;
определить основные направления развития сети гостиниц «Гелиопарк»
дать экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц «Гелиопарк».
Объектом исследования является международная гостиничная сеть «Гелиопрак».
Предметом исследования являются экономические отношения в сфере гостеприимства, а также процессы взаимодействия экономических субъектов и их функции по совершенствованию управления, как отдельной национальной гостиничной сетью, так и всем российским гостиничным комплексом.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых, а также практиков по организационно-экономическим проблемам развития международных и национальных гостиничных сетей и сферы гостеприимства в целом, а также положения экономической теории, менеджмента, теории организации, теории стратегического планирования. В процессе исследования использовались методы экономического и системного анализа, статистические методы, метод экспертных оценок, а также применялись комплексные логические подходы к изучению вопросов развития сетевого гостиничного бизнеса. Работа опирается на законодательство и нормативно-правовые акты Российской Федерации в сфере регулирования гостиничного и туристского комплекса.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИННИЧНЫХ СЕТЕЙ
1.1 Особенности гостиницы как объекта стратегического управления
Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является ее очень высокая фрагментация. Отрасль отличается огромным разнообразием типов отелей и гостиничных фирм: это гостиницы и отели разных классов и категорий (дифференцируемых по системам «звезд», «корон», «ключей», баллов, разрядов, «башенок» либо по количеству номеров и иным критериям); курортные отели; бизнес- и конгресс-отели; туристические гостиницы; апарт-отели, таймшеры и кондоминиумы; транзитные гостиницы и мотели и т. д. Данный организационный плюрализм отражает характерный для этого бизнеса большой спектр экономических возможностей и вкусовых предпочтений клиентов, что, с одной стороны, объективно сдерживает концентрацию отрасли, а с другой - способствует размыванию самого понятия гостиницы.
В современном мире наибольшая такая организационная мозаика в гостиничном бизнесе имеет место в Европе, где отсутствует консенсус по поводу определения «отель», что приводит к невозможности точно подсчитать их число.
В свете задач нашего исследования важно подчеркнуть, что фрагментации гостиничной индустрии сопутствует нишевая конкуренция. Функционирование и развитие организационных разновидностей отелей и гостиничных фирм предопределяются спецификой их целевых клиентских аудиторий.
При сопоставлении имеющихся в отечественной литературе определений основных игроков в этом бизнесе обнаруживаются разные интерпретации не только экономико-правовой природы феномена гостиницы, но и самих понятий «гостиница» и «отель». В первом случае встречаются такие различные дефиниции гостиницы: «имущественный комплекс (включающий здание, часть здания с находящимся в нем оборудованием и иным имуществом), предназначенный для предоставления услуг размещения», «предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуги размещения и питания», «дом с меблированными комнатами», а малую гостиницу предлагается рассматривать как коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров, имеющее единое руководство и предоставляющее определенные услуги. В подобных трактовках бизнес-функции гостиничной фирмы либо учитываются в ограниченном объеме, либо, по сути, игнорируются. Отчасти это связано с характерным для данной отрасли пореформенной российской экономики непростым переходом (как на практике, так и в теории) от гостиниц как социалистических (государственных или профсоюзных) предприятий к гостиницам как самостоятельным деловым фирмам.
Схожими причинами, по-видимому, вызвано порой и не совсем некорректное имплицитное разделение понятий «гостиница» и «отель». При этом последний определяется как «гостиница, рассчитанная на прием клиентов, требующих персонального внимания и обслуживания» и как «гостиница с высоким уровнем комфорта, предоставляющим большую номенклатуру высококачественных услуг. Отели рассчитаны на прием клиентов из числа зажиточных слоев населения.». Вероятно, эти авторы смешивают понятия «отель» и «отель-люкс» - в противном случае оказывается, что для гостиниц, не являющихся отелями, не предполагается «персонального внимания и обслуживания клиентов», хотя персонализация сервиса (при всем множестве ее уровней) есть профессиональный стандарт современной индустрии гостеприимства. Представляется, что различие между понятиями «гостиница» и «отель» - чисто лингвистическое и что гораздо более продуктивным было бы фокусирование внимания на общей специфике управления бизнесом гостиниц (отелей).
В связи с этим, представляется весьма удачным общее определение итальянского исследователя М. Рисполи, согласно которому отель есть «место (обычно здание), где осуществляется производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг людям, находящимся вне дома», причем гостиничная фирма трактуется им как организация, ориентированная на получение прибыли и управляющая одной или более бизнес-единицами (коммерческими отелями). Солидаризируясь с этим определением как исходным для нашего исследования, мы рассмотрим теперь особенности конкурентных преимуществ гостиничной фирмы, необходимых для ее успешного стратегического развития.
В современной теории стратегического управления, изучающей источники и механизмы создания конкурентных преимуществ, доминирует так называемый ресурсный подход. Его главный тезис состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм.
В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими копирование ее преимуществ. К таким «механизмам изоляции» относятся: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т. п. Особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения (траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей): в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличительным, нельзя купить или продать, не приобретая саму фирму либо одно или более ее подразделений. Данная логика стратегического управления находит яркое подтверждение в гостиничном бизнесе в силу специфики конкуренции в индустрии гостеприимства и самого гостиничного продукта.
Для любой фирмы можно выделить семь основных типов активов, важных для ее успешного развития: финансовые, физические, человеческие, технологические, уникального местоположения, организационные (системы контроля качества, корпоративная культура и т. д.) и репутационные. При всей важности для гостиничного бизнеса финансовых и технологических активов, а также физических активов, которые в случае отеля связаны с характеристиками его зданий, мебели, декора, оборудования и т. д., и, разумеется, активов, сопряженных с его местоположением, ключевое значение для долгосрочных конкурентных преимуществ гостиничной фирмы имеют человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов, являющиеся ключевыми для соперничества в сфере услуг гостеприимства, по своей природе нематериальны и потому с трудом поддаются идентификации и оценке с помощью количественных измерителей. Организационные способности, которые гостиничная фирма создает на базе своих ресурсов, могут быть идентифицированы через призму ее функциональных видов деятельности, а также посредством соединения каждой функции с названными выше семью типами ресурсов.
Следуя этой логике, можно утверждать следующее:
а) способности гостиничной фирмы во многих видах деятельности, например в общем менеджменте, управлении операциями, маркетинге, дистрибьюции, управлении персоналом и финансами, могут быть связаны со специфическими человеческими и организационными активами фирмы;
б) репутация является критически важным активом для маркетинговых способностей фирмы;
в) физические и человеческие активы составляют основу высококачественной операционной деятельности гостиницы;
г) активы местоположения оказывают значительное влияние на привлекательность отеля и дистрибьюцию его потенциальных услуг.
Разумеется, названные взаимосвязи достаточно схематичны, поскольку некоторые важные для конкуренции компетенции фирмы могут основываться на одном активе, а другие - требовать сложных взаимодействий двух или более активов. В этом смысле ключевую роль в создании эффективных взаимосвязей между ресурсами и способностями фирмы играет ее организационный потенциал достижения кооперации и координации в рамках их сочетаний. Именно подобные организационные способности трактуются в современной теории стратегического управления как тот нематериальный актив, который является наиболее трудным для имитации и потому наиболее надежным источником устойчивых конкурентных преимуществ.
Как отмечено в принятом нами определении гостиничной фирмы, ей присущ комплексный характер видов деятельности, охватывающей производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг. Очевидно, что эффективность конкурентных решений в таком бизнесе сильно зависит от выбранной модели управления комплементарными активами. Здесь очень актуальны оптимальное решение традиционной для организационных стратегий дилеммы между вертикальной интеграцией и аутсорсингом и создание на этой основе уникального механизма генерирования и присвоения отношенческих рент. Добавим, что в индустрии гостеприимства экономические соблазны эффектов масштаба должны быть сбалансированы с требованиями качества и уникальности услуг отеля. Не случайно крупный гостиничный бизнес имеет сетевую форму организации.
Объединение гостиниц, находящихся в разных странах мира, в единую гостиничную сеть с созданием уникального сетевого гостиничного бренда является сегодня наиболее распространенной в мировой практике формой стратегического управления гостиничными предприятиями. Большинство международных гостиничных сетей - это глобальные компании: они многонациональны по капиталу, отели сетей имеются почти на всех континентах, а международные операции являются их основным источником прибыли. В число приоритетных стратегических задач многих международных гостиничных сетей входит глобальная экспансия, максимально возможный охват наиболее стратегически важных регионов. Кроме того, развитие гостиничной сети предполагает взаимодействие с множеством различных культур, национальных языков и локальных экономических особенностей.
Наконец, большинство крупных гостиничных сетей конкурируют друг с другом на одних и тех же глобальных сегментах туристического рынка: сегментах городских/бизнес-отелей, отелей для туристов-индивидуалов/туристических групп и курортных отелей. Рассмотрим далее организационные преимущества сетевой модели гостиничного бизнеса и попытаемся классифицировать стратегии развития этих сетей.
.2 Преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса
Феномен межфирменных сетей, ставший в последние 35 лет одним из символов общемировых изменений в управлении конкурентоспособными компаниями, привлекает многочисленных исследователей, пытающихся объяснить причины его возникновения и интенсивного роста. Суть сетевого принципа организации состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализированных бизнес-единиц, координируемых рыночными механизмами вместо административных. Как правило, эмпирической базой работ по межфирменным сетям является сфера промышленности, что характерно и для наиболее солидных исследований вопроса в российском контексте.
Гостиничная сеть - это долгосрочное взаимовыгодное объединение гостиничных предприятий, а также фирм сопутствующих отраслей в единую структуру и систему стратегического сотрудничества с целью создания совместных отличительных компетенций. Развитию сотрудничества способствуют единая стратегия и совместные взаимовыгодные стратегические действия (особенно в сфере маркетинга) на основе общей системы информационного взаимодействия (включая единые системы бронирования и глобальные дистрибутивные системы) и сильного сетевого бренда, что приводит к взаимному усилению конкурентных позиций и брендов отелей сети и фирм сопутствующих отраслей и формированию комплементарных активов в рамках сети. Компании объединяются в сеть с целью развития и передачи друг другу новых компетенций, что сопровождается созданием ключевых факторов конкурентоспособности гостиничной сети и отношенческих рент.
Важно отметить, что, как правило, сетевые формы распространены в сегменте отелей высокого класса (категории 4* и 5* звезд), и связано это с необходимостью того, чтобы каждый отель соответствовал самым высоким стандартам обслуживания. Именно сеть способна создавать, развивать и передавать необходимые для этого компетенции.
Менеджеры гостиничных сетей выделяют два их основных типа. Во- первых, это внутренняя, «функционально-техническая» сеть, связанная с процедурами, процессами, едиными системами информационного взаимодействия между отелями одного и того же бренда. Во-вторых, это внешняя сеть, объединяющая всех сетевых партнеров, в том числе партнеров, представляющих другие бренды в рамках портфеля брендов сети.
Так, для гостиничной сети Radisson SAS внутренней функционально-технической сетью являются отели, функционирующие под брендом Radisson SAS в разных странах мира, а в сеть внешнего взаимодействия будут входить остальные партнеры сети Radisson SAS.
На рис. 1.1 представлена комплексная схема гостиничной сети. В структуре гостиничной сети существует центральная фирма, занимающаяся разработкой и внедрением общесетевой маркетинговой концепции, созданием механизмов распространения бренд-культуры, поддержания сетевого бренда и стандартов гостиничного предложения
Рис. 1.1 Международная гостиничная сеть
Важной составляющей центрального ядра гостиничной сети часто является также компания-девелопер, с которой центральная фирма взаимодействует в рамках стратегического альянса. Компания-девелопер совместно с центральной фирмой занимается поиском новых рынков для экспансии гостиничной сети, недвижимости необходимой категории, вопросами ее приобретения, реконструкции, строительства новых сетевых отелей и т. д. Фактически в рамках подобного стратегического альянса партнеры занимаются всем спектром вопросов, связанных с управлением портфелем недвижимости, что имеет большое значение для стратегического развития гостиничной сети.
Не менее важную роль для центральной фирмы играет система автоматизированного информационного взаимодействия в сети по вопросам текущего управления всеми сетевыми отелями. Эти системы информационного обмена, основанные на применении новейших продуктов информационных технологий в области гостиничного бизнеса, позволяют отслеживать прием и размещение гостей по всему миру, ускорять и упрощать работу персонала отелей сети, управлять их службами и номерным фондом в рамках всей сети, автоматизировать управленческий и финансовый учет, осуществлять централизованное сетевое планирование, получать быстрый доступ к основным ГДС.
