процедура получения сертификата ISO 9000 является трудоемкой, дорогостоящей и длительной. Поэтому, прежде чем начинать процесс подготовки к получению сертификата, целесообразно понять, насколько он необходим предприятию. Несмотря на то, что применение стандартов ISO 9000 становится все более распространенным, оно является добровольным, то есть, не существует ни национальных, ни международных юридических требований по их обязательному применению. Однако, в ряде случаев, по мнению одного зарубежного эксперта, "отсутствие сертификата означает, что вы вне игры". Что же это за игра? Кому и в каких случаях необходим сертификат ISO 9000?

Сертификат ISO 9000 необходим предприятиям:

работающим на международных рынках или с международными поставщиками, которые требуют наличия такого сертификата;

работающим в секторах экономики, регулируемых правительством, или с правительственными организациями стран, в которых наличие сертификата ISO 9000 является обязательным;

совершенствующим свои системы управления качеством, например, внедряющим cистему тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM) .

В некоторых странах предприятия должны иметь сертификат ISO 9000 для того, чтобы предлагать свою продукцию не только правительственным организациям, но и потребителям определенных сегментов.

В интернете на одном из серверов, посвященных вопросам внедрения стандартов ISO 9000, опубликован любопытный список вопросов, позволяющий оценить

Какие выгоды получит ваше предприятие от сертификата ISO 9000?

Эти вопросы следующие:

Получит ли ваше предприятие выгоды от международной деятельности?

Работает ли ваше предприятие или предприятия, для которых вы являетесь поставщиком, на международных рынках?

Получаете ли вы и другие предприятия вашей отрасли существенную (основную) часть вашего дохода от международного бизнеса?

Рассматриваете ли вы работу на международных рынках как перспективу для роста вашего предприятия?

Будут ли у вас новые клиенты, которые потребуют от вас наличия сертификата?

Запрашивают ли ваши клиенты у вас сертификат ISO 9000?

Есть ли у вас потенциальные клиенты, которые будут покупать вашу продукцию при наличии сертификата ISO 9000?

Работаете ли вы с правительственными организациями (в разных странах), требующими сертификат ISO 9000, или планируете работать в будущем?

Стремитесь ли вы к повышению качества своей продукции?

Является ли качество всеобщим приоритетом во всех частях вашего предприятия?

Основывается ли репутация вашего предприятия на качестве?

Является ли качество одним из условий вашей успешной конкуренции?

Собираетесь ли вы совершенствовать существующую систему управления качеством?

И что самое важное, считаете ли вы, что система совершенствования качества необходима вам для обеспечения конкурентоспособности предприятия в будущем?

Если на несколько вопросов дается положительный ответ, то предприятие действительно может получить выгоды от сертификации ISO 9000. Итак, если на вопрос "А надо ли получать?" дается ответ: "Да", то наступает черед "Как это делается?". Поскольку стандарты ISO 9000 касаются двух классов задач - документирования процессов, обеспечивающих качество, и документирования подтверждения выполнения процессов, обеспечивающих качество, то, естественно, путь к получению сертификата начинается также с документирования.

Что необходимо документировать?

Требования, касающиеся контроля документооборота предприятия, полностью описаны в стандарте ISO 9000. Они охватывают все предприятие и предполагают наличие на предприятии иерархической структуры документооборота. Часто говорят о том, что в этой структуре три основных уровня, хотя нижний уровень может разделяться на более глубокие подуровни.

На первом уровне находится основополагающий для предприятия документ - "Руководство по качеству". В этом документе описывается философия и миссия предприятия. "Руководство по качеству" фактически представляет собой стратегический план создания системы управления качеством предприятия. Этот документ имеет сравнительно небольшой объем и затрагивает каждый элемент стандарта ISO. Например, если предприятие хочет получить сертификат ISO 9001, документ будет включать около 20 страниц - по одной странице на каждый элемент стандарта.

На втором уровне находятся методологические инструкции, включающие положения об отделах, департаментах, дивизионах и описания технологии работы каждого подразделения - какие действия и когда в нем выполняются, кто отвечает за их выполнение и т.д. Примерами документов второго уровня могут быть методические указания по разработке новых товаров и программы подготовки и переподготовки кадров.

На третьем уровне находятся рабочие и контрольные инструменты - документы, описывающие, как именно выполняются описанные в документах более высоких уровней задачи. К таким документам относятся, например, должностные инструкции или инструкции по сборке.

Документы этих трех уровней называют документами качества (quality documents).

Существует еще один уровень документов - нормативная документация и техническая литература, записи, подтверждающие качество (quality records), который иногда называют четвертым уровнем документов. Эти документы содержат нормативы действий и реальные результаты действий. К таким документам могут относиться, например, результаты тестовых испытаний.

