Тема: Маркетинг в управлении современной компанией

  • Вид работы:
    Лекция
  • Предмет:
    Маркетинг
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
    72,48 Кб
Маркетинг в управлении современной компанией
Маркетинг в управлении современной компанией
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!














Маркетинг в управлении современной компанией

1. Маркетинг в управлении: сущность, функции. Взаимосвязь маркетинговой, производственной, финансовой, административной функции в управлении современной компанией

Функция маркетинга представляет собой систему мер, содействующих процессу сбыта и реализации продукции путем изучения рынка, на котором продаются товары компании, организации их производства, сбыта и распределения, а также продвижения потребителю. Функция маркетинга включает также ценообразование и управление маркетингом.

Функция маркетинга систематизирует следующие подфункции: маркетинговые исследования (подфункция изучения рынка), планирование и организацию производства (производственная функция), сбыт и распределение товаров, произведенных в компании (сбытовая функция), продвижение товаров и стимулирование сбыта, ценообразование (ценовая функция), а также управление и контроллинг в сфере маркетинга.

Рис. 1. Взаимосвязь маркетинговой функции управления предприятием с производственной, финансовой и административной

Реализация маркетинговой функции в управлении предприятием, формировании и реализации управленческих решений (маркетинг - менеджмент) осуществляется по следующим этапам.

Этап 1 - анализ:

  1. внешней среды компании - факторов микросреды и макросреды предприятия;
  2. потребительских рынков и поведения покупателей - исследование модели покупательского поведения, факторов, влияющих на поведение покупателей и на процесс принятия ими решения о покупке;
  3. рынков, на которых действует предприятие;
  4. конкурентов - выявление конкурентов, установление их числа и потенциальных возможностей, определение стратегий конкурентов и их целей, оценка сильных и слабых сторон конкурентов, разработка модели взаимодействия с конкурентами, выбор стратегии ориентации на покупателей или на конкурентов;

Этап 2 - выбор целевых рынков:

  1. измерение и прогнозирование рыночного спроса;
  2. выявление рыночных сегментов и обоснование целевых рынков для предприятия;

Этап 3 - разработка маркетинговой стратегии:

а) изучение маркетинговых стратеги с учетом дифференциации и прогнозирования маркетингового предложения;) разработка маркетинговой стратегии, обеспечивающей наиболее эффективную деятельность компании

Этап 4 - выбор стратегии предприятия:

  1. в сфере производства (производственная стратегия);
  2. в сфере поведения на рынке,
  3. разработка следующих видов политики:
  4. товарная;
  5. ценовая;
  6. сбытовая;
  7. коммуникативная.

Этап 5 - разработка, проверка и запуск новых товаров и услуг в производство:

  1. генерация идей, их оценка, разработка и проверка концепции обновления товара;
  2. разработка товара, организация рыночного тестирования и процесса коммерциализации товара, изучение процесса признания товара покупателем;
  3. управление жизненным циклом товаров;
  4. управление ассортиментом товаров;
  5. управление сервисом в связи с реализацией товаров: классификация существующих и перспективных товаров и услуг, анализ характеристик товаров и услуг, разработка маркетинговой стратегии фирмы; управление продажами.

Этап 6 - выбор и управление каналами распределения товаров и услуг:

  1. выбор решения о структуре канала;
  2. выбор решения об управлении каналами;
  3. анализ динамики маркетингового канала;
  4. исследование процесса взаимодействия (сотрудничество, конфликт, конкуренция) в системе каналов распределения товаров;
  5. управление розничной и оптовой торговлей, организация торгового персонала;

Этап 7 - управление коммуникативными процессами в системе маркетинга:

  1. разработка стратегий коммуникации и продвижения товаров, обоснование алгоритма эффективной коммуникации;
  2. разработка эффективной системы взаимодействия с партнерами, потребителями и конкурентами;
  3. разработка оптимальных решений о рекламной деятельности компании: утверждение целей рекламы, принятие решения о рекламном бюджете, выбор средств рекламы, оценка эффективности рекламы;

г) разработка программ прямого маркетинга, оптимизирование сбыта и паблик рилейшнз;

Этап 8 - организация, осуществление, оценка и контроллинг маркетинговых решений и программ:

  1. организация компании;
  2. организация маркетинга;
  3. оценка эффективности маркетинговых решений;
  4. контроль и аудит маркетинговой деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организация ревизий маркетинговой деятельности.

Таким образом, маркетинг-менеджмент формирует комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих воздействий (решений) на все подразделения и лица, взаимодействующие в сфере маркетинга, а осуществление воздействий обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и тем самым запланированных результатов деятельности фирмы.

Производственная функция

Производственная функция компании - главное звено системы ее менеджмента. Она непосредственно связана с пятым этапом реализации маркетинговой функции, т.е. разработкой нового товара или обновлением уже выпускаемой продукции, управлением качеством и т.д.

Функция маркетинга, как концепция ориентации на потребителя, несколько шире по области применения, чем это принято описывать в литературе по маркетингу, и уже по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителе нужно любую на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы - потребителя. Например, один из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, - нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет в перспективе разрабатываться научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений.

Финансовая функция

Финансовая функция предприятия, система, функционирование которой направлено на достижение общих целей хозяйствования. С одной стороны, это управляемая система, имеющая определенные закономерности и особенности, с другой - управляющая система, часть общей системы управления предприятием, корпорацией. Ее взаимодействие с функцией маркетинга определяется объективной оценкой финансового состояния компании, и обеспеченности финансовыми ресурсами при реализации маркетинговой функции на всех ее этапах.

Административная функция

Административная функция управления реализуется в виде прямого административного воздействия на объекты управления в различной категоричной форме; постановления, распоряжения, приказа, указания.

Эти административные инструменты организационно необходимы для выполнения функции маркетинга и его подфункций.

. Содержание и структура основных разделов маркетингового плана компаний

Рис. 3 План маркетинга в системе производственного планирования компании

План маркетинга включает следующие разделы:

  1. краткое описание важнейших результатов или состояния проблемы;
  2. ситуационный анализ внешней и внутренней среды маркетинга;
  3. постановка целей маркетинга;
  4. разработка стратегий маркетинга;
  5. формирование маркетинговых мероприятий по реализации управленческих решений;
  6. определение затрат на маркетинг;
  7. контроль выполнения мероприятий плана маркетинга.

Рис. 4 Взаимосвязь целей предприятия с целями маркетинга

Для достижения целей маркетинга решаются следующие задачи его планирования:

  • выявление целей и критериев оценки планирования маркетинга в зависимости от целей фирмы, состояния рынка и других факторов, влияющих на деятельность фирмы;
  • определение внутренних резервов и потенциала маркетинга на предприятии;
  • корректировка (или формирование) стратегического плана маркетинга;
  • организация информационного обеспечения процесса разработки плана маркетинга;
  • разработка рациональной структуры плана маркетинга по всему комплексу маркетинга - микса и выявление резервов частных планов (товарного, распределительного, ценового, коммуникативного) маркетинга;
  • организация процесса разработки плана маркетинга и его составных элементов (план ассортимента, план поставок, план ценовой политики, план сбыта и т.д.);
  • увязка, координация и интеграция составных частей плана маркетинга;
  • создание системы маркетинг - контроля за результатами маркетинговой деятельности по выполнению плана маркетинга и за основными показателями деятельности предприятия;
  • оценка перспективных тенденций развития рынка, конкуренции с целью корректировки плана маркетинга и улучшения адаптации предприятия к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.

Систематизированный план маркетинга интегрирует различные составные части планов, осуществляет согласование всех мероприятий, проведение которых способствует достижению целей плана. Планы маркетинга классифицируются по таким критериям, как: длительность срока действия; содержание или широта охвата проблем объекта планирования; точность или глубина проработки; цель планирования маркетинга; способ разработки (степень участия в формирования-плана) - табл. 1.