Элементы, которые окружают бренд центральной фирмы (элементы внешнего и внутреннего маркетинга, а также элементы «hardware» и «software»), являются крайне важными для стратегического конкурентного преимущества сети. Причем все эти элементы следует рассматривать в совокупности, поскольку каждый из них является источником стратегических компетенций сети. Гостиничная сеть будет обладать стратегическим преимуществом, если найдет правильное сочетание всех этих элементов.
В ряде случаев гостиничная сеть включает в себя двухуровневую центральную фирму. Например, наиболее высоким уровнем может быть гостиничная ассоциация, в состав которой включена гостиничная сеть. Каждая гостиничная ассоциация основана на уникальном бренде, который выступает гарантией качества услуг гостиничных сетей, входящих в ассоциацию, и благодаря которому происходит усиление брендов сетей.
Отраслевые (гостиничные) ассоциации, разрабатывающие стандарты и объединяющие многочисленные сети и независимые отели, можно назвать своеобразной сетевой «крышей». Под этой «крышей» находится второй уровень центральной фирмы - сама гостиничная корпорация, которая владеет той или иной сетью отелей по всему миру. Важно отметить, что гостиничные ассоциации являются своего рода инструментом конкурентной борьбы для многих сетей. Каждая ассоциация построена на определенной концепции и привлекает в свои ряды лишь определенные гостиничные предприятия с определенными брендами, соответствующими концепции ассоциации. Следует сказать, что конкуренция между гостиничными ассоциациями, а следовательно, и между отелями, входящими в эти ассоциации, нередко строится на основе наличия у ассоциации доступа к известной во всем мире ГДС.
Далее, на рисунке представлены сами отели международной сети, рас-положенные в разных странах мира. С точки зрения организационной формы это могут быть отели, менеджмент которых осуществляется на основе контрактов на управление, франчайзинга либо полной собственности центральной фирмы на данный отель.
Ввиду огромного разнообразия услуг первоклассных отелей и вероятного множества элементов (материального и нематериального характера) каждой услуги в отдельности сеть поставщиков международной гостиничной сети может быть очень разветвлена. При этом каждый поставщик и каждый отель в сети становятся своеобразными источниками внутренних компетенций и преимуществ, ценность которых распространяется в рамках сети и работает на укрепление общесетевого бренда.
В приложении 1 перечислены преимущества, которые получают гостиничные предприятия благодаря объединению в сеть под единым брендом. Ранее было отмечено, что сетевые объединения наиболее часто встречаются среди высококлассных отелей категории 4*-5*. В связи с этим выбор в пользу сетевой структуры в гостиничном бизнесе продиктован спецификой их конечного продукта. Требования к последнему существенно отличаются от требований к конечному продукту сферы материального производства.
В гостиничном бизнесе огромную роль играют нематериальные элементы предложения (в частности, бренды). К тому же необходимо удовлетворение порой крайне дифференцированного спроса клиентов на самом высоком уровне, с учетом всех важных стандартов сервиса. Следует также отметить, что сложность управления отелем и предложения гостиничного продукта заключается в особенностях самой отрасли (сезонность спроса и его неоднородность, высокая степень «вовлеченности» персонала гостиницы в предоставление услуги и т. д.). Учитывая эту специфику, можно утверждать, что большим подспорьем в решении многих проблем становится сетевая структура. Благодаря сети входящие в нее отели могут наиболее эффективно использовать возможности внешней среды (например, выгоды географической «разветвленности») и имеющиеся внутренние сетевые ресурсы для формирования стратегических компетенций и комплементарных активов, столь важных для создания качественного гостиничного продукта.
Итак, необходимость гостиничных сетей связана, во-первых, со спецификой отрасли и, во-вторых, со сложностью ее конечного продукта, комплексностью его предложения (конечный потребитель предпочитает максимальное число элементов добавленной ценности - материального и нематериального характера - в составе конечного продукта). В условиях множественного влияния отраслевых факторов на гостиничный продукт и комплексности его самого одним из важнейших стратегических инструментов развития новых источников компетенций в гостиничном бизнесе является кооперация с другими участниками отрасли и сопутствующих или поддерживающих отраслей, т. е. формирование сетей. В связи с тем, что для гостиничного продукта существует потенциал создания множества элементов добавленной стоимости конечного предложения (особенно в случае гостиниц категории 4*-5*), на основе которых можно выстроить определенную линию стратегического поведения, спектр стратегических решений гостиничных сетей может быть весьма широк.
1.3 Типология стратегий развития гостиничных цепей
Основные виды стратегий развития гостиничных сетей.
Группа стратегий глобальной экспансии включает стратегии, направленные на создание крупной, глобальной гостиничной сети и на обширное применение стандартизации в управлении ее отелями. Эти стратегии предполагают одновременное присутствие отелей сети на основных географических рынках, развитие глобальных продаж, создание единого сетевого бренда как гарантии качества гостиничного предложения по всей сети и единой системы продвижения и закупок и т. д. В эту группу стратегий входят: стратегия экспансии продаж, стратегия глобального сетевого бренда, стратегия глобальной вертикальной и горизонтальной интеграции, стратегия глобального географического распыления и стратегия глобальных систем бронирования и дистрибуции.
Экспансия продаж означает открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования по всему миру, в основных туристических и деловых центрах. Стратегия глобального сетевого бренда предполагает создание единого бренда сети, узнаваемого во всех странах мира. Глобальная вертикальная и горизонтальная интеграция формирует сети на глобальном уровне с поставщиками и посредниками при использовании узнаваемого глобального сетевого бренда.
Таким образом, развивается сеть с поставщиками и другими компаниями на зарубежных рынках с целью дальнейшей географической экспансии. Это могут быть сети с авиакомпаниями, турагентствами, организаторами выставок и конгрессов, туристическими операторами с известными в мире глобальными брендами. Стратегия глобального географического распыления направлена на открытие гостиниц по всему миру с охватом максимального числа наиболее важных регионов.
Такова стратегия, например, известнейшей сети Starwood Hotels & Resorts Worldwide. Магистральное направление стратегии развития сети Radisson SAS - экспансия на все основные географические рынки, стремление к охвату всех мировых столиц, туристических и деловых центров. Стратегия создания глобальных систем бронирования и дистрибьюции предполагает объ единение отелей в разных странах мира в единую электронную систему обмена данными и клиентами. Эта система приводит к ощутимому годовому приросту заполняемости отелей сети. Стратегия основывается на наличии сильного узнаваемого в разных странах мира сетевого бренда.
Стратегии последовательной сфокусированной экспансии - это стратегии:
) фокус-экспансии продаж;
) создания местных управляющих компаний;
) создания портфеля брендов;
) создания портфеля недвижимости;
) скупки и реконструкции отелей.
Стратегия фокус-экспансии продаж означает открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования в ограниченном числе географических регионов, связанных с основными целевыми сегментами сети. Если речь идет о деловом туризме, это может быть открытие точек продаж в основных городах - деловых центрах. Английская сеть Rocco Forte Hotels, представленная в России пятизвездочным отелем «Астория» (Санкт-Петербург), применяет стратегию, противоположную широкой глобальной экспансии: на основе сетевого бренда Rocco Forte развивается стратегия последовательной ограниченной фокус-экспансии, локальной адаптации и создания уникального портфеля недвижимости с выходом в ограниченные географические регионы.
Стратегия портфеля брендов - это экспансия на новые рынки за счет дифференциации брендов и предложения и фокусирования на группах отелей под данными брендами. Например, сеть Rocco Forte Hotels - это набор уникальных малых отелей категории 5*. В 2000 г. сеть разработала новую стратегию выхода на европейский рынок, где тогда не было сети с разными по своим концепциям отелями. Ставка делалась на создание уникальной гостиничной сети малых пятизвездочных отелей (20-25 отелей по всему миру). Каждый отель под брэн-дом Rocco Forte, дающим гарантии высочайшего качества обслуживания, имеет неповторимую индивидуальность и отражает особенности страны или региона. Это может быть ультрасовременный (по дизайну и архитектуре) отель или отель, полностью сохранивший исторический облик старинного здания и отражающий его историю и атмосферу, а также историю и колорит города, где он расположен. В сети Rocco Forte нет двух схожих отелей, и клиент, путешествующий по странам Европы, получает в отелях сети уникальную возможность окунуться в атмосферу страны пребывания. Поэтому каждый отель сети становится своеобразным брендом.
Стратегия портфеля недвижимости означает строительство или приобретение особой категории недвижимости (единой с точки зрения дизайна, концепции и т. д.) для открытия новых отелей и выхода на новые рыночные или географические сегменты. При этом в деятельности гостиничных сетей важную роль играют упоминавшиеся девелоперские компании. С этой стратегией связаны стратегия скупки отелей и их реконструкции, введение сетевых стандартов качества в новых отелях и тем самым внедрение на местный рынок путем основания местных компаний по управлению новыми отелями. Мальтийская сеть Corinthia Hotels International пришла на российский рынок в 2002 г., когда в ее собственность перешел отель «Невский Палас». Здесь была применена основная стратегия компании, предполагающая приобретение гостиничной недвижимости в собственность с последующей реконструкцией. Сеть Hilton начала экспансию в России с приобретения здания бывшего московского отеля «Интурист» с целью реконструкции и создания на его базе пятизвездочного отеля.
Стратегии внешней ориентации - это стратегии создания сетей с представителями сопутствующих отраслей для совместного влияния на факторы внешней среды. Например, сеть Hilton при выходе на новые рынки создает сети не только с гостиничными фирмами, но и с фирмами сопутствующих отраслей. Для Hilton компаниями-партнерами являются локальные представительства компаний American Express, Coca-Cola, Unilever, известные компании-авиаперевозчики, а также турагентства, которые проводят рекламные кампании по продвижению ее бренда на локальном рынке. Выбор партнера утверждается как централизованно, в штаб-квартире сети, так и на местном уровне, когда каждый сетевой отель самостоятельно принимает решение (исходя из условий местного рынка) о выборе стратегических партнеров. Стратегия Hilton по формированию сети заключается в том, что определяются ключевые направления, по которым между партнерами происходит тесное взаимодействие и по которым партнеры всесторонне поддерживают друг друга (так, отели Hilton используют только продукцию Coca-Cola и Unilever). В подобных сетевых взаимодействиях Hilton играет роль лидера, направляющего развитие совместной деятельности, что объясняется силой сетевого бренда.
К этой группе отнесем и стратегии, основанные на постоянном мониторинге факторов макросреды для выявления благоприятных и перспективных возможностей развития бизнеса, а также стратегии, связанные с нахождением новых внешних источников финансирования. В последнем случае многими сетями применяется возвратный лизинг отелей как альтернативный способ финансирования. Высвобождающийся благодаря возвратному лизингу капитал направляется компаниями на дальнейшую экспансию и развитие сетей.
Примером может служить гостиничная сеть Hilton, применившая возвратный лизинг при формировании средств для приобретения сети Scandic Hotels. Не менее популярными являются девелоперские фонды и совместные предприятия для финансирования гостиничных проектов. Так, сеть Rocco Forte создала совместное предприятие с английским банком The Bank of Scotland.
К группе стратегий внешней ориентации можно отнести и маркетинговые стратегии развития местного рынка достопримечательностей. Так, стратегическим партнером отеля «Астория» в Санкт-Петербурге является Мариинский театр, с которым осуществляет кобрендинг: гости отеля приобретают билеты в театр, а туристы, приезжающие послушать в нем оперу или посмотреть балет, останавливаются в «Астории».
Другой пример - сеть Radisson SAS, создавшая уникальные туристические программы Radisson, объединяющие страну, куда приезжает гость, отель Radisson SAS, в котором он останавливается в этой стране, а также мероприятия (местные праздники, культурные события и т. д.), проходящие здесь в данный период. Такие турпрограммы разрабатываются совместно с сетевыми партнерами Radisson SAS (CNN, Hertz, Visa, AT&T, American Express, Delta Airlines, Lufthansa и др). Сеть Radisson SAS, непременный участник программы туров, увеличивает число лояльных потребителей.