Все документы должны иметь стандартизованный вид, обеспечивать возможность отслеживания изменений и авторства этих изменений, позволять находить связанную с ними информацию. Эти требования относятся как к бумажным, так и к электронным документам. Столь пристальное внимание к документам обусловлено тем фактом, что именно в документах содержится основная информация о деятельности предприятия. По оценкам консалтинговой фирмы Gartner Group, около 75% деловой информации существует в виде документов.

Очевидно, что даже простое описание существующей на предприятии системы управления качеством в соответствии с требованиями стандарта ISO 9000, представляет собой объемную задачу. Если же такую систему предстоит создавать или дорабатывать, то задача усложняется многократно. В сущности, речь идет о перестройке предприятия с созданием новых (или серьезной реорганизацией существующих) структурных подразделений и видов деятельности. К ним могут относиться: службы контроля качества и подготовки персонала, разработка стратегии и политики предприятия в области качества, создание или реорганизация службы маркетинга, изменение учетной политики с целью контроля затрат на обеспечение качества, прослеживаемость и идентификация продукции, применение инструментов отслеживания качества на всех участках деятельности и т.д.

Стандарты ISO 9000 не требуют, чтобы система управления документооборотом была обязательно электронной. Вполне возможно, что предприятие с хорошо отлаженным бумажным документооборотом сможет получить сертификат, однако, очевидно, что это потребует от него гораздо больше усилий.

По данным американской компании Cayman Systems, "ни одно предприятие никогда не смогло получить сертификат ISO 9000 самостоятельно. Предприятия, получившие сертификаты ISO 9000, работали в тесном взаимодействии со своими поставщиками, консультантами, организациями, производящими сертификацию, а также со специалистами по управлению документооборотом".

Похоже, в этом высказывании ключевым является слово "документооборот". По сообщениям зарубежных источников, 70% предприятий, получающих отказ в сертификации, получают его именно из-за недостаточного документирования своей деятельности. На многих предприятиях бытует мнение, что если сотрудники знают, что надо делать, то не имеет смысла плодить лишние бумаги, и, тем более, создавать трудоемкие системы поддержки документации в актуальном состоянии с отслеживанием всех изменений. При таком подходе задача получения сертификата ISO 9000 представляется для них практически неразрешимой.

Типичные проблемы, связанные с документооборотом

Проблемы с контролем документации.

Устаревшие версии инструкций и другой важной рабочей документации.

Пробелы в технологической документации.

Неточная или разрозненная документация на рабочих местах, на которых она непосредственно используется.

Проблемы с поддержанием документации в актуальном состоянии.

Недостаточное "отслеживание" статуса документов.

Сделанные в документах изменения не всегда входят в новые версии.

Проблемы с контрактной документацией.

На многих предприятиях отсутствует формальные документированные правила, как нужно готовить коммерческие предложения или тендерную документацию.

Документирование - это центральный стержень стандартов ISO 9000. И оно же является внешней стороной стандартизации, иногда создающей обманчивое впечатление простоты получения сертификата. Документирование - это только вершина айсберга. Корректно выполняемое документирование неизбежно вскрывает проблемы предприятия, иногда столь глубокие, что требуется действительно тотальная перестройка деятельности предприятия. Однако, при правильном выполнении эта перестройка может принести поразительные результаты.

Что же получает предприятие, успешно прошедшее процесс сертификации ISO 9000?

В 1991 английские фирмы Pera International и Salford University Business Service Ltd. Провели опрос 2300 фирм, успешно прошедших сертификацию ISO 9000. Согласно этому опросу:

% отметили увеличение эффективности организации;

% - увеличение прибыльности;

% - увеличение экспортных продаж.

Эти результаты, по мнению специалистов, являются типичными. Неожиданным оказалось то, что сертификация ISO 9000 дает положительный эффект не только на крупных предприятиях, но и на предприятиях не очень большого размера.

"А не слишком ли это хорошо, чтобы быть правдой?"

Едва ли кто-то станет отрицать, что популярность стандартов ISO 9000 в мире достаточно велика. Тем не менее, существуют и более пессимистические точки зрения на целесообразность следования им. Некоторые зарубежные консультанты по управлению считают, что " излишняя концентрация внимания руководства и сотрудников предприятия на описании процедур и инструкций, избыточный контроль документирования своей деятельности отвлекает от самой деятельности и может принести больше вреда, чем пользы".

К сожалению, оценить эффект от сертификации для российских предприятий достаточно сложно, поскольку у нас не так много предприятий, прошедших процедуру сертификации по стандартам ISO 9000 до конца и получивших сертификат.

Тем не менее, ниже приводятся мнения людей, работающих на предприятиях, которые либо планируют получить сертификат ISO 9000, либо уже начали подготовительные работы.

Типичные возражения "наших":

Стандарт ISO 9000 - это происки Запада, чтобы не пустить российские предприятия на мировые рынки. Придумывают невыполнимые условия, а потом требуют их выполнения.

Что немцу хорошо, то русскому смерть.

Излишняя бюрократия. Работать надо, а не бумажки писать.

Наши сотрудники и так знают, что делать.

Стандарты годятся только для промышленных предприятий и неприменимы к другим отраслям.