Таблица 1 - Виды планов маркетинга

КритерийВид плана маркетингаДлительность срока действия плана маркетингаДолгосрочный, среднесрочный и краткосрочный планыСодержание или широта охвата проблем объекта планированияИнтегрированный общий план; неинтегрированный план; план оборота; план сбыта; план маркетинговых мероприятий; план исследования рынка; план информационного обеспечения и т.д.Точность или глубина проработки планаУкрупненный (общий), или глобальный, план; детальный (подробный) планЦель планирования маркетингаПлан разработки проекта; план организации управления; план разработки нового продукта, бизнес-план и т.д.Функциональное назначение планаПлан целей маркетинга; план ценовой политики; план товарной политики; план маркетинговых коммуникаций; план контроля маркетинга; план ревизии маркетинга; финансовый план; план реализации товара; план формирования заказов и поставок; план складирования сырья и материалов и т.д.

В зависимости от длительности срока действия различают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы маркетинга.

Краткосрочные планы маркетинга разрабатываются на период до одного года. Они имеют установленные цели и мероприятия по их достижению. Такие планы могут разрабатываться на год, полгода, квартал, неделю и даже на один день. Трудности краткосрочного планирования заключаются в планировании оборота и сбыта товара. Мероприятия этого плана формируются по объему и времени использования инструментов маркетинга (например, реклама, продвижение товара; о6щественная работа и т.д.). В краткосрочные планы маркетинга включаются также мероприятия по исследованию рынка.

Среднесрочные планы маркетинга разрабатываются на период от одного года до пяти лет. Они базируются на краткосрочных планах маркетинга и на исследованиях перспектив развития рынка и инвестиций. На такой основе формируются главным образом планы по сбыту, обороту, затратам и результатам, деятельности. Перечисленные планы маркетинга образуют основу для краткосрочных планов предприятия, например для финансового и инвестиционного планов.

Долгосрочные планы маркетинга разрабатываются на период более пяти лет. Центральная задача долгосрочных планов заключается в том, чтобы в сложившейся в настоящее время ситуации сформировать маркетинговые решения; которые будут эффективными в долгосрочной перспективе. Трудность составления долгосрочного плана маркетинга состоит в планировании будущих объема предложения и рынков. Поэтому формируются не мероприятия, а структура перспективных маркетинговых решений. Основой для долгосрочных планов маркетинга являются прогнозы и анализ жизненных циклов существующих на рынке товаров. Период разработки планов зависит от отрасли и вида товара. Для торговли деятельность срока действия плана может быть меньше, чем, например, для энергетики или транспортной системы.

Основными требованиями для всех видов планов маркетинга являются их реальность, достижимость, возможность выражения в количественных величинах и осуществления их согласования и интеграции.

По содержанию или широте охвата проблем объекта планирования выделяют: интегрированные общие планы маркетинга; неинтегрированные отдельные планы; планы оборота и сбыта; план маркетинговых мероприятий; план исследования рынка; план обеспечения информацией.

По точности или глубине проработки планы маркетинга делятся на укрупненные (общие), или глобальные, определяющие только рамки будущего развития и сопровождающиеся общими перспективными мероприятиями, на подробные (детальные) планы, разрабатываемые для конкретной ситуации и конкретной проблемы маркетинга.

По цели планирования маркетинга планы разделяются по тому, как они могут быть использованы при планировании какого-либо предмета или процесса, например, в бизнес-плане, в плане разработки проекта нового изделия, в плане управления организацией или в плане производства.

По способу разработки выделяют планы маркетинга, составленные по схеме "сверху - вниз" и по схеме "снизу-вверх". В последнем случае для составления плана привлекаются источники и информация, поступающая от продавцов управляющих по сбыту, сотрудников отдела маркетинговых исследований и других подразделений службы маркетинга. Планы маркетинга, разрабатываемые "снизу - вверх'', более реалистичны, но возникают трудности при координации и интеграции планов в единый план маркетинга, так как возможны различные решения одной и той же проблемы.

При разработке планов маркетинга "сверху-вниз" такие трудности не возникают, так как имеются централизованное управление и контроль со стороны менеджмента.

. Исследования, необходимые для измерения чувствительности к ценам, их роль в установлении оптимальной цены на продукт

Цена - это денежное выражение ценности (значимости) товара, услуги, фактора производства в процессе обмена. Ценность товара, услуги или фактора производства определяется как факторами спроса, так и факторами предложения, что проявляется в установления рыночной цены.

Для покупателя, приобретающего тот или иной товар, цена является "экономической жертвой". Покупатель всегда сравнивает эту "жертву" со своим представлением о полезности товара и приобретает товар в основном тогда, когда, по его мнению, полезность товара, выраженная в денежных единицах, выше его цены. Для продавца цена представляет собой вознаграждение за результаты его труда.

Цена является для предприятия важным показателем, влияющим на величину его выручки и прибыли, жизнеспособность, а также на структуру производства, долю фирмы на рынке. Уровни цен некоторых товаров (нефть, сталь и т.д.) оказывают сильное влияние не только на экономику самих предприятий, но и на экономику, как своей страны, так и других стран. Цена влияет на установление отношений между предприятием и покупателями его товара. Варьируя свои цены, предприятие стремится удержать имеющихся или привлечь новых покупателей своих товаров. Цена является важным инструментом маркетинга предприятия и действует в тесной взаимосвязи с другими его элементами.

Факторы, влияющие на цену в системе маркетингового воздействия на рынок

  1. Тип рынка товара;
  2. Эластичность спроса;
  3. Издержки предприятия.
  4. Прочие факторы. На политику цен предприятия влияют: размер предприятия; количество подразделений, выпускающих продукцию, и характер связей между ними; характер выпускаемой продукции (продукция производственно - технического назначения или потребительского назначения, конечный или комплектующий продукт), финансовые средства предприятия.

Свобода действия политики цен выше у фирм, выпускающих потребительские товары, чем у фирм, выпускающих товары производственно- технического назначения. Большей свободой действия в области политики цен обладают крупные фирмы. Малые предприятия ввиду ограниченности финансовых возможностей часто связаны в своих ценовых решениях. Свобода действия политики выше у фирм-продавцов, чем у фирм-производителей.

Политика цен предприятия зависит и от каналов распределения его продукции, а именно: продукт распределяется прямо от производителя к конечному покупателю (одноступенчатый рынок) или от производителя к предприятиям оптовой и/или розничной торговли (многоступенчатый рынок). При одноступенчатом рынке предприятие может самостоятельно принимать решение о цене своего товара и маркетинговых мероприятиях. При многоступенчатом рынке производитель должен свою политику сбыта соотносить с интересами конечного потребителя и предприятий торговли. В этом случае производитель может только рекомендовать посредникам политику сбыта и цены.

Для политики цен предприятия важное значение имеет фактор времени для формирования уровня цен и ценового имиджа новой продуктовой группы, внедряемой на рынок, требуется длительное время. Для выравнивания цен на товарной бирже необходимо меньше времени. Определение цен на единичные товары осуществляется в конкретный момент.

Политика цен зависит и от того, для какого географического района или рыночного сегмента должна быть установлена цена; затрагивает и ценовая акция отдельный продукт или продуктовую группу, отдельный продукт или также послепродажное обслуживание.

На политику цен предприятия оказывает влияние и инфляция. Она уменьшает покупательную способность денег, причиняет ущерб людям, имеющим фиксированный доход, ухудшает конкурентоспособность товаров в международной торговле (экспорт становится относительно дороже, а импорт - дешевле) "

Налоги также являются фактором, воздействующим на политику цен. Чем выше налоги, тем выше затраты и цены, тем ниже объем продаж и прибыль предприятия.

Роль политики цен предприятия в реализации его целей зависит и от степени вмешательства государственных органов в процессы ценообразования.

Стратегии политики цен

Под стратегией политики цен понимаются конкретные решения, связанные с установлением цен. Выбор предприятием той или иной ценовой стратегии предопределяется его целями в конкретный период времени.

Любое предприятие действует в конкретных условиях, которые обусловливают необходимость не только установления первоначальной "правильной" цены, но и под воздействием изменяющихся условий варьирования ценами. Обращение предприятия к цене товара имеет место в следующих ситуациях.