Далее можно выделить стратегии, основанные на поиске местных стратегических партнеров для стратегических альянсов и адаптации гостиничного предложения. Партнеры по стратегическим альянсам получают доступ на удаленные рынки, расширяют продажи и каналы дистрибьюции. Альянсы в гостиничном бизнесе охватывают маркетинг, брендинг, продажи, развитие ГДС, совместное расширение сети, совместное создание/строительство новых сетевых отелей и т. д. Невозможно быть специалистом на всех рынках, и посему выход сети на новый географический рынок (с учетом высокой комплексности гостиничного продукта) часто сопровождается созданием стратегических партнерств с представителями локальной инфраструктуры.
Цели стратегической экспансии сети во многом определяются присутствием партнера на том или ином потенциальном рынке, выгодного для дальнейшего развития сети и создания сетевых стратегических компетенций. Так, японская компания Hotel Okura создала стратегический альянс с компанией Raffles International для проникновения в сферы гостиничной недвижимости, контрактов на управление и маркетинга гостиничных услуг. Сети Le Méridien и Nikko Hotels создали стратегический альянс для реализации совместных планов глобальной экспансии. Английская сеть Jarvis Hotels образовала стратегический альянс с оператором Mariott. В основе соглашения - контракт на 20-летнее управление по договору франчайзинга. Мальтийская сеть Corinthia Hotels International при выходе на новый рынок всегда вступает в стратегические альянсы с местными компаниями, которые, однако, не должны быть конкурентами сети. В Москве это не могут быть отели сети Kempinski, и потому ее партнер здесь - отель The Golden Ring. Примером стратегии стратегических альянсов на местном уровне служит альянс отелей категории 5* в Санкт-Петербурге для привлечения туристов в неприбыльный зимний сезон.
Группа стратегий «география» включает множество стратегических вариантов использования географических преимуществ сети, что отражает специфику гостиничной отрасли. Для ее стратегического развития крайне важна «география» гостиничной сети, т. е. наличие отелей сети в определенных географических регионах. В современном гостиничном бизнесе конкуренция становится глобальной - за туристические потоки, за долю туристов, предпочитающих приезжать в ту или иную страну по тем или иным соображениям. Речь идет о глобальной конкуренции локальных экономической, туристической и гостиничной инфраструктур. Ситуация на туристических рынках (стран/городов/географических территорий) может угрожать гостиничной сети больше, нежели гостиничные сети конкурентов: до выбора клиентом того или иного отеля сети необходимо привлечь его в страну. Первичен локальный географический маркетинг, который активно развивается в Вене, Праге, Париже, но на который пока не обращают должного внимания в России и странах СНГ.
К группе стратегий «география» можно отнести стратегию географического фокусирования, т. е. стратегию привязки к конкретному географическому региону и конкуренции в пределах этой географической территории по соотношению «цена - качество». Упомянем также стратегию географического бренда, заключающуюся в последовательной скупке недвижимости или отелей в самых известных географических точках (центральные города, столицы, деловые центры, центры культуры). Стратегия географического бренда имеет важное значение еще и потому, что зачастую может существенно влиять на узнаваемость бренда сети. Менеджеры международных гостиничных сетей утверждают: для того чтобы бренд гостиничной сети стал действительно глобальным, необходимо управлять сетью отелей как минимум в 15 наиболее известных столицах и городах мира, среди которых Лондон, Москва, Париж, Рим, Токио, Нью-Йорк, Гонконг, Шанхай и др. Уместен пример «географических» стратегических преимуществ: гостиница «Астория» (сеть Rocco Forte), как и «Гранд Отель Европа» международной сети Kempinski, отличается выгодным расположением в Санкт- Петербурге, но проигрывает ему по крайне важному показателю.
Главное стратегическое преимущество «Гранд Отеля» состоит в очень сильном сетевом бренде, основанном на географически разветвленной сети Kempinski. Проблема «Астории» состоит в сравнительно малой известности бренда Rocco Forte, чьи отели отсутствуют в ряде стратегически важных регионов. Туристы, останавливающиеся в отеле Rocco Forte, не могут быть направлены в какую-либо известную столицу в отель сети из-за того, что его там нет, и потому сам бренд многим неизвестен. Этим объясняются стратегические планы сети по продвижению ее бренда на новые европейские рынки и строительству отелей в центральных городах Европы.
Наконец, в эту группу входит стратегия создания столичных брендов, когда гостиничная сеть преследует стратегию открытия отелей лишь в основных столицах мира. Например, стратегия экспансии гостиничной сети NH Hotels направлена на завоевание сегмента городских бизнес-отелей в европейских столицах, включая Москву. Следует оговориться, что ставка исключительно на стратегии группы «география» является достаточно рискованной с точки зрения возможного неблагоприятного влияния макросреды. Различные непредвиденные ситуации (стихийные бедствия, политические и иные события, например, террористический акт 11 сентября 2001 г. в США, и др.) могут существенно сократить туристические потоки в определенные географические регионы.
В группу стратегий «сегментирования» входят подгруппы стратегий выборочной сегментации, фокуса «цена - качество», распыления «цена - качество», узкого сегмента, лидерства в выбранных сегментах и адаптации. Выборочная сегментация предполагает присутствие отелей гостиничной сети в наиболее важных, «ходовых» рыночных сегментах на данной географической территории. Последовательную выборочную сегментацию осуществляет мальтийская сеть Corinthia Hotels International. Поначалу стратегией сети было приобретение курортных отелей в собственность в Африке и Средиземноморье и управление ими. Однако в середине 1990-х гг. акцент стратегии сместился на развитие гостиничного бизнеса в Восточной Европе и строительство здесь городских бизнес-отелей. Таким образом, наряду с курортными отелями появился новый сегмент городских отелей, и сеть значительно расширилась за счет сфокусированного выхода на новые прибыльные географические рынки и ниши.
Стратегии фокуса «цена - качество» - это концентрация на одном ценовом сегменте и соответствующем уровню цен качестве гостиничного предложения. Отель Westin Rotterdam сети Starwood позиционирует себя как самый дорогой и фешенебельный отель Роттердама. Главным сегментом для данного отеля являются состоятельные туристы и бизнесмены.
Распыление «цена - качество» со множественными брендами - это одновременный охват нескольких сегментов с соответствующими каждому сочетанию «цена - качество» брендами. Нередко такой подход позволяет сгладить сезонные колебания спроса на различных географических рынках гостиничной сети. Узкое фокусирование означает специализацию на неком крайне специфическом сегменте рынка. Например, гостиничная сеть Mariott создала специальное подразделение по управлению отелями для самых состоятельных туристов, «покупающих часы от Cartier и сумочки от Prada». В портфеле брендов Mariott имеется и бренд «Mariott Executive Apartments» сети гостиниц для топ-менеджеров, приезжающих на более чем 30 дней в какую-либо страну с деловыми целями.
Стратегия лидерства в выбранных сегментах предполагает, что гостиничная сеть, вне зависимости от географического региона, всемерно стремится к лидерству на данных сегментах рынка (по объему продаж, узнаваемости бренда, качеству предложения и т. д.). Такова стратегия Rocco Forte: по мнению М. Гердта, генерального менеджера отеля «Астория» (Санкт-Петербург), до формирования сети и выбора стратегических партнеров необходимо прежде всего ответить на вопрос: где, на каком рынке, в рамках какого рыночного сегмента мы хотим быть лидерами и как мы должны измениться, чтобы стать лидерами? Только после четкого понимания, на каком сегменте мы хотим стать лидерами, можно перейти к выбору формы сетевой организации и сетевого взаимодействия.
Стратегия адаптации означает широкое применение кастомизации (в том числе за счет координации деятельности со стратегическими партнерами). Вне зависимости от отеля и страны его нахождения для того, чтобы стать лидером, сформировать важные компетенции и получить существенные конкурентные преимущества, необходимо очень хорошо знать целевой рынок: где он находится, каковы клиенты на данном сегменте и их особенности, каким образом можно в максимальной степени учесть дифференцированный спрос конечных потребителей. Необходимо иметь очень четкое понимание того, какие гости должны посещать данный отель и какова специфика рыночных сегментов, на которых работает сеть. Это некая обязательная маркетинговая база для формирования глобального бренда и принятия решения о выходе на новые географические рынки.
Группа стратегий «брендинг» включает множество вариантов. Сетевой стратегический брендинг призван создать и поддерживать устойчивый имидж гостиничной сети и входящих в нее отелей. Это - маркетинговая политика, направленная на повышение лояльности клиентов, а значит, и уровня повторных возвращений, - одной из важнейших (наряду с равномерной загрузкой номерного фонда) стратегических задач любого гостиничного предприятия. Данная группа стратегий сочетает инструменты внешнего и внутреннего маркетинга. Среди основных стратегий выделим упоминавшуюся стратегию создания единого глобального сетевого бренда или стратегию создания портфеля брендов [Nea- smith, 2002]. Возможно создание географических брендов, множественных брендов сети, различимых по критерию «цена - качество».
В случае множественных брендов крайне важно стратегическое разграничение концепций гостиничных брендов разной звездности. В случае экспансии сети Rocco Forte в сегмент 3* она создаст новый бренд, чтобы не смешивать концепции Rocco Forte как гостиничного бренда 5* с гостиницами более низкой категории. Смешение концепций - прямой путь к полной потере клиентов.
В группу стратегий брендинга могут также входить стратегии «hardware как бренд», когда делается ставка не только на преимущества, например, географического положения, но и на другие характеристики недвижимости (количество номеров, возможности проведения бизнес-мероприятий, семинаров, выставок и т. д.). При стратегии кобрендинга благодаря сетевому объединению с поставщиками и другими стратегическими партнерами происходит взаимное усиление брендов участников сетевого взаимодействия, создаются важные комплементарные активы, и бренды продвигаются совместно. Стратегии ребрендинга, как правило, связаны с необходимостью смены концепции отеля или перехода на новые сегменты или в новые ниши, требующие нового бренда.
Так, приобретение сетью Hilton гостиниц под маркой Scandic потребовало вложения дополнительных средств в их ребрендинг в Скандинавии. Приобретение сетью Six Continents гостиничной сети под маркой Posthouse потребовало ребрендинга с созданием нового бренда Holiday Inn.
Стратегии развития связей с общественностью также усиливают сетевой бренд. Здесь задействованы внешний и внутренний маркетинг. Создаются привлекательные для имеющихся и потенциальных клиентов возможности проведения встреч, «кулинарных недель», мероприятий «клуба друзей» и т. д. В большинстве международных сетей распространены программы «набора очков» для обеспечения стабильного и высокого уровня повторных возвращений в отели сети. Например, останавливаясь каждый раз в одном из отелей сети Corinthia, гость набирает очки, которые в сумме дадут возможность бесплатно остановиться в любом отеле Corinthia или посетить любой ресторан отеля. В сети Kempinski действуют программы поощрения гостей.
Так, по программе «Private Concierge» гости, наиболее лояльные бренду Kempinski или одному из его отелей, могут получить по решению менеджера сети специальную карту, предоставляющую столь значимые преимущества, что в любой стране ее обладатель предпочтет бренд Kempinski любому другому.
Наконец, значительное число гостиничных сетей применяют стратегию «история как бренд», когда в маркетинговых кампаниях делается особый акцент на истории создания и развития сети, на многолетних традициях работы сетевых отелей, на преемственности лучших практик гостеприимства. В маркетинговых кампаниях «Гранд Отеля Европа» делается ставка на то, что он является старейшим отелем Санкт-Петербурга со 130-летними традициями высочайшего уровня сервиса и гостеприимства.
Стратегии «лидерства по издержкам» связаны с выбором форм или способов управления гостиничной сетью, способствующих снижению операционных затрат и рационализации структуры управления ею. Это могут быть стратегии инвестирования и деинвестирования; стратегии реструктуризации и оптимизации сети за счет общего роста числа номеров, но при сокращении количества отелей. Применение некоторых форм управления позволяет снизить операционные издержки путем эффективной координации и контроля развития сетевых отелей. Распространенной формой управления гостиничным предприятием является франчайзинг, который впервые стал применяться в 1960-е гг. в США многими гостиницами и мотелями в качестве стратегии роста и развития. Однако, хотя франчайзинг как форма управления и как стратегия экспансии на новые географические рынки применяется многими международными гостиничными сетями, данная стратегия развития может быть крайне рискованной, если отель-франчайзи не соблюдает стандарты и, таким образом, наносит непоправимый ущерб бренду гостиничной сети франчайзера, что особенно губительно для отелей категории 5*. Поэтому при франчайзинге нужен очень жесткий контроль за соблюдением стандартов сервиса.