Мы попросили прокомментировать эти возражения представителей ряда предприятий, которые уже получили сертификат ISO 9000 или находятся в процессе получения такого сертификата.

В тезисе о том, что российские предприятия не пускают на Западные рынки без сертификата, есть рациональное зерно, хотя вряд ли это справедливо только для наших предприятий. Сертификаты соответствия требуют и у европейских или американских фирм, особенно при проведении серьезных тендеров. При этом российской фирме для участия в тендере можно не иметь сертификата ISO 9000, но представить подтверждение того, что у нее существует эффективная система обеспечения качества. По словам менеджера системы качества, главного технолога научно-технического управления ЗАО "Стройтрансгаз" В. С. Крутова, его фирма на равных конкурирует с иностранными фирмами именно потому, что у нее существует еще со времен СССР эффективная внутренняя система качества. Хотя фирма "Стройтрансгаз" пока находится в процессе получения сертификата ISO 9000, внутренняя документация, представляемая ей при участии в тендерах, подтверждает наличие строгой системы обеспечения качества. Иногда подтверждение запрашивается и в виде видеокассет, на которых снято выполнение технологических операций.

Действительно, для получения сертификата ISO 9000 предприятие должно внедрить систему качества. Однако, на крупных российских предприятиях всегда существовали Комплексные системы управления качеством продукции - КС УКП. В них было очень много рациональных и хорошо продуманных требований и рекомендаций по обеспечению качества. Кстати, некоторое совпадение с фрагментами КС УКП наблюдается и в стандартах ISO 9000, хотя их структура и подача требований, естественно, отличаются. Если на предприятии существует система качества, то ее описание, даже сделанное не совсем по стандарту ISO 9000, дает предприятию возможность участия в тендерах, не говоря уже о том, что ее не так сложно привести в соответствие с требованиями ISO 9000.

Серьезная проблема заключается в другом. В последние годы во многом утрачен кадровый потенциал служб обеспечения качества. Люди уходят, а притока молодежи практически нет. Специальности, связанные с обеспечением качества, не относятся к числу престижных. В ряде ВУЗов их преподавание просто прекращено за невостребованностью выпускников. Научно-технический потенциал снижается на глазах. С технической литературой тоже проблемы: необходимой литературы либо нет, либо она стоит очень дорого. Даже стандарты и нормативы достать очень тяжело, да и стоят они в отраслевых НИИ недешево. Поэтому поддержать систему качества, если она ранее уже была на предприятии, еще как-то удается, а вот создать заново и внедрить - это действительно проблема.

Внешне внедрение системы качества действительно выглядит как усиление бюрократии. Однако, оно дает ряд положительных результатов. Во-первых, создание системы начинается с того, что различным подразделениям необходимо договориться между собой. Даже одно создание матрицы распределения ответственности и полномочий приводит к тому, что на предприятии исчезает типичный и привычный для многих "бардак". Становится ясно, кто за что отвечает. Во-вторых, существенно облегчается ввод новых сотрудников. Когда профессиональные хитрости (или, говоря по-современному, ноу-хау) сидят не в голове ветерана Михалыча, а подробно описаны в инструкциях и руководствах, они могут быть переданы новым сотрудникам гораздо быстрее и эффективнее. Это особо отметил уполномоченный от руководства по обеспечению качества АО "СНИИП-Систематом" С.А. Бахарев: "Подготовка квалифицированного специалиста требует длительного времени. Внедрение системы качества позволило значительно повысить эффективность передачи опыта сотрудниками, проработавшими не один десяток лет на предприятии, молодым специалистам, которые приходят после института". Что касается применимости стандартов ISO 9000 только для промышленных предприятий, то опыт "Стройтрансгаза", строительной фирмы, работающей в полевых условиях, показывает, что это не так. Строительная специфика заключается, пожалуй, в том, что на промышленном предприятии можно установить электронные системы, облегчающие работу с документами, а в тайге или степи пока лучше работать с бумажной документацией. Хотя зарубежные специалисты и в полевых условиях пользуются портативными компьютерами, оснащенными средствами спутниковой связи.

В последние год-два появилась новая тенденция. Если ранее сертификаты соответствия ISO 9000 требовались в основном при работе на внешних рынках, то сегодня ситуация изменилась. Российские организации и предприятия также стали требовать эти сертификаты, особенно в тех случаях, когда проводятся тендеры с участием российских и иностранных поставщиков. Крупные российские производители, поставляющие продукцию за рубеж, стали требовать сертификаты у своих поставщиков, поскольку ISO 9000 предъявляет требования к системе качества не только предприятия, выпускающего конечную продукцию, но и к тем предприятиям, которые поставляют комплектующие. В этом смысле показателен пример ВАЗа, объявившего о том, что он собирается работать только с теми своими поставщиками, которые смогут пройти сертификацию ISO 9000.

Так что теперь - сертификация всей страны?