-я ситуация. Компания должна установить цену на товар впервые. Это происходит, когда фирма вводит свой новый товар впервые на внутренний рынок, или вводит традиционный товар на внешний рынок, или использует новый сегмент рынка.

-я ситуация. Конкурент изменил цену своего товара. Эта ситуация вынуждает фирму отреагировать на такой шаг конкурента и принять соответствующее решение. Принятие решения возможно в результате анализа следующих проблем:

  1. ответить ли также изменением цены своего товара;
  2. если да, то на каком уровне установить цену;
  3. ввести ли в действие вместо новой цены (или параллельно с ней) какую-либо неценовую стратегию, что могло бы нейтрализовать последствия изменения цены конкурентом.

В условиях сильной конкуренции реакция фирмы на изменение цены конкурентом должна быть быстрой. Поэтому фирма должна иметь заранее подготовленные программы принятия ценовых решений.

-я ситуация. Компания сомневается, что текущая цена на ее товар находится на правильном уровне, или с точки зрения затрат или с точки зрения спроса, или сточки зрения и того, и другого. Например, было выявлено, что покупатели готовы платить больше; цена ввиду повышенных затрат не обеспечивает получение приемлемой прибыли; товар исчерпал свой рыночный, потенциал (устарел); сильная инфляция и тд.

-я ситуация. Компания производит товар, который дифференцирован по показателям качества. Между этими товарами имеется связь и по спросу, и по затратам. Возникает проблема определения таких оптимальных цен для каждого вида данного товара, чтобы каждый из них продавался, приносил прибыль, а покупатели не переключались (из-за цены) с менее совершенного на более совершенный вариант товара.

Для принятия решений по ценам необходима обширная информация. Вот некоторый ее перечень.

  1. Какова емкость рынка данного товара? Каковы перспективы его продаж? Каковы сегменты рынка, на которых продается товар; каким образом они взаимодействуют друг с другом? Каковы критерии сегментирования рынка? Как осуществляется большинство сделок - прямо или косвенно? Какие формы торговли используются? Кто покупатели на конкретном рынке, их типы, группы?
  2. Каковы требования покупателей к товару и к соответствующему набору сопутствующих продаже и потреблению услуг? Кто основные конкуренты? Какие конкурирующие товары продаются? Какова доля рынка товара фирмы и товаров конкурентов? Изменяется ли доля рынка отдельных товаров? Каково финансовое положение конкурентов? Каковы предполагаемые действия конкурентов в случае изменения условий рынка? Каковы возможности для изменения цен?
  3. Какова оценка покупателем цены товара фирмы, цен товаров-конкурентов, цен товаров-заменителей? Каковы цены конкурентных товаров? Имеется ли товар, занимающий лидирующее положение по цене? Какова эластичность спроса по цене? Каковы особенности рынка в отношении цен и их структуры: возможности предоставления кредита, мероприятия по стимулированию сбыта?
  4. Каковы объемы производства и складские запасы фирмы в наста время? Какие издержки соответствуют этим уровням производствам и складских запасов? Какое влияние изменение объема производства и складских запасов окажет на уже сложившиеся затраты? Какие затраты имеют отношение к принятию решений по ценам? Если методы определения структуры затрат не являются подходящими для принятия решений по ценам, возможно ли получение другой информации, удовлетворяющей требованиям?
  5. Каково соотношение между выручкой от продажи, прибылью, затратами и его влияние на другие товары? Каково влияние объема производства на выручку от продажи и прибыль? Какое влияние на выручку от продажи и прибыль оказывают расходы по стимулированию сбыта? Какова у фирмы доля прибыли в цене единицы товара, отличается ли она от аналогичного показателя у конкуренте.
  6. Какое влияние на рынок в целом, на отдельные фирмы оказывают мероприятия, проводимые правительством? Какие фирмы являются основными поставщиками государственных организаций?

Для получения информации необходимо использовать книги, газеты, специализированные отраслевые издания и справочную литературу, международные и национальные статистические издания, беседы с покупателями, поставщиками управляющими и сотрудниками фирм, продавцами. О конкурентах можно узнать, приобретая их товары, посещая "дни открытых дверей", специализированные выставки, читая публикуемые ими отчеты, беседуя с бывшими и нынешними служащими конкурирующих организаций, их дилерами, дистрибьюторами поставщиками, агентами, собирая их рекламу.

Информацию о доле рынка конкретного товара, ценах, обзоры о еженедельных изменениях доли рынка и цен, подборки рекламы конкурентов, сведения о затратах на рекламу можно приобрести у хозрасчетных организаций - поставщиков этой информации. Значительную часть информации фирма может формировать сама. Надо располагать также документами, которыми государство регламентирует процесс ценообразования.

Виды стратегий политики цен. Стратегии политики цен разнообразны, что объясняется множеством ситуаций, в которых действуют предприятия и требуют от них реакции на их изменение, а также целями предприятия. Рассмотрим виды и цели стратегий политики цен.

К стратегии высоких цен относится и стратегия "снятие сливок" ("Skimming-strategie"). Она предусматривает установление высокой цены введения нового продукта на рынок. Цель этой стратегии - получить как можно больше и быстрее прибыль, реализуя товар той группе покупателей, для которых этот товар имеет большую ценность. Стратегия "снятие сливок" возможна, когда фирма убеждена, что имеется круг покупателей, которые готовы приобрести этот товар по высокой цене, лишь бы обладать им первыми. По прошествии некоторого времени, когда этот сегмент рынка окажется насыщенным, предприятие постепенно снижает цену с тем, чтобы перейти к освоению других сегментов рынка.

Стратегию высоких цен используют также те фирмы, которые не имеют долгосрочной перспективы массового сбыта нового товара на рынке, например, ввиду отсутствия достаточных производственных мощностей. Они используют высокую цену с целью быстрого возмещения затрат, связанных с проведением исследований и разработкой данного товара, и получения средств для других новых разработок. Такие фирмы создают своему товару репутацию "первого на рынке" и через некоторое время "передают" своих покупателей другим фирмам, которые имеют большие производственные и сбытовые мощности.

Стратегию высоких цен применяют также фирмы, которые испытывают неуверенность в будущем своего нового товара. Фирмы нередко используют стратегию высоких цен с целью опробования своего товара, его цены и постепенного приближения цены к приемлемому уровню. Если из-за высокой цены результаты по объемам продаж, прибыли неприемлемо низкие, фирма избирательно снижает цену, пока результаты продаж не будут соответствовать ее желаниям.

В период высоких цен фирма получает возможность: выявить новые сегменты рынка (первоначально стратегия высоких цен проводится на сегментах, не чувствительных к цене); получить информацию о спросе, издержках производства; отсрочить ответную реакцию в отношении цен со стороны изготовителей аналогичной продукции; качественно совершенствовать продукцию; раньше покрыть часть затрат, связанных с исследованием и разработкой новой продукции. Стратегия высоких цен может дать фирме возможность снизить цену, если допущены ошибки в расчетах. Снизить цену товара легче, чем поднять.

Стратегия высоких цен дает хорошие результаты, если:

  • высокая цена поддерживает образ высокого качества товара;
  • наблюдается высокий устойчивый уровень текущего спроса со стороны большого числа покупателей, которые малочувствительны к цене;
  • потеря выручки от продажи большого количества изделий по более низкой цене по сравнению с продажей меньшего количества изделий по высокой цене незначительна;
  • разница между высокой и нормальной ценами не слишком большая, так как в этом случае не создаются условия для проникновения на рынок конкурентов;
  • конкуренция ограниченна;
  • уровень производственных и сбытовых затрат на единицу продукции при выпуске небольшого объема товара не намного превышает уровень этих затрат при полной загрузке производственных мощностей;
  • имеются значительные барьеры для входа на рынок (патенты, высокий уровень расходов по разработке товаров, большие и продолжительные по времени расходы по продвижению товара на рынок);
  • спрос на новый товар выше предложения.