По мнению руководителей «Гранд Отеля Европа», применение франчайзинга в гостиничном бизнесе возможно для отелей категории 3*, но никак не для отелей категории 5*, поскольку клиенты последних требуют особо индивидуального подхода. Международная сеть Mariott, активно применяющая франчайзинг в России, делает это при условии, что менеджерами ее российских отелей являются иностранцы - представители сети Mariott. Как отметил генеральный менеджер отеля Hilton в Роттердаме, сеть предпочитает «мен- чайзинг», т. е. назначение сетевых менеджеров Hilton на руководящие должности во всех франчайзинговых отелях, благодаря чему сеть в определенной мере способна защитить свой бренд. Кроме того, применяя франчайзинг при выходе на новые рынки, Hilton начинает с местных отелей категории 3*-4*.
Так Hilton действовала на быстро растущих рынках Германии и Скандинавии. Только после получения положительных результатов франчайзинга как стратегии экспансии и ребрендинга, а также отдачи от инвестиций Hilton принимает решение о выходе на новые сегменты рынка.
Группа стратегий «внутренней ориентации» связана с развитием внутренних процессов предоставления качественного гостиничного продукта. В эту группу входят стратегии, связанные с активным применением информационных технологий и развитием совместных сетевых планов по внедрению новых технологий, модернизации и автоматизации процессов обслуживания во всех гостиницах сети.
Одним из важных направлений здесь является создание единой системы бронирования, передачи информации посредством автоматизированных сетевых баз данных и т. д. В сети Hilton взаимодействие отелей построено на регулярном обмене стратегической информацией для внесения улучшений в общий процесс работы, нахождения новых способов совершенствования конечного предложения. Регуляр-ность взаимодействий поддерживается на основе Интернета и Интранета, через которые связаны все отели Hilton.
Сюда же отнесем стратегии, связанные с инвестициями в «software» отеля. От того, насколько квалифицирован персонал и насколько отлажены внутренние рабочие процессы и процедуры в отеле, зависит качество гостиничного продукта. Персонал гостиниц играет приоритетную роль в качественном предложении гостиничной услуги. Конечная цель, которой необходимо достигнуть, - способность предвосхищать желания клиентов. Это - самый высокий уровень сервиса, который только возможен в гостиничном бизнесе.
В сети Corinthia Hotels International действует модель поддержания и развития бренда гостиничной сети посредством инвестирования в «software» и развития внутреннего маркетинга - модель разделения клиентов гостиницы на внешних и внутренних. Внешние клиенты гостиниц - это гости, приезжающие в отель. Внутренние клиенты гостиницы - сами работники данной гостиницы, которые, как и обычные гости, должны быть знакомы с гостиничным брендом и быть лояльными по отношению к нему.
К стратегиям внутренней ориентации можно отнести и стратегические планы по разработке и внедрению стандартов обслуживания и комплексного управления качеством. В международной сети Ritz Carlton примерно 25% рабочего времени менеджеров приходится на решение вопросов качества. Стандартов высокого уровня обслуживания может быть очень много: например, в «Астории» их около тысячи. Каждый стандарт качественного обслуживания детализирован до мелочей. В ресторане отеля ими могут быть атмосфера, температура воздуха, освещение, музыка, поведение каждого работника на своем участке. Только при правильном сочетании всех деталей и контроля над ними возможен высокий уровень обслуживания. В противном случае уменьшаются стратегические преимущества отеля.
К этой же группе относятся стратегии продуктового микса, предусмат-ривающие постоянное совершенствование спектра услуг и поиск новых точек продаж, повышающих ценность конечного гостиничного предложения и развивающих дифференциацию. Сильная сторона отеля «Коринтия Невский Палас» - в широком спектре услуг в стенах отеля, где имеются разнообразные уникальные точки продаж, что делает отель и его бренд привлекательным для гостей и создает источники дополнительной прибыли. Такие точки продаж уникальны в том смысле, что они далеко не всегда имеются у конкурентов.
Рассмотренные группы стратегий и каждая стратегия в отдельности тесно взаимосвязаны. Одна стратегия может быть причиной или следствием применения другой стратегии из той же или другой группы. Кроме того, применение выявленных стратегий может зависеть от этапов жизненного цикла гостиничной сети, от внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие сети, таких как компетенции партнеров по сети, ее «география» и т. д.
1.4 Анализ гостиничного рынка
Москва остается ключевым гостиничным рынком в России как для девелоперов, так и для инвесторов. Сегодня в городе работает 36 брендированных отелей (около 11 тыс. номеров), а на ближайшие три года заявлено открытие еще 4,5 тыс. номеров, преимущественно экономичного и среднего сегментов. В результате до конца 2016 года рынок брендированных отелей в Москве может вырасти на 40%.
Загрузка московских гостиниц превысила докризисный уровень во всех сегментах, за исключением Upper Upscale (верхний предел верхнего ценового сегмента). В 2008 году загрузка таких объектов составляла 70,4%, тогда как сейчас из-за значительно выросшей конкуренции после открытия таких объектов, как Radisson Royal Hotel Moscow, InterContinental Moscow Tverskaya и других, она находится на уровне 62%.
Средний тариф и доходность отелей Москвы во всех сегментах уступает докризисным показателям: например, тариф в люксовом сегменте в 2007 году достиг 15,9 тыс. руб., а в этом году он составляет около 13 тыс. руб (рис. 1.2). Скорее всего ADR и RevPAR в Москве сравняются с рекордами 2007-2008 годов. В тот период из-за недостатка предложения на рынке был «пузырь», и коррекция была неизбежна. Эта ценовая коррекция совпала с периодом кризиса.
Рис. 1.2 Люксовый сегмент
Москва является наиболее привлекательным городом России и с точки зрения девелопмента новых гостиниц. «Инвесторы сейчас принимают решение о строительстве объектов на основе IRR (внутренней нормы доходности). Доходность московских проектов с грамотной концепцией в хорошей локации находится на уровне 20% и выше, тогда как в регионах, даже в востребованном среднем ценовом сегменте, - 10% и ниже», - комментирует Дэвид Дженкинс.
Рынок Санкт-Петербурга по-прежнему характеризуется высокой сезонностью. Сегодня, по данным Jones Lang LaSalle, в городе насчитывается 7,5 тыс. брендированных номеров, которые составляют только 25% от общего объема гостиничного предложения Петербурга. С 2011 года рынок в городе значительно вырос - на 1 тыс. брендированных номеров, еще 800 номеров должны появиться до конца 2013 года и в будущем году - все это делает инвестиции в гостиничный рынок Петербурга долгосрочными с точки зрения окупаемости. В то же время даже в краткосрочной перспективе мы видим потенциал в сегменте экономичных и среднеценовых отелей».
Гостиничный рынок регионов России* отличается ограниченным предложением номеров и высокой чувствительностью к цене проживания. Рост показателей региональных отелей происходит только в части загрузки, тогда как средний тариф остается относительно стабильным, не давая особых надежд на увеличение доходности. Так, загрузка гостиниц среднего сегмента в регионах в 2012 году достигла 49% (для сравнения: в 2011 году она находилась на уровне 44%), верхнего сегмента - 45% (против 37% годом ранее). Тариф в среднем сегменте составляет 3,6 тыс. руб., в верхнем - 4,6 тыс. руб. По прогнозу Jones Lang LaSalle, в 2013 году загрузка региональных отелей вырастет еще на 7-10%, тогда как средний тариф останется на прежнем уровне.
Доходность гостиниц в Москве обычно ниже показателей офисов класса А и находится в диапазоне 5-10%, доходность региональных объектов превышает столичные цифры - 10-13%. Большинство инвестиционных сделок с гостиницами проходят «вне рынка», потому получение объективной статистики является проблематичным. По нашим оценкам, объем инвестиций в гостиничный рынок Москвы в 2011 году составил около 800 млн долл., преимущественно благодаря продаже отеля Ritz Carlton, в 2012 году - 655 млн долл. (сделки с такими объектами, как «Метрополь», InterContinental Moscow Tverskaya, Radisson Slavyanskaya и другими). С начала 2013 года была объявлена только одна крупная сделка в сегменте - продажа Renaissance Olympic Moscow.
Главную роль на инвестиционном рынке в гостиничном сегменте в Москве играет «локальный» капитал, включая покупателей из России, Украины, Азербайджана и Казахстана. В то же время растет спрос со стороны китайских инвесторов, а также наблюдается «отдаленный» интерес от ближневосточных покупателей. В обозримом будущем основные инвестиции в гостиничный рынок России по-прежнему будут локальными.
Глава 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК»
2.1 Краткая характеристика сети гостиниц « Гелиопарк»
Гостиничная компания HELIOPARK Group основана в 2000 году и является российским гостиничным оператором, работающим по международным стандартам и технологиям. Приоритетные направления деятельности - профессиональное управление гостиничными комплексами, а также управление проектами создания объектов гостиничной недвижимости для внешних заказчиков.
Сеть HELIOPARK Hotels & Resorts создаёт и развивает отели уровня 3-4* по трем направлениям: городские, курортные и загородные. В отелях сети уделяется пристальное внимание уровню качества предоставляемых услуг, развитию максимального внимания к потребностям гостей, дальнейшему совершенствованию гостиничных технологий. Все отели сети HELIOPARK Hotels & Resorts работают по единым стандартам.
Компания HELIOPARK является опытным игроком в области гостиничного бизнеса, операционной деятельности, а также активным участником инвестиционного рынка как компания, привлекающая вложения и выступающая соинвестором. В работе придерживается самых высоких стандартов деловой этики, предлагая инновационные финансовые решения.
Приоритетными направлениями являются девелопмент, строительство и управление гостиничными комплексами. Ориентируясь на мировой опыт, холдинг создает современные отели.
География сети отелей HELIOPARK Hotels & Resorts: Россия-Германия-Украина (рис. 2.1).
Рис. 2.1 Действующие отели и проекты «Гелиопарк» на различных этапах строительства и реконструкции
Не только соответствовать растущим требованиям гостиничного рынка, но и предвосхищать их - установка компании.
Отели сети можно распределить на 3 группы: городские (табл. 2.1), загородные ( табл. 2.2) и курортные ( табл. 2.3).
Таблица 2.1
Городские отели HELIOPARK Hotels
НазваниеМесторасположениеСтатус HELIOPARK GroupКол-во номеров г. Москва, ул. 1-ая Брестская д. 60/1управление33 г. Пенза, ул. Кирова/ М. Горького, 49/22управление93Баден-Баден, Софиен-штрассе, 27-29 управление52 г. Калининград, ул.Октябрьская, д. 6Ауправление118
К городским отелям относятся 4 отеля с общим количеством номеров 296, 3 из которых находятся в России и 1 в Германии.
Таблица 2.2
Загородные отели HELIOPARK Club
НазваниеМесторасположениеСтатус HELIOPARKКол-во номеровЗвенигород, ул. Лермонтова, д. 1владение162 номера
К загородным принадлежит 1 отель с номерным фондом в 162 номера, расположенный в г. Звенигороде.
Таблица 2.3
Курортные отели HELIOPARK Resorts
НазваниеМесторасположениеСтатус Heliopark GroupКол-во номеровБаден-Баден Хиршштрассе 1владение71г. Сочи, с. Эсто-Садок, курорт "Роза Хутор", наб. Полянка, д. 4управление174г.Сочи, с. Эсто-Садок, курорт "Роза Хутор", ул. Олимпийская, д.35управление166
Курортную часть составляют три отеля, два из которых расположены в г Сочи, 1 - в Баден-Бадене с общим номерным фондом 411 номеров.
Основой стратегического плана холдинга является укрепление лидирующих позиций на российском и международном гостиничных рынках, расширение сети HELIOPARK Hotels & Resorts, унификация предоставляемых услуг по управлению объектами гостиничной недвижимости на всех этапах реализации проекта - от разработки концепции, сопровождения проекта и до последующей передачи отеля в управление.
Помимо этого большое внимание уделяется проектам экспансии в регионы России и СНГ, а также в Европу в соответствии с разработанной концепцией управления сетью отелей HELIOPARK Hotels & Resorts.
Основными принципами своей работы компания HELIOPARK считает прозрачность ведения бизнеса, глобальную ориентацию на потребителя, ответственность за экологию территорий, где ведется деятельность.