Разумеется, нет. Как уже говорилось выше, стандарт не закон. Стандарты вообще, и ISO 9000 в том числе, обобщают наблюдения людей над тем, как сделать что-то лучше, быстрее, дешевле. Возможно, главным результатом подготовки предприятия к получению сертификата ISO 9000 является изменение сотрудников предприятия отношения к своей работе. Как сказал один из людей, с которыми мы встречались, систему качества надо выстрадать. Надо, чтобы все сотрудники предприятия осознали роль процедур, направленных на обеспечение качества. А эта роль - обеспечить достижение главной цели деятельности любого предприятия: удовлетворение требований клиента

туроператор мотивация продажа качество

Глава 2. Анализ технологии и процесса обслуживания туристов в турагентской сети туроператора

.1 Общая характеристика деятельности туроператора ООО «Tez Tour»

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма «ТЕЗ ТУР». Данная фирма является одной из крупнейших тур фирм страны.

ТЕЗ ТУР - международный туроператор. Компания, появившаяся на туристическом рынке в 1994 году. В то время компания предоставляла отправку российских туристов только в одном направлении - в Турцию, и уже с того начального этапа своей работы ТЕЗТУР взял успешный старт, обеспечивший развитие в одного из крупнейших туроператоров международного уровня.

Сегодня Тез Тур отправляет туристов из России и Украины, Болгарии и Румынии, Белоруссии, Казахстана и прибалтийских стран в девяти самых популярных направлениях. Тез тур занимается продажами туров по таким направлениям как:

Турция (с 1994 года),

Таиланд (с 1997 года),

Египет (с 1999 года),

Испания (с 2003 года),

Куба и Доминикана (с 2004 года),

Мальдивы и Шри-Ланка (с 2007 года),

Греция (с 2008 года).

С 2009 года было открыто горнолыжное направление в Австрию и Андорру, в 2010 году - Бразилия, туры по России.

В настоящее время Tez Tour (Тез тур) продолжает динамично развиваться, с каждым годом открывая новые маршруты. Во всех уголках земного шара, куда организуются туры от Тез тур, открыты собственные подразделения компании - так, например, в Турции их насчитывается уже 3, а в Испании целых 4.

ТЕЗТУР (TEZTOUR) проверенное годами имя. Подавляющее большинство людей, которым хоть раз доводилось выбирать туроператора для проведения отдыха в одной из этих стран, встречали название компании.

Туроператор предоставляет высокие международные стандарты качества работы, за что был удостоены российских и международных наград.

Среди них звание «Бренд №1», полученное в 2005 году, множество других премий и номинаций. Но главная награда для оператора - это доверие клиентов, которое в 2008 году было отмечено при помощи ежегодного исследования «Марка доверия» издательского дома «Ридерз Дайджест» - по его результатам кампания получила награду как пользующаяся наибольшим доверием клиентов на российском туристическом рынке компания.

Приоритетом в развитии компании всегда были высокие технологии туризма, на всех уровнях компания постоянно модернизируется и совершенствуется.

Преимущества:

+ Тез тур имеет возможность отслеживать в режиме онлайн каждого отправленного туриста и всегда готов предоставить любую помощь на местах.

+ Во всех странах, с которыми работает туроператор Тез Тур, имеются собственные представительства для того, чтобы в самый короткий срок реагировать на потребности клиентов, не прибегая к посредникам.

+ Налаженная связь между всеми офисами туроператора, система бронирования онлайн и быстрое преподнесение любой важной информации, касающейся работы, позволяет нам уверенно заявлять о высокой надежности сотрудничества с компанией TEZTUR даже в форс-мажорных обстоятельствах.

+ ТЕЗ ТУР (TEZ TOUR) ориентируется на самые массовые туры, учитывая при этом индивидуальные запросы каждого клиента.

+ Чтобы обеспечить клиентам качественный сервис, оператор работает только с проверенными временем гостиничными сетями и авиакомпаниями.

+ Отели, с которыми сотрудничает компания, отличаются высочайшим уровнем сервиса.

За долгие годы работы Tez Tour (Тез тур) завоевала реноме одной из самых передовых и инновационных компаний на отечественном туристическом рынке. Взаимодействие всех филиалов компании максимально скоординировано и оперативно. В настоящее время Tez Tour (Тез тур) объединяет более десятка международных компаний, отправляющих на отдых туристов из России и стран СНГ и встречающих их непосредственно по прибытии. Также для максимального удобства клиентов, имеется возможность оперативного заказа тура через Интернет.

Туры от Tez Tour - это богатый выбор маршрутов на все вкусы. Это и групповые туры, и семейных отдых, и специальные предложения для детей и подростков, и корпоративный отдых для организаций, и индивидуальные романтические путешествия для молодоженов, и многое другое. А наши профессиональные и приветливые сотрудники всегда готовы предложить Вам варианты, наиболее соответствующие Вашему вкусу и финансовым возможностям. Tour (Тез тур) всегда занимает лидирующие позиции в рейтингах российских туроператоров, а также постоянно выигрывает различные премии, учреждаемые в сфере туризма.