2. Стратегия средних цен. Стратегия средних цен наиболее типичной для большинства фирм. Как правило, к этой стратегии прибегают те фирмы, которые заинтересованы в стабильности и сохранении благоприятного климата для своей деятельности на рынке и рассматривают получение прибыли как долгосрочную политику. Многие фирмы считают стратегию средних цен наиболее справедливой, так как она исключает возможность "войны цен". Кроме того, эта стратегия не приводит к появлению нового конкурента, не позволяет отдельным фирмам наживаться за счет покупателей и вместе с тем дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал.

. Стратегия низких цен. Эта стратегия применяется прежде всего к товарам низкого уровня качества. Заметим, здесь речь не идет о "бросовых" ценах. Стратегия относительно низких цен используется предприятиями и на продукцию нормального качества, так как она наиболее безопасна для них, уменьшает риск, когда неизвестны отношение покупателей к новому товару и его непривлекательность для потенциальных конкурентов. Стратегия низких цен используется с целью избежать банкротства, для дозагрузки производственных мощностей, а также если фирма не рассчитывает на то, что для ее товара рынок сбыта будет существовать длительное время.

Стратегия низких цен применяется при установлении цены введения нового товара на рынок. Она называется стратегией "прорыва" (Penetrationstrategie). Ее цель - быстрое проникновение на рынок, охват как можно большей группы клиентов, ограничение или замедление выхода на рынок конкурентов. Стратегия низких цен на ранней фазе жизненного цикла товара позволяет выявить перспективы его сбыта, найти приемлемый уровень цены; она дает фирме возможность выйти на такие рынки, о которых фирма даже не предполагала. Несмотря на низкую сумму покрытия на единицу продукции, эта стратегия обеспечивает высокую сумму покрытия на весь объем сбыта. Стратегия низких цен преследует цель получения скорее долговременной, нежели 'быстрой" прибыли. Затраты на разработку новой продукции возвращаются при этой стратегии через более длительное время, чем при стратегии "снятия сливок".

Стратегия низких цен с целью проникновения на рынок может оказаться опасной для фирмы. Низкая цена может вызвать на рынке спрос на товар, значительно превышающий производственные возможности фирмы. Может случиться так, что фирме впоследствии не удастся повысить цену, в результате она может понести финансовые потери. К моменту появления аналогичных товаров-конкурентов фирма не успеет укрепить свои позиции на рынке.

Проведение политики низких цен целесообразно в том случае, если производство массовое, если затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема продаж. При этом следует оценить, сможет ли фирма до выпуска. Политика низких цен эффективна на чувствительном к ценам рынке и неприемлема для неэластичных рынков. -

. Стратегия целевых цен (целевой прибыли). При данной стратегии целевой величиной является или определенная сумма прибыли, или определенный процент прибыли на вложенный капитал. При реализации этой стратегии объемы продаж и цены могут меняться, во запланированный размер прибыли должен обеспечиваться.

. Стратегия неизменных цен. Фирма может стремиться к установлению и сохранению на протяжении длительного временя неизменных цен на свои товары и услуги. В случае роста затрат производства фирма вместо пересмотра цен в сторону увеличения уменьшает вес упаковки, изменяет состав товара и тд. При этом предполагается, что потребитель предпочитает такие изменения росту цен.

. Стратегия изменения цены нового продукта внутри жизненного цикла.

Различают следующие альтернативные стратегии изменения цены нового продукта:

а) стратегия, предусматривающая постепенное снижение высокой цены введения на рынок нового продукта (как при Skimmingstrategie);

б) стратегия, предусматривающая постепенное повышение низкой цены введения на рынок нового продукта (как при Penetrationstrategie) после укрепления его позиций на рынке;

в) стратегия, предусматривающая то снижение, то повышение цены, т.е. имеет место пульсирующий характер изменения цены (Pulsationstrategie). Сильное снижение цены должно подтолкнуть клиентов к покупке. Если удается "связать" клиентов с этим продуктом, то появляется возможность повысить цену. Процесс может повторяться;

г) стратегия регулярного снижения и повышения цены (Schnibbelstrategie). В этом случае снижение и повышение цены сменяют друг друга. Предприятие путем снижения своей цены "сбивает" цену конкурента. Если структура цены позволяет, предприятие продолжает и дальше "сбивать" цену конкурента. Такое снижение продолжается до тех пор, пока затраты не вынудят предприятие поднять цену на свой товар. Процесс может повторяться.

Изменения цен базируются на влиянии:

-цен на объемы сбыта продукции;

-повышения объемов сбыта продукции на снижение затрат на единицу продукции;

-установленной цены на процесс устаревания продукта;

-установленной цены на условия конкуренции.

. Стратегия конкурентных цен. Позиционирование цены может быть связано со стратегией цен, которая явно ориентируется на условия конкуренции. Эта стратегия может иметь разный характер, например:

а) ценового лидерства. Производитель стремится продвинуть на рынок высокую цену. Часто эта стратегия связана с целями лидера и его имиджа. Например, установление ценовым лидером низкой цены на эксклюзивном рынке может привести к падению его имиджа;

б) ценовой войны. Производитель старается установить самую низкую цену на рынке. При снижении цены конкурентом производитель вступает в ценовую войну, чтобы не потерять клиентов;

в) следования за ценой. Производитель не является инициатором изменения своей цены, он реагирует на изменение цен конкурентами и приноравливается к ним.

. Стратегия цен на товары, взаимосвязанные с точки зрения затрат.

Товары считаются взаимосвязанными с точки зрения затрат на их производство, если изменение объема выпуска одного товара сопровождается изменением затрат на производство других. Это относится к побочным товарам. Побочный продукт - продукт, получаемый в ходе производственного процесса попутно с основным продуктом. Например, при очистке сырой нефти в производстве бензина получается целый ряд побочных продуктов: битум, нафталин, креазолит.

Сокращение объема выпуска основного продукта приведет к увеличению затрат на производство побочных продуктов за счет постоянных расходов, которые относятся на меньшее количество продукции. Поэтому, прежде чем принимать решение об изменении цены одного из продуктов такого ассортимента, надо выяснить, как изменятся затраты и не вызовет ли это изменение цен других продуктов. Кроме того, продукты такого ассортимента находятся под разным воздействием конкуренции. Если конкуренция сильная, то продавец имеет ограниченные возможности для варьирования цен. Структура цен такого ассортимента товаров должна быть не только пропорциональна производственным затратам, но и должна отражать возможности получения прибыли от продажи, заложенные в различных уровнях конкуренции на рынке.

9. Стратегия цен на товары, взаимосвязанные с точки зрения спроса. Товары являются взаимосвязанными с точки зрения спроса, если цена одного влияет на спрос другого. В большинстве случаев это относится к группе товаров, где один товар может заменить другой в потреблении, например, мужские костюмы трех ценовых категорий: дорогие, средние, дешевые. Фирма должна установить цену на все эти товары так, чтобы в результате получить максимальную прибыль. Если фирма начнет снижать цены, например, только на дорогие костюмы, То уменьшится спрос на более дешевые. Поэтому, прежде чем снижать цену на какой-либо товар из выпускаемой группы, необходимо просчитать возможные изменения спроса на все остальные изделия и определить как повлияет это снижение цен на общую величину получаемой прибыли.

. Стратегия цен на товары, взаимосвязанные как с точки зрения спроса, так и с точки зрения производственных затрат. Для объяснения этой стратегии приведем пример. Компания выпускает множество вариантов дверных замков, которые лежат на полках магазинов в ожидании своих покупателей. Компания решает вопрос об установлении цены на совершенно новую модель замка. Затраты на изготовление новой модели незначительно выше затрат выпускаемых замков. Если установить цену на новый замок с учетом затрат, то она будет незначительно отличаться от цен обычных замков и это не будет привлекать покупателей к замку новой конструкции. Возник вопрос: что нужно сделать, чтобы установить на новую модель замка более высокую цену? Выход был найден. Было выяснено, что многие покупатели замков заказывают в материалах дополнительный третий ключ (к двум, которые обычно прикладываются к замку). Новый замок Решено было продавать с тремя ключами. С учетом более высокого качества нового замка и затрат на изготовление третьего ключа была установлена повышенная цена на новый замок, которая выделяет его из всех предлагаемых компанией замков.