.2 Стратегический анализ сети гостиниц «Гелиопарк»
Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, оказывающие позитивное/негативное влияние на развитие туристической отрасли в целом. В качестве модели, наиболее полно отражающей воздействие внешней среды на отрасль, был выбран метод PEST-анализа, который структурирует воздействие факторов внешней среды на HELIOPARK Hotels & Resorts по четырем основным направлениям:
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:
1)Визовые барьеры для иностранных туристов: сложная и дорогостоящая процедура оформления виз является серьезным препятствием, сдерживающим рост потока туристов в Россию.
2)Опасность террористических угроз: нестабильное положение на Северном Кавказе, террористические акты в Москве и других регионах создают крайне неблагоприятный образ России в глазах мировой общественности.
)Близость границ с Евросоюзом: Геополитическое положение Санкт-Петербурга дает возможность попасть в город любым видом транспорта (воздушным, водным, железнодорожным и автомобильным), что является неоспоримым преимуществом не только в российском, но и международном масштабе.
)Слабая законодательная база: туристическая отрасль работает на основе старой законодательной базы, которая не соответствует современным реалиям и не стимулирует инвестиции в туризм как отрасль экономики.
)Концепция развития туризма: Принятие на федеральном уровне концепции развития туризма в России стимулировало появление региональных концепций развития туризма, что демонстрирует желание власти развивать туристскую инфраструктуру России и регионов.
)Представительство России в международных организациях и ассоциациях: Слабое присутствие России в международных, профессиональных и отраслевых ассоциациях (в частности, по деловому туризму) не позволяет продвигать российскую индустрию туризма на международном уровне.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:
1)Нехватка средств размещения: г. Москва испытывает острую нехватку в гостиницах уровня две-три звезды, соответствующих европейским стандартам. Это сдерживает поток «массовых» бюджетных туристов.
2)Увеличение предложения средств размещений на рынке Москвы: Городская администрация выставляет на продажу акции принадлежащих ей гостиниц и 170 зданий под объекты гостиничной инфрастуктуры.
)Развитие транспортной инфраструктуры Москвы: Решение транспортных проблем Москвы, а именно, строительство развязок в центральной части города позволит разгрузить центр города и облегчить попадание (перемещение) туристов в город.
)Головные офисы большинства западных компаний располагаются в Москве: сосредоточение западного бизнеса (и российского тоже) в Москве обуславливает большую деловую активность и повышенный спрос на средства размещения для приезжающих бизнесменов именно в столице.
)Огромный промышленный потенциал Москвы и Московской области: Сосредоточение в Москве высокотехнологичных отраслей российской промышленности и лидерство Ленобласти по привлечению иностранных инвестиций в открытие производств обуславливает высокий экономический потенциал региона и его привлекательность для бизнес-сообщества.
)Несоответствие цены и качества средств размещения: неразвитая инфраструктура рынка туризма обуславливает завышение цен на проживание в гостиницах, что отталкивает многих потенциальных туристов и формирует негативный имидж города.
)Непрозрачность рынка туризма: Отсутствие достоверных статистических данных о въездных потоках, размещениях в гостиницах и ценах на проживание затрудняют оценку реальной потребности в гостиницах и не дают возможности точно рассчитать объем инвестиций и срок окупаемости проектов.
)Плохая экология: Недостаточный объем инвестиций в обеспечение экологической безопасности региона (вода, воздух, очистные сооружения, вывоз мусора) резко ухудшает имидж Москвы как привлекательного туристического центра.
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ:
1)Уровень доходов населения: Низкий уровень потребления, бедность, социальная диспропорция формируют отрицательный имидж России и Москвы в глазах туристов.
2)Москва - город-музей: Общепризнанная мировая значимость Москвы как города с богатым культурным наследием ставит его в первую десятку по туристической привлекательности в мире.
)Российский менталитет: Россияне плохо говорят на иностранных языках, мало общительны и замкнуты. Это создает негативное впечатление у иностранных туристов.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:
1)Неразвитая туристская инфраструктура: Отсутствие необходимого количества площадок для проведения мероприятий различного уровня и формата, а также нехватка средств размещения сильно тормозят развитие конгрессного туризма в городе.
2)Слабая структурированность отрасли: Индустрия делового туризма только формируется в России, с чем связаны слабая структурированность отрасли и низкий уровень квалификации, работающих в ней специалистов.
)Низкий уровень подготовки профессиональных кадров: Отсутствие профессионального менеджмента в гостиничном бизнесе, низкий уровень профессиональной подготовки кадров обуславливают низкое качество обслуживание клиентов, что, в свою очередь, негативно сказывается на восприятии гостиничного бизнеса в целом.
)Срок строительства и окупаемости гостиничных объектов: Относительно долгий срок строительства гостиничных объектов и низкая загрузка отелей увеличивают срок окупаемости проектов и негативно влияют на приток инвестиций в туристическую отрасль.
)Новая система классификации гостиниц: С одной стороны дает возможность привести весь гостиничный фонд России к единым стандартам, что, несомненно, является положительным моментом. С другой стороны, быстрая классификация всех гостиниц невозможна из-за более жестких критериев оценки гостиниц и больших затрат на необходимую реконструкцию.
Анализ инфраструктуры рынка туризма в части средств размещения и мест проведения мероприятий позволяет получить представление о расстановке сил основных игроков рынка, их позиционировании и соответствии требованиям потребителей услуг.
В качестве базы для анализа были выбраны следующие организации поддерживающей инфраструктуры индустрии делового туризма:
1)Средства размещения, предлагающие туристу размещение и площади для проведения специальных мероприятий;
2)Средства размещения, предлагающие конгрессному (деловому) туристу только размещение;
)Объекты, предоставляющие площадь для проведения специальных мероприятий (дворцы, выставочные комплексы, бизнес-центры).
Критериями отбора служили:
1)Для гостиниц в пределах Москвы -количество номеров в отеле не менее 250;
2)Для гостиниц вне Москвы - добавлялся критерий наличия площадей для проведения специальных мероприятий и небольшая удаленность от города.
)Для мест проведения специальных мероприятий - сдача площадей в аренду.
В целом база составила:
-53 средства размещения: 44 городских отеля и 9 загородных.
-39 мест проведения специальных мероприятий: 28 дворцов и центров, 11 бизнес-центров.
Для описания отелей, бизнес-центров и дворцов были разработаны соответствующие таблицы, позволяющие оценить степень соответствия предоставляемых ими услуг требованиям делового туриста.
Разработка таблиц производилась на основе требований к средствам размещения различных категорий Минэкономразвития РФ: «Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения».
За основу были взяты характеристики западного бизнес-отеля, полученные в ходе анализа предложения западных отелей.
Сбор информации осуществлялся на основе мониторинга открытых вторичных источников (Интернет, специализированные СМИ) и опроса представителей гостиниц, бизнес-центров.
Анализируемая информация дает только количественную оценку, а именно, присутствует или нет запрашиваемый параметр у объекта. Положительный ответ на вопрос таблицы не подразумевает 100% соответствия данного параметра современным стандартам рынка и требованиям делового туриста.
Максимально полную инфраструктуру отдыха и работы для делового туриста предлагают отели пять звезд: это оснащение номеров (телефон, Интернет, кондиционер, рабочее место и т.п.), развитая спортивная инфраструктура (сауна, бассейн, спортзал), стандартизированные пакеты услуг (конференц-пакеты, бизнес-центр, оборудование для проведения конференций, канцелярские принадлежности и т.д.).
Гостиницы четыре звезды предоставляют практически такой же объем услуг, что и отели пять звезд. Отставание начинается в оснащении номеров, развитии спортивной инфраструктуры (спортзал, сауна, бассейн) и предоставлении стандартизированных деловых пакетов.
Гостиницы три звезды предлагают схожий с отелями четыре-, пять звезд уровень услуг только в номерах повышенной комфортности (кондиционер, Интернет, рабочее место и т.д.). Практически неразвита спортивная инфраструктура (спортзал, сауна, бассейн). Предоставление дополнительного оборудования для проведения конференций, разработанные стандартизированные пакеты услуг и другие необходимые деловому туристу сервисы есть не во всех отелях.
Отели две звезды полностью не соответствуют потребностям делового туриста и не обладают инфраструктурой (возможностями) для проведения специальных мероприятий.
Загородные отели имеют необходимую инфраструктуру для проведения средних и крупных мероприятий, но комфортные условия для проживания и работы делового туриста обеспечить, как правило, не могут.
Для всех отелей, также характерно отсутствие выделенных в отдельную категорию бизнес-номеров, предназначенных для деловых туристов.
Отели, располагающие площадями для проведения мероприятий, как правило, имеют один «крупный» конгресс-зал и несколько небольших залов.
Очень крупные/международные мероприятия (от 1000 человек): Инфраструктура для проведения такого масштаба мероприятий в городе отсутствует. Если гостей разместить по разным гостиницам еще можно, то площадки для проведения мероприятия более 1000 человек в городе нет.
Проблему размещения гостей можно решить, а вот площадок для проведения мероприятий в городе единицы.
Средние мероприятия (200-500 человек): Есть из чего выбрать, но все равно, площадок хорошего уровня явно недостаточно.
Небольшие мероприятия (до 200 человек): Самая развитая инфраструктура в городе, по сравнению с предыдущими пунктами. В принципе, есть и где разместить и где провести мероприятие.
Можно сделать вывод, что город обладает достаточными ресурсами для проведения мероприятий малого и среднего масштаба (максимум 300-500 человек), ориентированных на элитарный уровень деловых туристов. Для бюджетных мероприятий среднего и крупного формата (более 300 человек) современной инфраструктуры в городе практически нет.
Ценообразование для клиента не прозрачно как в средствах размещения, так и в местах проведения мероприятий. Не существует единых принципов формирования цены и определения размера скидки. Цены и условия работы определяются «на глазок», в зависимости от текущей и/или предполагаемой загрузки. Поэтому, полностью полагаться на открытые цены не следует:
1)Все отели готовы предоставлять групповые скидки от 10-15 человек.
2)Отели пять звезд предоставляют среднюю скидку в размере ~ 30% от открытых цен.
)В отелях четыре звезды цены на номера зависят от местоположения отеля. В историческом центре цена на номер практически равна цене отеля пять звезд (плата за вид из окна).
)Цены на номера в новых или реконструированных по европейским стандартам отелях три звезды приближаются к ценам отелей четыре звезды.
Наличие стандартизированных пакетов услуг, ориентированных на делового туриста, характеризует уровень развития делового туризма. Анализ предложения стандартизированных пакетов показал в целом низкий уровень культуры ведения гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге. Полноценные стандартизированные пакеты предлагают только некоторые отели пять звезд и два отеля три звезды, которые себя и позиционируют как бизнес-отели. Остальные гостиницы имеют смутное представление о том, что такое конференц-пакет или бизнес-пакет, понимая под этим простой прайс-лист на аренду площадей и оборудования.
Данная модель позволяет оценить конкурентное положение сети гостиниц «Гелиопарк» и давление на нее основных сил, влияющих на распределение доходности внутри отрасли:
) Давление поставщиков. Поставщики отрасли многочисленны и разрознены. Среди них нет доминирующих сил (компаний, групп), способных диктовать условия работы игрокам рынка. Отели имеют возможность выбора поставщика и стоимость переключения относительно невысока. Таким образом, влияние на уменьшение доходности отелей поставщики не оказывают.
) Давление потребителей. Потребителями услуг отелей в области делового туризма являются:
-Индивидуальные туристы,
-Корпорации,
-Туристические агентства (туроператоры).
Для разных типов потребителей уровень значимости отелей варьируется. Но всех их характеризует отсутствие возможности оказывать давление на отрасль. На рынке имеет место превышение спроса над предложением. Что связано, в первую очередь, со слабым развитием инфраструктуры гостиничного рынка. Это позволяет основным игрокам чувствовать себя вполне комфортно и диктовать свои условия потребителям.
) Давление потенциальных конкурентов. Высокий уровень спроса на услуги конгрессного туризма, слабый уровень развития гостиничного бизнеса в Москве и его привлекательность как объекта для инвестиций, вызывают повышенный интерес у международных отельных сетей и крупного российского бизнеса. Все они заявляют о своих намерениях выйти на рынок Москвы в ближайшее время. Единственным ограничением быстрого выхода новых игроков на рынок является срок строительства отелей. Таким образом, давление новых игроков ощутимо и через несколько лет, по мере открытия отелей, существенно поменяет расстановку сил в индустрии делового туризма.