За прошедшие почти полтора десятка лет с момента основания, Tez Tour (Тез тур) стала совершенной высокотехнологичной организацией, ежегодно отправляющей на отдых десятки тысяч людей.

Отличительная черта - это индивидуальный подход и заботливое отношение к каждому конкретному клиенту, вне зависимости от его социального статуса и уровня дохода.

Ниже представлен логотип «Тез Тур», который обладает рекламными функциями и функцией гарантии качества.

Рядом с логотипом не редко можно встретить и фирменный лозунг Tez Tour: «Высокие технологии туризма»

Итак, из вышесказанного мы выделяем только то, что представляет из себя фирма, а теперь перейдем непосредственно к рассмотрению особенностей маркетинга на этом рынке и прочих вопросов.

Особенности рынка изучаемой продукции и тенденции его изменения

Туризм - временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельности в стране временного пребывания.

В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением.

Туристские услуги в международном товарообороте выступают как «невидимый» товар. Характерной особенностью и своеобразным достоинством туристских услуг как товара является то, что значительная часть этих услуг производится минимальными затратами на месте и, как правило, без использования иностранной валюты.

Международный туризм как одна из форм международных экономических отношений приобрел в современных условиях огромные масштабы и стал оказывать существенное влияние на политические, экономические и культурные связи между странами. Кроме того, во многих странах доходы от туристической деятельности составляют значительную часть национального дохода (Испания, Кипр, Мальта, Австралия и т.д.).

В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами.

По последним прогнозам ВТО, к 2020 году ежегодно будет путешествовать уже 1,6 миллиарда человек, а темпы роста составят по количеству туристов-4,3%, а по доходам в туризме-6,4%

Сейчас международный туризм входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению.

) Основные параметры рынка и его целевых сегментов

Сегментирование рынка представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

Сотрудники «Тез Тур» определяют целевой сегмент по следующим характеристикам:

«Тез тур» наиболее популярен среди аудитории моложе 34 лет

Уровень дохода - средний и выше среднего

Образование - обычно высшее, но роли не играет

Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек

Работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели

Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой

деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.

Мотив путешествия - желание отдохнуть с семьей,

- желание отдохнуть за границей,

- желание получить лечение за границей

- желание посетить экзотическую страну

(развлечения+новизна)

Так описан основной сегмент, на котором работает «Тез Тур». Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение тур продукта.

Маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование сильных и прочных предпочтений у действительных и потенциальных клиентов.

Задача - отвлечение большого числа клиентов от уже существующего рынка, привлечение новых категорий клиентов.

Помимо описанного сегмента существует другие группы потребителей, способные приносить реальный доход. В качестве потенциальных потребителей рассмотрены студенты (молодежь). Можно предложить также работу с такой категорией клиентов, как дети, подростки, люди предпенсионного возраста, с невысоким доходом и достаточным количеством свободного времени. Однако новым клиентам необходим новый тур продукт, разработка которого займет время, усилия и средства.

Коммуникативная политика

Туристская фирма, как и любое другое предприятие не может обойтись без рекламы, как самой фирмы, так и ее товаров и услуг. Рассмотрим, как в своих целях использует рекламу туристская фирма «ТЕЗ ТУР».

Данная фирма, как и все использует размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, радиовещаниях, а так же в Internet. Но подробно мы остановимся на рекламе через интернет, такое рекламное направление наиболее предпочитает туристская фирма «Тез Тур» для продвижения своего продукта.

В сегодняшнем мире глобальной компьютеризации просто необходимо использовать современные технологические ресурсы. Одним из таких ресурсов является всемирная сеть «Internet». Сегодня Internet - это самый легкий способ получения информации из любой точки земного шара. Сейчас ни одна туристская фирма не может обойтись без Internet.

На своем сайте, который находится по адресу #"justify">Здесь идет формирование имиджа фирмы и корректировка представлений о деятельности фирмы. Фирма существует уже шестнадцать лет, и даже кризис 1998 года не стал помехой для ее развития и функционирования. В обращении указано, что «ТЕЗ ТУР» является членом различных туристских ассоциаций, что так же внушает доверие к фирме, и тому подобное.

Нужно отметить, что «ТЕЗ ТУР» выпускает буклеты, связанные с их собственными проектами, для большего привлечения туристов к данным услугам. Все буклеты отпечатаны в типографии на хорошей, качественной бумаге, что показывает уважение к клиентам. Помимо этого все буклеты красочно оформлены.

Практически все рекламные буклеты содержат информацию на двух языках: русском, для русскоязычного населения, и английском, для иностранных туристов.