. Стратегия гибких цен. Гибкие цены чаще всего встречаются на рынках, где заключаются индивидуальные сделки. Ювелирные, антикварные магазины часто используют гибкие цены. Гибкие цены устанавливаются и на товары промышленного назначения. Например, на лизинговом рынке машин и оборудования редко встречаются сделки, заключенные по одной цене. Согласно этой стратегии предприятие меняет цены на один и тот же товар или услугу в зависимости от способности покупателя торговаться или, иначе, от его покупательской силы. Покупатели, которые могут торговаться, платят меньше, чем те, кто не умеет это делать. На современных конкурентных рынках предприятия все больше проводят гибкую стратегию цен.

. Стратегия льготных цен. При данной стратегии магазин на наиболее ходовые товары устанавливает цены ниже себестоимости или ниже нормальной рыночной цены. Цель такой стратегии для розничной торговли - привлечь покупателей в магазин в надежде, что они наряду с этими товарами купят и другие товары по нормальным ценам, а для производителей - повысить интерес покупателей ко всей ассортиментной группе. Магазинам, которые придерживаются этой стратегии, удается значительно увеличить оборот. Товары надо выбирать такие, цены которых легко запоминают покупатели. Покупатели, делая повторные покупки, могут привыкнуть ходить в этот магазин. Однако надо иметь в виду, что слишком длительная продажа товаров по заниженным ценам может привести к тому, что такие цены покупатели станут воспринимать как нормальные. Следовательно, стратегия льготных цен может оказаться неподходящей для длительного времени. Отметим, что продажа товаров по ценам ниже себестоимости незаконна.

. Ценовые линии. Они ограничивают диапазон цен, где каждая цена отражает определенный уровень качества одноименного товара. При подходе к ценообразованию в пределах определенной группы продукции сначала определяются верхний и нижний пределы цен, а затем устанавливаются конкретные значения цен в рамках этого диапазона.

Диапазон цен может быть определен как низкий, средний и высокий. Например, недорогие радиоприемники могут иметь цену от 8 до 20 долл., средние - от 22 до 55, дорогие - от 55 до 120 долл. После определения диапазона устанавливается ограниченное число конкретных цен. Эти цены должны быть четкими и не слишком близкими. Недорогие радиоприемники могут стоить 8, 12, 20 долл. Их цены не должны равняться 8, 9, 10,..., 20 долл. Это создает путаницу для потребителей и неэффективно для фирмы.

14. Стратегия цен и репутация фирмы. Фирме не безразлично, какое мнение сложилось у покупателей о ее товарах и о ней самой. Отношение покупателей к товару на рынке определяется его прошлым опытом, оценкой товара другими покупателями, первыми впечатлениями. Эффективным средством укрепления репутации фирмы на рынке является марка фирмы и цена. То, какой имидж фирма может создать себе, зависит от ее финансовых и прочих возможностей, которые в случае их ограниченности могут препятствовать созданию у покупателя желаемого представления. Если фирма создала себе репутацию производителя дорогих высококачественных товаров, то при разработке новой серии товаров она вряд ли пойдет по пути выпуска дешевых товаров невысокого качества. Эта фирма концентрирует свои усилия на высоком качестве товаров, устанавливает высокие цены на них и в рекламе старается избегать акцента на цене товара. Фирма, которая не стремится к созданию на рынке репутации ведущей марки среди товаров данного типа, оставляя это хорошо известным в национальном масштабе фирмам, и работает под маркой оптового или розничного продавца, может использовать цену как одну из основных составляющих своей маркетинговой политики. Фирмы такого типа указывают цену в рекламных объявлениях, стараясь тем самым привлечь покупателей, придающих большое значение цене.

. Смешанные маркетинговые стратегии. Ценовые стратегии чаще всего используются в сочетании с другими маркетинговыми стратегиями. Так, разрабатывая стратегию введения нового товара на рынок, фирма принимает во внимание четыре переменных фактора: цену, продвижение товара, распределение товара, качество товара. Если из этих факторов фирма будет учитывать только два - цену (которая может быть установлена на разном уровне) и затраты на продвижение товара на рынок (которые могут быть различны), то фирма может использовать несколько различных стратегий, из которых четыре основных представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Смешанные стратегии, учитывающие цену и затраты на продвижение товара

ЦенаЗатраты, связанные с введением товара на рыноквысокиенизкиеВысокая1. Стратегия, четко нацеленная на "снятие сливок"2. Стратегия избирательного изучения результатов рынкаОтносительно низкая3. Типовая стратегия изучения рынка4. Стратегия, в малой степени учитывающая развитие товара

Типичны смешанные маркетинговые стратегии, связанные с введением нового товара на рынок в соотношении "цена - продвижение товара на рынок".

Применяя 1-ю стратегию, фирма хочет получить возможно большую прибыль на единицу товар и наибольшую массу прибыли от всего объема продаж. Это типичная стратегия "снятия сливок", которая может быть реализована при следующих обстоятельствах.

. На рынке вообще нет информации о новом продвигаемом на рынок товаре, а покупатели ("любители нового") все равно хотят его приобрести по высокой цене.

. Нет конкурентов, которые в данный момент способны поставить на рынок похожий, в смысле новизны, товар.

-я стратегия предполагает установление высокой цены на новый товар при относительно низких расходах на его продвижение на рынок. Эта стратегия допускает, что первоначально высокая цена (при низких расходах на продвижение товара) обеспечит фирме высокие прибыли от продажи нового товара. Эта стратегия является разновидностью стратегии "снятия сливок", но она может быть использована при следующих трех обстоятельствах:

. Рынок относительно ограничен по размерам.

. Потребители готовы заплатить требуемую за товар цену.

. Есть угроза, что потенциальный конкурент продвинет на рынок похожий товар.

-я стратегия основана на использовании относительно низких или очень низких цен при одновременно больших расходах на продвижение товара на рынок. Цель такой стратегии - завоевать как можно большую долю рынка для своего нового товара, что возможно только при следующих обстоятельствах:

. Рынок достаточно велик и одновременно относительно слабо информирован о новом товаре.

. Большинство покупателей чувствительно к цене нового товара.

. Если для издержек производства на единицу нового товара характерна тенденция падения в зависимости от объемов производства.

-я стратегия, предусматривающая низкие цены товара и небольшие расходы на его продвижение, проводится, когда фирма предполагает, что спрос на данный товар характеризуется высокой ценовой эластичностью, низкой эластичностью относительно затрат, связанных с продвижением товара на рынок, существует определенная конкуренция по отношению к продвигаемому на рынок новому товару со стороны других фирм.

Если фирма будет учитывать в фазе введения нового товара на рынок такие факторы, как цена и качество товара, то она может использовать следующие девять стратегий (табл. 3).

Таблица 3 - Смешанные стратегии, учитывающие цену и качество товара

КачествоЦенавысокаясредняянизкаяВысокое1.Стратегия премиальных наценок2. Стратегия глубокого проникновения на рынок3. Стратегия повышенной ценностной значимостиСреднее4. Стратегия завышенной цены5. Стратегия среднего уровня6. Стратегия доброкачественностиНизкое7. Стратегия ограбления8. Стратегия показного блеска9. Стратегия низкой ценностной значимости

4. Различия и взаимосвязь стратегического плана компании и стратегического маркетингового плана. Процедура их разработки

Начало ответа на данный вопрос представлено в ответе на вопрос 2. Далее следует отразить место маркетингового плана в общей структуре годового плана компании (рис. 4, 5).

Рисунок 4 - Место маркетингового плана в структуре годового плана компании

Рисунок 5 - Система планов организации, включенность в нее плана маркетинга

Процесс стратегического планирования на уровне СБЕ включает восемь этапов, которые мы рассмотрим в следующих разделах.