) Давление субститутов. Компании-субституты не могут предложить адекватной замены полному комплексу услуг, предлагаемых конгресс-отелями. На сегодняшний день, они решают локальные проблемы, не давая потребителям возможности в полной мере компенсировать потери в результате невыполнения основной услуги. Таким образом, их давление на отрасль незначительно и не влияет на распределение доходов внутри отрасли.
) Конкуренция внутри отрасли. Отелей в Москве явно не хватает. Характеристики гостиниц значительно разнятся.
Очевиден перекос в сторону элитных отелей и недостаток средств размещения бюджетного уровня. Дифференциация в отрасли незначительна. Прослеживается тенденция притока на рынок новых игроков, что, несомненно, ведет к росту конкуренции и стремлению отелей дифференцироваться. Таким образом, конкуренцию внутри отрасли можно охарактеризовать как усиливающуюся. Рост интенсивности конкуренции привязан к строительному циклу. В случае запуска в этом году проектов по строительству отелей, реальный скачок внутриотраслевой конкуренции произойдет через 2-3 года.анализ сети гостиниц «Гелиопарк» представлен в виде матрицы (табл. 2.4) .
Таблица 2.4анализ сети гостиниц «Гелиопарк»
Сильные стороныВозможности- Хорошая репутация - Устойчивые связи с туроператорами, турагентствами и компаниями - Широкая сбытовая сеть - Высокая квалификация менеджеров высшего звена - Наличие необходимых финансовых ресурсов - Наличие постоянных клиентов - Гибкая ценовая политика - Достаточно низкая средняя цена номера в сутки - Высокое качество услуг - Контроль качества- Повышение деловой активности в России - Рынок гостиничных услуг Москвы находится на стадии роста - Отсутствие единого лидера на рынке - Расширение спектра услуг с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов - Развитие глобальных информационных систем - Совершенствование автоматизированных систем, в том числе гостиничных компьютерных продуктовСлабые стороныУгрозы- Среднее расширение ассортимента услуг - Высокая текучесть кадров - Низкая среднегодовая загрузка - Недостаточное внимание уделяется стратегическому маркетинговому планированию - Низкое исследование рынка- Возможное замедление темпов роста рынка, вызванное экономическим кризисом - Временное снижение спроса - Снижение платежеспособности населения и сокращение корпоративных бюджетов компании - Нестабильный валютный курс - Появление на рынке новых мощных конкурентов
Выбор эффективной стратегии, соответствующей возможностям сети гостиниц «Гелиопарк» и его положению на рынке, а также условиям внешней среды, производился путем построения матрицы корреляционного SWOT - анализа.
На отраслевом уровне выявлено наличие следующих проблем: отсутствие единой информационной системы; несовершенство структуры собственности (долгий процесс приватизации, несовершенство законодательства в области управления собственностью); финансово-организационные трудности; диспропорции между столичными и региональными гостиничными рынками; устаревшие основные фонды; неразвитость рынка труда.
Кроме того, жесткую конкуренцию российским гостиницам составляют междуна-родные гостиничные сети. За последние 10 лет (в период с 2000 г. по середину 2010 г.) на территории России были открыты примерно полсотни отелей различных категорий (от 3* до 5*) под брендами международных гостиничных операторов, а общий объем номерного фонда в них составил около 13500 номеров. В четверку лидеров российского рынка по количеству функционирующих гостиничных номеров входят: The Rezidor Hotel Group - более 4 360 номеров, InterContinental Hotel Group - около 2 900 номеров, Marriott International - более 2 800 номеров, Accor Hotels - 1840 номеров. Наиболее перспективными для международного гостиничного бизнеса в России остаются Москва и Санкт-Петербург (доля столичных отелей составляет 75%, доля региональных отелей - 25%).
Главное отличие деятельности международных гостиничных операторов в России состоит в том, что набор предлагаемых ими гостиничных услуг шире, чем в аналогичных отелях в странах Европы и США. Кроме того, характерным моментом в процессе внедрения зарубежных брендов в Россию является то, что на российский рынок пришли в основном бренды высшей категории или категории люкс (в категории 4* работает 54 % международных отелей, в категории 5* - 32%).
Ни в одном регионе мира международные управляющие компании не инвестирует в отельный бизнес, только продают франшизы и контракты на управление. Эта мировая тенденция сохраняется и в России.
Таким образом, на основе анализа деятельности международных гостиничных операторов на российском гостиничном рынке выявлено, что отечественный гостиничный комплекс неизбежно будет развиваться под давлением международных брендов (хотя пока это давление крайне локализовано по географии (Москва, Санкт-Петербург и города-миллионники) и сегменту (отели 4-5*)). Однако многие западные управляющие гостиничные компании нацелены в ближайшие 2-3 года выйти на региональные российские рынки.
С целью выявления особенностей функционирования национальных российских гостиничных сетей исследованы корпоративные профили компаний, которые претендуют на статус российских национальных гостиничных сетей (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Корпоративные профили гостиничных сетей
Гостиничная сетьКоличество/ категория гостиницКол-во номеров: общее/2-3*Средний номерной фонд по сетиГеографическая репрезентативность (страны/количество отелей)Типы отелей в сетиРусские1- 5*Россия - 51 - спорт-отельотели3 - 4*440/8390Украина - 11 - курортный2 - 34 - городские1 - спорт-отельUMACO5 - 4*1050/340175Россия - 64-городские1 - 3*1 - курортный3 - 5*84Россия - 98 - городскихIntourist Hotel2 - 4*2720/2424безИталия - 11- спорт-отельGroup7 - 3*КосмосаЧехия - 13- курортныеЛатвия - 1Maxima Hotels4 - 3*511/511128Россия - 44 - городскиеРоссия - 42 - курортныеТуррис3 - 3*1511/1511300Финляндия - 12 - городские2 - 21 - мотельRinaldi Hotels Group14 - 3*138/13810Россия - 1414 - городских мини-отелейDouglas Consulting1 - 3*24/2425Россия - 11- мотельAZIMUT Hotels Company2 - 4* 8 - 3* + 20 - 3*3375/3018 1625204 - в России 80 - в ЕвропеРоссия - 8 Г ермания - 2 + (Австрия, Чехия, Германия) - 201- загородный 1 - т1хе^иБе 8 - городские + 20 - городскиеAMAKS Hotels & Resorts6 - 4* 11 - 3*3600/1818144Россия - 16 Белоруссия - 19 - городские 16-курортныеHeliopark Hotels & Resorts8 - 4* +1 строится 3 - 3* + 4 строятся840/271 +750 (строятся)66Россия - 6 (+5) Г ермания - 36(+4)-городские 2-курортные 3(+1) - клубные
В результате данного анализа удалось установить, что существующие на территории России национальные сети работают главным образом в сегменте 3*. Лишь некоторые российские гостиничные сети имеют единые стандарты обслуживания, систему продаж и продвижения на рынке, а также количество отелей в сети более 8-10, широкую географическую репрезентативность в различных регионах страны, однородность управляемых отелей, узнаваемость своей торговой марки и позиционируют себя в качестве национальной сети (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Матрица соответствия российских гостиничных сетей понятию гостиничная сеть по масштабу (локальная, региональная, федеральная (национальная))(цветом выделены позиции соответствия)
стратегический управление гостиница
Анализ табл. 2.5, что реально функционируют как гостиничные сети только AZIMUT Hotels Company, AMAKS Hotels & Resorts, Intourist Hotel Group и HELIOPARK Hotels & Resorts.
Выявлено наличие нескольких методов ведения бизнеса сетевыми гостиничными компаниями, а именно: классическая гостиничная сеть (БМ-1), «коллекция отелей» (БМ-2), гибридная бизнес-модель (БМ-3). Основные характеристики каждой бизнес-модели развития международных гостиничных сетей представлены в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Характеристики базовых бизнес-моделей развития гостиничных сетей
ХарактеристикаБМ-1 Классическая гостиничная сетьБМ-2 Коллекция отелейБМ-3 Менеджеры- собственникиВид сетевой формы организации гостиничной компании (тип отелей в сети)Сеть однородных отелей вне зависимости от месторасположения гостиницы: унификация и стандартизация сетевых отелейКаждый отель сети уникален, имеет свое имя и отражает особую атмосферу, культуру и историю географического регионаСеть из отличных друг от друга объектов гостиничной недвижимости. По содержанию характеристики - близкий аналог БМ-2Экономико-правовая природа гостиничной сетиКонтракты на управление или франчайзингОтели в собственности или аренде гостиничной фирмыСочетание функций управляющей компании и собственника. По содержанию характеристики - близкий аналог БМ- 1Гостиничный продукт и целевой сегментСтандартизированный гостиничный продукт: стандартные номера, одинаковый набор услуг. Целевой сегмент - бизнес-туристы.Высокая стоимость гостиничного продукта, высочайшие стандарты дизайнерских и архитектурных решений, уровень обслуживания и комфорта. Целевой сегмент - все платежеспособные туристы.Сочетание характеристик БМ-1 и БМ-2 в зависимости от категории гостиничной группы в составе сетиГеография и масштаб операций, мотивы включения в сетьСтратегия географического распыления - экстенсивный рост, крупные масштабы сети, горизонтальная интеграция и специализация. Активный поиск перспективных рынков для новых отелей сети. Стремление к строительству собственных отелей. Экономия от масштаба.Стратегия географического фокусирования - интенсивный рост, небольшие масштабы сети, вертикальная интеграция. Всегда лучшее местоположений в рамках локального региона. Избирательный подход к выбору новых географических точек. Приобретение уникальных объектов гостиничной недвижимости, а не строительство с нуля.Стратегия географического фокусирования - интенсивный рост (число географических точек и отелей в цепи существенно меньше, чем в БМ- 1, но, как правило, больше, чем в БМ-2), вертикальная интеграция, стремление к созданию стратегических альянсов.. Пассивная позиция в отношении объектов недвижимости: ожидание наиболее выгодных предложений со стороны инвесторов.Философия брендаГлобальный или зонтичный бренд. Мультибрендовая стратегияКоллекция брендов или бренд поддержкиГлобальный или зонтичный бренд, бренд поддержки.
Российские сети вынуждены адаптироваться к особенностям гостиничного рынка России и поэтому часто развиваются не по стандартным западным сценариям. Даже БМ-3, которая сама по себе уже является производной от двух классических моделей, не полностью соответствует развитию национальных гостиничных сетей в России. Именно поэтому для более детального анализа отечественных гостиничных бизнес-моделей представляется целесообразным идентифицировать принадлежность каждой из рассмотренных выше российских гостиничных сетей к той или иной базовой бизнес-модели по каждой из характеристик, входящих в качестве слагаемых в описание базовых бизнес-моделей.
В табл. 2.7. приведены рекомендации по возможному переходу от одной базовой бизнес- модели к другой по мере развития гостиничной сети (например, БМ-1>БМ-3).
Таблица 2.7
Принадлежность российских гостиничных сетей к базовым бизнес-моделям
ХарактеристикаAZIMUT Hotels CompanyAMAKS Hotels & ResortsIntourist Hotel GroupHELIOPARK Hotels & ResortsГеография и масштаб операций: - характер роста;БМ-3БМ-1>БМ-3БМ-3БМ-3>БМ-2- кол-во географических точек присутствия;БМ-3БМ-3БМ-2>БМ-3БМ-3- масштаб сети (крупный, небольшой, ограниченный);БМ-2>БМ-3БМ-2БМ-2>БМ-3БМ-2>БМ-3- характер интеграции (горизонтальная/вертикальная)БМ-1БМ-3БМ-2БМ-2Мотивы включения в сеть: - активный/пассивный поиск объектов недвижимости;БМ-1БМ-1БМ-3БМ-3>БМ-2- строительство объектов/ покупка готовых/арендаБМ-2БМ-2БМ-2>БМ-3БМ-1>БМ-3Гостиничный продукт (стандартизированный или кастомизированный)БМ-3>БМ-1БМ-3 >БМ-1БМ-3 >БМ-1БМ-3>БМ-2Целевой сегмент: (бизнес/рекреация/клубный или все платежеспособные туристы)БМ-1БМ-3БМ-3БМ-1>БМ-3Вид сетевой формы организации гостиничной компании (отели однородны, уникальны или различны)БМ-3БМ-3БМ-3БМ-3>БМ-2Экономико-правовая природа гостиничной сети (контракт на управление, собственность, управление собственностью)БМ-2>БМ- 3> БМ-1БМ-2>БМ- 3>БМ-1БМ-3>БМ-1БМ-3>БМ-1Философия брендаБМ-1БМ-1БМ-1БМ-1
Целесообразность использования уникальных траекторий развития существующих сегодня в России национальных гостиничных сетей, заметно отличающихся от международной практики (рис. 2.2).