Помимо рекламных буклетов, всемирной системы Internet туристская фирма «ТЕЗ ТУР» размещает свою рекламу на телевидении и в печатных изданиях. Телевидение имеет широкие возможности оказывать целенаправленное воздействия и вызывать желаемую ответную реакцию зрительской аудитории. Телевидение обеспечивает широкий охват. Так для продвижения дана реклама на телевидении, на выходные дни, в период показа интересных программ и художественных фильмов на канале ОРТ, когда максимальное число потенциальных клиентов были у своих телевизоров.

Рекламное обращение, которое было помещено в газетах, простое, краткое, привлекающее внимание читателей. В силу своей оперативности, повторяемости, широкого охвата рынка пресса является одним из самых эффективных средств распространения рекламы, поэтому «ТЕЗ ТУР» чаще всего пользуется услугами прессы для рекламирования своих услуг.

Важным фактором в рекламе является фирменный стили организации.

Фирменный стиль - это набор цветовых, графических, словесных, типографических дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.

Туристская фирма «ТЕЗ ТУР» разработала свой собственный фирменный стиль, который позволяет потребителю быстро и безошибочно найти продукт фирмы, позволяет фирме с меньшими затратами выводить на рынок свои новые продукты, и который повышает эффективность рекламы. Элементами фирменного стиля являются:

Логотип

Фирменный слоган

Фирменные бланки

Визитная карточка

Фирменная одежда, бейджики

Логотип

На данный момент турфирма имеет хороший. Для того чтобы разработать логотип туристкой компании, на основе раннее проанализированных ассоциаций было выявлено, что со словом «Туристская фирма» респонденты связывали такие элементы как: земной шар, транспортные средства, пальмы.

Таким образом, с помощью выбора определенного цвета можно управлять отношением потребителя к рекламе, а создавая необходимую цветовую среду можно вызвать у потребителя рекламы требуемые эмоции. При правильном выборе - благоприятное представление и желание приобрести рекламируемый товар.

Фирменный цвет - является важнейшим элементом фирменного стиля. Цвет делает элементы фирменного стиля более привлекательными, лучше запоминающимися, позволяет оказать сильное эмоциональное воздействие.

Логотип содержит удачное содержание цветов. Синий цвет успокаивает. Он способствует физическому и ментальному расслаблению, создает атмосферу безопасности и доверия. Желтый цвет символизирует энергию и свободу, тепло, хорошее самочувствие и чувство покоя. Зелёный цвет символизирует надежду, радость, изобилие, свободу, здоровье. Сочетание этих цветов означает: гармонию и активность в сотрудничестве, взаимопонимании на благо создания.

Фирменный логотип остается прежним.

Фирменный слоган

«Туроператор № 1

Слоган «Тез Тур» - ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ТУРИЗМА. И он полностью оправдывает себя. Программа в которой работают все наши офисы уникальна и не имеет аналогов. Каждый турист, как и группы туристов, находятся под полным контролем и вниманием со стороны принимающей и отправляющей сторон.

Этот слоган обращен к подсознанию, то есть он находится на стадии вовлечения. Вовлечение через слоган означает, что потребитель осознает, что слоган обращен именно к нему и начинает причислять себя к целевой аудитории компании, даже если ранее он к ней не принадлежал.

Компания достаточно долго на рынке среди сферы туристских услуг, поэтому её статус и положение достаточно прочное среди партнеров и клиентской базы, поэтому фирма не нуждается в больших затратах на рекламу.

Фирменные бланки

Фирменный бланк - элемент фирменного стиля, визитная карточка предприятия, представляющая его в деловой переписке и документообороте.

Фирменный бланк с логотипом туристской фирмы и реквизитами придаст весомости отпечатанным на нем документам и не только выделит их из множества других бумаг, а также подчеркнет солидность и надежность компании.

Бланки и бумага с фирменной символикой - одни из самых употребительных элементов деловой полиграфии. По их использованию можно косвенно определить уровень корпоративной культуры фирмы.

Фирменный бланк помогает запомнить и отыскать Вашу фирму, ведь среди множества деловых бумаг (как правило, черно-белых) непросто отыскать нужную.

Фирменный бланк туристской фирмы «ТЕЗ ТУР»- это лист формата А4 из стандартной или эксклюзивной бумаги с нанесенной многоцветной печатью фирменной символикой, реквизитами и контактной информацией фирмы.

Также важным элементом фирменного стиля является наружная реклама, к ней относятся вывески. Вывески - это рекламный материал, который представляет фирму и ее продукцию. Вывеска должна соответствовать направлению деятельности компании. Существуют световые, неоновые вывески и световые коробах.

Визитная карточка

Визитные карточки - неотъемлемая часть имиджа человека и корпоративного стиля компании. Визитки представляют компанию, и должны быть запоминаемы и узнаваемы. Визитка является важнейшей частью имиджа компаний и их сотрудников. Поэтому, кроме должности и контактной информации, на визитке отображают краткую информацию о фирме и сфере её деятельности. Визитка будет двухсторонней. Лицевая сторона будет содержать логотип, реквизиты, должность и ФИО сотрудника. На обратной стороне адреса филиалов компании

Бэйджики

Бэйджики необходимы для личного опознавания менеджера. Они содержат Имя, Фамилию менеджера и имеют фирменный знак, отличающий их от других фирм.