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою бизнес миссию, отличную от более широкой миссии компании. Так, описанная выше компания производитель осветительных приборов для телестудий, финский гигант в области производства мобильных телефонов (годовой объем продаж компании в 130 странах составляет $30,8 млрд, а доля мирового рынка - целых 38%), сохраняет за собой лидерство отчасти благодаря культуре поддержки инноваций, присутствующей на всех уровнях. Компания построена таким образом, чтобы новые идеи имели шанс быть услышанными "наверху", от кого бы они ни исходили. Вероятность рождения новаторской идеи одинакова для младшего помощника дизайнера и для многоопытного инженера. Один из примеров создания такой культуры можно встретить в служебном кафетерии, где работники в процессе еды наблюдают слайд-шоу, да не простое, а составленное из снимков, сделанных сотрудниками с помощью телефонов "Nokia". Слайд-шоу является частью внутрифирменного соревнования, направленного на поощрение креативности сотрудников. У Nokia даже есть определенное слово для обозначения своей культуры непрерывной инновации: "обновление".

может определить бизнес-миссию следующим образом: "Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенных и надежных осветительных технологий". Обратите внимание, что достижение данной цели отнюдь не подразумевает сотрудничества с малоизвестными телестудиями, участия в ценовой конкуренции с другими производителями или планов по диверсификации производства.анализ

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз называется SWOT-анализом (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Данный анализ предполагает мониторинг внешней и внутренней среды компании.

Анализ внешней среды (возможностей и угроз). Бизнес-единица должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, природные, технологические, политические, правовые, социальные, культурные), а также значимые элементы микросреды (покупатели, конкуренты, поставщики, дистрибьюторы, дилеры), которые влияют на получение прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы. Для каждой новой тенденции руководство компании должно выявить соответствующие возможности и угрозы.

Основная цель исследования внешней среды заключается в осознании новых возможностей. Грамотный маркетинг во многих случаях как раз и являет собой искусство обнаружения, использования и извлечения прибыли из возможностей. Маркетинговая возможность - область покупательских потребностей и интересов, удовлетворение которых с высокой долей вероятности принесет компании прибыль. Существует много источников рыночных возможностей. Во-первых, компания может предложить рынку нечто такое, чего явно не хватает. Особых маркетинговых способностей это не требует, так как потребность довольно очевидна. Во-вторых, можно предложить тот же товар или услугу в новом или улучшенном качестве. Определить, как усовершенствовать товар или услугу, можно по-разному: можно попросить потребителей высказать свои предложения {метод обнаружения проблемы), представить себе идеальную версию товара {метод идеала), рассказать о порядке приобретения, использования и утилизации продукта {метод цепочки потребления). Третий источник нередко приводит к появлению идей совершенно новых товаров и услуг.

Удовлетворение потребностей с помощью новых товаров или услуг - это, пожалуй, наиболее выгодный вариант (при правильном исполнении, разумеется), однако он же и самый рискованный. Опыт компании SegwayLLC - наглядный тому пример. Segway создала "Human Transporter" - скутер с электромотором стоимостью $5 тыс., который, по замыслу создателей, должен был стать популярной, безвредной для окружающей среды альтернативой пешим прогулкам. Однако пока дорогостоящий аппарат так и не нашел своего покупателя, отчасти потому, что его идея противоречит мощному фактору макросреды, а именно всеобщей убежденности в пользе пешего передвижения. Возможно, компания добилась бы большего, обрати она внимание на субъекты микросреды, такие как местные органы государственной власти и армия. Уже есть данные, что в некоторых государственных учреждениях скутер пользуется успехом. К примеру, он проходит пробную эксплуатацию в водоканале г. Сиэтла и полиции г. Лос-Анджелеса.

Компания может извлечь выгоду из конвергенции отраслей и предложить новые для рынка гибридные товары или услуги. Пример: как минимум пять производителей мобильных телефонов выпустили модели со встроенными фотокамерами.

Компания может упростить или рационализировать процесс покупки. Пример: потребители могут искать и покупать книги через Интернет. Действий по поиску самой низкой цены требуется меньше, а выбор намного больше, чем в любом обычном магазине.

Компания может восполнять потребность в информации и консультациях. Пример: Guru.com помогает находить профессиональных экспертов по самым разным видам деятельности.

Компания может кастомизировать товары или услуги, ранее предлагавшиеся исключительно в стандартном виде. Пример: на сайте Reflect.com компании Procter & Gamble можно составить свой собственный шампунь или лосьон для тела.

Компания может предоставить покупателям новую возможность. Пример: пользователи компьютеров "iMac" могут создавать и редактировать "i-фильмы", а затем обмениваться ими через web-сервер Apple с друзьями со всего света.

Компания может доставлять товар или предоставлять услугу быстрее. Пример: компания FedEx придумала, как доставлять корреспонденцию быстрее Почтовой службы США.

♦ Компания может предложить товар по более низкой цене. Пример: фармацевтические фирмы создают типовые версии ("дженерики") известных фирменных препаратов.

Далее проводится анализ маркетинговых возможностей: оцениваются привлекательность и вероятность успеха каждой выявленной возможности. Для этого задаются пять вопросов:

.Можно ли убедительно представить целевому рынку(ам) выгоды новой возможности?

.Можно ли определить и охватить целевой рынок(и) с помощью экономически эффективных средств информации и торговых каналов?

.Обладает ли компания необходимыми способностями и ресурсами для обеспечения предлагаемых выгод или доступом к таким способностям и ресурсам?

.Способна ли компания обеспечить новые выгоды лучше существующих или потенциальных конкурентов?

.Соответствует ли прогнозируемая прибыльность установленному в компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?

Некоторые факторы внешней среды представляют собой угрозы. Угрозы внешней среды - это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж или прибыли компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы бизнес-единицы, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды - одно, а понимание необходимых условий реализации подвернувшегося шанса - совсем другое. Отсюда следует необходимость оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. маркетинг управление цена стратегический

Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Вопрос в следующем: "Синица в руках или журавль в небе?" Что предпочтительнее: реализация возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые способности? Например, перед подобной дилеммой оказались менеджеры компании Texas Instruments (TI). Часть из них выступала за то, чтобы TI перешла на производство промышленной электроники (в чем была очевидная сила компании), другие отстаивали необходимость продолжения выпуска бытовой техники (хотя здесь компания испытывала очевидные проблемы с маркетингом).

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной слаженности работы трудового коллектива. В одной крупной компании по производству электроники инженеры относятся к торговым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по специальности", а торговые представители, в свою очередь, смотрят на обслуживающий персонал как на "торговых представителей, которые не умеют продавать". Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. В качестве примера рассмотрим компанию Honeywell.

В компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит идея о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо их "клиентом". Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами" (отделами производства, финансов и сбыта).

Джордж Столк, ведущий консультант по менеджменту, считает, что победы добиваются те компании, которым удалось развить не только основные компетенции, но и внутрифирменные способности. Каждая компания должна уделять внимание управлению базовыми процессами (разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов), которые вносят весомый вклад в создание ценности и требует согласованной работы всех отделов. Каждый отдел может обладать особыми компетенциями, однако основная задача компании заключается в создании способности к управлению основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Столк называет это конкуренцией, основанной на использовании способностей.

Формулирование целей

После того как компания проведет SWOT-анализ, она может приступить к определению специфических целей на планируемый период. Данный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания конкретных результатов в смысле их значения и сроков исполнения.

Как правило, в большинстве бизнес-единиц менеджмент ставит несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, расширение доли рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач - управление по целям (УПЦ). Для эффективного УПЦ цели подразделения должны отвечать следующим критериям:

. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру - от приоритетных до вторичных. Например, ключевой целью бизнес-единицы на определенный период может быть увеличение рентабельности инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения прибыли или уменьшения объемов вложенного капитала. Прибыль может быть повышена посредством увеличения выручки от реализации или уменьшения затрат. Увеличение выручки может быть достигнуто путем расширения доли рынка и повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от общих целей к более конкретным, которые он поставит перед отделами и отдельными сотрудниками.