Рис. 2.2 Карта-матрица бизнес-моделей
Возможные стратегии для сети гостиниц «Гелиопарк» определялись, исходя из сопоставления описанных ранее характеристик внутренней и внешней среды для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы были получены свои базовые стратегии. При этом использовалась классификация стратегий, предложенная О.С. Виханским (рис. 2.3).
Рис. 2.3 Матрица корреляционного SWOT - анализа
При сопоставлении сильных и слабых сторон сети гостиниц «Гелиопарк», возможностей и угроз окружающей среды в условиях экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.
С учетом достаточно сильной позиции на рынке сети гостиниц «Гелиопарк» и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.
Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.
За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности сети гостиниц «Гелиопарк».
Глава 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РАЗВИТИЮ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК»
3.1 Определение основных направлений развития сети гостиниц «Гелиопарк»
В области расширения ассортимента услуг для повышения рентабельности деятельности и конкурентоспособности HELIOPARK Hotels & Resorts согласно выбранной стратегии диверсифицированного роста предлагается разработать проект внедрения в ассортимент SPA услуг. Для этого предполагается реорганизовать существующий фитнес центр в современный SPA центр.
Данное решение основано на анализе доходов услуг гостиницы в виду низкой рентабельности и доходности фитнес центра. В ассортиментной политике гостиницы данные услуги относятся к стратегической группе, и соответствуют направлению мировых тенденции в сфере гостеприимства и будут пользоваться особым спросом в ближайшем будущем, и, соответственно, приносить доход гостиничному предприятию.- это хорошо сочетаемый с гостеприимством экономически оправданный вид деятельности. Развитие SPA центров на базе отелей категорий 3-4 звезды приобретает все большую популярность. Во-первых, здоровый образ жизни и посещение SPA салонов для большинства людей с средними доходами и выше стали неотъемлемой частью повседневной жизни. Во-вторых, жизнь в мегаполисах, в том числе и в Москве, погружает людей в состояние хронической усталости, поэтому они ощущают особую потребность в релаксации.
Создание SPA центра в HELIOPARK Hotels & Resorts создает новую возможность привлечения как внутренних (постояльцы), так и внешних клиентов - посетителей «с улицы».
Хороший SPA центр также важен для отеля, как уютный, комфортабельный номер или соответствующий уровню ресторан. Требования, которые предъявляются к SPA центру в гостинице, сильно отличаются от требований к городскому салону красоты. Причем формируют их клиенты, которые, поездив по миру и получив опыт проживания в первоклассных гостиницах, предъявляют повышенные требования к стандартам сервисного обслуживания.
Увеличить ассортимент SPA-услуг в SPA-центре, что позволит увеличить заинтересованность клиентов т.к будут предоставлены скидки постоянным клиентам в размере до 50% и тем кто приезжает по деловым поездкам будут разработаны специально групповые предложения со системой бонусов и скидок.
В связи с тем, что у HELIOPARK Hotels & Resorts плохо развито исследование рынка. Для этого нужно провести комплекс мероприятий по продвижению услуг гостиницы.
В области коммуникационной политике важную роль в рекламно-маркетинговой политике играет участие в специализированных выставках и ярмарках, организуемых как в России, так и за рубежом. Участие в выставках представляет собой сложный единый комплекс приемов и средств таких основных элементов комплекса маркетинговых коммуникаций, как реклама (печатная, щиты и т.п.), пропаганда, личная продажа (работа стендистов), стимулирование сбыта (раздача сувениров, предоставление скидок и т.п.). Мировой опыт свидетельствует: выставки - один из важнейших секторов экономики, мощный инструмент промышленной политики, ключевое средство маркетинга и продвижения продукции на мировой рынок и воздействия на потребителей, обеспечивают формирование имиджа компании. Выставки занимают второе место по значимости среди инструментов маркетинга.
Хорошей косвенной рекламой гостиницы послужит проведение в ее интерьерах кино- и видеосъемок (как на пример в к/ф «Дневной дозор»). Однако к проведению съемок нужно подходить очень дифференцированно. Рекламный отдел должен давать разрешение на съемки клипа, рекламы или фильма исходя из их культурной и эстетической значимости.
Сейчас в Москве существует ряд организаций, занимающихся выставочным бизнесом. Для сохранения конкурентоспособности и укрепления престижа надо активизировать деятельность по поиску новых перспективных тематик выездных конференций и выставок, которые должны стать ежегодными.
Наиболее эффективным будет участие в специализированных выставках, ориентированных на профессионалов, так как дает возможность не только рекламировать продукты или услуги, но и заключить сделки, установить деловые контакты. HELIOPARK Hotels & Resorts постоянно будет принимать участие в таких специализированных российских выставках, как «MITT» (Москва), «MITF» (Москва), «Отдых» (Москва), «Invetex» (Санкт-Петербург) и зарубежных выставках, «IMEX» (Франкфурт).
Посетившие туристские выставки, 30% людей пришли на нее по персональным приглашениям. Обязательно следует задействовать деловую программу выставок для контактов с потенциальными партнерами и продвижения продукции.
Важным направлением по продвижению услуг HELIOPARK Hotels & Resorts рекламной деятельности является сфера Public Relations (PR). В гостинице эта функция будет направлена как на внутреннюю среду (на сотрудников гостиницы), так и на её внешнюю среду. Для сотрудников эта деятельность осуществляется в организации корпоративных вечеринок, составлении корпоративной газеты, которая будет регулярно информировать сотрудников отеля о всевозможных новостях и достижениях гостиницы, о лучших сотрудниках месяца и их заслугах и т.п.
Основная задача PR отдела во внешней среде - поддержание и упрочение имиджа HELIOPARK Hotels & Resorts, участие руководителей предприятия в общественной жизни, работа с общественными организациями, формирование эффективных отношений со СМИ, вовлечение общественности в целях достижения благоприятной репутации, посещение различных церемоний, презентаций, других общественных мероприятий. Укрепление положительного имиджа гостиницы через мероприятия, акции, встречи станет основной задачей PR, а также сотрудничество и использование потенциала органов власти, общественных и профессиональных организаций. Будет вестись активная работа с целью расширения круга деловых и общественных мероприятий, проводимых в отеле. Именно такого рода мероприятия позволят укрепить имидж гостиницы.
Программу мероприятий можно представить в виде таблицы (Приложение 2).
На основе анализа опыта использования различных стратегий развития ведущими международными гостиничными корпорациями, учёта особенностей функционирования гостиничной сети «Гелиопарк» и реализуемых ею стратегий, а также тенденций развития гостиничного рынка для гостиничной сети «Гелиопарк» рекомендованы следующие стратегии повышения их конкурентоспособности:
-стратегия вертикальной интеграции вперед, в частности объединение гостиничной сети и туроператора для повышения эффективности деятельности и увеличения заполняемости отелей;
-стратегия интегрированного роста, подразумевающая создание гостиничными компаниями производств полного цикла (туроперирование, розничные продажи, гостиничный бизнес, транспортные услуги);
-стратегия консолидации капитала путём слияний, поглощений и создания стратегических альянсов с другими гостиничными компаниями;
-стратегия центрированной диверсификации (строительство многофункциональных объектов и использование эффекта синергии);
-стратегия сотрудничества с организациями из смежных отраслей (например, развития местного рынка достопримечательностей);
-стратегия интернационализации (выхода на зарубежные рынки) как симбиоз стратегий фокус-экспансии продаж, создания портфеля недвижимости и повышения стоимости/ценности компании);
-стратегия использования форм управления, которые позволяют эффективно координировать и контролировать развитие сетевых отелей, а также снижать операционные издержки (продажа с правом последующей аренды, контракт на управление с приобретением контрольного или блокирующего пакета акций отеля, франчайзинг);
-стратегия мультисегментации (одновременный охват нескольких сегментов - рекреация, бутик- и апарт отели, отели-кондоминимумы, мотели), как компонент стратегии горизон-тальной дифференциации;
-мультибрендовая стратегия и формирование узнаваемых национальных или региональных российских брендов;
-стратегия диверсификации гостиничного продукта, особенно в регионах (концепция регионального гостиничного универмага);
--стратегии реструктуризации и оптимизации сети за счет увеличения количества номеров при сокращении числа отелей.
Необходимо отметить, что данные стратегии могут использоваться гостиничной сетью «Гелиопарк» в различных сочетаниях и с различной интенсивностью, что порождает широкую палитру сценариев развития процесса формирования в России национальных гостиничных сетей. Методика разработки сценариев представлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Алгоритм разработки сценариев будущего
ЭтапыСодержание1. Установление предмета исследования и его структурированиеУстановление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурированиеОтбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.3. Определение тенденций развитияПрогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научнотехнических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития.4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущегоРазработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событийПрогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов - до 2015 г., 2020 г. и т. д.). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев.6. Разработка окончательного варианта сценарияФормулировка сценария будущего с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий.7. Перенос сценария на практическую основуФормулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).
Наиболее вероятным представляется сценарий, по которому в ближайшие 15 лет гостиничной сети «Гелиопарк» в России целесообразно: развиваться главным образом в сегменте отелей 2-3*, не конкурируя напрямую с международными сетями; ориентироваться на сектора делового и рекреационного туризма, mixed-use проекты, в основном на региональных гостиничных рынках; диверсифицировать гостиничный продукт; объединяться в вертикально-интегрированные холдинги и крупные мультибрендовые сети с расширением присутствия за пределами страны; увеличивать среднюю емкость номерного фонда гостиниц; наращивать темпы своего роста путем использования контрактов на управление и франчайзинг, постепенно переходя на бизнес-модель классической гостиничной сети.
3.2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц «Гелиопарк»
Создание SPA центра в HELIOPARK Hotels & Resorts - целесообразный и рентабельный проект, но, разумеется, требующий немалых затрат.
По проекту SPA центр планируется разместить на площади 400 кв.м., которая будет разделена на пять зон:
-рецепция и зона отдыха;
-салон красоты (парикмахерский зал, зона маникюра/педикюра, солярий);
-спортивно-оздоровительный блок (тренажерный зал, бассейн, зона отдыха);
-SPA-зона (кабинет талассотерапии, кабинет классической косметологии, кабинет массажа, хамам);
-вспомогательные помещения (подсобные помещения, склады, коридоры).
План распределения площади и стоимость оснащения SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts представлены в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Затраты на организацию зоны SPA
Наименование комплекса№ комнатыНазвание кабинетовПлощадь, кв.м.Затраты на оснащение, руб.Входная группа1Рецепция и зона отдыха1580000Салон красоты2Парикмахерский зал (4 рабочих места) и место мастера маникюра424500003Солярий вертикальный (2)82200004Кабинет SPA-педикюра16270000Спортивно-оздоровительный блок5Тренажерный зал, бассейн, зона отдыха2001000000SPA-зона6Кабинет талассотерапии152500007Кабинет классической косметологии203000008Кабинет массажа121000009Хаммам40700000Вспомогательные помещения10Подсобные помещения, склады, коридоры22Итого:4003370000
Общие затраты на оснащение SPA центра составили 3370000 руб. В среднем инвестиции на оснащение технологическим оборудованием и мебелью на квадратный метр равны 8425 руб.
Инвестиционный план SPA центра представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
План инвестиций SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts
Статья расходовСумма, руб.Проектные и предпроектные мероприятияОплата услуг по созданию технологического проекта (концепция, технология, планировочные решения, техническое задание для строителей, концепт-дизайн)400000Согласование проекта в надзорных организациях80000Итого (проектные и предпроектные мероприятия):480000Строительно-ремонтные работыСтроительно-ремонтные работы, в т. ч. выполнение работ по инженерному оборудованию (вентиляция, водоснабжение, электрика, технические блоки и т. п.), работы по реконструкции и перепланровке помещений (из расчета 8000 руб. кв.м.)3200000Итого (строительно-ремонтные работы):3200000Оснащение помещений необходимой мебелью и оборудованием (табл. 3.1)3370000Итого (оснащение помещений необходимой мебелью и оборудованием):3370000Затраты на начальный периодСтартовая закупка расходных материалов, белья и т. п.350000Поиск и отбор сотрудников80000Обучение персонала (тренинги и семинары)80000Стартовая рекламная кампания80000Бюджет на первоначальный период работы SPA-центра450000Итого (затраты на начальный период):1040000Итого инвестиций:8090000
Общий объем инвестиции на создание SPA центра в HELIOPARK Hotels & Resorts составил 8090000 руб. Также произведены расчет затрат по каждой из расходных статей:
-проектные и предпроектные мероприятия - 400 000руб.;
-строительно-ремонтные работы - 3 200 000 руб.;
-оснащение помещений профессиональной мебелью и оборудованием - 3 370 000 руб.;
-затраты на начальный период -1 040 000руб.