Фирменная одежда

Туристическое агентство имеет собственную фирменную одежды, сотрудники стараются придерживаться делового стиля.

Фирменный сайт

Турфирма имеет свой собственный сайт - в этом одно из главных ее преимуществ. Сайт имеет несколько разделов:

) Информация о турагентстве «ТЕЗ ТУР»;

) Поисковая система отелей, стран, виды отдыха;

) Цены на турпутевки;

) Раздел для агентств;

) Информация для клиентов;

) Раздел «Вопрос-Ответ»

Также на главной странице сайта располагается окно с наиболее важными новостями для клиентов и партнеров. Желтым цветом, для привлечения внимания клиентов обозначены спец предложения и витрина туров. С помощью систем бронирования можно самостоятельно забронировать тур не переходя на сайты этих туроператоров.

Для совершенствования сайта предлагается ввести такие функции как прогноз погоды, курс валют, форум. С такими новыми функциями сайт будет больше пользоваться спросом у его посетителей.

Сувениры

Сувениры являются дополнением к фирменному стилю. На данный момент клиентам предоставляются фирменные сумки голубого цвета с логотипом компании. «ТЕЗ ТУР» будет предоставлять клиентам сувениры в виде фирменных шариковых ручек с логотипом турфирмы и отрывной блокнот в формате 8х8 белого цвета и с логотипом турфирмы в правом нижнем углу.

Сувенирные затраты не столь значительны, но играют не маловажную роль в формировании фирменного стиля.

Офисы фирмы не требуют евроремонта, так как он был недавно осуществлен во всех филиалах «ТЕЗ ТУР». Стены окрашены в бело-голубой цвет, что создает хорошую обстановку для работы. Кожаные бежевые диваны и в таком же цвете офисная мебель создает впечатление надежной фирмы и придает ей солидности.

Для изменения вида в интерьер предлагается добавить побольше сувениров из разных стран, это придает интерес и привлекает внимание клиентов на необычные вещи. Сертификаты и различные награды лучше вешать на уровне глаз, чтобы клиент мог их заметить и заинтересоваться. Также в интерьере необходимо, чтобы присутствовал зеленые цвета, которые действуют успокаивающее (например, декоративные растения).

Итак, из вышесказанного видно, что туристская фирма «Евразия-тур» активно продвигает свои услуги с помощью различных видов рекламы. Однако мы рассмотрели лишь отдельные виды рекламы. Но, нужно отметить, что «Евразия-тур» пользуется и другими видами рекламы, такими как: аудиовизуальной рекламой, рекламными листовками, наружной рекламой, почтовой рекламой и так далее.

Выводы и предложения по улучшению маркетинговой деятельности предприятия

Итак, маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе. Зародившись в производственной сфере, маркетинг достаточно длительное время не находил соответствующее применение в сфере туризма. Однако возрастание конкуренции, коммерциализации туристской деятельности привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.

Вместе с тем туризм имеет определенные особенности, связанные с характером оказываемых услуг, формами продаж и так далее. Для того чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации.

Сотрудники туристской фирмы «ТЕЗ ТУР» пытаются применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение, на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и так далее. И здесь маркетинг выступает в качестве компаса, который позволяет вести деятельность фирмы к намеченной цели более безопасным путем, но как было сказано ранее им недостает специализированного отдела службы маркетинга, для наилучшего продвижения фирмы и покорения новых рубежей, на мой взгляд, создание такой структуры, как отдельного самостоятельно функционирующего органа не только поможет покорить новые рубежи, но и очень долго занимать лидирующее положение в данном секторе рынка.

.2 Анализ качества обслуживания туристов в турагентской сети туроператора

История нашего турагентства от Юнитурс Ко к ОКЕАНУ ТУРОВ

Знаменательное событие - открыт первый офис нашей компании. Одним из плюсов этого офиса является его расположение в шаговой доступности от метро Академическая. Небольшой и уютный, он пропитал нас новыми идеями и расширил наши возможности. С этого времени многие наши клиенты знают нас, как компанию Юнитурс Ко.

С первого дня работы девизом нашей фирмы стали надежность и профессионализм. Уже в то время в числе наших партнеров были компании, которые стали лидерами туриндустрии, ведущими туроператорскими компаниями, с которыми мы сотрудничаем и по сей день. С каждым годом мы узнавали все больше стран, повышали свой профессионализм, награждались кубками за высокую квалификацию сотрудников и надежность в работе.

Этот год стал наиболее значимым для нас! Мы удостоились звания «Уполномоченное агентство компании TEZ TOUR (ТЕЗ ТУР)», что означало признание наших лидирующих позиций и доверие со стороны туроператора №1, лидера по организации пляжного отдыха.