.В формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель "увеличить рентабельность инвестиций" лучше сформулировать как "увеличить рентабельность инвестиций на 15% в течение двух лет".

.Цели должны быть реалистичными. Они должны вытекать из анализа возможностей бизнес-единицы и ее сильных сторон, а не из пожеланий и предположений менеджмента.

.Цели должны быть согласованными. Одна цель не должна противоречить другой.

Менеджерам приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, глубокое проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, увеличение прибыли или иных показателей, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждое из этих компромиссных решений требует своей маркетинговой стратегии.

Принято считать, что цель резкого расширения доли рынка может автоматически означать отказ от краткосрочных прибылей. Compaq много лет придерживалась агрессивной ценовой политики ради расширения своей доли на компьютерном рынке. С определенного времени компания перестала расширять долю, переключившись на получение прибыли. Однако Р. Чаран и Н. Тичи придерживаются иного мнения: большинство компаний могут и расти, и получать прибыль одновременно.13 В качестве примера они приводят такие добившиеся прибыльного роста компании, как GE Medical, Alleied Signal, Citibank и GE Capital. Некоторые так называемые компромиссы могут на деле оказаться вовсе не компромиссами.

Формулирование стратегии

Цели показывают, чего бизнес-единица хочет достичь, а стратегия - это план достижения желаемых результатов. Каждая компания должна иметь стратегию достижения поставленных целей.

Три класса стратегий по М. Портеру. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегия общего лидерства по издержкам, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации.

Стратегия общего лидерства по издержкам. Компания с такой стратегией стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и физическому распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены, а фирме будет нечего им противопоставить.

Стратегия дифференцирования. Компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для покупателей областях, являющихся существенной частью рынка. Фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей желаемое отличие. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, тщательно организовывать сборку, а также эффективно продвигать свою позицию поставщика высокого качества.

Стратегия концентрации. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о потребностях покупателей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.

Примеры всех трех стратегий можно найти среди онлайновых торговцев авиабилетами. Тгаvelocity преследует стратегию дифференцирования: предлагает туристам самый широкий набор услуг. Lowestfare придерживается стратегии минимизации издержек, a Last Minute - нишевой стратегии (компания предлагает в основном "горящие" авиабилеты и путевки).

Согласно М. Портеру, компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок, составляют стратегическую группу. Той компании из группы, которой удается реализовать стратегию лучше всех, гарантирована наибольшая прибыль. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, старающиеся преуспеть на всех стратегических направлениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе.

Многие фирмы считают, что для достижения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе достаточно просто делать то же самое, что и компании-конкуренты, но делать это лучше. Однако сегодня конкуренты могут скопировать тип деятельности операционно-эффективного предприятия с помощью бенчмаркинга и других средств, что сводит на нет все преимущества. М. Портер определяет стратегию как "создание уникальной и поддающейся оценке позиции, включающей целый спектр видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов". Компании IKEA, Southwest Airlines, Dell Com-puter, Saturn и Home Depot во многом работают не так, как их конкуренты; воспроизвести такой стратегически дифференцированный комплекс практически невозможно.

Стратегическое партнерство. Не редко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже такие компании-гиганты, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, для того чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения.

Компания, планирующая выход на рынок другой страны, может прибегнуть к лицензированию продукции, создать совместное предприятие с местной фирмой или осуществлять закупки уместных поставщиков, дабы соответствовать требованиям по "объему отечественных комплектующих" в готовом изделии. Как результат многие компании стремительно развивают глобальные стратегические сети. Побеждает тот, чья стратегическая сеть окажется лучше. Например, Star Alliance объединяет 16 авиаперевозчиков:, United Airlines, Mexicana, Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean, Lauda, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand, Asiana Airlines и Spanair в огромный, глобального типа союз, что позволяет пассажирам без особых хлопот при пересадках попасть в любой из примерно 700 городов мира.

Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные категории.

.АЛЬЯНС на основе товаров и/или услуг, когда компания заключает с партнером лицензионное соглашение о выпуске последним ее товара или две компании совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Например, H&R Block и Hyatt Legal Services - компании, специализирующиеся на предоставлении профессиональных услуг, - объединились в маркетинговый союз.

.Союз по продвижению, когда компания продвигает на рынок продукцию или услуги партнера. Например, компания McDonald's часто заключает соглашения с Disney и использует в рекламе детских гамбургеров известных персонажей диснеевских фильмов.

.Логистический союз, когда компания предлагает партнеру услуги по логистике. Например, компания Abbott Laboratories предоставляет свои складские помещения и компании ЗМ и доставляет ее медицинские и хирургические товары в больницы США.

.Ценовой альянс, когда осуществляется координация ценовой политики с партнером (партнерами). Например, гостиницы и компании по прокату автомобилей практикуют взаимное предоставление скидок.

Обязательное условие подбора партнеров - творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждый участник способствовал бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей остальных членов альянса, - задача весьма непростая. Квалифицированное управление союзом позволяет увеличить объем продаж компаний-участниц и сократить их расходы. Для поддержки стратегических альянсов корпорации создают новые структуры и рассматривают умение управлять ими как один из основных навыков. Это называется менеджментом партнерских отношений (Partner Relationship Management, PRM).

Партнерства в сфере своих основных компетенций начинают создавать фармацевтические и биотехнологические компании. В 1980-х и 1990-х гг. таким фирмам была свойственна вертикальная интеграция: они сами проводили все исследования, разработки, сами занимались маркетингом и сбытом продукции. Теперь они объединяют усилия и используют преимущества друг друга. Результатом одного такого партнерства стал препарат "Erbitux", способствующий лечению рака кишечника. Создан он был в клинических лабораториях биотехнологической компании ImClone Systems, но продвигаться будет в рамках партнерства ImClone с гигантом фармацевтической промышленности Bristol-Meyers Squibb.

Разработка и реализация программы

После того как для бизнес-единицы принимаются основные стратегии, наступает время детальной разработки программ поддержки. Плохая реализация может погубить самую хорошую маркетинговую стратегию. Так, если предприятие решило добиться технологического лидерства, оно должно планировать программы усиления научно-исследовательского отдела, привлекать специалистов, разрабатывать новые, более совершенные товары, развивать технические познания торгового персонала, отражать свои технологические устремления в рекламе и т.д.

Когда программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в той или иной специализированной выставке? Окупится ли специальная программа мотивации торгового персонала? Оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждая маркетинговая программа должна сопровождаться учетом затрат и расчетами ее предполагаемой экономической эффективности.

В процессе осуществления стратегии компания, помимо всего прочего, не должна упускать из виду интересы и потребности многочисленных заинтересованных лиц. Традиционно большинство компаний концентрировались на своих акционерах. Сегодня компании все лучше понимают, что если они не будут заботливо относиться к другим заинтересованным лицам - покупателям, работникам, поставщикам, дистрибьюторам, - то могут не получить достаточную прибыль для акционеров. Компания должна стремиться к чему-то большему, нежели минимальное удовлетворение ожиданий разных заинтересованных групп. Например, компания может проявлять особое внимание к клиентам, заботиться о сотрудниках и обеспечивать пороговый уровень удовлетворения поставщиков. Главное - не оскорбить чувства представителей различных групп в отношении справедливости обращения с ними.

Заинтересованные группы динамично взаимодействуют между собой. "Умная" компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения персонала. Это стимулирует людей к работе с большей отдачей, что ведет к повышению качества товаров и услуг, а это, в свою очередь, - к более высокому удовлетворению покупателей. Повышенное удовлетворение стимулирует покупателей на повторные покупки, что означает увеличение темпов роста и прибыли, что, в свою очередь, означает большее удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций обеспечивает приток новых инвестиций, и круг замыкается. О том, насколько в последнее время возросла важность практических результатов в маркетинговой деятельности, читайте в Маркетинге изнутри "Вклад маркетинга в акционерную стоимость".

Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия - один из семи элементов организации управления компанией. Первые три элемента - стратегия, структура и системы - это "железо", "несущие стены" организации. Оставшиеся - стиль, способности и навыки, сотрудники и совместные ценности - ее "программное обеспечение".

Первый из "мягких" элементов - стиль - означает, что сотрудники компании принимают и разделяют принятые в ней стиль поведения и образ мышления. Так, в компании McDonald's принято улыбнуться каждому клиенту, а каждый сотрудник IBM отличается высоким профессионализмом. Второй элемент - способности и навыки - говорит о том, что сотрудники обладают необходимой для реализации стратегии компании квалификацией. Третий элемент - сотрудники - подразумевает, что компания наняла способных работников, которые прошли хорошее обучение, и определила им соответствующие обязанности. Четвертый - совместные ценности - означает наличие у работников компании общих ценностных ориентиров. При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать принятую стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере осуществления своей стратегии компания должна отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в среде. Иногда внешняя среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка меняется непредсказуемо и стремительно. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: рано или поздно в окружающей среде произойдут перемены, и как только это случится, компания должна будет пересмотреть свои действия, программы, стратегии и даже цели.

С течением времени стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые меняются быстрее, чем элементы организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся среды снижается. П. Друкер указывал, что важнее "делать правильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее успешные компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Подобное случилось с Lotus Development Corporation. Когда-то программа "Lotus 1-2-3" лидировала на мировом рынке программных продуктов, а теперь ее доля столь мала, что в аналитических обзорах она даже не упоминается.

Первоначально увеличение объемов продаж IBM-совместимых персональных компьютеров было в значительной степени связано с программным продуктом "Lotus 1-2-3" (табличный процессор для работы с данными, позволяющий представлять информацию в виде диаграмм и графиков). Но Lotus не смогла "угнаться" за темпами роста компьютерной индустрии, упустила возможности поддержки платформ "Apple Macintosh", "Microsoft Windows" и ряда приложений. После того как в 1995 г. компания перешла в руки IBM, она с успехом воспользовалась растущей популярностью корпоративных почтовых систем, воплотив соответствующие возможности в своей программе "Notes". Но и по сей день Microsoft обладает явными преимуществами, имея возможность интегрировать приложения в операционную систему. Сегодня компания работает в тесном сотрудничестве с Microsoft; предполагается, что ее новая программа "Smart Suite" будет полностью использовать возможности "Windows".

Организации, особенно крупные, характеризуются высокой инерцией. Эта проблема не обошла стороной и Kraft Foods, Inc. - компанию, славящуюся своими способностями расширения торговых марок.

Пока компания-производитель продуктов питания занималась своими многочисленными брендами, она упустила из виду ряд важных изменений в сфере супермаркетов. Торговцы начали предлагать cвои гораздо более дешевые марки сыров, печенья (два основных продукта Kraft) и других товаров, из-за чего продукция Kraft стала восприниматься слишком дорогой. Что еще важнее, компания не обратила внимания на тенденцию к потреблению полезных для здоровья продуктов, содержащих больше натуральных ингредиентов и меньше жиров. В результате люди стали видеть в Kraft производителя дорогостоящих и неполезных продуктов.

Работа организации напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь так, чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ, особенно в преддверии кризиса, - наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации - в ее готовности к исследованию изменяющейся среды и к принятию новых целей и стилей поведения.

Планирование продукта: сущность и содержание маркетингового плана

Исходя из спущенных сверху целей менеджеры разрабатывают для индивидуальных товаров, товарных линий, торговых марок, каналов или групп покупателей маркетинговые планы. Такой план должен быть на каждом уровне продукта (товарная линия, торговая марка) для достижения поставленных перед ним целей. Маркетинговый план - это письменный документ, отражающий все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей. В маркетинговом плане содержатся тактические указания по разработке маркетинговых программ и распределению финансовых ресурсов в течение периода планирования. Это один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Современные маркетинговые планы все больше ориентированы на покупателей и конкурентов и более обоснованы, более реалистичны, чем в прошлом. Их составляют межфункциональные команды, так что учитывается мнение всех отделов организации. Руководители отделов маркетинга все чаще относятся к самим себе как к менеджерам и только потом - как к специалистам. В условиях стремительно меняющейся рыночной ситуации планирование превращается в непрерывный процесс.

Первоначально компания Sony планировала в течение первого года продаж реализовать 10 млн игровых приставок "PlayStation 2". Составленный под эту цель маркетинговый план предполагал проведение предваряющей появление новинки на рынке агрессивной рекламной кампании, направленной на создание спроса и демонстрацию преимуществ "Sony" перед другими приставками, такими как "Nintendo". Раньше всего новая приставка появилась на рынке Японии, где благодаря "подогретому" спросу в течение первых же трех дней она разошлась в количестве 1 млн шт. Однако дальнейший график продаж был сорван из-за неожиданной нехватки комплектующих. Как результат Sony была вынуждена пересмотреть свой маркетинговый план и отложить запуск новинки в Европе, а также сократить объемы поставок в магазины Европы и США. Из-за этой задержки цели компании по объему продаж и прибыли в том году достигнуты не были.

В то же время процедуры маркетингового планирования и сами планы маркетинга в компаниях существенно разнятся. Один и тот же план может называться "бизнес-планом", "маркетинговым планом", а иногда даже "планом сражения". Большинство маркетинговых планов составляют на один год вперед. Объем плана колеблется в пределах от 5 до 50 страниц. Одни компании относятся к своим планам очень серьезно, другие видят в них не более чем общее направление движения. Д. Эйзенхауэр однажды сказал: "Готовясь к сражениям, я всегда убеждался в том, насколько бесполезны планы и насколько незаменимо планирование". Сами менеджеры по маркетингу чаще всего критикуют планы за отсутствие реализма, недостаточный конкурентный анализ и краткосрочность.

Что же представляет собой маркетинговый план? Что в него входит?

Содержание маркетингового плана

Резюме и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким обзором основных целей и рекомендаций. Резюме позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Вслед за кратким обзором должны следовать содержание, перечисляющее основные пункты плана, и пояснительная записка.

Анализ ситуации на рынке. В этом разделе должны быть представлены актуальные данные относительно объемов продаж, затрат, рынка, конкурентов, различных факторов макросреды. Как определяется рынок, насколько он велик, как быстро он растет? Как формулируется товарное предложение и с какими критическими аспектами имеет дело компания? В качестве предыстории здесь может присутствовать наиболее важная информация о том, что происходило на рынке раньше. Все эти сведения используются в SWOT-анализе. Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер товара определяет миссию, а также маркетинговые и финансовые цели. Также определяются покупательские группы и их потребности, которые будут удовлетворяться с помощью товарных предложений. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии, на основании которой составляется план действий по достижению намеченных целей. Все это делается при содействии различных служб компании: отдела материально-технического снабжения, производства, сбыта, финансового отдела, отдела кадров. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана. В маркетинговой стратегии должно содержаться четкое описание предлагаемой стратегии брендинга и стратегии работы с покупателями.

Контроль внедрения. В последнем разделе маркетингового плана определяются мероприятия по контролю выполнения плана: мониторингу его состояния и внесению изменений. Как правило, цели и бюджет планируются на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно или ежеквартально подводит итоги выполнения плана и при необходимости предпринимает корректирующие меры. Оценка прогресса и внесения в план изменений может включать ряд мероприятий внутреннего и внешнего характера. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай чрезвычайных обстоятельств. План на случай чрезвычайных непредвиденных обстоятельств определяет действия руководства в случае возникновения определенных неблагоприятных ситуаций, например таких, как ценовая война или забастовка.

Список литературы

1.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд. / Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2006. - 736 с.

.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г. Жильцова.- СПб.: Питер, 2007. - 480 с.

.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 3-е изд., - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 716 с.

.Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2006.- 400 с.

.Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с анлг. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.

.Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: М.: ИНФРА-М, 2007. - 383 с.

Похожие работы

 

Не нашел материала для курсовой или диплома?
Пишем качественные работы
Без плагиата!