План продаж услуг SPA центра при планируемом уровне плановой загрузки представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
План продаж услуг SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts
Наименование комплексаНомер комнатыНазвание кабинетовПлановая загрузкаВыручка в месяц, руб.Плановая загрузкаВыручка в месяц, руб.Плановая загрузкаВыручка в месяц, руб.Плановая загрузкаВыручка в месяц, руб.2011201220132014Салон красоты1Парикмахерский зал (4 рабочих места) и место мастера маникюра35%14285740%15000045%15750050%1653752Солярий вертикальный20%5238125%5500030%5775035%60637,53Кабинет SPA-педикюра30%6190535%6500040%6825045%71662,5SPA- зона4Кабинет талассотерапии30%6190535%6500040%6825045%71662,55Кабинет классической косметологии25%4285730%4500035%4725040%49612,56Кабинет массажа20%3809525%4000030%4200035%441007Хаммам30%7142935%7500040%7875045%82687,5Розничная продажа сопутствующих товаров (сувениров, косметики и т.д.)34%5000034%5000034%5000034%50000ИТОГО28%52142932%48000037%56975041%595737,5
Согласно табл. 3.4 месячная выручка на начальный период от SPA центра в гостинице будет составлять 480000 руб., при среднеплановой загрузке в 32%, и в год выручка составляет 5760000 руб. В 2013 году выручка от SPA- центра составит в год 6837000 руб., при плановой загрузке 37%., а в 2014 году выручка составит 7148850 руб., в год при загрузке 41%.
Расчет окупаемости проекта создания SPA центра представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расчет окупаемости проекта создания SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts
2014201520162017Расходы8090000104000010920001146600К- дисконтирования ( 14%)10.8770,7690,675Дисконтир. Расходы8090000912080839748773955Дисконтир. Накопл. кассовый поток80900009002080984182810615783Выручка от реализации6257148576000068370007148850Прибыль/Убытки-1832852472000057450006002250Дисконтир. Прибыль-1832852413944044179054051518,75Дисконтир. Накопл кассовый поток-18328522306588672449310776011,75NPV22%25,6%68,3%101,5%Срок окупаемости15,7 месяцев
Как видно из табл. 3.5. срок полной окупаемости SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts составляет 15,7 месяцев. Таким образом, за 15,7 месяцев (период 2014 - 2015 гг.) все затраты на реализацию проекта полностью окупаются, и на второй год проект приносит прибыль.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного в настоящей работе анализа и изучения перспектив развития гостиничных сетей представляется возможным сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых, сетевая форма организации характерна для современного крупного и все более глобализирующегося гостиничного бизнеса, что обусловлено спецификой гостиничной отрасли и гостиничного продукта. Прежде всего следует подчеркнуть значительное разнообразие видов деятельности отеля и высокую степень комплексности конечного гостиничного продукта (особенно в случае высококлассных отелей), ввиду чего оказывается очень востребованной сетевая межфирменная организация, способствующая эффективной координации комплементарных активов и генерированию отношенческих рент. Предложенная нами схема гостиничной сети и краткий анализ ее основных элементов послужили дополнительным подтверждением специфики гостиничного бизнеса, гостиничного предложения и особенностей стратегий гостиничных сетей.
Во-вторых, при всей важности физических, финансовых, технологических активов, а также активов местоположения конкурентные преимущества гостиничной фирмы (отличительные достоинства ее бизнес-модели) в определяющей степени сопряжены с ее нематериальными активами: брэндом, человеческим капиталом, организационными способностями. Ключевую роль для успеха практически всех выявленных нами стратегий развития гостиничных сетей играют сетевые брэнды и организационные способности формирования, координации и развития взаимовыгодных долгосрочных отношений между участниками сетей. Именно с этими нематериальными и крайне сложно поддающимися копированию активами связана устойчивость конкурентных преимуществ фирм в гостиничном бизнесе, что убедительно подтверждает логику ресурсной концепции стратегического управления.
В-третьих, феномен сетевой формы организации международного гостиничного бизнеса, будучи созвучным общим тенденциям распространения межфирменных сетей в современной экономике, обладает и явной отраслевой спецификой. Так, центральная фирма сети - это гостиничная корпорация, которая не производит конечный продукт, а ответственна за разработку корпоративной стратегии и особенно поддержание и развитие сетевого брэнда. В немалой степени данная модель напоминает «динамическую» разновидность сетевой организации, «полую» или виртуальную корпорацию, известную по сюжетам индустрии спортивной одежды, игрушек, компьютерной промышленности и других сфер бизнеса, подверженных факторам быстрых изменений технологий и моды.
Широкий спектр стратегий развития международных гостиничных сетей определяется не только особенностями гостиничного продукта и спецификой гостиничной отрасли, но и самим характером конкуренции в гостиничном бизнесе.
Выявлено несколько методов ведения бизнеса сетевыми гостиничными компаниями, а именно: классическая гостиничная сеть (БМ-1), «коллекция отелей» (БМ-2), гибридная бизнес-модель (БМ-3). По каждой модели даны особенности ее функционирования по следующим выделенным характеристикам: вид сетевой формы организации гостиничной компании; экономико-правовая природа гостиничной сети; характеристики гостиничного продукта и целевого потребительского сегмента; приоритеты в отношении географической репрезентативности, мотивы включения в сеть и философия бренда.
Отечественные гостиничные сети, в числе которых и HELIOPARK Hotels & Resorts, вынуждены адаптироваться к особенностям российского гостиничного рынка, и поэтому часто их развитие идет не по стандартным бизнес-моделям. Выявлена принадлежность каждой из отечественных гостиничных сетей к той или иной базовой бизнес-модели, а также приведены рекомендации по возможному переходу от одной базовой бизнес-модели к другой по мере развития национальных гостиничных сетей.
Разработаны альтернативные варианты осуществимых сценариев применения перспективных сетевых стратегий и рекомендован для внедрения национальными сетевыми операторами наиболее достоверный из них. Этот сценарий предусматривает, что в ближайшие 15 лет национальным гостиничным сетям в России целесообразно: развиваться главным образом в сегменте отелей 2-3*, не конкурируя напрямую с международными сетями; ориентироваться на сектора делового и рекреационного туризма, mixed-use проекты, в основном на региональных гостиничных рынках; диверсифицировать гостиничный продукт; объединяться в вертикально-интегрированные холдинги и крупные мультибрендовые сети с расширением присутствия за пределами страны; увеличивать среднюю емкость номерного фонда гостиниц; наращивать темпы своего роста путем использования контрактов на управление и франчайзинг, постепенно переходя на бизнес-модель классической гостиничной сети.Hotels & Resorts рекомендует использовать для выхода на рынок стратегию лидерства по издержкам, а именно, предлагать клиентам набор услуг, сервис и качество обслуживания сопоставимый с отелями четыре-, пять звезд, но по цене отеля три звезды. Отели пять звезд не могут конкурировать по цене с HELIOPARK Hotels & Resorts, поэтому предложение уровня сервиса отелей пять звезд на 20-40% дешевле может послужить для клиентов стимулом к переключению на работу с HELIOPARK Hotels & Resorts.
При сопоставлении сильных и слабых сторон HELIOPARK Hotels & Resorts, возможностей и угроз окружающей среды в условиях экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.
С учетом достаточно сильной позиции на рынке HELIOPARK Hotels & Resorts и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.
Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.
За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности HELIOPARK Hotels & Resorts.
В области расширения ассортимента услуг для повышения рентабельности деятельности и конкурентоспособности HELIOPARK Hotels & Resorts согласно выбранной стратегии диверсифицированного роста предлагается разработать проект внедрения в ассортимент SPA услуг. Для этого предполагается реорганизовать существующий фитнес центр в современный SPA центр.
Данное решение основано на анализе доходов услуг гостиницы в виду низкой рентабельности и доходности фитнес центра. В ассортиментной политике гостиницы данные услуги относятся к стратегической группе, и соответствуют направлению мировых тенденции в сфере гостеприимства и будут пользоваться особым спросом в ближайшем будущем, и, соответственно, приносить доход гостиничному предприятию.рок полной окупаемости SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts составляет 15,7 месяцев. Таким образом, за 15,7 месяцев (период 2014 - 2015 гг.) все затраты на реализацию проекта полностью окупаются, и на второй год проект приносит прибыль.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Абрютина М.С. Экспресс - анализ деятельности организации при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. // Финансовый менеджмент. № 3. - 2013. - с. 58-70; №4. - 2013. - с. 3-12
2.Аверьянов Б. И. Путь к звездам отеля. Сочи, 2013.
3.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013. - 519 с.
4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 225 с.
Преимущества сетевой организации в гостиничном бизнесе
Аспекты стратегического управленияАспекты маркетингаАспекты менеджмента качестваФинансовые аспектыФормирование/развитие/ трансферт знаний и стратегических компетенций Создание уникального, легкоузнаваемого гостиничного брендаУнифицированные подходы качествуСнижение управленческих затратИнновационные маркетинговые подходы к развитию сетиЕдиные сетевые стандарты гостиничного предложенияСнижение операционных затратСоздание комплементарных активовКобрендинг: взаимное стратегическое усиление брендов сетиНовые возможности для привлечения капитала как плац дарма для дальней шей экспансииДиверсификация услугБыстрое и гибкое реагирование на изменения окружающей среды, быстрая адаптация к изменениямСовместные маркетинговые кампанииПовышение качества конечного продукта за счет сетевых ресурсов.Маркетинговые программы в рамках стратегических альянсов и на основе сетевого бренда Повышение рентабельности бизнес- процессов Рационализация структуры управленияКонечный продукт с большей добавленной ценностью Обширное применение кастомизации. Удовлетворение клиентов с дифференцированными предпочтениями Упрощение коммуникации и координации Упрощенная процедура оценки результатов управления недвижимостью Совершенствование навыков и профессиональных знаний персонала Отношенческие ренты Мобилизация общесетевых ресурсов. Повышение мобильности ресурсов Создание добавленной стоимости в каждой компоненте услуги Более высокая отдача от гостиниц в рамках сети Повышение скорости выхода на новые географические рынки, поддержка международной экспансии Благодаря сетевым стандартам - повышение стабильности в отрасли Синергия Лоббирование сетевых интересов (для улучшения/изменения стандартов отрасли или с целью развития местной туристической инфраструктуры) Достижение оптимальной загрузки номерного фонда Доступ к ранее недоступным рынкам. Расширение географического присутствия. В конечном итоге - широкое присутствие на всех основных глобальных рынках Объединение финансовых ресурсов Упрощение процедуры анализа источников формирования стратегических компетенций Большие инвестиционные возможности Упрощение процедуры стратегического планирования и прогнозирования Повышение общего маркетингового потенциала сети Уникальные точки продаж как дополнительный источник прибыли Помощь в определении сегментов лояльных потребителей сети Объединение всех партнеров и поставщиков из сопутствующих отраслей в единую систему взаимодействия. Более тесные связи с поставщиками важных субуслуг Помощь в оценке рыночной доли каждого отдельного гостиничного предприятия в сети Удержание клиентов внутри сети Доступ клиента к любому отелю сети в любой точке мира Упрощение процедуры отслеживания развития своего бизнеса Создание уникальных точек Продаж как источников дополнительной прибыли Усиление позиций каждого партнера в сети благодаря сетевым ресурсам и сетевой поддержке Формирование единого рынка сбыта Выработка совместных сетевых стратегических программ Больший охват рыночных сегментов
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рекламны бюджет HELIOPARK Hotels & Resortsна 2014 г.
Средства рекламыСтоимость, руб.Реклама в деловой прессе:«Деловые люди»35 500.00«Moscow Times»37 690.00« Moscow Tribune »25 890.80Периодические журналы для профессионалов:«Турбизнес»29 200.40«Отель»27 416.80«Best Hotels of Russia, CIS Countries and the Baltic States»89 675.00«TTG Russia»94 931.00«Гостиницы Москвы»35 470.00Зарубежные издания:Financial Times82 513.00