В марте наше агентство стало сетью, открыв второй офис в Южном Бутово рядом со станцией метро Улица Скобелевская и железнодорожной станцией Бутово. Здание, где находится офис, находится недалеко от метро, с удобной парковкой, в спальном районе, что очень удобно как для москвичей, проживающих в Бутово, так и для жителей городов Подольска и Щербинки. Офис мы оформили в стиле хай-тек, что позволило сделать его современным и гостеприимным!

Границы нашей сети вышли за пределы города Москвы. В историческом центре города Калуги в здании памятнике старинной архитектуры мы открыли еще один офис.

Звезда TEZ ГАРАНТ 2007, 2008

За два года работы сотрудники офиса Бутово добились хороших результатов и за короткий промежуток времени офис смог войти в список лучших турагентств у ведущих туроператоров!

В июне ОКЕАН ТУРОВ ® стало ребрендинговым продолжением многолетней работы компании Юнитурс Ко. Был зарегистрирован товарный знак (знак обслуживания), свидетельство № 356973.

В декабре в Турции в отеле Amara Dolce Vita прошел директорский тур TEZ DRIVE 2007. Наше агентство ОКЕАН ТУРОВ получило звезду TEZ ГАРАНТ 2007 «С благодарностью за надежность и профессионализм».

Во все офисы внедрена разработанная нашей компанией автоматизированная система оформления и ведения туров. Это позволяет нам использовать высокие технологии в туризме, направленные на улучшение качества обслуживания клиентов.

Награда TEZ ГАРАНТ 2009

В октябре сеть уполномоченных агентств ОКЕАН ТУРОВ пополнилась еще одним офисом, открытым недалеко от станции метро Новогиреево. Этот офис также отличается удобством расположения для жителей районов Новокосино, Кожухово, г. Реутов и г. Железнодорожный.2008 И снова лучшие! Подведение итогов сотрудничества с компанией TEZ TOUR (ТЕЗ ТУР) за 2008 год состоялось в Испании, на острове Тенерифе, в отеле Gran Melia Palacio De Isora 5*, где офисы Бутово и Академический нашей компании были награждены звездой в номинации TEZ ГАРАНТ 2008 «С благодарностью за надежность и профессионализм».

Компания TEZ TOUR подвела итоги прошедшего туристского сезона 2009. В середине декабря в отеле AMARA DOLCE VITA 5* прошел большой директорский тур для турагентов - лидеров продаж. Наша компания ОКЕАН ТУРОВ подтвердила статус лидера по реализации продуктов туроператора ТЕЗ ТУР и получила очередную награду!

Компания ОКЕАН ТУРОВ занялась активным внедрением интернет-технологий в свой бизнес. Кроме существенной переработки сайта, на котором вы сейчас находитесь, запущено несколько новых интернет-проектов. Постоянно развивая сайт, мы открыли на нем интеллектуальную витрину туров, предлагающую посетителям различные варианты туров, которые наиболее подходят им. Также на сайте реализованы дополнительные средства подбора туров туроператора ТЕЗ ТУР.

Награда TEZ ГАРАНТ 2009

Турагентство ОКЕАН ТУРОВ проводит запланированные мероприятия по улучшению качества обслуживания клиентов, в том числе по повышению удобства использования сайта.

В рамках развития сайта реализован интеллектуальный календарь туриста, который подсказывает, где лучше отдыхать в то или иное время года, а также предлагает наиболее интересные туры для каждого месяца.

В Турции, в отелях Gloria Golf Resort 5* и Gloria Serenity Resort 5*, прошел очередной директорский тур, где заслуги турагентства по реализации продуктов туроператора ТЕЗ ТУР были отмечены еще одной наградой!

В течение всего времени существования, все 19 лет, мы являемся участниками семинаров, выездных туристических конференций, конгрессов, организованных туроператорами и деятелями туриндустрии, которые проходят как в России, так и за ее пределами. Накопленные знания и опыт позволяют нам оказывать квалифицированную помощь клиентам по организации их отдыха.

Заключение

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания - создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Под обслуживанием понимается система трудовых операций, полезных действий, различных усилий, которые осуществляют производители сервисного продукта по отношению к потребителю, удовлетворяя его запросы и предоставляя ему предусмотренные блага и удобства.

Офис агентства ТТR должен иметь удобное расположение относительно метро, ТЦ, БЦ, 1 этаж, отдельный вход, площадь офиса - не менее 20 кв. метров.

Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов - сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась.

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма «ТЕЗ ТУР». Данная фирма является одной из крупнейших тур фирм страны.

В течение всего времени существования, все 19 лет, мы являемся участниками семинаров, выездных туристических конференций, конгрессов, организованных туроператорами и деятелями туриндустрии, которые проходят как в России, так и за ее пределами. Накопленные знания и опыт позволяют нам оказывать квалифицированную помощь клиентам по организации их отдыха.

Список литературы

1. Буйленко В.Ф. Туризм Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 416 с.

. Новиков В.С. Инновации в туризме М.: ИЦ "Академия", 2007. - 208 с.